（第235）堂绩效的定义及影响绩效的因素。

    管理箴言。

    管理者既要关注影响绩效的整体因素，也要关注影响绩效的特定因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。

    绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。

    多因性：指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（指个人的天赋、智力、专业水平等个人特点），激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等），机会（承担某种工作任务的机会），环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。

    多维性：指需要从多个不同的方面和维度，对员工的绩效进行考核分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中不仅要考虑员工完成产量指标的情况，还要考虑其出勤、服从、合作态度、与其他岗位的沟通协调等方面，综合性地进行最终评价。

    动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及绩效考核的时效性问题。

    绩效受各种各样的因素影响，主要因素有：员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

    员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。外部环境是指组织绩效的影响因素和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

    其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标，实质上也就是这些影响绩效的因素。

    （第236堂）绩效管理管什么。

    管理箴言。

    管理者要从战略高度来重视绩效管理，通过实施绩效管理激发员工的工作热情和提高员工的能力与素质，以达到改善公司绩效的目的。

    所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。

    绩效管理包括以下两方面重要内容。

    首先，绩效管理是一个持续性过程。企业要明确自己想做什么（目标和计划有哪些），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准并对其进行监测（构建绩效考核指标与标准体系），通过管理者与员工的互动沟通，目标责任从企业的高层管理者层层传递到基层员工（绩效辅导与沟通），当考核周期结束的时候，对相关人员进行业绩考核，对于业绩优良者实施奖励（绩效考核的应用），对于没有达到绩效目标的低绩效员工，上级帮助其发现问题并改进，使其在下一个考核周期争取考核达标。

    其次，绩效管理须与组织的战略目标保持一致。也就是说，通过实施绩效管理，确保员工的行为和结果与组织的目标一致，并使员工对组织的贡献更加清晰。

    由此可见，绩效管理是一种复杂、工作量较大、涉及人员较多的管理行为，那么通过有效实施绩效考核，会为企业带来哪些好处呢？

    一是有助于组织目标清晰化。从战略层面来看，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。因此，通过实施绩效管理，组织的目标将会更加清晰，员工可以明确地意识到他们的工作与实现组织的目标具有怎样的联系。

    二是可以清晰地界定出工作的内容及其需要达到的标准。这样的话，员工便会知道自己努力的方向，有助于员工成为高绩效员工。

    三是增强员工完成工作的动力。员工知道自己的工作将会被组织评价后，工作动力会更大。

    四是使组织及时地区别出高绩效员工和低绩效员工，从而为处于不同层次的员工提供有针对性的培训。

    五是为员工加薪、晋升、转岗以及解雇员工提供合理依据。

    六是强化员工的自我认知和自我开发。由于绩效反馈和绩效面谈是绩效管理的关键环节，通过这个环节，员工可以清晰地知道自己有哪些不足和长处，从而在未来的工作中扬长避短。

    （第237堂）绩效管理带给企业什么价值。

    管理箴言。

    管理者要深刻意识到绩效管理工作对于企业有序经营的重要价值，要重视它并使用它，让它充分地保证企业的健康发展。

    一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进的动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。

    对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业目标。绩效管理的核心目的，就是通过提高员工的绩效水平，来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，可以实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

    对管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者对被管理者定期就其工作行为与结果进行评判、反馈和辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

    绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为对企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

    对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

    （第238堂）绩效管理的五大性质。

    管理箴言。

    如果企业在绩效管理体系实施时做到“五性”，则企业绩效管理的推行一定会事半功倍。

    一套良好的绩效管理体系要体现以下“五性”。

    1考核全面性。

    企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资，发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能因为他是高管层而不需考核，不能因为他是特殊人才而不必考核，不能因为他有特殊关系而不作考核。要做到所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要对其有全面性的评价，以使公司的考核体系公平、完整。

    2目标责任性。

    目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行就会大打折扣。只要目标分解到了部门、岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。

    3过程重要性。

    绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程，缺少重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴、绩效教练、绩效的公证员，要关注员工绩效的实现过程，对过程进行监督、检查并进行改进，只有这样，绩效才有保证。

    4考核激励性。

    绩效考核管理不只是为了发工资、发奖金、扣薪水、炒员工鱿鱼这样简单。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个绩效考核体系做不到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、投机取巧之徒，这个体系就是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。绩效管理要做到多元应用，如绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。

    5体系完整性。

    绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标。操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划--绩效诊断--绩效辅导--绩效考核--结果应用--绩效改进，环环相扣。只有做到不断地循环提升，才能确保体系有效运行。很多企业只作考核，不作计划，或只作评价，不作激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。

    （第239堂）绩效管理的基本流程。

    管理箴言。

    绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间，持续不断进行的业务管理循环过程，而实现业绩的改进。

    在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。

    1绩效计划。

    绩效计划是被评估者和评估者双方，对应该实现的工作绩效，进行沟通的过程。通过这个过程，最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

    2绩效实施。

    管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段。在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

    3绩效考核。

    绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：

    第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准，是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向，以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

    第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。

    第四阶段是确定评语及制订改进措施。该阶段对被考评员工工作进行综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

    4绩效改进。

    绩效管理的目的不仅仅是发现问题，更重要的是解决问题，不断根除导致员工绩效不佳的因素。所以，针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效，进行有针对性的改进。企业的绩效成果来自员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。

    （第240堂）绩效管理≠绩效考核。

    管理箴言。

    绩效管理不等于绩效考核，弄清两者的区别和联系有助于更好地实施绩效管理，执行绩效考核制度，通过绩效管理保障绩效考核的执行，通过绩效考核完善绩效管理系统。

    在很多人的认知中，往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。

    组织的绩效管理是实施绩效考核的体系背景，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，通过绩效考评可以为组织改善绩效管理提供资料，帮助组织获得理想的绩效水平。两者最大的不同在于，绩效考核是在月度、季度或年度对过去绩效情况的回顾，注重向后看，侧重结果；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别。

    一是绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程的局部环节和手段。

    二是绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一特定时期，属于阶段性总结。

    三是绩效管理具有前瞻性，可帮助管理者从战略上看待组织所面临的机遇和威胁，而绩效考核不具备前瞻性，只是对过去一个阶段工作成果的回顾和总结。

    四是绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。

    五是绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。

    六是在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。

    绩效管理与绩效考核虽然在使命、目的和内容方面有一定的区别，但两者的联系也是非常紧密的。绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分。绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。

    （第241堂）绩效管理=引导+激励。

    管理箴言。

    绩效管理就是用激励来引导员工激发内在的潜能，引导员工明确自己所承担的职责，引导员工朝着共同的目标努力。

    站在一个从事绩效管理者的角度来看待绩效管理，用“引导”与“激励”二词基本上能将其全面概括。

    很多公司的绩效管理为什么会失败，因为他们一开始就失败了。之所以这样讲，是因为很多企业的管理人员在对员工培训绩效管理的时候，强调绩效管理就是考核，这样的概括难免让员工产生畏惧心理，自然而然地反映到工作中就会产生抵触情绪。这样的企业哪怕指标制定得再合理，实施起来也会遇到很大的阻力。

