沟通是两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流信息、加强理解的过程。沟通的目的在于相互影响、改善行为。
有效的沟通过程须具备的条件
（1）沟通双方对所沟通的信息具有一致理解，除了信息交流外，还进行思想、感情、意见等方面的交流。
（2）信息反馈及时。
（3）沟通渠道适宜。
（4）有一定的沟通技能和沟通愿望。
在沟通过程中主要注意什么
作为信息的发送者，作为沟通的主体（通常是班组长），他是信息的承载者，是信息的来源。要成功的将信息传达给组员，并产生预期效果，在沟通中首先要让组员感到班组长是值得信赖的，也就是说，要想达到良好的沟通效果，班组长首先必须公正；其次，要用组员能理解的词语表达，因为每个人的经验不同，获得信息的多少不同，对信息的理解可能不同，这些都可能导致沟通障碍。
作为信息的接受者，信息传达的客体通常是组员。在接受过程中，由于一些干扰会影响对信息的接受，如认知水平的差异，经验的不同以及逆反心理的作用等，都可能导致沟通障碍。
要提高沟通效果，就必须克服沟通障碍，提高沟通艺术。
常见的沟通障碍
（1）语言障碍。指言语表达不清，使用不当，造成理解上的困难或产生歧义。有时即使使用的是相同的文字，但对不同的人来说，含义是不同的。班组中由于成员背景不同，年龄不同，受教育程度不同，因此使用的字眼往往不同。如果班组长知道每个人对语言的用法，那么沟通就会有效多了。
（2）过滤的障碍。过滤作用是指信息传递者为投接受者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。在沟通中，由于过滤的作用，使沟通有效性受到很大影响。如为了让接受信息者高兴，在信息传达过程中故意对信息进行修改，使信息与真实情况不符，达不到有效沟通的目的。
（3）选择性知觉。这是指人们在信息上负载个人的期望，使沟通的信息打上个人需求、动机、经验、兴趣、地位背景及其他特性的烙印。人们通常对自己感兴趣的事很关心，首先能感觉到。在沟通中，同样的信息，由于人们的关注点不同，对信息的理解可能不同，这就是选择性知觉的作用。
（4）情绪。由于人会有各种各样的情绪，当人在极度情绪下，理智都会受到影响，此时对信息的理解也容易出现偏差。
如何克服沟通中出现的障碍
（1）利用反馈。反馈可以是言语的，也可以是非言语的。一般可以要求接受者重复并解释所接受的信息，或是请接受者对接受的信息进行评论，或提出一些相关的问题进一步询问，从而判断接受者是否真正掌握了信息的内容实质。
（2）主动倾听。倾听者同发言者一同进入主题。思考主题，在沟通中扮演着主动、积极的角色。倾听需要倾听者的投入，在思想和情感上与发言者相融合。
（3）情绪控制。当沟通中发现情绪异常激动时，可以先停止沟通，等待情绪平复后，再进行沟通。
2.了解班组成员的心理需求
班组长要了解组员的心理需求，首先要了解人有什么样的心理需求。人有不同的心理需求，总结起来有几种不同的说法。
马斯洛的五层次理论
马斯洛认为，人随着成长会表现出五个层面的需要：生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；安全需要——保障身心免受伤害；爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要，与外在尊重，如地位、认同、受重视等需要；自我实现需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
按照这个理论，如果要想调动一个人的积极性，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或上一级需要的满足提供条件。如果一个员工正在发愁住房问题，提供住宅可能是最好的激励手段。如果一个员工在单位人际关系不好，那么协调人际关系，给予重视、重用，就会有很好的激励作用，可调动组员的积极性。
戴维·麦克里兰的“三重需要理论”
（1）成就需要。追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感，寻求成功的欲望。不同的人成就需要不同，其行为、处世的方式就会不同。有的人宁愿在只有10％的几率下去挣1000元，而不甘心在100％的把握下去得到100元，这是人追求的不同。研究表明，成就需要强的人选择适度的风险。他们追求的并不是无限高的目标，而是现实的成就，他们既不甘心去做那些过于轻松的、简单而无大价值的事，也不愿太冒风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及的事，安排结成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的生产力。此外，成就需要高的人有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看成是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。
（2）权力需要。促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响十分重视。此外，这些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出色的成绩。研究表明，杰出的经理们都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要，寻求与别人建立友善且亲切的人际关系的欲望。这种需要强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这种人在组织中容易形成良好的人际关系，容易被施加影响，往往在组织中充当被管理的角色。
班组长要注意观察、了解组员的心理需求，尽量满足组员合理的心理需求，只有这样，才能充分调动组员的工作积极性。
3.掌握班组沟通技巧
通常情况下，成功的管理人员之所以成功就在于他们能够掌握良好的沟通技巧与协调能力。
班组长在职场中沟通的途径包括与上司、同事、下属、顾客，甚至供货商的沟通。因为互动是双向的沟通，所以有效的沟通，取决于信息发出者必须发出清楚的信息，而信息接收者必须分清信息并予以确认，建立良好的沟通，双方都有责任。
