管理箴言。
左右企业命运的不是管理者本人，而是企业的人才。
雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。只要人才不缺失，再大的困难也能扛过去。
美国西南航空公司的创始人赫伯·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，公司成立不久，就遇到财政困难。当时，凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下，整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源啊！但是赫伯·凯莱赫的做法却出人意料，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“激励员工努力工作的最重要的方法之一，就是让员工感到前途安全。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我的管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。在短短32年间，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司迅速的崛起与其独特的企业文化是分不开的。
人才是企业最宝贵的财产。只有将员工与企业结为一体，共存共荣，才能激发员工对企业的热爱之情，使他们树立强烈的企业意识，用心服务于所栖身的企业。
（第117堂）以人为本，人才就是生产力。
管理箴言。
以人为本，不仅要满足员工生理的、安全的等较低层次的需求，还要满足其社会交往的、自我实现的等更高层次的需求。
管理工作的核心和宗旨，就是要充分发挥人的积极性，调节控制各种人事矛盾，理顺、沟通各种人际关系。在企业中，人是一切活动的主体，成功的管理者往往将人视为企业发展壮大的核心力量。松下幸之助曾说过，“事业的成败在于人”，“没有人就没有企业”，“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器具”。这些话生动形象地概括了人在企业中的重要性。
创办企业的目的当然是获利，但盈利的首要条件在于赢得人才。因为利润终究是人创造的，企业持续发展的根本动力是人力资源的积累，是员工的敬业精神。管理，首先要得人心，得人心者才能得天下。企业的前途和命运是由全体员工的进取心、责任心、信心、良心、群体凝聚力、创造力和奋斗精神等共同决定的。人心比什么都重要，人心确实变得快，有时靠不住，但反过来说，世界上再没有比人心的结合更加牢固的东西。这就要求企业的管理者要摸准人的心理，以人性为基础来进行管理，要将心比心，用自己的心去管理他人的心，以达到个体之心与企业之心融为一体、构成和谐向心力的目的。
俄国的彼得大帝身为至尊，竟在俄国寒冷的深秋季节，跳入冰冷的河中救溺水的士兵，因而身染重疾，几个月后死去。他的事迹显示了巨大的道德力量，所以永远被人怀念。意大利诗人但丁说过：“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远填补不了道德的缺陷。”
管理者应充分尊重员工的人格，满足他们的需要。在企业中，只有分工的不同而没有地位的区别，企业中的每个人都希望自己作为一个受尊重、不受压抑，受到平等、公正礼遇的人而存在。西方企业界有一句名言：“如果你侮辱了一个工人，他就会制造一个次品来回敬你。”管理者与被管理者之间要相互尊重、相互理解。管理者要真正成为员工的朋友，决不可以权压人，以势逼人，更不能做丧失伦理道德之事。同时，管理者还要充分满足员工的各种合理需求，这些需要不仅有物质需求，还包括各种精神上的需求。
（第118堂）要有求贤若渴的态度。
管理箴言。
良禽择木而栖，良臣择主而事。管理者要想招贤纳士、吸引人才，首先要有求贤若渴的态度。
如何将企业管理好，一直是管理者思考的问题。有的研究有素，也就管理有方；有的研究无得，也就管理失败。要管理好企业，必须网罗人才，以诚心对待人才。古代燕昭王黄金台招贤，便是招贤纳士最著名的例子。
《战国策·燕策》记载，燕国国君燕昭王一心想招揽人才，而很多人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，并不是真的求贤若渴。因此，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，为此整天闷闷不乐。
有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事。大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马。然而，时间过去了三年，始终没有买到。又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马。当国君派手下带着大量黄金去购买千里马时，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君礼遇，那些比我更有本领的人，必然会千里迢迢来投奔燕国。”
燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了高大的房子。后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛，等等，落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后，燕国由一个内忧外患、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
管理之道，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的管理者应善于识别和使用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
（第119堂）用优秀的企业文化吸引优秀人才。
