在实践中，领导力开发模型给企业带来的影响是积极的，其主要表现在管理人员领导特质的提升、企业战略执行能力和平衡记分卡整体指标的改善以及财务指标的改善等多方面。用领导力开发模型的另外一个关键就是公司必须有相对完善的人力资源系统来支持，尤其是培训开发系统，否则领导力开发模型搭建起来后也只能是一个空壳。只有这样，领导力开发模型才能真正在企业中发挥作用。
领导力是可以学会的
领导是每个人的事
关于领导有一个基本的真理：“领导是每个人的事。”
有时，在你的工作领域，领导事务会不期而至，就像几年前玛丽·贝斯·卡西尔-菲力普斯的经历一样。同别人类似，她在早晨也是手忙脚乱地起床，把6个月大的女儿伊丽莎白留在一个朋友的家中，让人同时看管他们的孩子（她自家的保姆刚刚走了），这样她才能完成自己的学业。一天，玛丽和她的丈夫被传呼到阿尔塔贝茨医院的急诊室。伊丽莎白处于昏迷之中。此后的几天、几周乃至几年时间里，她们知道由于儿童看管员摇晃孩子过于厉害而使得伊丽莎白的大脑受损并造成永久性失明。随后的事情逐渐暴露出儿童看管员的社会背景使她不适合做看管儿童的工作。“谁都知道，我们中的任何一个人都不会把自己心爱的宝贝交到一个恶魔的手中。”玛丽说。这一切都是如何发生的？怎样才能防止和避免类似的悲剧？需要采取什么措施才能不让其他的父母或者他们的孩子再次经受这种折磨？玛丽·贝斯决定不能善罢甘休，她要质问加州政府并向其抗争，要让所有的父母能够了解儿童看管人的社会背景。在加州，提供儿童看管服务的组织中有一半以上的都是在无证经营。这个比例在其他州以及世界上的其他国家甚至要高。玛丽·贝斯看到了人们在这一方面的需求并创建了儿童托管连锁组织。
事业发展的路程艰难而又漫长。从伊丽莎白的悲剧发生到获得州长的签字，再到州议会同意提供赞助性款项，最后是司法和社会服务部的审查批准，整个过程耗时超过10年。玛丽·贝斯是在没有任何现存组织提供资助，不依赖任何正式的职位、名分和权威，甚至在开始阶段缺少儿童健康福利专业知识的情况下做到这一切的。她始终在不懈追求，但她决非孤军作战。在前进的道路上，玛丽·贝斯感动了很多人，这些人以玛丽为榜样，受到她的感召，得到她的鼓励，参与进来。玛丽·贝斯发现，是发自内心的呼唤和内在的领异潜质让她确信，不能容忍其他的家庭再次遭受自己曾经受到过的伤害。
就在玛丽·贝斯领导儿童托管连锁组织并努力开拓时，她也拿不准在为自己家庭的灾难所采取的行动和其他孩子的父母所遭受的情况之间，究竟有多少相似之处，她甚至在某种程度上认为那是残酷的命运在捉弄人生。在她的博士学位论文中，玛丽集中研究的妇女类型都拥有与自己相类似的子女死亡或受到严重伤害的悲惨经历。
她们都成了领导者，创建了圣地亚哥儿童医院的儿童救护联合和创伤外科门诊总部，激发了人们的热情，并引起了特殊利益集团的注意。她们努力的结果是：政府部门颁发了新的产品生产标准和建立了缺陷产品召回制度，成立了社会活动组织反对酒后驾车者母亲协会，敦促政府部门对加州儿童托管组织立法。
这些“普普通通”的妇女大多数是全职妈妈，有大学学历的不到一半，几乎都缺乏实际工作经验，她们没有什么职业技能特长，也没有什么令人尊敬的组织头衔。对于做领导工作，她们几乎没有经历过什么正式的培训，甚至连非正式的也没有，事先也没做好特殊的准备，但她们中的每个人都经历过子女夭亡或遭受伤害，并且决定不再允许在其他父母或者孩子身上发生同样的悲剧。是爱心让这些女人成就了不平凡的事业，谁也无法否认她们内在的领导潜力。
领导力需要培育
领导力并不是与生俱来的特殊禀赋，那些最原始的领导素质都可以通过学习得来。只要将之与你的愿望有机结合起来，加以训练，一个领导自然就产生了。
领导才能不是发现的，而是开拓发展的结果。当然，世界上也有真正的“天生的领导人物”，但是他们同样需要培养基本的领导素养，才能巩固其领袖地位。通过约翰·马克斯韦尔的研究发现，领导都符合下面四种类别中的一种：
一流的领导者。
天生具有领导者的气质；
一生都作为领导垂范他人；
通过培训获得了新的领导才能；
具有成为杰出领导者的自律精神。
注：必须至少具备上述4项要求中的3项。
后天的领导者。
一生都作为领导垂范他人；
通过培训获得了新的领导才能；
具有成为杰出领导者的自律精神。
注：必须具备上述所有要求。
潜在的领导者。
刚刚担任领导；
正在接受关于领导才能的培训；
具有成为杰出领导者的自律精神。
注：必须具备上述所有要求。
有限的领导者。
很少或从未担任过领导；
很少或从未接受过领导才能的培训；
具有成为领导的愿望。
注：必须具备上述所有要求。
首先要领导你自己
作为一个领导者，首先要领导自己，才能去很好地领导别人。而领导自己的前提必须是了解自我。要了解自己，了解自己的信念和价值观。当你试图影响别人时，所有这些因素合在一起，便构成你不知不觉中展现给别人的形象。它们或者会妨碍你发挥自己的影响力，或者会让你散发出自己以前从不知晓的魅力，从而增强你影响他人的能力。在了解自己的基础上领导自己，从控制自己的各种不利于领导力发挥的情绪出发，控制一些不好的习惯和作风，从而不断提升自身领导力。
了解自己
要领导自己的第一步是先了解自己，了解什么才是真正的我。
一般来说，随着年龄的增长，世界对我们不断地产生影响，家庭、朋友、学校和社会都在用言语或行动告诉我们该怎么样活着，但是，人们开始成为领导者是从他们自己决定该怎样活着的那刻起。
作为一个开创先河的飞行员和女商人，布鲁克·克纳普也是打破传统才闯出了自己的道路。她说：“我是在南方长大的，我的家教就是要让我做一个好妻子。在我上大学的时候，女人成功的定义就是嫁给绅士，帮助他取得成功，为他生儿育女……但我多少有点儿难以驯服，因为我比母亲更强硬，他们没有办法控制我。”
因此，了解自己意味着把“你是什么人和你想成为什么人”与“世人认为你是什么人和你想成为什么人”区分开来。有些人很早就开始了这一认识过程，而有些人则很晚才开始。这不要紧，自我了解和自我创造都是一生的过程。那些在孩提或青少年时代就艰难地了解并变成了自己的人，如今仍在继续探索自己的潜力，反思自己的经历，考验自己。其他人，像罗斯福和杜鲁门，他们是在中年开始自我再造的。有的时候，我们就是不喜欢自己或正在做的事情，所以我们寻求改变。有时候，事情对我们自己的要求超过了我们的极限。但是，我们都能在自知和自制中找到有形和无形的回报，因为如果你继续墨守成规，你将继续保持现状——这可能不是你想要得到的。
根据有关研究，领导者一般都认为，没人能够教会你怎样变成你自己、怎样负起责任、怎样表现自己，除了你。但是在这个过程中，有些由别人完成的东西值得思考。根据沃伦·本尼斯的《成为领导者》一书的总结，自知的三个教训是：你是自己最好的老师；负起责任，别归咎于他人；你可以学习任何想学习的东西。
领导自己
改编自莫里哀的经典名著《简·布罗迪小姐的青春岁月》的一部电影里有这样一个情节：女校长麦凯将布罗迪小姐叫到她的办公室，责怪她采取的非正统的教学方法。女校长麦凯对布罗迪小姐班上的学生所表现出的早熟现象颇有微词。布罗迪小姐不但不认为这是一种批评，反而认为是一种褒奖。
她说道：“对我来说，教育本身就是循循善诱。教育一词来源于英文词根中的‘ex’，意思是‘流出’、‘疏导’、‘我带头’。我认为教育的含义就是将业已存在于那里的知识引导出来。”
女校长麦凯对此观点不屑一顾，她反唇相讥：“我倒希望还应该有一定数量的知识灌输。”
布罗迪小姐极为嘲笑校长的观点，反驳说：“那将不能再称作是教育，只是强制侵犯。”
我们赞同这一观点。个人提高的过程决不应该被强制执行，那决不意味着仅仅用大量的事实或技术对某人进行填鸭，这样不会起作用。教育应该总是解放式的，那是对既存于人们内心的东西的减压释放。
探讨领导力的问题，首先是在你内心深处探询自己的合理定位问题。通过自我完善提高来获得作为领导者所需要的自信。相信自我实际上是一种意识和存在于你自身意志力量中的信念。只有当你努力鉴别并开发它们的时候，这些力量才变得清晰和强大。
领导自己的前提是控制自己
一个领导者要很好地领导自己必须从以下几个方面来控制自己：
（1）驾驭愤怒的情绪
愤怒是一种不良情绪，需进行有效的调适和驾驭，而制怒是对自我情绪的一种调控，是心理自我控制的重要方面。领导者制怒应当标本兼治。所谓治本，就是从源头着眼着手，让愤怒无法产生，无怒可制。所谓治标，就是在怒气内生的情况下，运用自制力加以抑制，或者通过某种方式方法和技巧加以排解、泄怒。息怒的方法和技巧一般有以下两种：
第一，拖延法。
就是当心中生起怒火时，首先强忍下来，不作任何反应，等过了一段时间以后，再回过头来考虑和处理这起事情。这个时候，也许会有许多结果，说不定是一场误会，说不定事情并没有当时想的那么糟糕，说不定找到了比较好的解决办法。古罗马哲学家西尼卡认为：“拖延是平息怒火的好办法。”美国总统杰弗逊说：“当你生气时，便在心里从一数到十，才开口说话；如果怒不可遏，再数到一百！”英国作家悉尼也认为拖延对熄灭怒火的功效极大，他以自己的经验为证：“在事情未明朗之前，不要乱下判断和鲁莽行动。因为我发现只是24小时之差，看法就有天壤之别！”
第二，转移法。
就是当心中生怒时，立即脱离生怒时的环境，转移自己的注意力，参加其他一些活动，或者看看电影，或者听听音乐，或者是打打球，最好是选择自己的业余爱好，或者是痛痛快快地去干一会儿体力活，怒气便可以通过这些方式发泄出去。这里尤其要注意选择具有积极意义的转移方式，而不要选择消极的转移方式。比如回到家在自己的妻子（丈夫）、孩子身上出气发火，或者通过破坏公共设施来出气泻火，或者是通过酗酒来出气泻火，这些消极的转移方式都会造成严重的后果。
（2）急躁的处理艺术
一个合格的领导者，应该时刻注意加强自身修养，善于调节情绪，运用机动灵活的方法和策略克服和避免因急躁情绪而产生的不良后果。
第一，以冷静制急躁。
古人提倡“每临大事有静气”，推崇“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”。对于今天的领导者来说，努力培养遇事不慌、处变不惊，每临大事能够冷静、镇定和从容地加以处理的素质，是十分重要的。
遇事冷静，一方面要求在重大行动前，能够克服急躁心情，耐心地做好行动前的周密准备，心情平静地进入工作。另一方面要求领导者在行动前能够谨慎地分析各种情况，理智地处理问题。
第二，工作要有计划性和条理性。
许多工作中的急躁情绪，都是在事前准备不足或计划不周的情况下发生的。如果事前有比较周密的计划，这些急躁大都是可以避免的。
严格的生活制度和生活秩序，正确的工作制度和工作秩序，对于帮助我们形成条理性和规律性，培养不慌不忙、从容不迫的行为习惯，克服急躁情绪，都有很大的作用。
（3）除浮躁之气，戒急功近利之心
“人无远虑，必有近忧。”综观古今中外，大凡成就一番事业的领导者，无一不是面向未来的战略家。针对一些领导者只顾眼前，不考虑长远，追求短期行为和轰动效应的“浮躁之气”，最有效的策略就是对症下药，真正耐住性子，扑下身子，以“平静之心”求发展，认真吃透实情，分清优势劣势，做出具有科学性和预见性的决策，长抓不懈，一以贯之。
培养健康的心理
消沉是领导者在工作中表现出来的消极、涣散、沉闷的情绪状态。它影响领导者的正常工作，压抑部属的进取精神，危害极大。摆脱这种不良情绪，是领导者自我控制的重要内容。
第一，积极心理。
积极心理是指对事物持肯定和主动态度的一种心理状态。在这种心理支配下人们总是对事物保持欣慰、赞赏、热爱的情绪状态，例如，对部属，领导者要多看其长处、优点，特别注意发现其性格中的闪光点，从而产生对部属的深刻理解和欣赏。