个人沟通的基本模式
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
沟通有两种基本模式，即语言沟通和肢体语言沟通。
语言沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形；肢体语言的沟通包括我们的动作、表情、眼神。
沟通的模式有语言和肢体语言这两种，语言更擅长沟通信息，而肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。
职场沟通的路径
（1）与上司的沟通。
①支持、尽责：尤其对上司的弱项积极以支持。
②执行指令：聆听、询问、响应。
③了解下属情况：定期做工作汇报，自我严格管理。
④为领导分忧：理解上司、敢挑重担、提出建议。
⑤提供信息：及时给予问题反馈、工作汇报、沟通信息。
（2）与下属的沟通。
①关心：主动询问、问候、了解需要与困难。
②支持：帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助。
③指导：诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。
④理解：倾听、让下属倾诉。
⑤重视：授权、信任、尊重、认可。
⑥得到指示：清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道。
⑦及时的反馈：定期给下属工作上的反馈。
⑧给予协调：沟通、调解、解决冲突。
（3）与同级沟通。
①尊重：多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。
②合作：主动提供信息，沟通本部门情况。
③帮助：给予支持。
④理解：宽容、豁达。
有效沟通的方法
（1）向上司报告。下属向上司报告是一项工作义务，接受一份工作的指令后，若没有向上司报告进度及结果，可以说这份工作仍未结束。
但在与上司沟通时，可以正当地要求上司：提供对事情的看法；提供更多的信息；对复杂的问题提供建议；指引适当的方针；提供支援与保护。
同时也应该提供给上司分析清楚问题的内容；各种行动方案以及选择建议；选择该项行动方案的理由及思考经过；执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划；工作的进度报告。
有效报告需注意三个方面：
①对象：需向“直接主管”报告，避免越级报告。
②时机：把握好时机。
当您做好计划的时候；
报告过程最新的进度；
紧急状况的报告；
工作完成时。
许多人对主管的报告不够，以致造成上司有失去掌控的感觉，有时因为缺少沟通，以致造成的后果令上司大吃一惊，那结局可想而知，若想在工作中得到上司的支持，应尽量保持良好的报告性。
③原则：一般报告分为口头与书面两种报告，其中共同的原则包括：简洁，正确，不要遗漏重点，避免报喜不报忧。
（2）对下属下达命令。命令的目的是让下属照上司的意图完成特定的行为或工作。
下达命令需注意下列的5W2H，也就是对象、任务内容、何时完成、地点、数量、如何做、做这任务的原因。
另外在下达命令时，还需要考虑下属的意愿与能力，来决定下达命令与对下属支持度的强弱性。下达命令，口令清楚是基本要件，所以要因人、因事、因地制宜地给予指令，以达到最好的效果。
（3）跨部门间的沟通协调。平行单位之间的沟通，“双赢思维”是最好的结果。所以若要做好平行单位之间的沟通协调，有三个重点：
①自己的态度：当要与对方沟通协调时，必须要有愿意让一步的态度，否则双方僵持不下，那就无法达到沟通的目的。
②思维模式：必须往上一层思考，不要拘泥于现况，要能跳出现在的执著点。
③规章制度：有些沟通协调，不是人的因素，要能找出真正的关键，若是公司制度面的关系或是流程面的关系，则需从制度面着手。
（4）接受命令的技巧。上司评估下属的表现，有两方面：一个是工作结果，另一个是工作的态度，所以有人可能会不解，为什么工作努力，也完成了绩效，却没得到上司的赏识，这时就要考虑工作的过程中，有时因为不经意的行为与态度，造成主管对下属负面的形象。比如说：
①主管叫我们的名字时，我们是否积极响应，还是有气没力的响应？
②主管布置工作时，我们是否备好纸笔准备记录呢？常会看到有些下属两手空空到主管面前，让人觉得不够专业，态度也不积极。
③对于上司交代不理解之处，应询问清楚，不要装懂。
④最后，必须与主管确认指令内容，避免造成不必要的沟通偏差。
4.协调好各方面的关系
班组长的合理角色是一个协调与管理者，工作是接受任务，然后计划并组织部门同事协作完成。因此，班组长的职责就是按轻重缓急来计划、实施每项任务，并整合人力、时间、费用与工作内容等。
协调就是指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了更好地完成任务，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之，协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务意识的鼓舞及士气的提升。
工作协调沟通要领
（1）应有的态度与作为。
①信任别人，不怀疑他人的诚意与心智。
②关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通。
③接纳外来影响，并愿意改变自己。
④运用倾听来了解他人。
⑤运用倾诉而被人了解。
⑥从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。
（2）与同事沟通的基本原则。
①以解决问题为前提。
②不要有先入为主的观念。
③互相尊重。
④不要有门户之见。
⑤双赢的观念。
（3）用沟通代替命令。
①提升下属积极接受命令的意愿。
②让下属事前参与。
③让下属明白事情的重要性。
④让下属提出疑问。
⑤用反问的方式。
⑥确认下属的了解程度。
⑦共同探讨状况、提出对策。
⑧让下属感到被信任。
工作协调沟通原则
（1）要有高度的自信心。这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既相信自己的要求合理、合情、合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。
