先解决问题还是先责备员工

    很多领导者在发生问题时，先责备员工，再解决问题。虽然领导者个人不满情绪得到发泄，但这样的情况却带来极大的弊端。首先容易延误解决问题的最佳时机，造成更大的问题。领导者因为自己的不满，极力要求找出相关责任人，严厉批评一番却放着急待解决的问题不顾。等责骂完毕，问题也变地更加复杂，再将问题拖延产生的全部责任扣在犯错的员工身上。

    更有甚者，有些领导者在发生问题时直接在顾客面前严厉责骂员工及工作环节，自认为让顾客看到了作为领导者的严格和权威，实则让顾客因为该团队的不专业不迅速更加失去信心和好感。

    长此以往整个团队将会陷入极力掩盖错误，相互推脱责任的恶性循环。严重破坏了团队成员的相互信任的协作关系。团队成员也会因害怕受到责骂而不敢提出合理建议和创意见解。这就给团队绩效埋下了极大的隐患。

    作为团队领导者，在发生问题时，首先要辨析问题的性质。辨明问题是属于偶然性还是经常性。偶然性的问题就特殊对待、妥善解决。发现是经常性的问题就要意识到这不是人的问题而是某个途径让人们出错了。细心观察找到出错的途径，做一个修路人，才能保证这样的错误不会再发生。“当水兵没没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。”——美国某巡洋舰舰长。

    先解决问题并不表示不责备员工。相关责任人要倾力参与解决问题，然后团队领导者结合其犯错程度和解决问题的程度两方面考虑再实行对员工的责备。责备的意义在于让你的团队成员认识到错误，不再犯相同的错误，并且从错误中得到经验教训。相当多的团队领导者把责备的意义狭隘地理解成训斥和责骂，发泄个人不满情绪，让员工因为感到害怕而表示不再犯错。这显然不能解决实质问题。要想维持高绩效的团队文化，团队领导者在问题发生时，首先要克制自身的不满情绪。学会引导犯错的成员快速有效地解决问题，避免今后再犯类似错误，并吸取教训。

    用人之长，容人之短

    团队成员中各自拥有着各自擅长的知识和专业技能，相对的，每个成员也都有自身的缺点和弱项。作为配置资源的团队管理者，必须清楚认识到每个成员的长短处都是客观存在的。它们不会因为团队的需要就增长或消失，但它们可以得到优化地配置，让每个成员都扬长避短。

    作为团队领导者，从维持团队高绩效的角度出发，首先需要观察每个成员的不同特性，找出每个人的长处和短处。其次，分辨团队成员的哪些长处是可以再进一步发扬和提高的，哪些短处时可以逐步改善的。对可以进一步发扬的长处提供多样的培训和发展空间，给予更多的激励，让成员的长处发挥更大的作用。对可以逐步改善的缺点进行适当的引导，给予鼓励和督促。而对改善不大的缺点则可以利用不同成员的长短处进行互补互助。

    【行动指南】

    成员A，对程序技术非常精通，是整个团队专业技能中最出色的。但A在团队纪律方面却不尽如人意，对时间观念较为淡薄，时常迟到早退。

    成员B，团队关系的中心人物，擅长打交道，热心助人，是整个团队气氛的重要引导人。但B在工作中常常丢三落四、逻辑性较差。

    成员C，工作严谨仔细，是整个团队中最能及时发现问题的人。但C的学习能力很弱，总是比起其他成员消化新知识显得十分吃力。

    以上述为例，首先观察三个成员的不同特性，找出三个成员各自的长处和短处。

    其次，团队领导者应该注意充分发挥这三者的长处，成员A——专业技能出色，成员B——较好的团队关系，成员C——细心严谨。让A的出色专业技得到进一步的提高，给团队带来更高的绩效，也帮助和激励其他团队在专业技能上的提高。让B协助领导者更好地促进团队协作关系，较好地解决团队冲突，增强团队成员与领导者之间的信任。让C进一步发挥细心严谨的作风，监测整个团队的前进，及时发现团队中存在的问题。

    第三，团队领导者要注意逐步改善这三者的短处。对成员A时间观念淡薄，可以时常加以督促和适当的惩罚。对成员B工作逻辑性较差的问题，可以时常加以指导和训练来提高。对成员C学习能力较弱的问题，可以较为耐心和全面地灌输新知识。如发现改善不大，则需要通过成员间长短处的互补来达到和谐，比如逻辑性较差的B可以受严谨仔细的C的帮助和指导，而学习能力较差的C可以受专业技能出色的A的帮助和鼓励。这需要团队领导者做出适当的安排，才能扬长避短，维持高绩效的团队文化。