第二，热情心理。
热情的心理是指人们对客观事物充满好奇、兴趣和热爱的一种心理状态。具备了热情的心理，领导者在工作中才不会感到枯燥乏味，而只有在工作中享受到无穷乐趣的领导者，才会始终保持朝气蓬勃的精神风貌，遇挫折而不失积极进取的心态。
第三，开放心理。
领导者消沉情绪的产生往往是固执地拒绝别人的新鲜经验，囿于狭窄的信息渠道，最终发现自己对变化的世界感到深深的无奈心理的反映。开放心理使领导者乐于接受外界信息，渴望与外界沟通，是克服故步自封、自我陶醉、自我满足的必要前提。
第四，成就心理。
成就心理就是人们期待成功，并且以成功为满足的一种心理状态。领导者时刻注意保持和培养强烈的成就心理，就等于始终在心底燃起希望的火光。这样的人对前途充满信心，是不会受消沉情绪困扰的。
第五，目标心理。
人生目标越高远，人们的情操就会越高尚，越难以计较一己私利的满足。所谓“心底无私天地宽”，领导者为追求崇高的目标而努力，早就把自己的一切置之度外，他们怎么可能为个人的委屈、困难挫折、逆境而情绪消沉呢？这是一种崇高的精神境界。患消沉情绪病症的领导者，缺乏的就是高远的人生目标和崇高的境界。
逆境中韬光养晦
安泰的境遇任何平凡的人都能应付，风平浪静的海面，所有的船只都可以并驱竞胜。但当命运的铁掌击中要害，却只有大智大勇的人才能处之泰然，历经磨难体味出成功的真正内涵。
成功的领导者最善于通过人生中的逆境来把握自己，剖析自己，调整自己，完善自己。控制逆境中的情绪。在日本某企业，如果劳工之间出现矛盾，如吵架、打斗等，资方往往采取下述措施：先送当事人进到第一间房哈哈镜室，让当事人照哈哈镜看自己可笑的形象，使紧张、发怒的情绪放松下来；然后进第二间房傲慢像室，里面有一橡皮人，人像斜视你，表示蔑视，要你用榔头打此橡皮人以泄愤；再到第三间房弹力球室，墙上用橡皮筋系着一个球，要当事人使劲拉开球，然后松手让球弹到墙上，再反弹到别人的脸上，意思是说你惹人家，人家就会报复你；第四间是劳工关系展览室，即相互友爱的历史；第五间是思想座谈室，经理在里面等着当事人，进行正式的谈话，以最终解决问题。可见，日本的管理者是很注重疏导的方法的。疏导非单一的说服，而是一门综合性的思想工作艺术。
意志力与不良习惯的戒除
习惯是日常工作、学习、生活过程中，在不自觉状态下形成的无意识行为。习惯一旦形成，便具有一定的稳定性，它相伴于人的社会生活过程中，并对人的工作、学习、生活效果产生微妙的影响。对于一个领导者来说，尤其要注意个人习惯对于领导工作的影响，不良的习惯会妨碍领导者与下属的沟通，损害领导者的自身形象，严重削弱领导者的权威塑造，从而影响领导工作的正常开展，所以领导者必须戒除不良习惯。
领导力训练
领导力的打造需要有积累和修炼，需要丰富的实践和不断的训练，其核心是以下六项训练。
自我设计
《马太福音书》中说：“你生活得很好，上帝会让你生活得更好。”这就是我们所说的“马太效应”。每一次小的成功，都会使人在“高峰体验”中寻求更大的胜利，在这样不断的体验中，人的自信心也会不断扩张，更大的成功才会到来。因此，人们常说：“没有比成功更能导致成功。”如果一个人每做一件小事得到的结果都是失败，可想而知，他的自信心会在不断失败中逐渐丧失，而等待他的将是最大的失败。所以，不可小视小成功，这样才能获得更大的成功。
同样，由一个普通人到领导者，他所接触的范围和面临的问题就会增多，走向成功的机会就会比普通人多一些。机会就是自信心的契机，随着领导职务的不断提升，这种契机就会更多，自信心也会膨胀，也就越容易成就更重要的领导事业。
人们有时会形成一种错觉，认为伟大的领导者之所以成为伟大的领导者，是因为他们的专业技术。实际上未必如此，韦尔奇是化工博士，却领导了世界上最大的多元化企业和电气制造企业；郭士纳是咨询顾问出身，却领导了世界最大的计算机制造公司的转型；柳传志是学雷达专业的，却成了中国最优秀的IT企业领袖；马云是外语出身，现在则是中国IT业最具名声的领袖人物之一。当然，还有很多民营企业家本身也没有很高的学历，甚至就是农民和普通工人，如万向的鲁冠球、横店的徐文荣、美林基业的刘远柄等。技能不是成为领袖的必然条件，真正不可或缺的是自信，只有它才是使人尝试不同行业领导职位的动因。
自信的第一要义就是让自己和别人都相信自己是“山中之虎”，虽无加冕，却有王者风范。当然，在中国这块儒家文化浸淫已久的大地上，锋芒毕露常常会给自己的前途带来消极影响。但是，如果没有任何锋芒，也就永远成不了领导者。我们所说的风范和自信不是那种狂妄自大、舍我其谁的霸气，而是“该出手时就出手”的王者意识。因此，要养成主动牵头的习惯，积极完成自己的工作，主动承担相关的责任，并且没有负担沉重的感觉，不是整天抱怨社会的不公平，不是那种不愿承担压力和责任而只愿意享受结果，或者仅仅为了报酬而工作的心态。
培育价值观
韦尔奇说：“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的。”
领导者要有清晰的价值观，这种价值观是能够将企业引向成功的雷达，同时还要明确无误地不断传达和身体力行。韦尔奇不仅拥有明确的价值观，而且不遗余力地加以传播，以至于被部下说成“韦尔奇一张嘴，大家就想吐”，因为他们听得太多了。
2001年，韦尔奇在退休之前的一次公司高层经理会议上，发表了他的十点赠言。其中，第一点，也是最重要的一点，就是“诚信”。韦尔奇说他常常被问到“在GE你最担心什么？”“什么事会使你彻夜不眠？”
“其实，并不是GE的业务使我担心，而是某个人在某一个环节上做出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来了污点，并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不可有任何的松懈，绝对不要在公司内有任何人对你在诚信方面有任何疑问。”诚信“讲再多也不够。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们自己的一套价值观”。“所有我们的雇员，在他们的生活、工作的各个环节，都在依赖领导者的诚信态度，千万千万不要让他们对你丧失信心。”
自我激励
通过对奥林匹克运动员、世界级的音乐家以及象棋大师的研究发现：他们的共同点是都具有激励自我去继续进行残酷的训练和计划的能力，也包括目标没有实现时对于奖励漠视的能力，这是成功的先决条件。实际上，这也是领导者成功的先决条件。他们不是仅仅被物质奖励所激励，而是被他们从事的事情本身所激励。善于激励自己的人能创造出紧迫和刻不容缓的感觉来。他们知道哪些事是必须要做的，从而强迫自己立刻从现在开始。对于他们，不存在等待更合适的时间的可能性。他们不会被能做什么和不能做什么的想法所限制，他们完全集中在要做什么上面，他们会主动寻求更好的方法，积极投身于必须要做的事情中去，不会坐等天赐良机。
领导者的自我激励表现为一种一定要做成某事的热情、决心和愿望。《领导力》的作者库泽斯和波斯纳说：“他们不惧怕行业里出现的新变化，或者是市场上的新需求所带来的挑战。他们致力于创造各种激动人心的可能性，以实现有意义的变化和不同”，他们都有一种主动担当责任的热切愿望和敢为人先的勇气。只有能够自我激励的人，才能在遇到失利的情况时不怨天尤人，从自己身上寻找原因；只有能够自我激励的人，才能在没有获得奖赏时知道如何继续前进，而不是影响自己前进的情绪。
时间管理与压力管理
在《80/20法则》一书中，理查德·科克根据帕累托原理提出了时间与压力管理的五条定律：
第一，在20个决定中，大约只有一个是重要的。因此，不要浪费时间分析和担心那些不重要的。如果可能，委派给他人。
第二，由于形势的变化，许多决定难以完全找到可靠的依据，不要再花时间收集和比较信息，学会多利用自己的直觉和洞察力。
第三，当做重要决定时，在前20%的可用时间内，完成80%的所需资料的收集和80%的分析工作。这可以使你在任何情况下，都会有绝对的把握来做决定。
第四，如果你所做的没有成效，尽早地改变你的想法和行为，要乐于试验。
第五，当有些事已经成功时，当20%的确对你有用时，不要犹豫，立即把它转化成你的优势。
量化学习能力
如何培养学习技能？著名的学习专家考伯博士认为，学习包含四个互相联系的活动，每一个都可以作为循环的开始。它们是：
观察：观察他人如何执行任务可以提高自己评价成绩的标准。善于观察成为学习的第一个重要步骤，不是看到了就观察到了，熟视无睹是学习的最大障碍。
思考：观察到了不一定能够成为你的知识，只有深入思考和争论问题才可以带来新主意和新理论。
实践：乐于做实验，尝试新方法和进行实践是进入学习过程的最明显表现。通过实践，可以检验我们的理论和技能水平。
感觉：学习也需要创造一个能促进我们进步的情感状态，它可能是激励因素，也可能是阻碍物。
专家的研究表明，人类的学习潜能似乎是无限的，关键是用什么样的心态对待学习或用什么样的方法进行学习。
善用影响力
一个人拥有追随领导者的激情不是凭空产生的，这是领导者首先需要认识到的。当然，优厚的待遇和物质刺激是基本的动力，但是，物质刺激也只能是一个基本的动力，因为你在公司的薪水永远无法成为最高的，永远都会有人比你得到的薪水高。英国一家机构在前几年的一项调查表明，员工怀有高昂热情追随领导者前进的动机，按照他们认为的重要性大小依次排列如下：
（1）受领导重视；
（2）工作兴趣高；
（3）工作成绩能及时得以认可；
（4）有利于学到一技之长；
（5）员工的意见受重视、被采用；
（6）有独创机会、展示自己价值的空间；
（7）领导有方；
（8）具有竞争和挑战性；
（9）上下相通；
（10）能够稳定工作；
（11）报酬优厚；
（12）福利优厚。
对照以上调查结果，您的感想如何。让员工感到他们受到尊重，了解到自己在组织中的价值，是激发其热情的主要动力之一。战国时代，吴起为受伤士兵口吸伤口的瘀血让士兵们热血沸腾，奋勇冲锋；拿破仑在每次重大战役前视察他的军队时，都与士兵谈笑风生，显示出必胜信心，并拍拍士兵的肩膀以示鼓励，让每一位将士都感受到他的关注；韦尔奇则通过不断地到世界各地的GE公司接触各层级管理者和员工，让他们感受到最高领导者的关注。
领导者最强大的影响力不是来自手中的权力，而是让人感受到的强烈责任感、对目标渴求实现的情绪以及对于部属成功的关注！
领导者的胜任力
自20世纪70年代初，美国哈佛大学心理学家麦克里兰首次提出员工胜任力特征概念以来，胜任力特征理论研究及应用随即风靡西方国家。近年来，我国学术界和企业纷纷开始介绍、研究和运用这一理论和方法，成为企业管理理论和实践的一个新热点。
胜任力与胜任力模型
胜任力提出的背景
20世纪60年代后期，美国国务院产生了一个困惑：派去海外的外交官的工作效果不理想，但是这些外交官都是智力和文化程度很高的人，并经过严格的能力测评和选拔。哈佛大学教授大卫·克里兰应邀对这一问题进行研究，帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作绩效的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。1973年,他在一篇题为《测量胜任力而不是智力》的论文中提出，传统的知识测验和能力倾向测验并不能预测任职者在工作中是否会取得成功。他强调直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。在此背景下，他提出了胜任力的概念，并将其定义为：能将某一工作中卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。这个定义体现了胜任能力的三个特征，即必须是可指导、可观察和可衡量的。也正是因为胜任能力具有这些特征，使它成为现代组织管理方法——胜任力模型的基础理论来源。