管理箴言。
管理者应该时刻注意对企业文化氛围的营造，使企业上下融为一体，对内有一种强大的凝聚力，对外有着极大的吸引力。这对企业获取人才及企业的发展都具有不容忽视的作用。
企业的文化氛围对人才的吸引力也是不容小觑的。其中最典型的是企业家们常说的“大家庭”式的管理。这种管理方式所营造的企业氛围，使员工感到温馨和谐、心平气顺，像在自己家里一样，会产生一种主人翁的意识和工作的主动精神。
香港“证券大王”冯景禧在这方面做得非常成功。香港新鸿基证券有限公司，是冯景禧于1969年创办的。该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的股份。公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元，成为称雄一方的“证券大王”。而今，新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，却以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善用先机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
为什么如此多的人才愿意为新鸿基集团努力工作呢？先听听执行董事谭宝信的介绍：“在冯景禧的掌管下，集团形成一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发下属的创造性，在这里工作，肯定比别的机构成就大。”显然，集团中的文化氛围--家庭式的工作环境使下属觉得非常亲切、温暖，使他们都很愿意在这里工作。可见，企业文化氛围对人才的吸引作用非同一般。
（第120堂）寻找企业最需要的人才。
管理箴言。
企业的竞争就是人才的竞争。目前，能否吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。寻找最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。
美国纽约的第七街是美国时装工业的中心。在美国近5000家竞争激烈的大服装公司中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他绝妙的择人眼光是分不开的。
斯瓦兹19岁时，用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意总不见起色。斯瓦兹认为要想成功，就要创出自己的牌子，要标新立异。因此，他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。
一天，斯瓦兹到一家零服装售店推销成衣。三十来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这一句话更让斯瓦兹意识到公司没有设计师的危机。
老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”
“好看多了！”斯瓦兹脱口赞道。
“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了撇嘴角，“虽然我只开这么个小店，但也没把你们这些大老板放在眼里，你们有几个懂得设计？连点美的概念都没有！”
对这种近乎侮辱的话，斯瓦兹毫不在意，他笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发起火来：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我曾给三家公司做过设计师，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，便请他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。斯瓦兹并没有就此放弃，而是以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相邀，终于把他感动了，他答应出任斯瓦兹的设计师。
在这位设计师的帮助下，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在美国时装业占尽风光，在不到十年的时间内，就成为令同行瞩目的大公司。
斯瓦兹的成功充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。斯瓦兹的做法也提醒企业管理者，一旦发现了优秀人才，就要“咬定青山不放松”，不得人才不罢休要有礼贤下士的精神，使人才为己所用，为企业的兴旺发达不断注入新鲜血液。
（第121堂）做一个善于找到“神仙手”的管理者。
管理箴言。
企业最需要的是能够完成非常任务的非常人才，找到这样的人才，是卓有成效的管理者必须努力去做的事情。
克莱斯勒的老板就是通过请来被对手踢走的艾柯卡，而使公司重新走上了崛起之路。
在福特公司，艾柯卡被亨利·福特一步步提拔为福特汽车公司的总裁。福特有一个毛病，就是好计较个人名誉，因此，艾柯卡和他相处得十分谨慎。有一次，一百多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了与会者的一致好评。没想到，这让福特发怒了，因为艾柯卡抢了他的风头。他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种场面让我太尴尬了。”
福特毫不理会艾柯卡的意见，决定不再把小汽车推向市场，结果使得公司不断亏损。这时，福特决定把艾柯卡踢出去。在一次董事会上，福特突然对艾柯卡说：“我想你可以离开了。”
就这样，功勋卓著的艾柯卡被福特无情地解雇。因为艾柯卡是汽车工业的天才，克莱斯勒公司邀请他加盟。艾柯卡接管克莱斯勒公司的时候，该公司正面临倒闭的危机，两年之间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽各种办法解决了公司一个又一个难题。