    求同存异，适当宽松

    古有“水至清则无鱼，人至察则无徒”的名言，“水至清则无鱼”这是尽人皆知的道理，是水过于清澈，鱼反而难以生存；“人至察则无徒”，察，就是苛察。徒，即同类或伙伴。引喻现实社会里，过分苛察他人的过错或性格上的差异，就会失去伙伴朋友。日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把动物居所打扫得干干净净。然而在这样干净的环境里，动物们却慢慢萎靡不振了。有的厌食消瘦，有的生病拒食，甚至有动物死了。后来才发现，正是由于动物居所太过洁净造成的。动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻混浊的骚气，有的看到自己的粪便便反而感到安全等等。它们无法适应太过干净的环境，相反，适当的有菌环境反而更有益动物生长。

    引申到团队绩效文化中来看，我们可以概括成“求同存异，适当宽松”的准则。

    求同存异——团队成员除了各有各的长短处，他们还有各自不同的习惯、性格、价值观等等。人总是千差万别的，其中的困难就是如何理解别人、接纳别人。人总是缺点与才能并存的，没有人是完美无缺的。在同一个团队中工作无法要求每一个独立思考的人变得拥有一样的习性观念。尊重个人的差别和异己观点，可以引导成员更多地欣赏背景和观点的多样化带来的益处。团队领导者必须求同存异，才真正有益于团队进步。求同存异也有一定的前提，这个前提就是个体必须把团队利益置于个人利益至上，愿意为团队倾力贡献。在这样的前提下，形成一个多样性的包容性的团队文化。

    适当宽松——有些团队领导者在执行团队规范时锱珠必较、毫不留情面，在可宽松而且不违反规范的情况下，却选择严罚团队成员。

    早上7点59分，一位团队领导人在签到录上还未到场的张某名字后面写上了“迟到”两个字。8点整，从不迟到的张某赶到了，却发现已经被领导人定了迟到。在赶来的路上险些出车祸的张某只能自认倒霉，这“迟到”两个字今天不仅要让他交罚款，还要发出考勤警告。整个团队成员看在眼里，背后都纷纷讨论该领导人死板教条、不容情理。

    团队领导者在长期的工作中，要注意正负影响的积累。这样的积累在眼前绩效中不能体现，但在长期工作中起到了十分关键的作用。太过苛察团队成员就是一种负影响，成员发生问题不去引导只知惩戒，成员将会越来越远离领导者。在不违反规范的情况下，尽量对成员宽松，会使成员感受到领导者真正为成员而着想，这就增加了正影响。长期以后，负影响过多的领导者不得人心、绩效平平，甚至遭到成员的集体投诉和反对；正影响过多的领导者团队凝聚力大，绩效不断高升。

    保护你的团队成员

    团队领导者是一个中间人物，既要领导团队也要受上级领导的考察。而上级领导考察的主要内容不是团队领导者的个人绩效而是在其领导下的团队绩效。很多团队领导者为了自身在上级方面的考察成果，不惜把所有责任推脱到自己的团队成员身上，甚至以惩罚成员来掩盖自身的过失。这样极大地破坏了领导者和团队成员之间的重要信任关系，团队成员无法再真心尊重领导者并为其贡献。这样的做法破坏力极大，关系几乎没有再修复的可能。整个团队离心力涣散，不可能再做出较高的绩效。

    我们常将群体性组织视为生产的函数“黑箱”，有了一定的输入，就能得到相应的输出。但是由有情感的人组成的团队却没有那么简单。一般情况下，所有的情感都有可能影响到团队的组织绩效，最关键的是那些成员与领导之间相互信任的情感互动作用所产生影响。所以在上级领导层责问团队工作时，领导者首先应该担当自身的责任。让团队成员看到一个敢于担当责任的领导者，他们也会受到感染，担当工作中相应的责任。团队关系也将更加紧密。同样在利益分配或提升时，也优先考虑团队成员的利益。这样的领导者才会真正赢得团队成员的信任，建立起牢固的团队关系，使整个团队凝聚奋发。