（2）避开拒绝的锋芒。人们在坚持要求时，常见的错误有：
①质问拒绝的原因：如一个劲地问“为什么你不同意呢？”“我的要求不是很合理吗？为什么不答应呢？”“你完全可以答应我，为什么不呢？”这种说法给人的印象似乎是拒绝得没有道理。
②抱怨自己：如说：“唉，我知道你不会答应我的。”“哼，我这个人你看不上眼呀！”这种说法看起来是自责，实际上是抱怨别人。
③攻击、埋怨他人：如“你这个人怎能这样？”“我与你这么要好，这么点小小的要求都不能答应，”甚至有时候直接攻击别人的人品。
④威胁、恫吓他人：如：“不行，这项任务一定要完成，不然就扣发奖金。”、“如果你不答应我的要求，后果你看着办吧。”
以上四种做法有几个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是无理的，并针锋相对。这种做法的后果就是直接造成双方的对抗态势，反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝的锋芒。
（3）要有灵活多变的策略。在“提出要求——拒绝要求——坚持要求”的结构中，坚持要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。
“重复式”的坚持要求时常可见。这种方式不但无效，而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口气……这样常能取得好效果。
（4）不直接批驳拒绝。要解决他人拒绝时提出的理由坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒绝。
5.做好与班组成员的沟通工作
班组长在日常工作中的沟通主要是针对班组成员，所以寻求与下属的良好沟通对班组长开展工作极其重要。
了解下属类型
在不同的情况下，班组长要面对各种各样的下属：一是班组长年轻，而小组成员都是资深的老员工；二是小组的组员来源不同，时常有冲突；三是小组成员没有工作的积极性和热情。
在不同的情况下与不同的人一起工作，遇到挑战时，最重要的是要耐心地去了解员工的想法。如果对员工一无所知，那怎么可能做好沟通呢？班组长必须了解下属的一般心理。
员工的一般心理
（1）谁都想支配自己的行为，不想如同木偶一样被人任意操纵。
（2）希望上司客观地评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，愿意全力以赴。
（3）想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。
（4）自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。
班组长向员工提出问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。当然，态度必须诚恳，耐心地发问、聆听和观察。
与下属沟通的注意事项
在与部下打交道时，作为班组长要做到不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。实际工作时应注意：
（1）率先表明自己的态度和做法。当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的），部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的言行举止。
（2）批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。
（3）交流时间长不如短，次数少不如多。频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。
（4）要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。
与下属沟通的技巧
（1）倾听技巧。倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助下属找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的关键，而它需要全神贯注与相当的耐心。
倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。
（2）气氛控制技巧。安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。
气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。
①联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。
②参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。
③依赖：创造安全的环境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。
④觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免将讨论演变为负面的或具有破坏性的。
（3）推动技巧。推动技巧是用来影响他人的行为，使之逐渐符合自己的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受意见，并觉得受到激励，想完成工作。
推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。
①回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。
②提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。
③推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。
④增强：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。