胜任力的“海上冰山”模型
胜任力可分为五个层次：
知识：个体所拥有的特定领域的信息，指个体为了顺利完成自己的工作所需理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括个体通过学习以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
技能：掌握和运用专门技术的能力，指个体为实现工作目标，有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。
价值观和自我形象：自我形象是个人自我认知的结果，是个人对其自身的看法或评价，而评价的标准是个体所持有的内在的价值观。
个性：个性表现出来的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式。
动机和需要：动机是推动个人为达到目的而采取行为的内在动力。
以上五个方面组成一个整体的胜任力结构，可用海水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而价值观和自我形象、个性、动机和需要则是胜任力结构中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在海水下。水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现一般者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和一般者的关键因素。
胜任力模型的建模工具和方法
目前，构建胜任力模型最流行的方法就是行为事件访谈法。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。这些存在区别的特征就是这个职位所需要的胜任力特征。
运用行为事件访谈法建立胜任特征模型的具体步骤包括：
第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。
第二，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准选择绩优组和一般组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三，获得效标样本有关的胜任特征的数据资料，收集数据的主要方法有行为事件访谈法（BEI）、专家小组、360度评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：
其一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是绩优组或一般组），即考察“交叉效度”；其二，根据胜任特征模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者与一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；其三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
领导者的胜任力模型
企业领导者的胜任力模型构建如图8-1所示，其具体阐述如下：
图8-1领导力胜任特征模型
战略性思考：在解决问题和做出决策时能够考虑诸多的内外部因素；制定重要的、高回报的战略，并据此安排团队的任务；在制定决策时能够利用市场与竞争对手的信息；识别成功的战略机会；在重大的战略问题上能够及时调整行动和决策的重点。
创新思维：能够提出新的观念；能够突破前人的束缚；超越现状；对采用的新方法或者改进的方法有足够的认识；能够以创新的方式把观点与具体的方法结合起来。
支持变革：挑战现状，支持变革；促进变革并鼓励他人实施变革；为需要进行的变革扫清障碍；对变革过程进行有效的管理。
系统化思维：在流程、事件和结构之间建立联系；通过智力训练来平衡流程导向。
概念性思维：为组织设计和选择创新性的战略和理念；在创新和全局思维之间取得平衡，在全局思维指导下进行创新。
团队建设
鼓励追求卓越：鼓励力争第一；超越竞争对手。
具有清晰的远景和目标：培养远景；具有切实可行的短期和长期目标，并针对此目标进行了相应的计划设计。
肯定成员的努力和工作结果：鼓励成员；认可并庆祝团队的成绩；对员工的优秀绩效进行奖励；激励员工追求卓越；让员工知道他们在什么时候表现了优秀的绩效；从不同的角度发现员工的贡献。
授权：灵活向他人授权；实时授权。
有效
制订计划：在实现目标过程中制定出综合性的、现实的和有效的短期计划和长期计划；能够根据不同的工作部门来制订计划。
有效实施：向他人授权；提供必要的帮助；在必要时对工作进行协调；监控进展情况。
有效影响他人：坚持自己的观点并说服他人；取得他人的支持和承诺；动员人们采取相应的行动；实施有效的妥协与让步。
以结果为导向：追求成功；传递紧迫意识，并努力实现预定的目标；遇到困难和反对，仍然坚持不懈。
用户导向
改进系统和流程：发现、实施并不断改进完成工作的流程和步骤。
质量和服务第一：强调提供质量好的产品和服务；制定质量标准，并根据标准评价产品、流程和服务；实施质量管理。
关注客户需求：预测客户需求；采取行动，满足客户需求；不断寻找提高客户满意度的方法。
以人为本
激发士气，鼓励合作：建立忠于组织目标的有效团队；鼓励并授权人们去实现团队的目标；建立有挑战性的高绩效标准；激发员工的士气、投入意识、主人翁意识和超越他人的愿望；鼓励团队成员和团队之间的合作。
吸引并开发人才：吸引高才干的员工；开发具有不同能力的团队和人才；准确评价员工的优势和开发需求；为员工及时提供具体的反馈和有帮助的辅导；为开发员工而提供有挑战性的任务和机会。
建立良好关系：以一种开放的、友好的、可接受的方式与人交往；对他人和他们的问题表示出真诚的关心；把与他人建立良好关系作为优先考虑的重要事情；创造一个开放的、可接受的良好气氛。
正直诚信
行为正直：做有原则性的领导，并维护健康的商业道德；原则、价值观和行为具有一致性；通过自己可信赖的真诚和信守承诺与他人建立信任关系。
为人诚信：凡事言必行，行必果；以诚待人。
有个人效能
做出准确及时的判断：做出及时合理的决策；在不确定条件下做出决策；在冲突发生时做决策：在危机发生时做出决策。
信息传递：能够以口头或书面的形式清楚地传递信息；有效地传递信息的关键点。
培养适应能力：对处理日常的工作挑战充满信心；愿意并且有能力适应多种不同的工作；从经验中学习；积极追求知识和进行自我开发；积极从他人那里寻求反馈，并欢迎他人主动地为自己提供反馈；具有高度的灵活性。
领导者的职业生涯规划
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展负责，这就需要每个人都要清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；尤其是领导者，更应该有具体明确的职业生涯规划。
职业生涯规划的理论和实践
所谓职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是指职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯规划（管理）则是指个人与组织相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相适应的工作、教育和培训计划，并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
个人的职业生涯发展计划基本上有三个方向：一是纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升。二是横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。三是向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。国内外许多企业开始引入职业生涯发展管理，对于人才队伍起到良好的激励作用。
美国惠普公司汇集着大量素质高、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能多的帮助与支持。
领导者职业生涯模型
特的领导者生涯理论
从权力的角度，以时间为顺序，科特这样归纳了领导者生涯：但凡成功的领导者究其事业的发展来看也就是一个建立权力基础、保持这种权力和最后让出权力的过程。进一步，科特将领导者生涯分为三个阶段，并说明在不同阶段领导者角色的差别。
在领导者生涯早期，大多数人在步入企业之初只有极少数权力源，只有一些相关技巧，仅此而已，因此对于这些人来说，他们职业生涯初期的中心任务应该是建立必需的权力基础。
进入生涯中期，那些在职业生涯初期打下了坚实的权力基础的领导者，中年正是他们发挥巨大影响的时候，此时，他们身居重要领导岗位，一举一动影响着千千万万的人。
到了领导生涯的晚期，领导者的主要职责是找一个继任者，然后把工作移交给年青的一代。
埃德加·施恩的职业锚理论
美国著名组织行为学家埃德加·施恩（Edgar chein）通过对麻省理工学院的一批管理系的毕业生进行了长达十年的追踪调查研究，尤其是在其毕业十多年后进行了采访、面谈和态度测试，并根据这些详尽的研究确立了职业锚理论。所谓职业锚，就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。它实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心，反映出了个人的职业价值观和潜在的才能。一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。
职业锚是职业生涯早期个人与工作情景相互作用的产物，具有“帮助把工作时期感悟到的态度、价值观、能力等分门别类，找到适合于自己的职业种类与领域，认识自己的抱负模式，确定自己的职业成功标准，对要求个人发挥作用的工作情况提出标准，找到适合自己的职业道路”的功能。
对个人而言，早期的职业锚的形成，为全部职业生涯设定了发展的方向，这对个人才能的发挥具有决定性的影响意义。同时，它对工作绩效的影响也往往超过一般岗位技能培训。
领导者生涯的W3模型
坦姆帕大学（the University of Tampa）提出的W3模型，尽管非常简单，但却可以为领导开发提供有益的思路。根据这个模型，领导者生涯规划的目的是能够得到愿意为企业积极工作、自我激励的领导人。因此，为了达到这个效果，企业在进行领导生涯设计时，从一开始就需要考虑以下三个问题：
第一，我们（企业）的期望是什么?这个期望是基于企业对未来经营前景的分析而做出的判断。为了完成企业的总体目标需要什么样的领导者?他们应该具备怎样的素质?企业准备如何配置他们?