到1983年春，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一个小时内就全部卖光，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。
这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。
优秀的人才就是神仙手，能够迅速扭转公司的不利局势。而人才的引进，都是从管理者英明的人事决策开始的。管理者作出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。“用金银总有尽时，用人才坐拥天下。”及时准确地把人才选拔出来，我们就具备了征服市场的人力资本。
（第122堂）不拘一格选人才。
管理箴言。
管理者能否选拔到真正的人才，关键在于能否解放思想，打破陈规陋习的束缚，排除个人好恶，不拘一格地选拔人才，大胆地任用人才。
管理者选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所影响，而应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维定势，从一个全新的角度来选拔人才。总的说来，就是要不拘一格选人才。
规则既为我们提供了方便，但同时又是束缚我们的绳索，而且规则是经验的总结，它总是落后于现实的。管理者既不能全盘否定已有的规则，又不能完全照搬规则。面对人才选拔上的陈规陋习，龚自珍大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”从来有识之士就倡导择才不拘一格，龚自珍只是其中一员。
现代一些管理者在择人用人时，自觉不自觉地将资历和声望摆在首位。毋庸置疑，在选择人才时从其资历和声望来考虑可以更快地作出决断，但要知道资历和声望只能说明过去，不能说明将来，而在现实中徒有虚名的也大有人在。因此，资历、声望只能是可供参考的因素而已。此外，一些管理者还喜欢以文凭来选择人才。但学历不等于能力，文凭仅能反映一个人读了几年书，学了哪些东西，而不能反映出其实际能力如何。说白了，现在在选人方面好多都是拘泥于某些规则，这样对事业发展是不利的。
其实，选择人才的路径是多方面的，完全按照一种模式只会作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但什么事都不能绝对化，最多只能把它们作为参照的重要方面。在此之外，管理者还要多长个心眼，经常从其他方面来考察一下人才。这样管理者就不会大发人才太少的感慨了。
（第123堂）择才不要求全责备。
管理箴言。
管理者择才时关注最多的应是人的实际能力。对于有缺点的人，聪明的管理者的做法是，“取其大节而略其小过”。
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的缺点毛病。常言道：“人非圣贤，孰能无过。”若管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，不仅得不到人才，弄不好还会使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的弱点，更不关心其出身背景。只看一点，他有才有德就予以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且，过分地求全责备会使管理者很难辨清是非，有时会只见现象而看不到本质，人家犯了一点错误，即使他才高八斗也弃之如敝履。这样的管理者最终只能是众叛亲离，成为孤家寡人。每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。管理者不能“一叶障目，不见泰山”。如果过分地考虑其不足之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。
一些管理者事业上取得成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦管理者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助管理者一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理许清俊成功的一个重要方面就在于用人。他不用所谓“老实”、“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议很大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。
总之，管理者在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才、用好人才。
（第124堂）举才不避亲仇。
管理箴言。
“内举不避亲，外举不避仇”。唯才是举，这才是管理者正确的人才观。
管理者需要树立的另外一个识才理念就是：识才用人必须出以公心，不计私利，撇开个人感情，顶住外部压力，做到举才不避亲仇，为国取才、为公取才。
春秋霸主齐桓公就是因不计前仇而重用管仲，成就了一番霸业。起初，由于襄公乱政，公子小白和公子纠分别逃往莒、鲁两国，分别由鲍叔牙和管仲辅佐。襄公被杀，莒、鲁两国分别派兵护送小白和纠回国争王位。管仲率兵埋伏在小白回国的途中，见小白到，张弓射之，小白倒地。管仲以为小白被射死，便派人急报公子纠，于是公子纠一行不再急于赶路，六日后才到齐国。这时，先到的小白已被立为齐君，是为齐桓公。原来管仲只射中了小白束腰皮带上的金属钩，小白佯死倒地，等管仲兵撤走，便昼夜兼程返齐，故提前到达得以继位。