    过高的凝聚力

    团队凝聚力是指团队对成员的吸引程度和成员对群体的忠诚度。较大的团队凝聚力会使成员感到作为其中的一份子十分自豪，忠诚地为团队贡献力量，维护好团队成员之间的关系。

    团队凝聚力能提高团队成员的参与度，更好地实现团队规范，促进团队实现目标。

    需要注意的是过高的团队凝聚力会变成负担甚至带来负面影响：

    工作效率低下——由于团队成员之间关系过于紧密和朋友化，工作及开会时容易谈笑不相关的内容，不能按时完成，完成质量较低。

    小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。

    原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。

    团队领导者带着团队出走，对企业来说是重伤。不仅带走了企业的骨干人力、核心技术，还有可能变成企业强劲的敌手。所以企业对小团体主义十分严苛，作为团队领导者要注意防止自己的团队变成自己的“卫队”。这会使团队利益与组织利益相对立，并最终有害双方利益，团队领导者也不可能得到企业的信任和提拔。

    团队领导者要实现“等距外交”的原则，来避免上述情况的发生。与每个团队成员保持工作上平等的关系，不搞特殊，不交朋友。这点至关重要，团队领导者要时时记牢，工作中只有业绩，没有朋友。

    切勿依赖个别优秀人才

    团队中会有个别突出人才，专业技能、创新意识、团队关系等等都十分出色。团队遇到难题找这样的人解决，总是迎刃而解。但逐渐形成依赖，一旦该人才调离，团队便陷入窘境。团队领导者在平时工作中需要有意识地培养每个团队成员独立思考、协作解决问题的能力，切勿依赖个别优秀人才。让团队成员集思广益，提高了团队整体能力，形成健康的竞争氛围。

    善待错误，宽容失败

    任何成功的实现都必然包括多次错误和失败。对团队来说，实现实现目标的路途上，也必然会出现多次大大小小的错误和失败。有些往往是不可避免的，关键是如何转化它们。

    错误是对旧事物的考验，也是对新事物的实验。一旦旧事物不再符合发展的根本动力，便会产生错误，提醒人们关注这一问题。而寻找新事物需要不断的尝试，其中只有少数一两项真正行得通，其他未果尝试都称之为失败。团队领导者者需要认识到错误和失败的意义，它们的存在并不是百害而无一利，相反，它很可能就是成功的前兆。善待错误就是善待成功的可能性。

    加拿大一位叫迪利斯通的工程师，他发现秘书常常把口授的信件拼错词，几乎每一面上总要错上两三个字。迪利斯通并没有采取责骂或罚款的方式。

    迪利斯通就像许多工程师一样，别人并不以为我的英文拼写有多好。我有个维持了好几年的习惯，就是常常随身带着一本小笔记本，上面记下了我常拼错的字。我虽然常常指正秘书所犯的错误，但她还是我行我素，一点也没有改进的意思。我决定改变方式，等第二次又发现她拼错时，我坐到打字机旁，告诉她——这字看起来似乎不对，也是我常拼错的许多字之一，幸好我随身带有拼字本。迪利斯通将拼字本翻开继续说，就在这里。我现在对拼写十分注意，因为别人常常以此来评断我们，而且拼错字也显得我们不够专业。

    迪利斯通不知道后来秘书有没有采用他的方法，但很显然，自那次谈话之后，秘书就很少再犯这样的错误了。

    当团队成员因为自身的疏忽而造成相应的错误，领导者应该按实际情况及团队规范处理。这里需遵循两个原则是善待诚实的错误和善待第一次错误。善待诚实的错误意味着让犯错成员敢于担当责任，敢于积极解决问题。让成员从错误中得到锻炼，以避免再犯相同的错误并起到警示其他成员的作用。善待第一次错误意味着让成员人性化地犯一次错，让成员认识到犯一次错是为了不再犯此类错误。

    例如GE运输事业，因为80年代的不景气，营运现实与运输事业的领导们眼光出现大落差，市场不是朝预期的方向发展，成长速度突然慢下来，订单也大大减少。但是，整个经营团队面对这个情况并未作掩饰或辩解，而是说，“我们错了。”然后开始在经营方式上做了根本的改变，去除管理阶层，一些重复工作除非是必要的，否则一律删除。并且做出了一系列的创新和降低成本的措施。最后在全体成员的努力下，整个事业非但没有亏损，在景气最差的时候还保持了相当可观的利润。

    可见领导者善待错误、宽容失败会形成较为和谐的团队气氛。团队成员也会自主地珍惜这种和谐，更加严谨地对待工作，敢于提出各种创想并付诸尝试，最终转败为胜。

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