第二，他们（潜在的领导者）的期望是什么?从他们的个人角度出发，他们是如何考虑自己的职业发展?他们期望得到怎样的提升?企业应该知道，并不是每一个员工都希望成为领导者，有些人可能希望过安静的生活，更加重视家庭，对这种情况，即使企业投入很多，收效也不会太大。
第三，我们（企业）能做什么?企业在安排领导生涯时，会受到诸如资金、设备、企业环境等方面的限制，所以，领导生涯规划也应该在企业力所能及的范围内进行。
领导者职业生涯规划的步骤
领导者职业生涯规划一般按照以下步骤进行：
了解职业生涯规划的内涵
事实上，根据我们对一些企业的人力状况的了解，很多领导者对职业生涯规划的认识程度并不高，甚至缺乏最基本的认识。对职业生涯规划认识的不足可能阻碍领导人员职业生涯规划设计、开发管理和实施。因此制定领导人员职业生涯规划的步骤，首先应该加强对职业生涯规划内涵的理解，明确职业生涯规划的实践意义。
确立职业理想
确立职业理想是指定职业生涯规划的关键，是职业生涯规划的首要内容。任何人的职业理想必然要受到社会环境、社会现实的制约，社会发展的需要是职业理想的客观现实，凡是符合社会发展需要和人民利益的职业理想都是高尚的、正确的，并具有现实的可行性。在这个前提下树立的职业理想应该更侧重于职业生涯过程中的知识、经验的积累，观念、能力的提高和个人价值的实现。管理人员树立职业理想的过程，便是心中进行职业生涯规划的过程，一旦心中有了职业目标，就会依据职业理想，去规划自己的工作、学习和实践，并为获得自己认为的理想职业而奋斗。
我评估与环境分析
帕森斯教授提出的人职匹配理论认为形成职业选择和职业指导过程分为三个步骤：（1）进行人员分析，评价个体的生理与心理特征；（2）分析职业对人的要求，并向求职者提供有关的信息；（3）人职匹配，个人在了解自己的特点和职业要求的基础上，借助职业指导者的帮助，选择一项既能适合自己特点又有可能获得的职业。只有通过正确的自我评估和环境分析，才能明确自身存在的缺点和不足，找到改进的方法和前进的方向。
有关自我评估的方法主要有橱窗分析法、自我测试法和计算机测试法三种。橱窗分析法是自我剖析的重要方法之一。心理学家把对个人的了解制成了一个橱窗，并放在一个直角坐标中加以分析（如图8-2）。自我测试法主要通过回答有关问题来认识自己、了解自己。问题一般由心理学家和专业人士精心规划，个人在回答时，尽可能如实填写，就能基本了解自己了。上述两种方法都需要专家的指导，在结论也具有一定的主观因素。而计算机测试法则是一种了解自己、认识自己的有效的现代化测试手段和方法，这种方法的科学性、准确度相对较高。目前国内已经有本土化的心理测量软件：马斯洛的层次需要论和沙因的四种人性假设理论可以体现出人的需求趋向；卡特尔16PF，可以测量人的身体素质、智力、特殊能力、兴趣、态度、理想、价值观等。自我评估的方法研究在很多有关人力资源管理的专著上都有介绍，此处不做详细说明。
图8-2橱窗分析法示意图
环境分析主要分析内外环境因素对自己职业生涯发展的影响，主要包括社会环境分析、行业环境分析、企业环境分析和职业环境分析。在制定个人职业生涯规划时，一定要结合特定的环境条件、环境发展变化情况以及环境中的机会和威胁。环境分析的核心是职业分析，职业分析主要是指对职业的前景、职业的能力要求、职业的含金量的分析。环境分析的过程是认识社会和认识职业的过程。
制定职业发展目标
在对个人进行全面的分析以及对环境有了较为深入的了解后，结合个人职业愿景，确定自己的职业发展目标。所谓职业发展目标，是指一个人渴望获得的与职业相关的结果。美国学者达姆洛斯提出的成功公式网，形象地说明了个人成功与各种因素之间的关系，其中目标对一个人的成功具有非常重要的意义。
成功=[（EE+CT+SP）×DO]
其中，EE——教育和工作经验；
CT——创造性思考；
SP——推销自我的能力；
DO——目标和驱动力。
确定职业发展目标的程序，包括合理定位、目标制定、目标实施和目标的检测修订这五步。同时，目标的确定应遵循利益整合原则、时间梯度原则、可行有效原则和动态创新原则。
作为一名领导者，具有善于使用权利的典型特征，主要职业领域是企业组织或部门的主要负责人，因此评价成功的标准可以说是管理的下级越来越多，承担的责任越来越大，独立性越来越强。要获得职业成功，必须付出艰辛的努力，进行必要的培训和准备，接下来的主要任务就是行动计划与措施的制定。
确订行动计划与措施
把职业生涯中的重要方面：发展、调动、晋升等结合起来，它的第一个步骤是确定企业内部职员的职业生涯通路。职业生涯通路实际上包括一个职业阶梯，人由低至高拾阶而上。对于企业管理人员也是如此，其在企业内发展，可以按照职业生涯发展道路来安排个人的行动计划和措施，从而训练与发展担任各级职务和独立完成工作的广泛能力。在制定目标后，为达成目标，可以采取学习专业管理知识、培训专业技能等方面的行动。但是，在采取这些行动前，应指定具体的计划和明确的措施，以便于定时检查，保证行动的数量和质量。
评估与反馈
俗话说：“计划赶不上变化。”职业生涯规划也是如此。影响职业生涯规划的因素诸多，有的因素是可以预测的，而有的变化因素则是难以预测的。在这种情况下，要制定行之有效的职业生涯规划，就必须不断地对职业生涯规划进行评估和修订。国际市场风云莫测，机遇与挑战并存，适者生存，优胜劣汰。因此，管理人员要能够根据市场形式、企业情况及时修正人生目标，以及实施措施和计划的变更等等。
领导者职业生涯规划
依据上述理论，结合我国实际，本节对企业领导者生涯规划做出构想，如图8-3所示。
领导传承计划
领导传承的发起人是企业组织。企业组织通过制定领导传承计划，帮助员工从一进入企业就进行领导规划。目前来看，大多数企业没有明确的传承计划，尤其是对领导这样一个弹性领域。
领导传承计划是在企业高层经营理念发生转变的基础上，即企业充分认识到领导，包括企业的领导人以及企业整体表现出来的领导能力是企业重要的战略资源，而且认识到领导开发，如同人力资源开发一样，是能够给企业带来重大投资收益的活动。只有这样，企业才会主动地设计制度去积累领导资源，为企业未来的可持续发展奠定坚实的内部基础。
再从员工的角度看，对于新进人员来说，所有一切都是新鲜的，他们在等待着企业的安排，他们中的大部分人对未来充满憧憬（这其实正是领导的原动力!）。而对企业中的“老”员工，在经过一段时间的工作后，他们中的有志者，在衡量了自己的实力和企业的情况后，也希望有更好的机会，能有更好的发展。
综合考虑组织和个人两方面的需求，为了能最好地满足双方的需求，组织应该进行如下的分析：
（1）领导能力分析
有很多著作已经对一般性的领导能力做了说明，这里，需要解释的是，领导能力会因组织的特点、工作、所处的组织层次、组织未来的发展方向而有很大的不同。显然的，银行金融机构的领导人员与制造业企业的领导人员，能力是不相同的。作为一名优秀的市场营销领导人员与生产管理领导人员的能力要求也是很不相同的。即使在同一家企业，处在不同的组织层面，所要处理的各种关系也不一样。较之于低层领导，中层领导需要面对更为错综复杂的关系，而高层领导则不仅要领导组织内部的成员，还要善于处理各种外部关系。领导能力是动态的，这一点非常重要，而在领导生涯规划方面则表现得尤为突出。领导生涯规划的设计人员必须认真分析组织的发展战略，分析为了使企业能够实现未来的远景，或者更好地运行，应该需要怎样的领导人员。这恰恰是领导生涯规划的主要目的。
（2）领导环境分析
领导不是单纯的领导者发出的动作，它是领导者和被领导者之间相互作用的表现。在一个环境里是卓越的领导者，换了一个环境，恐怕其领导的效能就会大打折扣。这样的例子很多。在市场经济初期曾经成功的企业家，随着市场经济的不断发展，企业内外环境发生了很大的变化，其领导的作用越来越低了。企业进行领导环境分析，就是要发现和发展支持领导顺利进行的因素，防止阻碍领导的消极因素。如果不进行领导环境的建设，一味地培养领导人，那么，整体领导效果也不会很理想。
（3）企业文化分析
企业文化既可以促进领导能力的发挥，也会在一定程度上阻碍优秀领导的传承。因此，在设计领导生涯规划时，也要将企业文化纳入进来。这样，领导与企业文化将能更好地互相促进和融合。领导人不断地创造适合公司内外环境的企业文化，而企业文化又从更深的层面上保证领导的有效进行。
导选拔计划
选拔计划主要是鉴别潜在的领导人。尽管每个人都有可能被培养成领导人，只要方法得当的话，但对企业来说，它的每一个决策都要考虑投资回报率。显然，投资于那些已经表现出领导潜质的员工，培养的效率要明显地高于那些一般的员工。所以，在实际操作中，可以看到企业总是不遗余力地发现潜在的优秀人才。在领导选拔计划中，领导生涯规划设计人员还要考虑其他一些领导开发的前期准备。
此时，员工都在经历三个关键职业过渡：从一名专家转向一名通才；从技术/职能工作转向行政和管理工作；从临时成员转变为组织的永久成员。在这三个关键职业过渡时期，员工都面临一个共同的问题：构筑权力基础。由专家转为一名通才，要求员工需要面对和领导更多的下属；从技术/职能工作转向行政和管理工作，要求员工能为更多的人确立目标，并激励他们实现目标；而从临时成员转变为组织的永久成员，员工则需要向企业证明他的潜力。
在这一阶段，企业需要考虑如下工作：
（1）绩效考核和潜力评估
绩效考核是人力资源管理的一项重要任务，它是不断发现目前的工作和员工行为是否按照企业的整体战略规划进行，并通过反馈，对发生偏差的行为做出纠正。换言之，绩效考核就是了解员工的工作状态。需要特别说明的是，绩效考核所得到的结果是对员工过去成绩的一个反映，而并不能代表他的真实能力。也就是说，一个员工的工作绩效并不总意味着他的最高绩效，这其中还有一个激励问题。激励做得不好，员工的工作绩效会很低，甚至出现负绩效，而激励工作做得好，员工才会表现出其高绩效。但即使这样，同样的激励政策对不同的员工也会有不同的效果。所以，单纯地依据绩效数据来选拔领导是欠妥当的，还需要辅之以员工的潜力评估。由于领导开发更加重视未来，所以，那些既能有突出工作业绩，又表现出强大潜力的员工才是领导的最佳人选。
（2）提升和其他工作变化
科特曾提醒，年轻人的提升不能过快，过快所产生的骄横情绪，极容易使他们脱轨；而提升过慢，也会损伤年轻领导人的积极性和能力的进一步深化。通过提升和其他一些工作变化（主要指岗位轮换），可以快速地增长其工作经验。许多企业，如银行，都推行岗位轮换政策，尤其是对那些具有潜力的领导人员。但是，企业要防止在岗位轮换中，轮换人仅仅是应付公事，对岗位的了解浅尝辄止，这样其实为其以后的领导埋下了错误的种子。施恩建议说，企业必须系统地研究在组织中运作的职业动力学，通过分析资深经理，专门人员和有贡献的个人的工作经历，应该尝试识别典型的提升序列，工作轮换模式，一项给定工作的平均时间长度，从职能工作向管理或从职能管理向全面管理过渡的时间等等。究其实质，提升和工作变化是为领导人奠定扎实的组织知识基础。
（3）工作丰富化
工作丰富化是增加工作责任、工作经验的主要活动。但在工作丰富化的过程中，企业常常只是成功地分解了员工的个人贡献，但没有在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会。这实际上只是职务扩大化，我们称之为水平方向扩大职务范围（与此相对的是垂直方向扩大职务范围），它提供的是激励因素，这才是工作丰富化的真正含义。工作丰富化为员工提供了精神满足和成长的机会，而职务扩大化只是使工作在结构上扩大了。另外，工作丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的任务。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需丰富化。当有了领导的初步人选后，工作丰富化在构筑其权力基础方面是十分重要的。
领导开发计划
随着时间的推移，当年轻的领导人经历了如下的关键职业过渡后，即从职能经理转变为总经理；从完全埋头工作转变为更多地适应家庭和自我事务；从“崭露头角”转变为“求安稳”；从团体成员转变为有贡献的个人，他们逐渐建立了权力基础，开始表现出强烈的领导意愿。此时，他们面对的主要领导问题是如何善用权力，也就是如何更好地发挥领导效能，不能滥用权力。
根据中期领导所表现出来的问题，企业应做好领导开发计划。这个计划首先要能充分发挥现有领导的效能，另外，还要不断提升领导效能。
（1）组织开发
领导的环境建设十分重要。领导理论反复强调，领导是领导人、被领导人和环境相互作用的结果。在一个环境中是领导人，到了另外一个环境也许就不再是领导人了。所以，企业要在充分考虑整体战略的同时，努力在组织中酝酿一种领导的氛围。团队建设、鼓励沟通等组织开发手段，都会在一定程度上促进领导的进行。
（2）激励
