审时度势，与时俱进，永远超前于市场一步，是保持品牌持久生命力的核心所在。

    我们在大汇源下面来比较稳妥地推一些副品牌，试探一下，看市场反应情况怎么样。如果市场能接受，就大力推广；如果不接受，马上就改。

    习惯的培养

    不止一位名人说过这样的话：培养一个贵族至少需要三代的教养。

    第一代骨子里不是贵族，第二代学得有点儿像，但不自然，只有等到第三代的时候才能把贵族的气质与自身融为一体，浑然天成。

    而一个消费习惯的形成，虽不用历经几代，但也得长期培养积累。

    耐得住初期的寂寞与冷清，于纷繁喧嚣处葆有清醒头脑。

    果汁产业在中国刚开始时，许多中国人不太习惯喝，这与国外有一定的差距。作为中国果汁饮料市场的先行者，朱新礼和他的汇源在市场初期，遭遇的最大困难就是——

    如何要让消费者喝果汁饮料而不是喝酒。

    “在美国、欧洲、日本，果汁已成为人们生活中离不开的东西。在中国，吃饭时首先想到的是喝酒，还没有人想到喝果汁，这就是市场推广上的巨大障碍。酒已经搞了几千年，不用说都知道喝酒，小孩子都知道爸爸喝他也要喝。酒喝了几千年，果汁才喝了几年？”

    实际上，人们的消费观念与习惯的改变是很不容易的。“我们要花很大力度去推广，先导入观念，再改变习惯。这是一件很不容易的事情。”

    朱新礼正在影响改变着国人喝的习惯：这是一个过程。中国人到国外去多了，回来后也就习惯了，而且又能带动一大批。要是你到国外呆半年，回来后不用我做广告，你就会自己去喝果汁。几年前，彭丽媛曾对我说：我以为中国还没有，我在美国非常喜欢喝果汁。我送给她两箱果汁，她说跟在美国喝的一样，我说你在美国喝的那个浓缩果汁就是我们出口的。你看，她回来以后就不用我去介绍。很多中国人到国外留学、考察，回来后不用我们去宣传，他们就愿意接受。再就是老外，我们卖的果汁，特别是番茄汁，在使馆区卖得非常好，一下子就能卖几百箱，而在其他地区就卖得少一些。为什么呢？老外有喝果汁的习惯，而且常是大包大包地买。你仔细观察一下，老外每星期都要到超市去采购，一买就是够一个星期喝的。但中国人琢磨半天才看一包，看看以后又放下了，偶尔买一包回去，第二次才可能买更多的。这需要一个过程，有可能3年、5年，也有可能要10年，不过中国的开放进程越来越快了。如果没有改革开放，汇源再加上几倍的力气，我估计也推不动。现在好多了，在中国许多地方都能看到汇源果汁。有些品牌在某个地方卖得很好，但是很难在全国每一个地方都看到，有一个品牌你在全国哪里都能看到，这就是汇源。

    “这就是汇源！”

    这就是朱新礼和汇源的自信。

    以汇源为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，甚至茶饮料系列，都取得了不俗的业绩，尤其是果汁产品系列，更是如此。汇源拥有31处现代化工厂，以及一百三十多条先进的原料加工、饮料灌装生产线，与300万亩果蔬原料基地相链接，形成了一个独具优势的原料供应布局和农业产业化经营体系，至今累计开发生产8种包装形式11类五百多种产品的果汁饮料。据权威调查机构AC尼尔森2006年发布的《零售研究饮料行业排名》，2006年上半年，汇源在高浓度果汁市场46%的份额几乎是其他品牌市场份额的总和，其在果汁行业的标志性品牌地位已牢牢建立。

    现在，朱新礼和他的汇源仍在不遗余力地推动中国消费者对于果汁的认识和了解。2007年8月30日，汇源宣布启动“汇源100%健康早餐计划”，倡导营养均衡的早餐饮食，并将联合知名餐饮连锁企业和食品企业，共同为国民量身定做更营养、更便捷的早餐膳食组合。与此同时，汇源还着手进行“中国果汁健康消费调查”，对北京、上海、广州、武汉、青岛、成都等六大城市居民进行调查，这也是中国第一个专业的果汁消费调查，对中国人果汁消费的一次大摸底。在欧美等发达国家，果汁是生活必需品而不是奢侈品。这份果汁调查报告显示，纯果汁的饮用者仅占被访者家庭成员数的35％，中国每年人均果汁消费量远远低于国际水平，是欧美国家的1/50，而且对纯果汁消费的认识存在较大误区。

    在朱新礼眼里，一个“新消费时代”正在到来，“对于汇源这样一个从事快速消费品行业的企业来说，无疑是一个利好消息。”

    在朱新礼看来，这个新消费时代具备有四个条件，一是消费观念，二是消费环境，三是消费条件，四是消费习惯。“如果具备了这四个因素的话，我认为这就是一个消费时代的到来。如果不具备这四个因素，我认为我们的消费时代还很远。”