后齐鲁两国交战，桓公心欲杀管仲。鲁国战败，公子纠被杀，管仲交由鲍叔牙带回齐国听候处置。到达齐鲁边境时中，鲍叔牙放了管仲，回国对齐桓公说：“臣幸得从君，君竟以立，君之尊，臣无以增君。君将治齐，即高溪与叔牙足也；君且欲霸王，非管夷吾不可。夷吾所居国国重，不可失也。”于是，桓公接受了鲍叔牙的意见，召管仲回国，封之为大夫。管仲感叹：“生我者父母，知我者鲍叔牙也。”管仲能被起用，一方面得益于鲍叔牙知贤识贤且与管仲从小亲近，更重要的是桓公能以大业为重，不计前仇，予以重用。假若桓公是气量极小之人，这世间人才就又少了一个，而后世也绝少有人会知道齐桓公。
用人不避亲仇，真的很难，而正是由于很难，才使得齐桓公的识才用人之举更加令人称道。
（第125堂）避免任人唯亲。
管理箴言。
任人唯亲的结果，就是导致许多有才华的人离开公司，使公司业绩一败涂地。因此，管理者要任人唯贤，而不能任人唯亲。
任人唯亲指的是用人者不管德才如何，只任用那些和自己感情好、关系密切的人，甚至是自己的亲属。其主要表现在以下四个方面。
一是“一人独断”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。喜欢拉帮结派，只要是自己一派的，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以亲缘关系作为用人的标准，致使团体呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人的成长和能量释放。
任人唯亲严重危害企业的发展也表现在四个方面。
一是阻碍了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。
二是使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。
三是导致下属不思进取，缺乏创新和忧患意识。
四是导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业，长期以来发展缓慢、创不出品牌的重要原因之一，就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，搞裙带关系，任人唯亲。企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则不予重用，生怕自己的位置被人占去。这样的企业怎能招到人才、留住人才？因此，管理者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在尊重知识、尊重人才上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是有德有才、热情与激情兼备的优秀人才。
（第126堂）用人破除论资排辈。
管理箴言。
对人才的使用只有破除论资排辈的做法，才能为人才创造一个公平竞争的环境。要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样才有助于人才的成长，也才有助于事业的发展。
有的管理者在任用人才时把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提拔与使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，都机械地按年龄资历从上往下排名次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映了人们的实践经验，但不能把它绝对化，不能把资历与能力水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的关系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。管理者用人论资排辈会给领导班子带来很大危害。
一是阻碍大批中青年人才的成长，不利于各级管理人员的年轻化。
二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使有真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
三是易使资历深、辈分大的人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是呈抛物线式地发展，表现为从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，做管理工作50岁为峰值年龄，做技术工作45岁为峰值年龄，做科学研究工作37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格地选拔使用人才。
（第127堂）在实践中观察鉴别人才。
管理箴言。
“路遥知马力，日久见人心。”管理者往往一时很难判断某人是否有才，最好的办法就是通过实践来检验一个人的能力和才干。
真正的人才不能只会“纸上谈兵”，而是要有实实在在的能力。时代需要的是实干家而不是空谈家。判断一个人是空谈家还是实干家，方法就是把他们放到实践中。
三国时，“卧龙”与“凤雏”两相齐名，但最初“凤雏”庞统没有得到孙权重用，于是他听从鲁肃的建议去投刘备。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日饮酒作乐，在县不治，被免官。其后，诸葛亮和鲁肃极力向刘备推荐庞维。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。
真金不怕火炼，真才不怕检验。如果真是人才，在管理者委以的重任中，能充分发挥自己的才干，才能为人所识。而管理者只有在实践中考察下属，才能知晓他们能力大小，进而判断该赋予何种重任。委以重任，既是管理者识人艺术的体现，也是管理者识人用人的关键。要想不为市场上种种“人才”所蒙蔽，管理者何不试试“委以重任”这把“撒手锏”？
（第128堂）善于从复杂情况中辨别真伪。
管理箴言。
从扑朔迷离的现象中判明真实情况，有助于保持清醒的头脑和敏锐的眼光，从而洞察事情的本质。这是管理者必备的才能，在选人用人方面尤其需要去伪存真善于鉴别。
管理者不但要能够从现象来判断一个人的能力和才华，还要善于从隐匿的本质中辨别一个人的才学真伪。