在领导生涯的中期，一个非常严重的问题会极大地影响领导的效能，这就是守成的思想，不求有功但求无过的思想，回避创新回避风险的思想。如果任这些思想在组织内部滋生，那将是对领导开发的巨大伤害。因此，对于处在这个阶段的领导人，企业必须配合强大的激励体系。他们并不需要太多的来自物质方面的激励，他们其实更希望成长，去实现个人价值，只不过，他们的责任太重，压力太大，他们不敢贸然行动。这时候，企业能安排一些激励项目，重新焕发他们初期的工作热情，充分发挥领导效能。例如英特尔公司、通用电气公司都有类似地鼓励员工内部创业的项目。杰克·韦尔奇说：“他（老板）交给我一个只让我一个人干的项目。我可以叫自己国王、皇帝，任何你想要的头衔。后来，我雇了一个技术工人。就那么开始，我们后来建起了一个塑料企业。”
（3）技能提升
环境的改变，被领导人状态的变化，都会使领导效能出现下降的趋势。认识到领导技能是动态的这一点，企业就需要掌握领导效能的状况，并设计系统不断补充领导人的知识以及技能以满足要求。
领导调整计划
不可避免的，随着领导人年龄的增长，他们需要逐渐移交权力，退出企业经营管理的主战场。处在后期的领导者开始从最大限度的关心自身的贡献转向更多地着眼于成为他人的一名良师益友，而且逐渐地移交权力，从受雇状态转为退休状态。领导权力的顺利移交有时是非常困难的。据《经济参考报》报道，进入20世纪90年代以来，国有企业经营者经济犯罪案件不时被揭露出来，并有滋长蔓延之势。原武汉市长江动力总公司董事长于志安、原上海安字异型铆钉联合集团的杜春芳、原北京电子动力公司总经理陈铭等。这些曾对企业发展做出重大贡献的人，都是因为拿了不该拿的钱而成为罪人。当听到褚时健在审判台上所谓“我苦了一辈子，不能就这么交签字权，我得为自己的将来想想”时，人们对国有企业领导人经济犯罪不再单纯地嗤之以鼻，说他们罪有应得，而是引发了对国有企业领导人更深层次的思考。
从组织角度看，领导调整计划首先是保证组织战略的连续性，战略的贯彻执行不会因为领导人的变更而发生很大的变化。其次，保证组织工作的连续性，当个别领导人离开组织时，其工作不会出现大的停顿。最后，通过领导调整计划，企业优秀的领导能力能够延续下去，保证领导能力能够传承下去。
挑选和培养继任者是这一阶段企业的主要工作。为了防止挑选继任者中的主观因素，企业必须有明确的制度予以保障，而不能使继任者的产生和培养成为某些人个人的事情。这样，不仅继任者的个人素质有时很难得到保证，影响到领导能力的传承，而且在极不情愿的情况下，如疾病、意外死亡等，继任者不得不仓促应付各种情况。所以，企业需要有明确的制度，保证继任者能按照组织战略的要求、工作的要求以及领导开发的要求客观的产生。
图8-3领导者职业生涯规划
领导力开发技术与实施
领导力开发需要将开发的焦点集中到高潜能的领导者上。需要咨询专家、人力资源管理专家等组成，其中包括起领导作用、协调作用和决策作用的人员，以及理论基础的人员。
设立领导力开发计划有两点基本的要求：一是避免陷入项目设计陷阱，即所设计的计划只与具体工作有关，与公司的战略要求却没有关系；二是避免领导边缘化倾向。一旦出现这种倾向，知名教员就成了明星，流行的开发方法和技术成了主角，尽管这样的计划会产生积极的影响，但是对企业文化变革和公司业绩不会产生深远影响。
行动学习
行动学习是一个创新的、高效的学习方法，也是一种培训的工具，能帮助培训、开发和改进绩效的进行。典型的行动学习包括如下特征：强调“干中学”；强调团队绩效；学员以问题解决者的角色解决公司存在的真实问题；在团队决策的基础上形成正式的学习报告。
本节将介绍有关行动学习的目标，参与者的准备工作以及在此基础上如何设计一个有影响力的行动学习计划。
学习者的准备工作
领导过程中需采用行动学习，包括培训前、培训中和培训后。对学习的每一个内容都要针对具体的业务进行应用练习。
大量的准备工作可以为必备领导能力奠定基础。准备工作是在开幕式上就布置下来的，参与者在8周内必须完成准备工作。这意味着参与者必须从一开始就要全身心地投入进去。参与者要完成的准备工作包括：
第一，参与者访问三位自己钦佩的领导人，这三位领导人可以是公司内部的，也可以是公司外部的。
第二，针对内部客户或者外部客户完成两份“客户调查”，以决定客户的整体满意度，以及要满足客户的短期需求和长期需求，参与者应该怎么做。
第三，为使双方对开发计划的结果有一个预期，参与者要与自己的上级进行一次讨论。参与者还要了解上级对公司新阐述的远景目标的理解。
动学习的方法
（1）小组成员的构成与学习角色
根据学习的不同目的，通常需要建立一个6～8人的学习小组，小组成员的构成，可以是同一个部门内的、同层级的、同业务的，也可以是不同部门、不同业务、不同层级的组合。
陈述人（Presentator）：有问题需要解决的人，提出自己工作生活中的问题，在小组会上陈述，通常需要讲述一个亲身经历的事件来引入话题。每个小组成员都会轮换着充当陈述人。
催化者（Facilitator），作为整个小组活动的主持人、引导人，他的任务是控制小组谈话的阶段节奏、将离题的
话题收回来，引导小组成员正确提问题。
帮助者（Enablers）：认真听取陈述人陈述，并通过提问方式，引导和帮助陈述人对事件经过、问题性质、如此想、如此做的原因、如何改进等方面进行反思反省并上升为理论性认识，最后引导陈述人提出自己的行动改进计划。
记录人（Recorder）：负责记录谈话要点，并最后将记录反馈给谈话人。
（2）行动小组活动时间与周期
一般每次学习活动按每个陈述人30分钟左右计算，差不多需要3～4小时（半天），或者更长时间。
关于小组活动周期，没有一个固定的说法，但从实践来看，一般每隔4～8周小组成员活动一次较好。
（3）行动小组学习的步骤
对小组成员进行初步的培训；
每个小组成员将一个困扰自己的工作或生活的问题带到小组中；
轮流充当陈述者和促进者，陈述人陈述自己的问题（一般20分钟）；
小组成员通过一定规则的提问，引导陈述人自己总结出问题症结所在；
在小组成员帮助下，制定出修正行动计划；
记录人将记录的结论交本人；
然后轮换另一个陈述人。
（4）行动学习活动的规则
在这里，小组成员经过一定训练后（在实际活动过程中），能够掌握小组催化的技术，并在小组活动中严格遵守活动规则，即：
不支招；
不判断；
不批评；
只提问。
小组内没有专家、权威、领导等概念，大家只是通过营造出一种小组学习氛围，从各自的角度，用提问的方式，帮助陈述人进行自我反思、反省，最后由陈述人找出问题所在，得出解决方案，并制定自己的改进计划，回到工作岗位或生活中去实践，然后再把实践的结果与体验带回到下一次小组活动中，再认识再修正，直至解决问题。
（5）行动学习的目标
通过仔细筛选行动学习的任务和经历，行动学习能够为参与者提供一次解决问题和组织领导问题的经历，这些问题都是一个领导者面临的问题。行动学习的基本目标应该包括：
开发参与者的全面管理能力和战略能力；
使参与者能够了解企业的指导原则和理念体系，以及每个经营单位的主要问题、核心能力、面临的挑战和行动计划；
发现并快速培养企业的高潜能人才；
促进各个部门员工之间的合作与交流。
行动学习计划
行动学习应该有一个具体的计划，该计划能够成功地向参与者灌输领导思维方式。为了实现上述行动学习的目标，企业应该设计一个行动学习的计划，该计划可以每年实施一次、每次为期三周的计划。该计划主要包括以下几项内容：
（1）到各个经营单位现场参观
参观经营单位的主要目的是让参观者对公司总部和所参观的经营单位有一个全面的学习体验和了解。实现这一计划的基本前提是：参观者具有“领导者的眼界”，参与者可以通过参加高级领导的报告会和讨论会来获得这个“眼界”。同时，通过参观，让参与者对高层领导、战略制定以及组织变革等问题有一个学习体验。
（2）定制为期一周的管理培训课程
定制管理培训课程的目的是通过最新的知识来整合吸收参与者在案例中学到的知识，这些知识包括领导力、战略制定、组织变革等等。同时，在学习时，参与者可以针对“每一个经营单位是如何应对挑战的”这一问题进行讨论。
（3）未来的企业设计蓝图
在管理培训期间，参与者可以被变成若干小组，每一组的人都有不同的学科知识，并且来自不同的部门。他们必须准备一份设计报告，设计报告的主题是：十年后的企业是什么样的。这个设计需要参与者把实践知识与理论学习结合起来，鼓励参与者用战略方式来思考问题，还鼓励参与者与其他经营单位的同事进行紧密的合作。同时，参与者提出的建议必须符合实际，并有实施的可能性。
设计蓝图的目的在于使参与者具有领导的思维方式，同时，通过参与者与企业最高层的直接互动，推动对企业问题的深入研究。
一般来说，参与者的报告要对建议的行动计划是否符合企业的战略，以及是否符合每个经营单位的情况进行详细的分析。要想实行自己提出的战略措施，参与者还要能够充分考虑组织内变革的所有方面以及每种形势的具体要求。
测评中心
评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心、标准化的一组评价活动。它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被测试人员在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测人的管理能力和潜能等素质。
测评中心可以检查参与者在复杂、动态的组织环境中解决问题的方法、决策的质量和采取的行动，还可以通过个人、同级、下属之间的互动来评价以绩效为基础的领导行动，同时解决领导者的战略性、经营性需求。测评活动包括用来评价解决战略性和经营性问题的个人访谈、诊断工具等。不同级别的领导测评中心都有相应的业务情景，层次越高，竞争情景越激烈，业务也就越有战略性。领导测评中心让企业了解企业后备人才的数量和质量，具体来说，测评中心可以：
为那些能够晋升到关键领导岗位的人才提供明确的岗位选择；
证明参与者的潜能所在，测评人员最终可以就参与者的潜能和开发需求向国网的管理委员会提供具体的、标准化的测评报告；
为企业的后备人才提供中立的评价；
提供一些关于领导力优势与劣势的数据的总体情况，这些优劣势将被贯穿到公司未来的领导开发措施，以缩小领导力的差距；
参与者可以获得综合性的诊断信息，包括自身的优势、开发需求、自己的活动或状况等。
从评价中心活动的内容来看，主要有公文处理，无角色小组讨论，管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等形式。
公文筐测验
公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。该方法是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件，包括电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计资料和报表、备忘录、各种函件、建议、抱怨、投诉等与工作有关的各种资料，它们是根据该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级，组织内部和组织外部的各式各种典型问题而设计的。所有这些文件，都要求在2～3个小时内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理的理由。主试人根据被试处理公文处理的质量、效率、轻重缓急的判断，以及工作中表现等对被测人的分析判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控力等管理才能进行评价。
无领导小组讨论
无领导小组讨论是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。它是将被试人按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，而是根据主试人提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题或人事安排问题，或社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。在测评过程中，被试人不但要迅速了解掌握工作的背景、资料、熟悉工作本身的内容，而且要分析、讨论、综合他人意见，引导小组形成统一认识。这种讨论通常在一特定会议室中进行，室内有会议圆桌一张，椅子数把，房间中一面墙上装有单向透光的玻璃镜子，有时还在室内暗处安装监视系统。主视人在隔壁房间中，透过玻璃或通过闭路监视系统在电视屏幕上观察被试人的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾驭或实际主持了整个会议，控制了会场，谁提出并集中了正确的意见，说服了他人，达到一致决议。为了增加情景压力，考察被试人思维敏捷性，应变和适应能力，心理承受能力，主试人还每隔一段时间，给讨论小组发布一些有关的各种变化的信息，甚至宣布刚刚做出的决策或决定已不适用，要求小组不断重新讨论改变方案，尽快做出新的决策。主试人根据每个被试人在事态紧急、情况多变、压力增大的背景下的表现，并依据一定的标准，分别对他们的组织能力、决策能力、控制能力、分析判断能力、个人影响能力、口头表达能力和说服力、人际交往能力、反应和应变能力等素质进行评价。然后，各主试人之间进一步交流意见，对被试人各方面的素质做出客观全面的综合评价，并预测被测人的发展潜力。