    所谓“引导”，就是通过双方沟通的过程，确定员工或部门的工作努力方向，从而引导员工或部门朝目标去努力；所谓“激励”，就是让员工知道，通过努力达到目标后能获得什么回报，目标的达成情况与回报成何比例关系，等等。

    引导要合情合理，虚无缥缈的东西起不到引导的作用，反而会打击员工积极性，导致“死猪不怕开水烫”的结局。因此，要想起到引导作用，反映到绩效管理中来，就是要求指标制定要合理，而且合理的指标要求随外界环境的变化而及时调整。

    激励一定要有效，针对不同层次的员工采取不同的激励措施。另外，激励一定要做到公平、公正，有失公平的激励必然导致员工的心理不平衡，最终影响工作积极性。

    每一个管理者，思想中一定要有“引导”与“激励”的意识，并在工作实践中身体力行地加以贯彻推行，即使工作中存在问题和阻碍，一时不能实现目标，至少也要清楚自己努力的方向。

    （第242堂）绩效管理要恩威并重。

    管理箴言。

    绩效管理要恩威并重，只有“恩”没有“威”，则会使员工产生骄纵心理；只有“威”没有“恩”，会使员工产生畏惧心理。“恩”“威”并行，才能有效激发员工的潜能，发挥绩效考核的作用。

    绩效管理的目的是促进员工提高工作效能，使企业的战略目标得以实现，效益得以提升。在管理的实践中，有的管理者过于重视绩效考核的奖励作用，把奖励作为绩效考核的重点；有的管理者则偏重惩罚措施，认为只有通过严格的惩罚才能杜绝员工的消极行为，提高绩效。其实，这两种做法都是不正确的，会使绩效考核起不到应有的作用，造成一定的负面效应。

    绩效管理工作一定要恩威并重。“恩”就是公司承诺员工的福利待遇及达成目标后可能得到的东西，比如说升职、加薪、公费旅游、外派培训等等。相对地，“威”就是员工绩效完不成要承担的后果，比如说没有完成指标的不发年终奖，连着三个考核周期考核为不合格者，作辞退处理。

    在制订绩效管理制度及考核的相关细则的时候，同样要注意“恩”跟“威”的平衡。“重赏之下必有勇夫”，是很有道理的。因为，要员工承担更多、付出更多，回报自然要多，不然就会变成“轻赏之下少有勇夫”，不会有人肯尽心尽力工作了。要想员工卖力地工作，你要让他看到卖力工作后有“重赏”。当然如果员工偷懒，则应严厉处罚。管理者在构建绩效体系时，一定要清楚这一点。

    有的管理者在制定绩效制度的时候会忘记这一点，跟风或照搬别人的东西拼凑成自己的制度，不结合自己企业的实际，不去度量自己的企业能予多少“恩”，能施多少“威”。这样，必然导致的结果，要么就是绩效管理沦为发奖金的工具，起不到任何激励的作用，给企业增加了很多成本，一旦形成惯性，对企业的伤害会很大；要么就变成“严刑峻法”，让企业员工人人自危，没有安全感和归属感，最终使优秀的员工愤愤离去，留下的则是些浑水摸鱼之辈，这些人形成气候，优秀的员工想留下也难了，因此企业走向衰亡也是必然的。

    （第243堂）绩效计划要落实哪些工作内容。

    管理箴言。

    在整个绩效管理系统中，计划是成功实施绩效考核的前提和关键。

    绩效计划是被评估者和评估者双方，对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划和评估表。它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部形成一种突出绩效的企业文化。

    绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立一种科学合理的管理机制，能有机地将企业的利益和员工的个人利益整合在一起。

    绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。一般而言，在绩效计划阶段，需要落实如下工作内容。

    （1）每一个岗位在绩效周期内的工作要项。

    （2）衡量工作要项的关键业绩指标。

    （3）关键业绩指标的权重。

    （4）工作结果的预期目标。

    （5）工作结果的测量方法。

    （6）关键业绩指标的计算公式。

    （7）关键业绩指标的计分方法。

    （8）关键业绩指标统计的计分来源。

    （9）关键业绩指标的考评周期。

    （10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。

    （11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

    （12）组织能够为员工提供的支持和帮助，以及适用的沟通方式有哪些。

    （13）在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息。

    （第244堂）制订绩效计划的七个原则。

    管理箴言。

    制订绩效计划要按原则进行，这样才能保证制订出来的绩效计划的科学性、合理性。

    在制订绩效计划时，应遵守如下原则。

    1价值驱动原则。

    所制订的计划要符合提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨，建立以价值创造为核心的企业文化。

    2流程系统化原则。

    绩效计划要与企业的战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连，不能与企业的管理流程相冲突。

    3强化重点原则。

    在设定关键绩效指标和工作目标时，切忌面面俱到，将员工所有的工作和职责都囊括进去，而是要突出关键，强化重点，将绩效指标和工作目标定位于与公司价值关联度较大、对组织绩效贡献较大的工作内容和工作职责。

    4可行性原则。

    所制定的关键绩效指标和工作目标一定是员工可以控制的，要界定在员工的职权之内，否则所谓的绩效计划的执行只是一句空话。此外，这些指标和目标的难易程度要适宜，既不可以把目标制定得太难，让员工无所适从，也不能太易，使其失去挑战性，不利于公司绩效的提高。

    5全员参与原则。

    在制订绩效计划的过程中，一定要让相关的工作人员共同参与，鼓励大家针对绩效计划的制订畅所欲言，这种全员参与的方式有助于大家将潜在的利益冲突暴露出来，尽可能地降低绩效执行阶段爆发冲突的概率。

    6融入激励的理念。

    在绩效计划阶段，便约定好考核结构与人员薪酬和所获得奖惩的关联度，做到奖优罚劣，奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进，塑造一种突出绩效的企业文化。

    7客观公正原则。

    绩效管理属于制度性管理，一定要遵守客观公正的原则，否则绩效管理的实施会遭到很多人员的抵制，不利于绩效管理发挥既定的功能。在绩效计划阶段，客观公正的原则主要体现在绩效标准的设定上，这便要求人力资源部门要综合考虑员工的职位特征和工作内容，从而制定出相对比较公正的考核体系。

    （第245堂）如何设计绩效指标。

    管理箴言。

    如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。管理者在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。

    是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些行为来获得组织的认可。如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。

    所谓绩效指标，就是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具。这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。从某种意义上来看，绩效指标等同于一种行为的信号。关于绩效指标的制定，应该遵循如下原则。