李德裕少时天资聪明，见识出众。他的父亲李吉甫常常向别人夸奖李德裕。当朝宰相武元衡听说后，就把他召来，问他在家时读些什么书。言外之意是要探一探他的心志。李德裕听了却闭口不答。武元衡把上述情况告诉李吉甫，李吉甫回家就责备李德裕。李德裕说：“武公身为皇帝辅佐，不问我治理国家和顺应阴阳变化的事，却问我读些什么书。管读书，是学校和礼部的职责。他的话问得不当，因此我不回答。”李吉甫将这些话转告给武元衡，武元衡十分惭愧。有人评论说：“从这件事便可知道李德裕是做三公和辅佐帝王的人才。”长大以后，李德裕真的做了唐武宗的宰相。
有勇，诚是可嘉；有智，实也难得；要有大智大勇之才，更是不易。管理者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给自己的事业带来巨大的帮助。因为，智勇双全之才，一方面有过人的谋略，在办事之前定经过一番周密的算计，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取的勇气，而这些往往又是许多人才所欠缺的。
南北朝时，北齐的奠基人高欢为试验他的几个儿子的志向与胆识，先是给他们每人一团乱麻，让他们各自整理好。别人都想法整理，唯独他的二儿子高洋抽出腰刀一刀斩断，并说：“乱者当斩。”高欢很赞赏他的这种做法。接着，又给几个儿子配上士兵让他们四处走，随后派一个部将带兵去假装袭击他们，其他几个儿子都吓得不知所措，只有高洋指挥士兵与之格斗。将军脱掉盔甲说明情况，但高洋还是把他捉住送给高欢。因此，高欢很是称赞高洋，对长史薛淑说：“这个儿子的见识和谋略都超过了我。”后来高洋果然继承高欢的事业，成为北齐的第一位皇帝。高欢以能力识人，确实成功，而高洋也以自己的大智大勇成就了一番霸业。
（第129堂）提拔具有真才实学的人。
管理箴言。
要成为会识千里马的伯乐，管理者首先要加强自身的素质修养，树立正确的用人观念，在复杂的条件下保持清醒的头脑，把握好标准和尺度，不受其他因素的干扰。
你的下属中，不乏才能出众的人。适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。一个好的管理者在选拔人才时，应当做到以下几点：
一个曾受到众人非议的人，经过你的仔细考察，发现其很有才华。因而，你大胆决定将他提拔上来。
一个曾经当众辱骂过你的人，因为他专业能力强，你不计前嫌提拔他到你的身边。
你的一位老朋友过去是你的同事，现在是你的下属，他与别人条件相同，但是，你并不因为与他是老朋友，而有失公平地优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的下属，你能辩证地看待，发现这位下属的“闪光点”，经过一段时间的考察，把他提拔到一个新职位上。
一个知识、能力都比你强的下属，你不会因为嫉妒而不去提拔他，而是敢于把他提拔到重要的岗位上来。
任用人才要唯才是举、任人唯贤，这样才能选拔到优秀的人才，使你的管理工作顺利开展，你的威信才能建立起来。公正无私选准用好人才，是管理者所必须具有的用人素质。如果下属能从你的用人态度上，感受到你办事的公平合理和不循私情，那么，你就会受到下属的信任，你的管理者地位就会更加稳固。
（第130堂）对下属进行合理的分工。
管理箴言。
作为管理者，在对下属进行任务分工时，也应根据下属的能力和特长进行合理分配，将合适的人分配到合适的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥出积极性和创造性。作为管理者，主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响对宏观的调控；另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其才、才尽其用。这样即使你干得筋疲力尽，也难以得到下属的赞同，也难以取得优秀的成绩。
管理者必须根据企业发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位需要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚下属的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将人才闲置。
管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。管理者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。企业可以有各种监督、考核手段，但对于下属职权范围内的事情，要放手让他们去做，不要随意干涉。只有建立科学的选人用人机制，创新型人才才会脱颖而出。
中国有句俗话：疑人不用，用人不疑。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属充分信任，这样才能使他们忠诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与管理，而不仅仅是被管理。要记住：请教别人或征求别人的意见，总是会使他们感到高兴的。
（第131堂）全面了解下属的个性。
管理箴言。
作为管理者，面对不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，要把不同性格和具有不同特长的下属，放在合适的位置上以充分发挥他们的才能。
管理者的任务简单地说，就是找到合适的人，放在合适的岗位上，然后鼓励他们用自己的创意完成工作。管理者要想说服下属依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。
要摸透下属的秉性，必须对下属进行全面、细致的了解。对下属的情况知道得越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为管理者，应该尽可能地了解一个人的全部情况。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响其他人的情绪和工作效率。身为管理者不能忽视下属的性格问题。