管理游戏
管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种测评中，各位被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，并被分配一定的任务，但这些问题必须合作才能较好地完成。例如以总经理的身份去处理经营中的难题，进行人事安排，或是作为谈判代表与别人进行商业谈判的模拟练习。管理游戏主要是通过被试者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被试者的素质，有时还伴以小组讨论。
由此看来，管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动来观察与被测者实际的管理能力。其优点在于：它能够突破实际工作情境时间与空间的限制；它具有趣味性；它具有认知社会关系的功能等。其缺点在于：被试者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被试的开创性，因为富有开创性精神的经历，会在游戏中遭受经济上的惩罚或亏本；操作不便于观察；花费时间等。
角色扮演
在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，测评其素质潜能。主试人对角色扮演中各种角色的评价，一般分为四个部分：
第一，角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为。
第二，角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等。
第三，角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。
第四，其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。
秀团队开发
我们看到过一些具有非凡能力的领导人，他们会在很短的时间内，把一群毫无纪律，类似散沙的队伍训练成一支纪律严明的、效率极高的管理团队。
因此，我们经常会看到这样一个事实，只要是成功的领导人都会有一支完美的管理队伍伴随着他。
秀团队的特点
以下是一支优秀团队常表现出来的主要特点：
（1）十分清楚的目标
一支优良的团队，都非常清楚自己和群体的目标，并且在每次设定目标的时候让每位成员共同参与。好的领导者不仅替他的下属指明方向，还经常参与其中，和他们一起为所设立的目标而奋斗。他还会竭尽所能地让团队中心每个成员清楚目标、了解目标、认同目标，进而让他们为此目标而努力。所以到最后，胜利总会属于他们。
作为一个出色的领导者，团队的目标和远景最好让团队的成员来决定。这样就可以让大家有一种“所有权”的感觉，进而为这个目标和远景去奋斗。
（2）尽职尽责
一个团队是否成功，主要看这个团队中的成员对自己所扮演的角色是否清楚，而且个人的某种行为对目标产生的影响程度是否明确。要知道一个成功的团队，他们中的成员是不会有逃避责任、推卸责任的。
如果职责不分，只吃大锅饭，那么只会让他们滋生出懒惰的想法。为此要分工明确，并让他们觉得谁都不能缺了谁。他们还要深知别人对他的要求和“自我”的分量，以免产生不必要的矛盾和误会。
（3）积极参与
一个好领导总会主动让他的下属参与管理。即使他们有时发表的意见不是很到位、很准确，也会尊重他们，他始终相信他的做法能带来日后的成功。
成功团队的成员永远是充当主角的，他们对公司的事都是非常负责，只要有机会参与，他们是绝对不会主动放弃的。他们十分投入自己所参与的事，并且能对自己所做的事负责。在公司里，他们永远是最活跃的成分。
（4）能真诚地、耐心地倾听伙伴谈话
在优秀的团队里，成员之间的真诚可比什么都来得重要。有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
（5）支持团队合作
支持是团队合作的基础。李克特曾经深入研究过“参与组织”这项工程，其中指出了它的一项特质，差不多所有成功的团队，在上司与下属之间建立了一道坚不可摧的信任，再加上这个组织士气旺盛，真是如虎添翼。不管是领导阶层，还是员工之间，还是领导与员工之间，信任和自信是随处可见的。为此他们表现出四种独特的行为特质：
同甘共苦，相互帮助的观念已深入人心，具有强烈的使命感和拥有共同的价值观；
信用至上，严守承诺；
帮助伙伴，激励伙伴是你应尽的职责；
要学会求同存异，与大家有合作精神。
（6）敢于言论
出色的领导者，是最会信赖自己伙伴的，他们对待自己的成员是用心去交换的，当然他遇到重要的事件或较困难的问题时总会挺身而出，以身作则。所以在他们的言行当中，根本就看不到虚伪两个字。
在成功的团队中，所有的成员都是主人而且是一律平等的，甚至有时候还包括领导者在内。他们每个人都可以毫无拘束，自由地发表自己的见解、观点、感想，不管这个观点、这种感想听起来是何等的荒谬，他们都不会被耻笑，你甚至可以把你个人的感受毫无保留地表达出来，是哭、是笑，都悉听尊便。
一个高成效的团队成员才能做回真正的自我。只有群策群力，双向沟通，才能让这支团队更加完美、力量更加庞大。
（7）相互帮助
在好的团队里，下属可以毫不畏惧地要求上司帮助他，或者委婉一点的话，就用请求的说法“你能帮我吗？”其实结果都是一样，上司肯定会义无反顾地帮助你。
在公司里，所有的人都在为一个目标奋斗，那就是为公司谋利益。所以无论是大家意见不一致，还是立场对峙，好的团队成员都会心平气和地和你一起解决，纵然结果可能不会太满意，但还是能自我调节、满足团队的需要。每位成员都会为组织需要而牺牲自己的一些东西。
（8）相互认可
“受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我相信你一定行！”
“你做得相当的棒，我非常感谢你！”
“你是我们团队的顶梁柱！”
“你是最厉害的，是有水平的，我们不能没有你！”
我们经常会在不同的场合里听到如此一类的赞赏和支持，这也是高成效团队的主要特征之一。这些由衷的赞美和欣赏能让团队里的成员兴奋不已，从而更能驱使他们互相团结、互相合作，为组织做出贡献。
以上八种情况是判断团队是否高效的标准之一。这有助于你建立一支高效率的管理团队。
建立一支优良团队是作为领导者最先要做的事。很多公司的经营者都在努力使自己的团队更加完美，因为拥有一支高成效的团队可以给你带来无穷无尽的财富，可以让你做常胜将军。以下几点就是一支精良团队带给你的好处：
“人多力量大”，有时整体功率往往是个体无法达到的；
可以使团队中每位成员的才能发挥得淋漓尽致；
成员有了自主权，才会主动去做事；
使团队成员的行为标准与组织所要求的标准相一致；
给队员提供并创造足够的发挥、学习和尝试的时间和空间；
激励他们，让他们有更出色的表现；
一个巴掌拍不响，只有人多了才能解决重要的问题；
尽量避免队员之间的矛盾；
设定明确、现实、可行、能产生共鸣的个人和团体目标；
要学会合作，即使个人的爱好、志趣不同，也应把它们暂且放在一边。
团队成员之间要会相互帮助，相互支持，尤其是当某个成员遭遇到挫折或磨难时。
“我喜欢我们这支团队，我爱我们的团队，我永远也不会忘记那些与我同生共死，同甘共苦的兄弟姐妹们。”这是一支高效率团队中成员的倾诉。这种团队，往往是由一个个精英组成，破纪录、打胜仗，创造前无古人，后无来者的奇迹，都是他们做的事。
在组成这支高成效团队之前，每位成员都会有自己的目标、自己的想法，一旦进入这个团队或组成这个团队并成为这个团队的成员时，他们就会自然而然地把组织的目标当作自己的目标，把团队的想法当成自己的想法，让自己真正体会到什么才叫作生命的真谛。
团队开发五要素
任何组织的团队，都包含以下五个要素，即团队目标、定位、职权、计划、人员五要素。
（1）团队目标
所谓团队目标，就是使团队把这个工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。为什么要建立团队？你希望它是什么样的？是仅仅为完成某项具体任务组成的团队，还是基于工作关系而形成的天然团队、项目团队？它们能够发展成自我管理的团队吗？这些问题都是我们应当解决的团队目标的问题。
（2）定位
在对团队目标、定位和其他相关问题进行讨论之前，有必要先思考下列重要问题，例如团队怎样结合到现有的组织结构中以创造出新的组织形式，团队对谁负责，由谁选择和决定团队的组成人员，如何采取措施激励团队及其成员等。对于团队与组织的结合，不单纯是制作一个新的组织结构图的问题，而是要打破传统的组织结构模式，整体地改造公司思维，让来自不同部门的人们能够真正成为团队伙伴，使其成为一个更具有合作性的工作方式。
团队的规范是必须制定的，这是为了规定团队任务，确定团队融入你的组织结构中的方式。但在拟定团队规划书或任务书的时候，一定要注意尽可能考虑仔细，务求缜密，同时注意结合公司的价值观及团队预期等。
（3）职权
所谓职权，就是指团队负有的职责和享有的权限。职权问题，实际上是团队目标和定位的延伸，要解决的问题取决于团队类型、目标和定位，也取决于组织的基本特征，如规模、结构及业务类型等。在讨论职权问题时，类似于制定一套职位说明书，以此大致确定团队中每位成员的职责和权限。
但应当注意的是，在考虑团队职权因素时，一定要分清轻重缓急，要分清：团队的工作范围是什么？它的工作重点集中在某一特定领域吗？你希望你的团队真正采取实际行动，促成某种结果吗？你的团队是天然团队（成员来自组织内同一部门或工作领域）、混合团队（成员来自组织的各个不同部门），还是项目团队（为完成特定计划或项目）不同团队的界限是什么？各团队有多大程度是可以自主决策的？你愿意让你的团队作为主要顾问，提出意见和建议吗？
（4）计划
计划关系到每个团队的构成问题，应根据组织本身的特点和实际需要，进行合理选择。与此同时，计划还影响到团队具体分配和行使组织赋予的职责和权限。
在此，应当明确的问题是：各团队都要有一位领导吗？团队领导职位是常设的，还是由成员轮流担任？领导者的权限与职责分别是什么？应该赋予其他团队成员特定职责与权限吗？等等一系列问题，你也许会决定把这些事情留给各团队成员去决定，也可能提出一些指导原则。
另外，我们还需要考虑的是，每个团队有多少成员才合适？会议期间要完成哪些工作任务？各团队应定期开会吗？除参加会议外，团队成员应独立地或分成不同小组完成哪些工作任务？预期每位成员把多少时间投入团队工作中？
（5）人员
确定团队目标、定位、职权和计划，都只是为团队取得成功奠定基础，但毕竟团队是由人组成的，最终能否获得成功取决于人，而这也是最难掌握的。应当说，在这方面企业管理者的自主性很大。一个精明的管理者应当懂得尽可能多地去了解候选者，如他们每个人都有什么样的技能、学识、经验和才华？这些资源在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求？
接下来，挑选出最优秀人选，但应当注意的是，无论如何定义“最优秀”，一个团队绝对不仅仅是五名或十名“最优秀”人的简单组合。这是因为，我们面临的问题不单单是“谁最优秀”，而是如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果。例如，某位候选人可能在技能、学识和经验方面存在一定不足，但天生具有领导才华，当然他也就能顺理成章地成为人选；另一方面，如果某人是所有候选人中最有天分的，但因为他无法与他人和睦共处，我们就不能不忍痛割爱了。
团队开发的步骤
在一个团队当中，没有凝聚力就如同一盘散沙，经不起风吹。就算队伍再庞大，也会失败。相反，一个队伍弱小，但凝聚力非常强大，经得起风吹雨淋，那么往往能克敌制胜，甚至能以少胜多。能让合作默契、凝聚力强大的一支团队出现在你面前，那么你就成功了。
两块磁铁，如果把他们放得近一点，他们就会产生很强的引力，相互吸引，直至靠在一起。相反，如果把他们的距离拉得很大，已经超过互相吸引的负荷，那么就算他们产生很强的引力，也难以让他们靠近。同样的，作为一个领导，只会高高在上，不可一世的样子，那么让你的下属有一种不想靠近的感觉。所以你所谓的团队精神也就不复存在了。因此，脱离群众的干部绝对不是个好干部。