    1．具体的。

    绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要切中特定的工作目标，并且随着情境的变化而变化。

    2．可度量的。

    不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

    3．可实现的。

    绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所制定的绩效指标毫无意义。因此，组织不要为被考核者制定过高的指标，不要以为目标越高，员工的工作动力就越强。因为，过高的指标会挫伤员工的工作信心，使其索性放弃实现目标的努力。

    4．现实的。

    绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

    5．有时限的。

    绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义。因此，组织还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。

    一般而言，设计绩效指标的常用方法有如下三种。

    一是通过逐级分解企业的经营目标来设计绩效指标。以企业的战略使命为纲领，将企业经营目标逐级分解到每个部门和相关人员，这是一种基于企业经营目标分解的绩效指标设计方法。通过这种方法所确定的绩效指标直接或间接指向每位被考核者最关键的那部分工作。

    二是通过工作分析来设计绩效指标。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

    三是通过分析综合业务流程来设计绩效指标。这种设计方法是根据被考核者在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标的，这是一种基于综合业务流程的设计方法。

    （第246堂）好的绩效评估的标准是什么。

    管理箴言。

    不论在何种情境下，在讨论绩效评估时都需要明了：绩效评估的根本和最终目的都在于促进组织和员工的发展，而不是为了评估而评估。

    绩效评估怎么做？好的绩效评估标准是什么？可以从以下几点来衡量。

    1与组织战略相关。

    如果一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至阻碍组织战略的实施，那么必然没有存在的必要。另外，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点，会无意中聚焦于部门或者单个岗位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，这种忽视整体的做法是需要注意的。与组织战略相关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实施，二是聚焦于整体而非局部。

    2是否促进了绩效增长。

    不论是采用简单的或复杂的绩效评估方法，还是采用传统的或最新的绩效评估方法，最重要的是该方法是否促进了绩效增长。虽然说“没有评估就不知道到哪里去”，但是如果评估导致了错误的目的地，而不进行评估只是走得慢一些，那么不进行评估则要比评估更好。

    3符合组织文化和组织的实际状况。

    使一家公司成功的方法并不代表在另一家公司也能成功。采用绩效评估方法要符合组织文化和组织的实际状况，否则会产生许多问题，不利于提升员工绩效。此外，采用何种绩效评估方法，对于本阶段的管理人员是否可以把握也是必须考虑的。

    4便利性。

    一套好的绩效评估系统可能是复杂的，但交到管理人员和员工手上时必须是足够简捷和易用的，使管理人员和员工都容易明了要求，否则一是可能导致消极对待，二是造成理解错误而产生误导。

    5绩效评估过程重于结果。

    绩效评估的目的在于促进发展，根据结果来改进工作。因此，绩效评估的过程中，控制是更加关键的。如果没有任何过程控制而只是强调结果，以及根据没有过程控制而得到的结果进行奖惩，那么绩效评估将很可能成为花架子。缺乏过程控制的绩效评估，往往会引导员工取巧，从而导致在错误的目的地，取得了预先期望的结果指标。

    （第247堂）绩效考核的内涵和分类。

    管理箴言。

    明确绩效考核的概念，才能够明确绩效考核的目的及重点。了解绩效考核的内涵是制定绩效考核制度、实施绩效管理的首要一步。

    绩效考核是指针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果，进行考核和评价的过程。

    绩效考核是一项系统工程，涉及公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等。其核心是促进企业管理水平的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

    绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素能推动企业发展，哪些因素制约企业发展，从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

    完整的绩效考核应当是一个循环流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。绩效考核可以分为以下几种类型。

    1按考核时间分类。

    （1）日常考核。指对被考核者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考核。（2）定期考核。指按照一定的固定周期所进行的考核，如年度考核、季度考核等。

    2按考核主体分类。

    分为主管考核、自我考核、同事考核和下属考核，即“三百六十度考核方法”。

    3按考核结果的表现形式分类。

    （1）定性考核。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、差等形式表示。（2）定量考核。其结果以分值或系数等数量形式表示。

    （第248堂）没有考核就没有管理。

    管理箴言。

    要开展绩效考核工作，首先要回答的问题，就是为什么要开展绩效考核工作。这个问题职不加以明确，就会使绩效考核陷于盲目、走入歧路。

    “没有考核就没有管理”，已经成为管理的经典名言。对考核目的不明确，就会造成考核的方式和效果无法达到令人满意的结果。绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是促进组织和员工改善绩效，获得更大的提升。

    为什么要进行绩效考核？具体来说，考核的意义和作用如下。

    1绩效考核是人员聘用的依据。

    对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。

    2绩效考核是人员职务升降的依据。

    考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。

    3绩效考核是人员培训的依据。

    通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订行之有效的培训计划。

    4绩效考核是确定劳动报酬的依据。

    岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，可使薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要。

    5绩效考核是人员激励的手段。

    通过绩效考核，使员工聘用、职务升降、培训发展与劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人，也有助于其建立不断自我激励的心理模式。

    6把绩效考核与未来发展相联系。

    无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，保持公司的持续发展和个人的不断进步。

    （第249堂）绩效考核要遵守哪些原则。

    管理箴言。

    制定绩效考核制度要针对客观实际来进行，尽量避免主观性和掺入感情色彩，做到公正、公平、客观和合理。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力。

    绩效考核是项系统工程，每个环节的失误都会造成这项工程难以正常运行。要制定科学合理的绩效考核制度，需要遵循一定的原则。

    1公平原则。

    公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

    2严格原则。

    考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

    3单头考核的原则。

    对员工的考核，都必须由被考核者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考核评语，不应当擅自修改。当然，这并不排除间接上级对考核结果的调整修正作用。单头考核明确了考核责任所在，并且使考核系统与组织指挥系统相一致，更有利于强化经营组织的指挥机能。

    4结果公开原则。

    考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进，也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，努力上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

    5结合奖惩原则。

    依据考绩结果有赏有罚、有升有降，除精神激励外，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系。这样，才能达到考核的真正目的。

    6反馈的原则。

    考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，指出不足，提出今后努力的参考意见等等。

    7差别的原则。

    考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励职工的上进心。

    （第250堂）绩效考核要把握的五个要点。

    管理箴言。

    绩效考核要综合考虑影响绩效的各方面因素，将绩效考核的每个环节有机地衔接起来，确保绩效考核的科学性、操作性与客观性，最大限度地发挥绩效考核的效用。

    绩效考核说起来容易，做起来困难，绩效考核在实施过程中常常遇到许多意想不到的问题。要制订完整合理的绩效考核体系，真正发挥绩效考核的作用，要把握以下五个要点。

    1科学设计绩效考核指标。

    考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。要结合自身和员工的工作实践，提出效率明显的管理制度、管理程序和管理方法，避免抽象烦琐的程序，使考核制度和方案具体化、通俗化，员工更能理解和把握，而且便于操作，如此才能提高绩效考核工作的效率。