    “首先说消费观念。我们改革开放明年是30年了，前15年是思想观念的转变，这个时候是没有行动的，大家在讨论是非的问题。中国经济高速增长是1992年的时候，特别是小平南巡解决了思想的问题，这15年是日新月异。我想是观念决定消费，决定行动，观念不改，你就认为中式的好，西装是不可能穿的。

    第二是消费环境，有时候抽烟，自己在家里抽2元的烟，在外面抽2毛钱的烟，怕露富，外国人不是这样。

    第三就是消费条件，你有没有钱，改革开放30年，很多人已经有钱了。

    第四就是消费习惯，有观念不一定有习惯。我们早上起来还是喝稀饭，但是西方人是面包、牛奶、果汁，我们有一个副总裁是美国人，每天上班都换一个新的领带，我这个领带两年了还没有换一下，就是一个习惯。我们还有一个副总裁是台湾人，每天换一个衬衣和西装，我的衬衣是两天换一次。这是一个习惯的问题。不光是价值观，最重要的是形成习惯，习惯成自然。我的孩子比我会花钱，我不会花钱，没有这个习惯。会赚钱的不花钱。

    真正的这四个因素具备了，消费时代就会到来。你穿西装大家很自然了，喝啤酒也很时髦了，在15年前是没有人喝果汁的，是汇源第一个做果汁，1997年就在电视上做广告。你没有这种追求、这种理念，不可能形成一个习惯，到现在很多人喝果汁还没有形成习惯，家里冰箱里有，但是有时候喝个稀饭就接受了。但是欧洲人、美国人早上离开果汁是不可能吃早餐的，还会有一个过程。现在这些本土企业，特别是怎么去塑造品牌，怎么去打出你的卖点来，然后让消费者改变观念，创造环境，创造条件，形成习惯。”

    “果汁产业，打开国外的市场并不难，但要打开国内市场，特别是建立一个品牌，却是难上加难。没有品牌，没有销售网络，是不可能打开国内市场的。市场培育是一个漫长和艰苦的过程，为了培育市场，这种投入是必须的。”对于自己的做法，朱新礼这样说道，“创业期间，我在银行里没有存过一分钱，没有领过一分钱的工资。就是靠这种积累和投入，汇源慢慢成为了果汁行业的领导品牌。”

    “汇源带动消费者关注健康，并引导消费者消费果汁和果汁饮料，这是一条漫长的市场培育之路，汇源作为行业领头羊，是责无旁贷和无怨无悔的。先行者总是要多付出一些，后来者也会少走些弯路，这算不得吃亏。”

    在朱新礼看来，目前中国果汁市场虽然群雄争霸，但仍然处于市场培育期，只有一起把蛋糕做大，每个企业才能分到更多的蛋糕。“汇源的目标是在今后两三年内，让果汁如同牛奶一样，成为消费者生活的必需品，而不是奢侈品，让中国人的饮食结构更健康、更均衡。”

    为什么是汇源

    时下，国众多行业开始进入微利时代。从某种意义上说，微利时代象征着品牌决胜时代的来临。

    “好的品牌是市场的通行证。”

    如果把市场比作一把锁，那么品牌就是打开市场之门的钥匙；有钥匙才能打开锁，没有自主品牌就难以开拓市场。

    对社会而言，品牌是责任，是生产力；对企业而言，品牌是竞争力，是生产资料；对客户而言，品牌是价值承诺，是信心的保障。“拥有市场比拥有工厂更重要，唯一拥有市场的途径是拥有具市场优势的品牌。”

    品牌决胜未来。

    几乎所有人都在试图寻找一个答案，一个品牌从诞生、成长到成熟，贯穿于品牌发展里程之间，确保品牌的核心动力、竞争力与生命力的核心要素到底是什么？

    对此，朱新礼有他自己的答案：

    审时度势，与时俱进，永远超前于市场一步，是保持品牌持久生命力的核心所在。

    可口可乐是个比较典型的例子，在进入中国之后，为了能深度渗透到中国的市场，不断变化着其品牌营销策略，尤其是其本土策略的推出，更体现了一个国际大品牌的长远眼光，以及对市场的包容精神。消费者喜欢，意味着品牌的持久生命力与战斗力，意味着与时俱进，同时也意味着品牌的营销的成功。

    汇源的成功，内部的核心要素，与可口可乐在某些方面是相通的，那就是他们都有一种执着的与时俱进的精神以及长远的市场眼光。这对于在果汁饮料还处于市场初期时，就能一直专注于果汁饮料的生产与销售，并一直保持着专业专注的品牌经营精神。

    ——恐怕这就是汇源一路走来，过关斩将，一路提升的关键所在。

    市场营销往往有这样一个规律：

    当一个市场处于培育期与成长期时，品牌竞争往往表现得不够明显，这一时期的竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，我们称之为产品竞争时代。

    汇源果汁就是在产品竞争时代，脱颖而出的一个专业品牌，并保持着数年来领跑果汁业的优良业绩。

    上世纪90年代初期，饮料行业还是碳酸饮料与纯净水、矿泉水的时代，中国人对于饮料的需求还处于追求口味与好喝的消费时代。对于价格相对较高的纯果汁饮品，还没有引起足够的重视，整个果汁市场还处于培育期，一些果汁品牌默默拓展果汁市场，汇源也基本上属于在这一时代，凭借产品质量与营销网络建设，取得成功的品牌之一。