欲开发一个高绩效的团队，领导者通常可采用下列步骤：
（1）建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最低程度地显示其重要性。尽管团队结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点。以下是成功的团队结构带有普遍性的组织形式：
领头小组。它由高层管理人员和工会领导（在一个有工会的公司内）、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。
设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标，以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。
领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导者并决定合适的领导类型是很关键的。
程序咨询员。它可以是内部的也可以是外部的人员，可是教师、指导者，可帮助团队确定风险性，帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会具客观性，在帮助团队工作时会有使人的自由度被咨询者可帮助团队建立工作标准和限度，可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事，并有效地进行工作。
（2）收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点缺点，同时也能为它设定改进的方向收集信息，对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术来得到确定这类技术，包括工作态度调查、与成员而谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。
这类技术在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等任何信息，只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的，必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。
（3）讨论需求
通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并且反馈到团队中去，团队则该对这一切进行公开的讨论，并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释以帮助团队成员理解。在资料数据收集过程中，可考虑这几个问题：团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进提高?要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定和共同认可团队发展的需要。这类的反馈过程对团队建立自己的目标、而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
（4）总目标的计划与技术性目标的确定
一旦弄清了问题，团队便该确立好自己的目标和任务，并确定好该先做的一些工作，关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。只要制订了工作的日程表，团队便会更加全力以赴地投入自身发展的工作中去。最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。在这一过程中，被咨询者会很有帮助，他们可对使用什么技术、开展哪些活动提出建议，由此团队会易于完成自己的目标。有关公司发展或负责公司人员培训的专家应清楚实践的知识、指导性的模式或案例研究方面的情况，并会运用图片、胶片等手段以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。
（5）提高技能
团队建设过程的关键最好集中于这一点上：即高效率地开展团队工作所必需的活动必须得到加强和发展。下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能：
第一，对团队发展的认识。通过具体可见的步骤见到团队的进步，这对团队成员来说会是很大的鼓励，应能认清发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。这一类的企业发展文化包括：帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。
效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、团队领导的角色任务又是什么。成员间此时可通过交流信息，以使自己清楚团队的项目；在工作评估阶段，团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。他们可能会不同意别人提出的工作方法，并常不愿服从领导，团队从整体上说可能变成四分五裂的了；在最后一阶段，团队会开始走向团结，团队成员会接受他人的意见和影响，并服从领导，一起同心协力完成团队目标。团队会自己形成特有个性并获得力量，团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。
第二，明确角色任务。要使一项团队任务得以完成，便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间，也不一定会清楚谁该干什么、谁在做什么、谁有权做什么；另外正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望；有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应；与此同时，有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。如果无法解决诸如此类的权力转移问题，团队的工作效率便会受到极大损害。
所以在团队的初建阶段，该尽早让团队成员讨论，说出其在公司内的团队角色的期望以及个人在团队中的角色期望。还必须搞清这样一类问题，如“什么是团队的任务?”“团队该向谁汇报工作?”“团队具有哪类权力?”“谁是指定的团队领导？”“团队成员对责任分工有意见吗?”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?”
工作团队的成员得知道团队中谁在担任什么工作、如何能有效地、顺利地一起工作。可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论，这会有助于团队成员搞清自己的任务并明白它与他人的任务之间的关系，这种理解会创造出一种很强的团队内部团结感和忠诚意识。
第三，解决问题。知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。综合性的培训，加上手把手的督导，会有助于团队成员运用某些有用的工具以完成任务。这促使团队对打算解决的技术问题作一个全面彻底的分析。团队的主要任务是让每个人好好工作以不断改进一切。
第四，共同决策。工作场所的大部分决策都是根据权力人士的意见做出的。共同决策发生于这样一种情况，即团队所有成员一致说：“我同意按那个决定做，我不一定会百分之百同意它，但我会坚决执行它。
民主决策意味着大部分人都愿接受，这当然是最好的。当大部分人做出了决策，少部分人虽不同意但愿意顺从大多数，这便是可行的了。在团队决策过程中，一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意，然后再共同做出决定，通过花费一定的商讨时间而达成共识，团队还能考虑到更多的解决问题的方法，并使所有成员都能完全参与决策，而共同做出的决策不仅能使所做出的决定更加完备成熟，还能使团队成员史有参与决策感。这样做出决定的质量通常要高得多，实施起来也要容易得多，因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。
第五，解决冲突。显然一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。如果他们之间没能较好地处理解决这些冲突，这个团队便会四分五裂。尽管如此，只要提高了自己处理冲突的技巧，团队成员会发现冲突还能带来生产效率。如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意，团队成员还能发现对方的不同观点，这有助于产生相互间的尊敬，并能使团队达到更好的决策水平。
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力，也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的，或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。
第六，评估结果。所有类型的团队一个必要的功能是，团队必须对自己的工作是否有效进行评估。团队是否在干与任务有关的事而没出偏?团队的决策及解决问题的方法是否富有成效?团队是否具有较高的职业道德、相互信任，凝聚力和生产效率是否高?是否有什么地方需要改进?团队建设的几个环节都须有评估，因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标。同时，在提高技能的各项活动中，团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。随着评估的结果返回到该得以考虑的需求评估之中，团队建设的轮子会继续运转，从而团队会沿着团队建设模式不断向前发展。
课程设计
为不同的参与者设计针对性的领导力课程不可能一蹴而就，这需要不断地修正，尽管基本原理不会发生太大的变化。最终的设计目标是以最有效的课程及教学方法来实现学习的目的。本节为企业设计了一个课程结构，并确定了课程的目标。这个课程结构可以用以下几个阶段来表示：
领导能力开发计划准备阶段
“领开发计划准备阶段”培训领导的核心技能。参与者要完成一组调查，包括个性测评、领导风格测评、创新思维以及协作技能评价等。参与者首先要接受一个风格测评，以发现自己的学习偏好和优势，并把这种自我认知贯穿于整个培训过程。由于参与者要经常使用360℃反馈工具，他们还需要花费一些时间来学习如何阅读和解释反馈报告。参与者还要定义符合个人特点的领导概念。参与者还要了解一些有助于他们设定目标、制定目标、管理实施过程的具体工具和技术。
同时，参与者要了解企业的很多事务，同时了解企业的一些政策决策、战略决策、国家战略以及资源配置计划等内容。了解企业的使命、作用和职能等。
领导
“领导”指参与者通过听取高层领导者的演讲，开始理解领导者应该做些什么。高层领导者也通过他们的演讲来讲解有效领导的观念。他们还会在一起讨论市场竞争、公司战略规划的关键要素、公司变革和有效的员工管理等问题。在这一阶段，教员要指导学员，并为他们提供口头交流和书面交流的机会，以便于参与者讨论一些他们感兴趣的话题，如领导、国家事务等。教员还要向参与者传授企业价值观的重要内容。
管理变革
“管理变革”主要指关于确定使命和远景目标的培训目标结束后，参与者会在第三天学习有关变革的知识，包括个人变革和组织变革，他们将讨论与战术性思维和战略性思维，以实现从“管理眼前”到“管理未来”的转变。他们还将了解到：应该采取哪些措施来支持组织变革。这一天将以高层领导座谈会的方式结束。
市场决策
“市场决策”主要指这一天将使参与者的眼光从关注个人和他们的团队等内部问题转向客户与市场等有关的外部问题上。他们将深入研究与内部客户、外部客户有关的问题，如客户最重视哪些东西、客户的期望会随时间发生哪些变化。下午的活动主要是强调引导技能对培养合作气氛、建立良好的人际关系、鼓励公开的沟通等方面的重要性。参与者还要掌握一些具体的技巧，以在岗位上充分实践自己学到的各种技能。
实习