    2合理确定绩效考核周期。

    所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。设定考核周期的好处是：一方面，在较短的时间内，对员工的工作结果有较清楚的记录和印象；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起积攒到最后处理。

    3分层设定绩效考核角度。

    在考核中，企业还经常要面对从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。一般来说，企业的高层经营者应由直接上级考核；企业中层管理者是企业做好绩效考核工作的关键，这一层次的考核适宜采取“三百六十度考核”。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核与直接主管考核相结合为宜。

    4清晰界定绩效考核重点。

    员工绩效考核的根本目的，是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等进行正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。绩效考核的具体目的，决定着考核内容与考核重点的差异。

    5认真组织绩效考核面谈。

    考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一种十分重要的方式。一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤，即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈可以增进了解，消除双方的误会，明确考核方案的不足之处，与员工达成一致的看法，共同对方案作出改进。

    （第251堂）绩效考核六步走。

    管理箴言。

    绩效管理流程是一个环环相扣的循环工作过程，每一环节都要不折不扣地严格完成，通过每一环节的优秀业绩，来保证整体业绩的最优。

    企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施，把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。

    1编制工作计划。

    根据考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每项重点工作的考核分值。

    2确定考核周期。

    依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期。工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才能完成的工作，也应列入工作计划进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况；在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

    3校正量效化指标。

    绩效考核要求重点工作的开展和完成，必须设置量化、效化指标。量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。

    4调控考核过程。

    在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

    5验收工作成效。

    每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进作出点评。

    6考核结果运用。

    考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。

    （第252堂）绩效考核八大常用方法。

    管理箴言。

    绩效考核方法直接影响到考核的结果，在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。

    企业管理中实施绩效考核，方法多种多样，通常有以下几种。

    1图尺度考核法。

    是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

    2交替排序法。

    是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

    3配对比较法。

    是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。它的特点是，每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行比较，所有被考核者在每一个要素下都获得充分的排序。

    4强制正态分布法。

    是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

    5关键事件法。

    是一种通过员工的关键行为和行为结果，来对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的，非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平作出考核。

    6行为锚定等级考核法。

    是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

    7目标管理法。

    目标管理法是现在更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

    8叙述法。

    在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

    （第253堂）风格独特的三百六十度绩效考核。

    管理箴言。

    实行三百六十度绩效考核，应与企业自身的发展战略、组织文化等内容有机地结合起来，在整个考核的过程中，尤其要强调员工的参与感，争取实现上下级和同级之间的高度信任。

    三百六十度考核是由考核对象、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者，来对考核对象进行评价，通过汇总各方意见，来了解被考核者的业绩和能力。考核结束后将考核结果反馈给本人，以达到改善行为、提高业绩的目的。

    传统的绩效考核方式主要是上级主管对下属员工进行考核，所获得的评价比较单一。而三百六十度绩效考核则是从多个角度来评价被考核者，由此而得出的考核结果更加客观、全面、公正和可靠。成功的三百六十度绩效考核具有如下优点。

    一是通过评估反馈，被考核者可以从多方面获得关于自己素质能力、工作风格和绩效表现的评估意见，能够较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，从而有针对性地制订绩效改善计划，为个人未来职业生涯及能力发展提供参考。

    二是实施三百六十度绩效考核时，被考核者所获得的关于自身工作情况的信息来自多个评估个体，这便导致评价信息更易于得到被考核者的认可。

    三是实施三百六十度绩效考核有助于促进成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

    四是通过实施三百六十度绩效考核，有助于提高员工服务客户的水平。

    不过，设想并不等同于现实。三百六十度绩效考核虽然先天具备很多优点，但是由于三百六十度绩效考核涉及的人员较多，而且很多人员之间都存在利益博弈关系，所以导致一些评价者所提供的评价并不真实。要使三百六十度绩效考核能够发挥出积极的作用，需把握如下三个要点：

    第一，明确企业实施三百六十度绩效考核的目标，并运用相应的评价指标来评估实施效果。

    第二，制定详细的执行措施，贯彻执行这种考核方法。

    第三，将考核结果反馈给被考核者。只有把考核结果客观地反馈给被考核者，才可以看出三百六十度绩效考核的效用如何。

    （第254堂）走出绩效考核的常见误区。

    管理箴言。

    绩效考核的误区就是绩效管理的黑洞，只有消除误区，填补黑洞，绩效考核才能发挥效力，绩效管理也才能从根本上取得成功。

    企业实施绩效考核的情况不一而足。毋庸置疑，企业在引进绩效考核制度之前，都有过非常美好的预想。但是，在实际操作中，绩效考核体系却不一定能符合企业的预期。原因在于，企业在实施绩效考核的过程中，存在如下几个误区。

    1强调绩效考核而忽视绩效管理。

    大绩效考核并不等于全面绩效管理，很多企业却把绩效考核当做了绩效管理的全部，以为绩效管理就是考核。其实，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。

    2强调量化指标而忽视质化指标。

    一提考核，很多人强调的只是量化指标的考核。需要注意的是，往往非量化的考核，如素质、态度、精神、风格等等，比量化的考核更加重要。

    3强调被考核者而忽视了考核者。

    考核应该是全员性的，很多管理者在考核中，往往眼睛向下死盯基层员工，而忽视了对手握考核权力的自己的考核。应该说，对考核者的考核，往往比对那些被考核者的考核更加重要。

    4强调关键指标而忽视其他指标。

    有的管理者只看重有关键指标的考核，而往往忽略了那些非关键的指标。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。

    5强调技术手段而忽视教练手段。

    在考核中，管理者往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等，以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况，对被考核者进行适时的培训，通过培训提升员工的绩效，这才是考核的目的。

    6强调事事考核而忽视信任法则。

    考核中一个常见问题就是：要么单一强调关键指标，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任，以为员工的行为只有在考核中才能实现管理、工作尽责，岂不知员工自身还有主观能动性和一定的责任意识。

    7强调部门效益而忽视整体效益。

    由于考核的刚性原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，造成企业的整体效益很难实现。企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。

    8强调考核分数而忽视绩效面谈。

    考核分数一旦确定，有的管理者便一切以分数为依据，对员工进行分数评价，而忽视分数背后的因素。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好地解决形式考核所不能解决的深层次问题，而只有这些深层次问题得到解决，员工才能更上一层楼。

    （第255堂）不要设定过高的绩效目标。

    管理箴言。

    绩效考核的目的是使所有人都能最大化地发挥主观能动性，而部门和员工的工作能力各异，不能“一刀切”地制定绝对化的绩效指标，而要制定多元化的考核指标。

    某企业为了完成销售指标，向销售部门下达了死命令，在年度绩效考核中，对销售人员设定了“生死线”：完成任务重奖，可获得相当往年三倍的绩效奖金；完不成任务则颗粒无收，一分钱奖金也没有。同时，为了防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上还加了一个条件：各大区只有实现30%的业绩增长才能获得奖励。