与下属沟通的基本原则
班组长要想成为成功的管理者，获得更大的进步，就必须学习与下属沟通的一些基本原则。沟通管理学提出一些沟通技巧，可以帮助与员工发展或维持友好合作、群策群力、有建设性的工作关系。
6.提高自己的说服能力
说服是指向他人游说，使其同意并行动起来。说服能力是一个很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。班组长只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，完成班组任务。
说服别人要具备的条件
跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什么情况下需要它。严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的“产品”是自己的理念和想法。
说服要具备以下条件：内容明确，条理清楚；结果和前景的可期望值；风险，应对办法；平时建立友好、信赖的关系；强大的精神力量；掌握说服技巧；了解他人的兴趣和想法；事前疏通与氛围的制造。
如何有效地说服别人
具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消除其顾虑，才能打动人、说服人，事半功倍。
说服的方式有：有事实或亲身体会等依据；灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具；考虑关心、期待、利害关系。
说服员工的要点
（1）具有耐心，增加说服工作的时间和次数。
（2）非常了解员工的性格和特点，有针对性地展开。
（3）从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度。
（4）不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点。
（5）与其使用高压政策采取强迫，不如从理解员工开始。
（6）有效的说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础上的。
做好事前疏通
事前疏通也是说服的一种方式。很多事情，如果拿到正式场合来讨论，临时让大家表态和拍板的话，大家会出于逆反、自我保护或想表现等心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。
如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他的根本利益，一般都会同意和支持你。
另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。
（1）需要事前疏通的场合。
①参与人员的专业和负责的领域不同，具备相关的专业知识不同，仅靠会议等形式不一定能够解决。
②在会议中突然提出方案时，可能不会有好的意见及金点子的场合。
③职位很高的人员（如董事长、厂长、总经理）预定出席会议时。
④在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的场合。
⑤会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时。
⑥对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾向的人。
⑦为了给总沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解想法。
⑧在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。
（2）事前疏通的要点。
①信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网。
②疏通工作需要有毅力、耐性。
③敢于承担责任。
④舍名而求实，多做实际工作。
⑤抓住时机，掌握火候。
⑥选择合适的场所，采用适当的方法。
⑦灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。
7.有效进行说服的方法
在班组管理中，常常需要班组长根据生产情况，说服组员，转变他们的态度以与组织目标相一致。
人的态度包含认知成分、情感成分和行为倾向，它决定着人们在现实环境中注意什么样的对象，决定着人们怎样加工有关对象的信息，决定着人们对于有关对象的体验，也决定着我们对有关对象进行反应的决定倾向。
态度的改变受态度主体方面的影响
（1）既有态度系统的自我防卫倾向。态度是理性的，与价值观有密切的联系，因而拒绝别人的影响。大量的研究表明，至少有三个方面的心理倾向会使人们拒绝接受他人的影响：
①抗拒反应：即当人们感到自己被别人操纵时，心理上会出现自发的抵制，维持自我控制。任何明显影响别人的企图，都可能引起人们的抗拒反应。
②心理惯性：人们的心理活动通常遵循费力最小原则。因此，在人们没有感受到改变的必要性时，通常是尽可能少地改变自己。
③“保留面子”：人们为了维护自己的尊严，需要保持一个不轻易受影响的形象。除非在特定的条件下，通常人们会感到轻易跟随别人是有损自己形象的。
（2）既有态度难以改变。研究表明，一种态度的强度越大，意味着该态度的支持力愈多，改变也越难。
（3）个人因素。研究表明，性格上依赖性强、自尊低的人，对自己的既有态度信任感较低，易于信任权威和接受说服。
态度的改变受传达者的影响
（1）传达者的威信。传达者的高威信，可以显著增加入们信服的程度。
（2）传达者的立场。传达者的立场会直接影响他的说服效果。如果传达者站在自我维护的立场上，则他所提供的信息影响很小，因为人们怀疑他沟通的动机。而如果传达者的立场是自我牺牲，则会造成很大的影响。
（3）传达者的吸引力。1984年洛杉矶奥运会主持人尤伯罗斯及演员出身的美国总统里根，都曾以自己的个人魅力，通过传播媒介对官方的观众产生过广泛的影响。专家分析，里根总统1984年连任时，之所以能在美国50个州中的49个州获胜，是与其个人魅力分不开的。研究表明，有吸引力可以产生说服的效果。
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