三国时期，诸葛亮对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的人采取不同的对策，所以能让所有下属心服口服。《三国演义》上说关羽骄傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法，使其不惜生命南征北战，不断取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获是少数民族人，淳朴而又勇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀汉死心塌地。
在下属面前一定要保持一种乐观进取的态度，让部属在你的感染和鼓舞下，产生积极进取的精神。对那些脾气暴躁的下属，应当心平气和地与他们进行沟通，用心聆听可以令他们感觉到你在注意他，并会对你慢慢产生好感。对于一些个性极强的下属，则不能放任不管，要及时制止他们的不当行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服的目的。
（第132堂）根据下属的性情分配工作。
管理箴言。
性情也许是天生的，但作为管理者应当能够因势利导地利用它，使之既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代管理者最基本的用人观。假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长，为组织发展作出贡献。
性格刚强却粗心的下属不善于做深入细致的工作，可委托其做大事。
性格倔强的下属不会屈服退让，可委托其立规章。
性格坚定又有韧劲的下属有一种不服输的劲头，可让他做一些难度较大的工作。
能言善辩的下属辞令丰富、反应敏捷，可让他做公关。
随波逐流的下属不善于思考，可让他做低层次的管理工作。
见识浅薄的下属提不出深刻的见解，对这种人不可重用。
宽宏大量的下属思维不敏捷，可让他去做管理别人的工作。
温柔和顺的下属缺乏气势，可让他做一些按部就班的工作。
喜欢标新立异的下属创新意识强，这种人可从事开创性的工作。
性格耿直的人缺点是批评别人不留情面，性格刚强的人缺点是处事不够圆润，性格温和的人缺点是过于软弱，性格率真的人缺点是“没心没肺”。如果将这些人安排在一起，可以互相取长补短。
金无足赤，人无完人。管理者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病，不必过分计较。最重要的是发现他最大的优点，并予以充分利用，为企业带来更多的利益。
（第133堂）任用人才要扬长避短。
管理箴言。
用人的要点不在于关注其缺点，而在于发挥其长处。
不管是哪一级的管理者，如果只盯着下属的缺点不放，那么他所管理的组织最终必然是平庸的。管理者在作人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥下属的长处，而不是去发现他们的短处。
福布斯集团的老板马尔科姆·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯集团，只要你有才干，你就能够被安排在合适的岗位上，让你大显身手。
福布斯的弟弟华里士·福布斯是哈佛大学毕业的工商管理硕士，并且有一定的工作经验。作为一个家族企业，如果对华里士·福布斯委以重任，也是情理之中的事情。
但马尔科姆·福布斯让弟弟到投资部担任副主管，还亲自向投资部的主管雷·耶夫纳保证，投资部的事情全权交给雷·耶夫纳，华里士·福布斯的职权仅仅限于处理业务。
华里士·福布斯也高兴地接受了这样的安排，并且与雷·耶夫纳相处得很好。
马尔科姆·福布斯这样安排，是因为他弟弟的长处在于企划方面，而不在于高层管理方面。
用人其实就是在用人的长处。用最合适的人胜过用最优秀的人，精明的企业管理者对待人才，最要紧的就是发现其优点，将合适的人放在合适的位置上，做到人尽其才。
（第134堂）要给人才自我管理的余地。
管理箴言。
管理者应当让员工主动去解决问题，而不是代替他们解决问题。
高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是代替下属解决问题。
有位曾在惠普公司工作过的中国员工在回忆他的经历时，讲述了这样一件事：
“在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他：‘您看怎么办？’在其他企业这样发问很正常，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：‘你说该怎么办？’我一下子就懵了，心想：‘我跑来问你，正是自己不知道该怎么办，你怎么把问题又推给我？’于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求主管的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。
“我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述了一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：‘就这一个办法？’得到我肯定的答复后，他又说：‘回去再好好想想，看能不能多想几个办法。’我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？
“没办法，我只好再回去琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，帮我分析了不同方案的优点和缺点。然后，他对我说：‘我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己定，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。’”