    调高绩效考核目标后，销售人员感到压力特别大，大多数销售人员都颇有意见。在任务指标方面，营销总监没有丝毫妥协。于是，新的考核制度在销售部门开始实施了。

    营销总监本以为重赏之下必有勇夫，没有压力就没有动力，高任务指标一定能促使销售人员实现较高的销售业绩。然而，事实与营销总监的想法背道而驰：一年下来，公司的销售业绩非但没有增长，反而下滑了10%。营销总监百思不得其解，他不明白为什么自己煞费苦心地为下属争取重奖，大家反而毫不领情。

    原因是过犹不及。如果企业为员工制定的绩效考核目标越高，员工便越可能实现较高的工作业绩，那么，成为卓越的企业也就不是一件困难的事情了，只要人为拔高任务指标就万事大吉了。

    当员工觉得自己的付出没有得到足够的回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将给企业带来巨大损失。

    一是变相怠工。员工内心有一个小算盘，觉得自己吃了多少亏，便偷多少懒，用工作时间找补回来，在工作时间不履行工作职责，或者上网，或者发呆。企业虽然节省了奖金，却支付了较高的管理成本，得不偿失。

    二是寻找隐性收入。当绩效激励不足时，员工为了获得心理平衡便会千方百计地寻找隐性收入--广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印制一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显增多，而且个别现象可能变成普遍问题。

    三是优秀员工“跳槽”。如果企业加大了员工的工作量，员工却没有获得相应的绩效奖励，一些优秀的员工便会选择离开企业，甚至发生集体“跳槽”。继续招聘新的员工，企业要付出不菲的培训费用和时间成本。

    绩效考核并不是越苛刻越好，如果企业希望通过绩效考核占员工的便宜，往往难以心想事成。上述案例中，企业的绩效考核制度便存在这样一个问题，苛刻的绩效考核制度本想毫无成本地掠夺员工的利益，结果却对公司的销售业绩产生负面影响。

    （第256堂）不要过分强调考核目标的明确性。

    管理箴言。

    过分强调考核目标的明确性，尤其是强调员工个人考核目标的明确性，往往会促使员工寻求简单易行的目标，鼓励员工的投机行为，最终降低企业的绩效。

    管理者在制订绩效计划时，总是希望把所有考核的东西都考虑进去，让大家遵照执行。认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是，在实际工作中，有计划但更有变化，目标无弹性设计时，往往会使员工不去作额外的努力。

    以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核制度，目标也是层层分解到部门和个人。其中，要求销售部门下订单，必须留出60天的生产期。因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意接下订单。最终，生产部通过极大的努力按时完成了订单。

    企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更有挑战性的目标。企业会发现，在和员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标。管理者也尽量争取给自己和下属设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。

    业绩指标的设定应尽可能量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的、明确的，甚至可说是硬性的。因为，他们工作的产出，就应该是最终的结果。但是，对于一些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对公司更有意义。对于这类基层员工的评估，就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”的问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。

    （第257堂）不仅要考核结果，也要考核行为。

    管理箴言。

    管理者要完整理解绩效考核的内容，对员工进行绩效考核时，将业绩与行为结合起来进行综合考评。两者缺一就不是完整意义上的绩效考核，会导致绩效考核失衡，失去意义。

    有的管理者错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解绩效考核所导致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征，所进行的考量评估的过程。绩效考核不仅要考核员工的工作结果，也要考核员工在工作过程中所表现出来的行为。

    在对员工进行绩效考核时，应该同时关注两方面的内容。

    一是员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”。

    二是员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效”。

    任务绩效是相对一个人所承担的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行考量评估。

    周边绩效是指影响员工完成某项工作的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅指员工把工作做得怎样，某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，未表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效也不能算好。对周边绩效的考核，通常采用行为性的描述来进行评价。

    考核员工的业绩和行为一般分为四种情况：有的员工业绩非常好，但行为非常差，这种员工企业应限制使用；如果业绩差，行为也差，这种人企业坚决不能用；如果业绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩好，行为也好，这种人则要重用。

    总之，绩效考核应包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

    （第258堂）绩效考核不仅仅是打分。

    管理箴言。

    如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上，则只能收获怨言和失败；如果把绩效考核定位在总结和改善上，收获的则是支持和成功。

    通常人们对绩效考核的认识是，绩效考核就是填表打分，按照上级规定的要求，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分；然后，按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为，一旦把绩效考核定位为打分，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直接管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分。除此之外，他们不会再关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成上级的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了。

    于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。这样，绩效考核就成了一种被利用的工具，无法发挥改善员工绩效的作用。仅仅在考核表格上打分是无法帮助员工改善绩效的。

    要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是总结。这里的总结有以下一些含义。

    绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？公司的绩效激励政策是否合理？等等。

    对这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要。因为，通过这样一个总结，会让员工感觉到管理者是在帮助自己。管理者在绩效考核中所扮演的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。

    通过对执行政策的总结，可以为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

    （第259堂）绩效考核应对症下药。

    管理箴言。

    管理者在绩效管理中要做到对症下药，具体情况具体分析，这样才能避免绩效考核的盲目性，减少无效劳动，统一员工的认识，消除分歧。

    绩效管理是一个管理者和员工之间，持续不断进行的对话过程。在这个过程中，管理者和员工就工作目标及达成目标所需要的资源和支持达成一致，管理者作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。

    知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。他认为，员工绩效目标的确定，应是管理者和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使管理者和员工站到了同一条船上。

    很多管理者认为考核出成绩，他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，可使员工有畏惧感，从而更加努力工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样，在严格的惩戒机制下，员工可能会努力行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽如人意，很多直线管理者就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效虚高。

    员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线管理者的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力。这个时候，直线管理者就需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。

    绩效管理目标是绩效管理努力的方向，目标不对，方向错位，绩效考核自然困难重重，不论是绩效考核的组织者、考核者，还是被考核者，都会觉得身心疲惫。久而久之，绩效考核就会流于形式。所以，绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中，需要通过培训、研讨、沟通等方式，在组织内广泛传导绩效管理的意义，让全体成员对绩效管理目标达成共识，这样才能收到事半功倍的效果。

    不同类型的绩效结果，也应该有不同的应用。业绩考核与素质考核、行为考核不可混于一处考核，这样会使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

    （第260堂）好的绩效是沟通出来的。

    管理箴言。

    绩效沟通是绩效得以实施的关键。缺少沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。

    所谓绩效沟通，就是管理者与员工就绩效管理中出现的问题，以及绩效管理系统本身存在的问题，展开实质性的面谈，共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。简单地说，绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。

    管理者与员工共同制订绩效计划、达成绩效契约，只是完成了绩效管理过程的第一步，并不意味着管理者可以高枕无忧地收获令其满意的工作结果。因为在绩效实施阶段很可能产生如下问题：员工会完全按照计划开展工作吗？制订的绩效计划是否周全，是否将所有的问题都考虑进去了？既定的绩效计划需要进行修改吗？……对于上述问题，绩效沟通便成了铲除绩效实施阶段障碍的最有效武器。