“实习”主要指利用两个阶段的时间间隔，参与者在工作岗位上对学到的概念和技能进行尝试，将遇到的问题记录下来，预期通过第二阶段的培训解决自己的疑问并获得更多的信息。在此阶段，领导者向参与者讲述有关个人和组织的领导力面临挑战的信息。阐明企业未来的领导者做些什么，他们应该怎样成长等问题。
检验
“检验”主要只检验领导的一些品质特征。首先领导的可信性，具体表现在品行端正、重视多元化、表现出较强的适应性等方面。其次学习具有影响力的技能，包括有效的协调矛盾、有效地影响他人这两个方面。第三，参与者要讨论一些冲突模型，发现自己对冲突的第一反应。
决策
“决策”指通过运用案例研究的方法，参与者将学会根据不同的时间使用不同的决策风格。对组织来说，始终如一的话题就是领导者应该与他的同事建立良好的合作关系，如果领导者不能获得其他同事的支持，会大大降低做事的效率和效果。
模拟练习
“模拟练习”指整个课程的最后一天，参与者要运用课程中学到的所有的概念、工具和技能完成一个经营模拟练习。作为模拟练习的一部分，参与者会运用到很多技能，如战略性思维、影响力和团队领导等。参与者还要与他人分享自己对领导力的理解。
最后，制订一个行动计划，这个行动计划要能够把参与者学到的所有知识和技能都整合进来，并优先安排一些可以立即见到成效的行动步骤。
规划继任者
规划领导继任者，是组织培养候选人才的过程，也就是从大批普通员工中以一定的方式筛选出高素质人才的程序。一般来说，组织的继任者是组织内部的各级管理人员，少数大型的组织也会将战略伙伴的优秀管理人员作为培养的对象，以利于自身的长远发展。如IBM的外围领导力培养计划就包括对公司外围战略伙伴的管理者进行领导力提升的培养。
确定组织领导力继任者
我们在确定组织领导力继任者应该注意以下的问题：
织领导力继任者的选择，首先要摒弃论资排辈和求全责备的老观念
组织中如果存在论资排辈的观念，那些管理思想先进、创新能力高、事业成就动力大、战略思维能力强、管理潜质深不可测的员工往往会被忽略掉，而一些思想陈旧、不思进取的员工将进入领导者行列。
组织中的求全责备的思想也是有害的，如果在选拔的过程中过分挑剔员工的缺点和问题，就会因某些次重要的缺点、毛病或工作失误不能入选。事实上，一些真正有潜力的人才往往行事风格出众或勇于表现自己。这样的员工可能会得不到所有人的好评，如果因此不能入选，必然会感到不满意，就会借助跳槽来实现自身价值。
织领导力培养对象的选接应该遵循的原则
（1）战略导向原则
组织必须根据自身的战略方针，有针对性地规划领导力继任者，这是规划领导力继任者最为重要的原则。不同的组织有不同的战略，对领导力的要求也各不相同，组织要根据自身情况确定领导力继任者。
（2）全局性原则
组织规划继任者时应从整个组织的利益和发展状况全方位考虑，再根据员工的差异对员工进行分类，以期尽可能多地把有潜力的员工选出来加以培养，避免漏选的情况发生。根据这一原则，可以更大范围地开发员工的潜力，为本组织培养出更多的领导型人才。
（3）客观性原则
在规划继任者的时候，必须本着公平、公正、公开的原则选择培养对象。这样一方面能够调动员工争取发展机会的积极性，另一方面还可以培养员工的忠诚度，提高员工的工作效率，为本组织培养更多的领导型人才。
（4）要素领先原则
在规划继任者的时候，不可能把员工的特质、业绩、潜质所有方面都考虑进去，这是因为不管是客观条件还是成本预算都不可行。所以，我们在规划乃至确定继任者的时候应该以那些对领导力有较大影响的员工潜在特质为选择根据，这样才能够事半功倍地在最短的时间内找到最有潜力的员工，得到最优秀的领导人才。可以说，以这些素质为标准选择出来的培养对象可以实现领导力水平质的提高。
继任者培养对象的选拔
比较常用的继任者培养对象选拔方法有以下两种：
例测试法选拔继任者培养对象
案例测试是一种新兴起的测评手段，通过设计不同的案例，能够有效地测出员工的潜在素质和能力，把具有潜力的员工挖掘出来进行领导力培养。要设计出科学的案例需注意以下问题。
首先是案例的采编。案例采编是实施案例测评的基础和前提，要形成数量相当、结构合理、质量上乘的案例库，就必须进行大规模的案例开发。案例开发的方式有两种：一是委托咨询机构按照组织的要求采编案例；二是组织内部中高层管理人员成立案例编写委员会，由他们根据本组织的战略要求编写案例。
无论选择两种方式中的哪种，案例编写者都要求熟练掌握专业训练和科学的社会调查研究方法，此外还要有较好的文字表达能力，对案例调查领域有一定的了解。采写的案例要附使用说明，以标明该案例能够测评的要素和答案要点。
其次是案例的选择。先确定员工工作岗位的胜任素质，再决定需要测评的领导力要素，如决断能力、组织能力、沟通能力和应变能力等，然后再选择与要测评的能力相对应的案例，案例的层次要与拟任岗位的层次相一致。
领导小组讨论法选拔培养对象
无领导的突出特点是具有生动的人际互动性，被试者需要在测验中和他人沟通、互动、表现自己。无领导小组测试法多用来考察人际交往维度，如言语表达能力、人际影响力。因此，无领导适用于与人打交道的岗位人员的选拔，像中层管理者、人力资源部员工和销售人员等；而对于较少与人打交道的岗位，比如财务、研发人员的选拔，无领导小组测试法并不十分合适。使用无领导小组讨论测评，可以比较准确地选出培养对象，并对选出的对象进行分类。
被试者被划分到不同的小组，每组人数5～12人。每个小组内没有指定的负责人，也就是说所有的被试者的地位是平等的。主试者被要求对某些争议性大的问题，例如任务分担、干部提拔等进行现场讨论。讨论结束后，每个被试者写一份讨论摘要，归纳大家的意见，给出一个最终的解决方法，并阐明这样处理的原因。
在讨论进行的过程中，主试者会坐在讨论室隔壁的暗室中，通过玻璃孔洞或电视屏幕观察整个讨论情况。为了增加被试者的情境压力，主试者还可以每隔一定时间向讨论小组发布一些有关议题的最新信息，迫使被试者不断改变方案并引起小组争议。
无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于考察领导者在分析问题、解决问题以及决策等具体领导过程中的能力。
选择继任者培养的途径
培养继任者领导力的方法有很多，常用的方法有：师带制、老带制、助理制、在职培养、脱产进修等。而这些方法实际上是通过三个途径来进行的，包括在职培养、脱产培养和自我培养三个途径。
在职培养
在职培养就是让继任者一边工作，一边接受教育。在职培养的方法比较多，一般有以下几种：
（1）行动学习
行动学习是通过行动来学习，通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导效益亏损的组织扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者是跟一些表现出色的领导者工作学习。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，能够帮助潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自我领导力水平。在我国，通常采用“轮岗制”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不单是常规工作，“轮岗制”就会成为实实在在的行动学习。
在我国，通常采用“轮岗制”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不单是常规工，“轮岗制”就会成为实实在在的行动学习。
行动学习受益的对象不仅包括受训者，还包括整个组织。例如，通用电器（GE）公司就通过将学生的培训变成行动学习，使这些学生成为公司最高管理层内部咨询师。
（2）教练
教练（Coaching）是一种实操性的、一对一的领导力培养方式，基本做法是教练员按照事先制定的行动方案，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，使其重获职业生机、顺利完成变革之类的重要议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人快速融入领导者团队。当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。
（3）接班人计划
接班人计划既是一种领导力培养方式，也是一种领导力培养的结果。由于组织成长和竞争需求的变化，制定接班人培养计划是组织战略规划的重要部分。对于缺少领导者接班人的民营企业更需要接班人计划的实施。
（4）对潜在领导进行潜力评估
从领导力的各要素入手，定期评估领导者的领导能力。以IBM为例，每年要对所有的管理人员和潜在领导者进行评估，在评估的基础上再对员工领导能力进行针对性的培养。员工通过评估，也可以不断修正自己的行为，以符合公司要求的风格，成长为具有领导才能的员工。具体的评估程序是：每年年初，员工写出自己的工作目标，并把它交给直接主管，由主管进行一些修改和添减，然后制定出全年行为准则，员工按照这个准则进行工作；年中时，员工自己需要小结一下，看什么地方没有做好，需要改进的地方是什么；年终时，员工再进行总结，直接主管也要参与总结，指出优点和不足，最后得出一个评估结果。
（5）组织商学院
世界许多知名公司通过组织商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些公司也纷纷设立了自己的大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。
脱产培养
就是让继任者脱离工作岗位，进行专门理论学习，以提高管理水平的一种途径。脱产培养主要有三种形式：脱产的组织管理人员到各类相关的大专院校、培养中心、讲习班接受培养；脱产的组织管理人员到管理水平高、具有丰富经验的相关单位去研究学习；脱产的组织管理人员直接到国外有关管理水平高的组织或单位进修。脱产培养的最大优点是有利于被培养者掌握系统的理论知识，及时更新知识，不断扩大知识面。在科学技术发展日新月异的时代，为了不断提高管理者的管理水平，有必要对其进行一定的脱产培养。
领导力培养计划的实施与评价
领导力培养计划的实施
首先，组织的领导者必须高度重视领导力培养问题，先通过专家小组对本组织的领导力进行现状分析，找出各级管理者的领导力现状与组织战略是否同步，是否需要对培养领导力的内容进行决策。
其次，在实施的各个环节中，应建立较完善的资料库，以便在需要的时候方便获取，如公司战略规划、公司内外环境的变动、各个部门的业绩变化趋势、业务流程的变化等。
第三，在培养计划实施之前，必须详细确定好领导力培养计划，包括领导力诊断、领导力胜任特征模型的建立、领导力的评价、领导力培养方法的确定等方面。此外，如何设计培养方式、培养课程内容等都需要提前在计划中有所体现。
组织领导力培养效果评价
及时进行领导力培养计划效果调查。组织可以在领导力培养计划实施完毕之后，就做出相应的调查。也可以在领导力培养过程中进行阶段性评价。把培养前后的指标进行比较，寻找差距。例如对参与者的满意度进行比较。每个参与者都对每周的计划进行评价，主要包括：对每一周的模块进行数字评价、对每一周进行的计划是否达到预定目标进行评价、对培训师进行定性反馈、评价所学的内容是否有用、评价改进的机会。领导力培养计划的管理者的目标和绩效评级也与这些评价结果挂钩。在领导力培养计划结束一段时间之后，参与者应该接受一次调查，以了解参与者对参与领导力培养计划是否满意，目的是判断领导力培养计划的可用性。
寻找出差距出现的原因。把培养前后的指标进行比较，寻找出差距原因。原因可能有以下：培养目标的明确性，目标中的具体指标是否适当，参与者对领导力培养的重要性认识程度如何；培训导师的水平和责任性状况等。这些都是影响领导力培养效果好坏的原因。但到底是哪个原因，必须采取科学的方法进行分析，找出根源所在。
尝试使用一些指标来进行评估。对于大多数公司来说，用公司的目标来评价领导力培养的效果是很难的。尽管这方面的数据很多（如销售收入、财务状况和运营数据等），但这些数据与领导力的关系并非最直接。所以组织应该多考虑定性指标的评价，如员工的忠诚度、满意度、工作积极性，非正式组织对于组织运营的正面影响，员工的自律性，战略伙伴的忠诚度，顾客的忠诚度等指标。此外还可以考虑一些利益相关者，如政府部门、消费者协会、环保部门等的满意度等指标。组织可以把培养前后的各个指标状况进行比较，找出差距和进步，从而对组织领导力培养效果有一个清楚的把握。
总结经验教训，采取积极的补救措施。寻找到培养差距和原因，积极总结经验教训，力求采取措施进行补救。如果影响不是很大，可以把总结的经验作为宝贵资料保存，为以后的领导力培养计划提供有价值的参考素材。
参考文献
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