上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。
（第135堂）消除“茅坑症候群”现象。
管理箴言。
如果连一个平庸、喜欢拍马屁、爱耍小聪明的人都能得到奖励，那么这个企业必走下坡路无疑。
企业鼓励哪种人，哪种人的数量就会在企业内增多，哪怕是这种人品行不端。
16世纪，英国市场流通的是金属铸币。时间长了，人们发现足值与不足值的铸币可以一样使用。于是，人们就把成色好的足值货币（良币）储藏起来，而把不足值的铸币（劣币）赶紧花出去。结果，劣币反而成为市场上的主要流通货币，良币被劣币驱逐出市场。
这一现象，最早被当时的金融家、商人托马斯·格雷欣发现。他由此提出了著名的“劣币驱逐良币法则”，这一法则也被称为“格雷欣法则”。
管理者在人才管理中，要谨防出现“劣币驱逐良币”的现象。这一现象最常见的表现，就是公司的不当裁员。经济学家甚至将公司的不当裁员，用一个很不文雅的词来形容--“茅坑症候群”。
企业不当裁员的行为主要体现在优秀的人才离开了，平庸的人留了下来。“茅坑症候群”就是形容留下的人“占着茅坑不拉屎”，不能为企业作贡献。
“茅坑症候群”会对企业竞争力造成严重创伤。这个名词有两层意思：第一层意思是，没本事的庸才别无选择，因此会赖在职位上不走，也就是“占着茅坑不拉屎”。另一层意思是，“占着茅坑不拉屎”的人会使整个组织产生机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的综合征。
因此，管理者要定出清晰、科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，尽最大可能地分出哪些人是企业的“良币”、哪些人是“劣币”，并对员工能力的变化进行规范的动态考评。如果企业不幸染上“茅坑症候群”，就必须痛下决心，彻底换下庸碌之辈，以釜底抽薪之策来换回企业青春。
（第136堂）让员工感到“我”重要。
管理箴言。
管理者要尽力为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员工都获得源源不断的动力。
在员工的使用上，管理者要实现多元人才的有机结合，恰当安排员工的工作位置，使他们能充分发挥自己的才能，让员工产生“我”很重要，对于某项工作“我”最适合的成就感。
在摩托罗拉（中国）电子有限公司有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕这样六个问题展开：
您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？
您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？
您的培训是否已经确定，并得到适当的安排？
您是否了解您的职业前途，并且您受到它的鼓舞，正在付诸行动？
过去30天来，您是否获得过有助于改善您的工作绩效或达到您的职业目标的中肯竟见？
您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待以至不影响您的成功？
这种谈话推心置腹，设身处地为员工着想，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。
摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。福利和薪金无疑很重要，但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公司也不一定是最差的公司。摩托罗拉取的是中庸之道，既不是最高的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。他们给予员工的不仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，而后者才是摩托罗拉的魅力所在。这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重。
（第137堂）从员工中提拔高级管理人员。
管理箴言。
管理者在选拔接班人时，要从大局出发，选择有能力使企业永葆青春的人进入领导层。
任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。想要让企业长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧，放在为企业培养更多的能够创造财富的候选管理者上，并在企业内培育一种可供优秀经理人成长的健康文化。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的发展前途，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制就像马鞭一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
在花旗银行，一项人才培养计划涉及该行在全球的大约一万名中层管理者--他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。
井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体员工，首先要把“水位”提高，让全体员工都通过完善的培训来获得提高能力的机会；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能更高。当有冒尖的人才出现时，就立即将他放到更重要的岗位上去。这样选出来的人才比起“水落石出”涌现出来的人才在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。
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