    在绩效实施的过程中，管理者与员工进行持续的绩效沟通的目的，主要有以下三点。

    1只有通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。

    在制订绩效计划时，需要明确如下问题。

    （1）员工在企业中的角色定位是什么？

    （2）员工要为企业实现哪方面的功能？

    （3）员工如果想要胜任目前的岗位，需要具备哪些能力素质？

    （4）员工在工作中需要承担什么职责？

    关于上述问题，只有通过上下级之间有效的绩效互动沟通，才能找到真实的答案。根据这些答案所制定的量化绩效考核目标，才是最有意义的，容易获得管理者和员工双方的认可。

    2只有通过沟通，才能在绩效实施过程中不断地勘误，提高目标实现率。

    在通常情况下，员工在绩效实施阶段都会遇到很多问题和障碍，如果这些问题和障碍没有得到及时的解决和排查，便会影响绩效目标实现率。因此，在绩效实施阶段，管理者必须经常就工作进展情况与员工进行沟通，了解他们的所思所想，为他们排忧解难，扮演好领路人和教练的角色。

    3只有通过沟通，才能使绩效管理思想深入人心，减少员工对于绩效考核结果的异议，减少考核者和被考核者之间的冲突员工对于绩效考核的认知是逐渐深入的，只有通过不间断的沟通，员工才能以积极的态度对待绩效考核，逐渐抛弃对绩效考核的负面认知。

    此外，绩效考核的实施需要得到员工的全面配合，否则，绩效考核工作将会举步维艰。因此，从这个层面来讲，绩效沟通也是保证绩效考核成功实施的必要手段。

    （第261堂）绩效沟通的方式。

    管理箴言。

    绩效沟通方式要有利于实现所期望的结果，如果对实现绩效毫无益处，则会与管理者所期望的结果南辕北辙。选择绩效沟通方式要根据企业、管理者、员工的实际情况来定，灵活运用，不能照搬照抄。

    绩效沟通的方式主要有两种：正式沟通与非正式沟通。

    1正式沟通。

    正式的沟通方式，是指在正式的情境下，事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。在绩效管理中常用的正式沟通方式有以下几种。

    （1）书面报告。书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式，是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报和年报。除了定期的书面报告之外，主管人员往往还会要求下属员工，就某些问题准备不定期的专项的书面报告。例如，要求员工在执行某个项目的过程中，对所发现的一些问题和解决方案提交一份报告。

    （2）会议。鉴于书面的沟通无法提供面对面的交流机会，因此会议沟通就具有了其不可替代的优势。会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。此外，会议沟通的好处还表现在，经理人员可以借助开会的机会，向全体员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。

    （3）面谈沟通。管理人员与员工进行一对一的面谈沟通，是持续的绩效沟通中比较常用的一种沟通方式。

    2．非正式沟通。

    在绩效实施过程中的持续的绩效沟通，除了上面介绍的正式沟通方式之外，还有大量使用的非正式沟通方式。

    对于员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，在表达的时候都会受到限制，很多真实的想法无法表达出来。而采用非正式的沟通方式，则更容易让员工放开地表达自己的想法，沟通的气氛也更加宽松。

    常见的非正式沟通方式主要有如下几种。

    （1）走动式管理。走动式管理是指主管人员在员工工作期间，不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。

    （2）开放式办公。主要指的是管理人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或没有开会，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。

    （3）工作间歇时的沟通。主管人员还可以利用工作间歇与员工进行沟通，如在与员工共进午餐、喝咖啡的时候聊聊天等。

    （4）非正式的会议。非正式的会议，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。非正式会议也是一种比较好的沟通方式，主管人员可以在比较轻松的气氛中，了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。

    （第262堂）有效的绩效沟通具有什么特点。

    管理箴言。

    通过有效的绩效沟通，管理者应当把绩效考核思想传达给员工，挖掘他们的潜力，提高他们的职业素养，增强他们的职业竞争力。

    绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要的地位，如果企业的绩效管理缺少了有效的绩效沟通，那绩效管理就等于一座没有根基的空中阁楼。

    有效的绩效沟通具有如下特点。

    一是围绕绩效目标和绩效标准而展开。

    二是贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进阶段，都需要管理者和员工进行积极有效的沟通。

    三是体现双向互动。信息的流动不单是从组织机构的较高层流向较低层，信息还从基层员工传递给企业的高层管理者。

    四是绩效沟通的目的，是实现绩效的改进和提高。虽然绩效沟通双方是绩效管理的全程参与者，但是，在绩效实施阶段，绩效沟通对于绩效管理的成败有着重要的影响。这是因为，成功实施绩效管理的关键还是执行，如果保证了绩效实施的方向正确，绩效管理便等于成功了一半。

    绩效实施阶段的沟通，应该以建设性沟通为主。所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达到绩效指标为交流的根本目的。建设性沟通遵从如下原则。

    一是对事不对人的原则。管理者在与下属沟通时，将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质上。这可以有效地避免人身攻击，增加下属对绩效辅导的接受度。

    二是责任导向原则。工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任，否则员工将不会有改进的意愿。因为，人们总是不愿意为别人的错误埋单。

    三是事实导向原则。管理者与下属的交流要注重客观性原则，避免感情用事，尽量摈除个人的既定偏好。

    （第263堂）绩效需要经常反馈。

    管理箴言。

    绩效考核最主要的目的，就是帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接影响到考核工作的成效。

    绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改进。

    绩效反馈的目的，是让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格；让管理者和员工双方，达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

    那么，绩效反馈对于绩效考核究竟有哪些意义呢？

    其一，绩效反馈确保了考核的公平和公正，使考核公开化，犹如在考核者和被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，尽可能地规避了管理者在绩效考核中的“暗箱操作”。绩效考核是一项与被考核者的切身利益紧密相关的管理活动，考核的公正与否大大影响着被考核者对考核结果的认可度和接受度。绩效反馈赋予了被考核者知情权和发言权，使他们有权利来了解绩效考核的每一个环节。同时，通过程序化的绩效申诉，有效地降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，为考核者和被考核者开辟了相互沟通的渠道，有助于整个绩效考核系统的完善。

    其二，有助于被考核者了解自己工作中的不足与缺点，明确组织对自己的期望，从而采取改善绩效的措施。绩效考核结束后，如果管理者只是把绩效考核结果传达给下属，而没有就考核结果的由来和如何采取绩效改善措施与下属进行交流，绩效考核的意义便会非常有限，难以发挥提升员工素质的作用。因此，管理者一定要就被考核者的绩效情况与其进行认真沟通，指出被考核者的优缺点，针对被考核者的绩效提出改进建议。只有如此，被考核者才可充分了解到自身存在的不足，从而知道该改进什么、如何改进，最终达到提高绩效的目的。

    其三，绩效反馈有助于化解个人与组织的目标冲突，从而增强企业的核心竞争力。企业会有长短期的目标，同样，员工也会有个人的目标。在很多情况下，员工的个人目标与组织目标是不一致的，而且两者存在着强烈的冲突。有效的绩效反馈，可以通过对绩效考核过程及结果的探讨，借助一些强有力的激励手段，不断弥合个人目标与团队目标的鸿沟，促使个人目标朝着团队目标方向发展，从而使两者保持一致。

    （第264堂）绩效需要不断改进。

    管理箴言。

    绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。

    企业大张旗鼓地推行绩效考核，最终目的是不断发掘员工的潜力，提高企业经营的综合水平。将绩效考核结果应用于员工的薪酬的定级、奖惩，也是曲径通幽地激励员工不断提供更佳的工作结果。绩效改进在整个绩效考核系统中占据着重要的位置，它是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节，属于绩效考核的后续阶段。

    具体来说，绩效改进就是确定员工绩效的不足和差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接提高企业的竞争优势。

    绩效改进不应该是企业的一厢情愿。如果想达到好的绩效改进效果，使员工的工作态度和工作行为符合组织的期待，组织在实施绩效改进前，必须具备如下几个前提条件。

    一是员工有提高绩效的意愿，他们愿意为了获得更好的工作成果而付出努力。并不是每一名员工都有提高自己工作能力的意愿，也许他们只想安于现状，不愿意付出额外的努力。对于这种员工，主管所制订的绩效改进计划很难得到有效的执行。

    二是员工除了具备改进绩效的意愿外，还知道通过哪些途径来提高自己的绩效。

    三是主管善于营造让员工实现绩效提升的积极氛围。如果主管不断地打击员工的积极性，认为员工难以有所进步，员工便会因遭遇挫折而放弃努力，所以主管要善于对员工进行激励，对员工的更美好的未来给予肯定。

    四是部门主管为实施改进计划的员工提供支持和帮助。提高绩效是一个艰难的过程，员工很可能因畏惧失败而不愿意尝试，或者由于缺乏信心而裹足不前。这时，员工便需要上级主管的支持，帮助他们克服前行中的困难。因此，主管要力所能及地帮助下属、培训下属。

    五是对成功提高绩效的员工实施奖励。不论是对于具备高成就感还是成就感较低的员工，获得潜在奖励都会激发他们执行绩效改进计划的积极性，使他们按照组织的绩效标准开展自己的工作。因此，为了获得更好的绩效改进计划，奖励是必不可少的。奖励的方式有物质的、精神的，前者包括加薪、晋升等，后者则包括获得尊重、承担更重要的责任、被授予更大的权力等。

    （第265堂）绩效改进的流程与策略。

    管理箴言。

    在绩效实施的过程中，管理者要不间断地了解绩效考核的进展情况，对绩效考核进行全程监控，及时调整方向，使之朝着自己期望的方向发展。

    绩效改进的一般流程如下。

    1分析绩效差距。

    参考绩效标准，根据员工的实际工作表现，找出绩效差距。关于如何确定绩效差距，可参考如下三种方法。

    （1）目标比较法。把员工在实际工作中的表现，与绩效计划的目标进行对比，找出工作绩效的差距和不足。

    （2）水平比较法。将员工的实际业绩和上一期的工作业绩进行比较。

    （3）横向比较法。将各个部门和单位之间、各个下属成员之间，进行横向的对比，发现组织和员工工作绩效实际存在的差距和不足。

    2确定绩效改进的项目。

    在通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，但又不可能在同一时间内改进员工所有的不足。所以，在制订绩效改进计划时，应该先针对一个项目予以改进。如果管理者在同一时间，为下属安排了太多的改进项目，很可能导致下属无从下手，或者因压力过大而难以达到较好的改进效果。因此，一个绩效改进计划只针对一个改进项目是稳妥的做法。

    3确定导致绩效不高的原因。

    导致员工绩效低下的原因是多种多样的，但综合来看，问题主要出自三个方面：员工自身、员工的上级主管、环境。

    （1）员工自身。员工在知识能力方面存在欠缺、工作态度消极，或者他们没有正确理解上级对自己的绩效要求，都可能导致员工的工作成果达不到组织的要求。

    （2）员工的上级主管。从某种意义上来看，一个主管的管理能力和专业素质如何，决定了整个部门团队的绩效水平。因此，在某些情况下，员工绩效低下是因为他们有一个不善于管理的上级。

    （3）环境。环境主要指的是员工的工作环境和人事环境。

    4制定绩效改进策略。

    制定绩效改进策略，是将绩效改进工作落到实处的一个环节，它有如下四种策略类型。

    （1）预防性策略。预防性策略是在员工工作之前，明确什么是正确的、有效的行为，明确什么是错误的、无效行为，并通过培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，减少和防止员工工作的失误与差错。

    （2）制止性策略。制止性策略是对员工进行跟踪调查和检测，发现问题及时纠正，并通过各级管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。

    （3）正向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列的行为标准，以及配套的人事激励措施，如奖励、晋升、提拔等，增强员工积极性。

    （4）负向激励策略。负向激励策略是针对员工绩效低下的行为采取惩罚手段，如扣罚工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

    （第266堂）明察员工绩效低下的原因，切实改进绩效。

    管理箴言。

    要改进绩效，首先要了解员工绩效低下的原因，据此反思绩效标准的合理性和科学性，根据员工的能力特点制定更有考核价值的绩效标准，帮助员工解决工作中所遇到的问题。

    在绩效改进环节，面对员工绩效不佳的现实，确定员工绩效低下的原因，是成功进行绩效改进的关键因素。综观企业形形色色绩效低下的员工，可以将他们绩效低下的原因，概括为如下几个方面。

    1员工有成就高绩效的愿望，但不知究竟该做些什么。

    管理者在指派工作任务的时候，要明确无误地把工作任务的具体要求、确切标准、完成期限等重要因素传达给下属。否则，很可能出现这样一种情况：员工确实完成了工作，但其工作成果与部门主管的要求有天壤之别。

    2员工不知道该怎么做。

    受限于知识、经验和技能的不足，员工不知道该如何完成工作任务，他们急需相关的培训和指导。对于这种情况，主管便要身体力行地对员工进行相关业务培训，让员工从知识层面和操作层面都学会如何完成工作任务。

    3员工不知道为什么做。

    由于不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工就不会有动力把工作做得更好，只是停留在浅层次，最终导致绩效不佳。管理者要善于从贡献的角度向员工诠释工作任务，这样员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更好。

    4员工认为他们正在做符合上级要求的工作。

    在工作进行过程中，管理者要不间断地与员工进行沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上适时过问一下，了解员工的进展情况并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝自己期望的方向发展。

    5员工认为上级的方法不会成功，自己的方法更有可操作性。

    在指派工作任务时，有的主管会同时按照自己的经验和喜好教导员工，让员工按照自己的方法开展工作。但有时候，员工并不对上级所传授的方法全都接受，只是表面上答应，暗地里仍然按照自己的方法工作。结果，由于员工的自以为是，使其工作绩效没有达到组织的要求。

    6做了但没有得到正面的反馈。

    当人们采取某种行为时，如果行为得到奖励，就会使这种行为再次出现，如果行为受到惩罚，这种行为出现的次数就会减少。所以，如果员工完成工作后，部门主管没有给予正面反馈，员工便会认为这个行为并不是上级所期待的行为，从而不再采取类似的行为。

    7做了但有负面效果。

    如果一项很棘手的工作，大多数员工都不愿意去做，而某一位员工毛遂自荐完成后，那么很可能以后有类似的棘手工作，大家还会推给那位员工，导致那位员工的工作积极性下降，绩效表现不佳。因此，主管应对毛遂自荐的员工实施奖励。

    （第267堂）引导员工为团队绩效共同奋斗。

    管理箴言。

    管理者要培养员工的团队绩效意识，激励员工在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人，为完成企业的使命、愿景而团结奋斗。

    所谓的团队绩效，就是团队成员共同努力取得的业绩。在某些时候，提升团队绩效对实现企业的战略目标更有意义。试想一下，一家企业的员工虽然个个都是精兵强将，但是在合作完成一项工作任务的时候，却各自为政，冲突不断，自然难以保证工作任务高效率地完成，使企业承受因团队绩效不佳而带来的损失。

    关于如何提高团队绩效，可以从如下六个方面来着手开展工作。

    1明确团队使命，制定清晰的团队目标。

    在组建团队前，首先要明确团队的使命，即团队存在的理由和价值，以清晰阐述团队存在的意义。然后，根据团队使命来制定团队的目标。目标是团队工作最高的行为纲领，组织应根据目标制定具体的执行策略，为团队工作提供各种资源支持，从而确保团队目标的实现。

    2仔细甄选团队成员，实现团队成员间的技能互补。

    团队成员的选择一般应遵循如下原则。

    （1）要选最适合的人，而不是学历最高或工作经验最丰富的人。

    （2）要选有团队精神的人，而不要选喜欢单打独斗的明星。

    （3）要选诚信务实的人，而不要喜欢选夸夸其谈的人。

    （4）尽可能选择价值观趋同、性格和能力互补的成员。

    3界定成员职责，实行主副分工。

    目标与策略明确后，要细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时，团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂时不能履行职责时，由代理人履行。

    4在工作过程中强调阶段管理，不间断地进行团队内部沟通。

    团队应建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员，不仅有责任将自己的工作进展情况，随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要的依据。

    5重视人际协调，避免出现人际关系冲突。

    研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突，总能对团队绩效产生积极的作用。因为，这些冲突会刺激团队内进行一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有任何好处。因此，和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。

    6实施团队考核，坚持赏罚分明。

    考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争；设立考核团队的指标，让成员之间形成协作。

    （第268堂）实现个人绩效与团队绩效的平衡。

    管理箴言。

    个人绩效的提升并不意味着团队绩效的提升，管理者在绩效管理的过程中要在个人绩效与团队绩效之间寻求平衡，确保团队整体绩效的最优化。

    有的企业管理者在推行绩效管理的时候，认为只要每个员工的绩效都有所提升，企业的绩效就一定会提升。实际上，很多企业在绩效管理过程中，都面临着这样的难题：每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了。这个问题是绩效管理中的核心问题之一--团队绩效与个人绩效之间的差异。

    绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着实现组织目标的一部分责任。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效达到最优。然而，在企业管理的实践中，很多时候却并不是这样，到底是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡呢？

    在全球协作大背景下，企业内部是以分工协作形式完成工作的，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多地需要团队协作完成任务，而不是靠“个人英雄主义”。因此，如果企业过于强调目标分解到个人，注重业绩严格体现在员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队的研发工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度自行设计，但是整个团队面对的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要通过相互之间的碰撞，最终实现“性价比”的最优。

    团队的良好绩效是要通过全体员工的共同努力才能得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分。员工除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以，企业在制定绩效考核政策时，在对员工绩效考核结果的应用上，应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。这样做，一方面，能促进部门内部的团队协作意识的形成，强化员工对本部门的责任心和荣誉感；另一方面，也能确保部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

    （第269堂）别让绩效考核流于形式。

    管理箴言。

    对绩效实现过程进行跟踪、监督、检查、管理和辅导，并及时采取措施进行改进，这样绩效才有保证，才能落到实处。

    很多企业在制定绩效考核制度、实施绩效管理时，大张旗鼓，热情高涨，但到最后却常常出现“雷声大，雨点小”的局面，收效甚微，绩效考核往往流于形式。细细探讨起来，其中存在很多原因。

    很多管理者在实施绩效考核的过程中，都存在一个严重的问题，那就是误解了绩效考核的本质，没有对绩效考核进行正确定位。所谓考核的定位问题，即企业通过绩效考核要解决什么问题，实施绩效考核工作的真正目标是什么。有的管理者只把绩效考核当成应景的事情，在每个绩效考核周期的结尾，填写一堆表格便完事；有的管理者则对考核目的的定位过于狭窄，只是为了考核而考核；有的管理者则把绩效考核当成实施奖惩的工具，根据考核的结果对员工或赏或罚；等等。

    如果企业对绩效考核定位不正确，绩效考核将难以发挥既定的作用，反而会导致企业不期待行为的发生。比如，有的企业的员工尽可能地少做事，因为做得越多，出错的地方越多，绩效考核的结果也越差。这便导致很少有员工愿意做那些对企业十分重要，但却没有纳入考核体系的工作，使绩效考核流于形式。

    有的管理者在实际绩效考核过程中，忽视了考核面谈这一环节。他们的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩，不计后果；要么就是考核时轰轰列烈，考核完相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。

    有的主管在考核中不愿作反面评价得罪人，只要有问题，便敷衍塞责，从而造成所作的考核含糊混淆，无法对员工产生正面、有效的导引作用。

    除上述原因外，还有考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，缺乏对绩效考核系统的支持等问题。管理者自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，以致造成最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考这样一种局面。

    避免绩效考核流于形式，可从以下几方面来考虑。

    一是明确目标责任体系。通过目标责任体系和组织结构体系，将考核目标分解到各相关责任人，与对应的责任人挂钩。

    二是设定科学、全面、有效的考核指标，明确考核奖惩条件、评价标准。

    三是明确员工间的协作关系，并对员工相互间的配合提出具体要求。

    四是经常组织员工研讨，搞清存在的问题，消除执行阻力，直到目标由考核者和被考者达成一致。

    五是对影响绩效考核的因素和绩效实施过程，进行监督、控制，推进目标的实现。

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