    诞生于1992年的汇源，从一开始就专门致力于各种果蔬汁饮料开发、生产与销售，凭其稳健的经营与市场拓展，销售量节节攀升。在品牌建设初期，就注重走专业化的路线，同时配合较为先进的品牌营销手段，迅速在行业内取得了一席之地。

    市场初期，人们对于果汁的认识，基本上还处于“专业消费”的阶段，在这一消费时期，大部分消费者对于品牌的消费，一般都会比较理性，消费者购买果汁的潜在心里首选应是健康，其次才是口味。

    汇源果汁恰恰迎合了大部分消费者的潜在心理，所以它成功了。一直以来，汇源除了在技术上，走专业化路线以外，在品牌营销上，也采取了专业化路线。在品牌形象塑造上，多年以来，汇源一直以“喝汇源果汁，走健康之路”为核心要素，进行品牌资产的积累。

    在处于发展期的果汁业，汇源的专业化路线，得到了广大消费者的认可，在培养了一大批忠诚用户的过程当中，提升了品牌的竞争力。市场发展期，专业化的产品生产与专业化的品牌打造，成了汇源初期成功的一张关键底牌。“喝汇源果汁，走健康之路”，相对于当时的其他品牌来讲，成了汇源的差异化优势。

    可以说，汇源用初期的品牌营销手段，打败了当时大部分并不太专业的靠产品营销的竞争对手，这正是汇源的超前之处。

    同时，加上汇源当时不错的品牌营销手法，更使得当时的一些竞争品牌无法与之抗衡。为了突出品牌的专业性与健康的品牌性格，汇源运用了体育营销的手法，这时当时其他一些同类品牌做不到的。“八届运动会指定产品”、“中国游泳国家队专用饮料”、“中国跳水国家队专用饮料”的系列品牌传播与品牌运作，都取得了不错的市场效果。

    1998年， 中国企业管理协会、中国企业家协会在全国市场产品竞争力调查中，汇源果汁获果蔬饮料类消费者心中理想品牌第一名，实际购买品牌第一名；1999年购物首选品牌第一名，荣获1998年"中国家庭爱用品牌"的称号。

    汇源在市场成长其的另一个成功的秘诀就是“大品牌计划”。

    在市场发展期，真正称得上品牌的竞争对手稀少，品牌集中度很低，很少有品牌能够对汇源构成真正的威胁，而汇源也恰恰把握了这一市场时机，并以“汇源”为品牌名称开发系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列、甚至茶饮料系列，都取得了不俗的业绩，尤其是果汁产品系列，更是如此。虽然汇源一直以来，还没有达到对果汁业的垄断地位，但发展期对汇源能够构成直接竞争的品牌真是少之又少。

    汇源的产品系列包括果汁类、果蔬类、乳饮料类、茶饮料类、饮料酒类等300多个品种。不过，茶饮料类和饮料酒类基本上没有去做。朱新礼解释说：“饮料酒只是做预备用，我们怕做它的时候干扰我们的果汁，汇源果汁好不容易做起来，又去做汇源果酒，有点内部互相残杀。虽然我们有饮料苹果酒等，但我们没有去推广。茶饮料也一样，基本没有去做。我们感觉在汇源品牌还不是非常强大的情况下，不能轻举妄动。所以我们的主要业务还是围绕果蔬汁市场，其他的就顺便做一点，不能钻进去。”

    从汇源的产品结构来看，主要是果汁、果蔬汁类和乳制品类。果汁类分两种，即纯果汁和果汁饮料。纯果汁即100%果汁，是汇源的起家产品，也是主导产品之一，在中国市场的占有率和生产规模都位居第一。由于它以营养为主，汇源的诉求点自然主要是健康，它的品种也比较丰富，基本能覆盖不同消费人群市场。

    而果汁饮料是市场细分和竞争加剧后汇源陆续推出的。一方面迎击竞争者对市场的瓜分，另一方面是市场消费需求所致。

    汇源在全国实行“原料区加工，消费区灌装”的市场布局策略。即在水果的主要产区建立水果基地，进行原料大规模加工，生产浓缩果汁（果浆），再将其存放在冷库，从而保证北京、上海等大城市消费区一年四季可以进行灌装。这种布局能有效发挥各自优势，包括原料上的优势，因为水果不适合长途运输，而且成本也比较高。这是降低成本的有效途径，也是汇源的一个规模化优势。

    汇源较早切入市场，并抓住这个先入为主的时机，确立了纯果汁饮料的领导者地位。这是汇源的品牌优势所在，也是汇源品牌资源积累和释放的基础。汇源在全国已拥有21家工厂、105条进口生产线、160多家销售公司、近万名员工和40亿元资产。

    此时的汇源真是如鱼得水，一杆“喝汇源果汁，走健康之路”的大旗，插到哪里，哪里飘扬。其“汇源”大品牌下的系列产品，如果汁饮品、果蔬饮品、茶饮料、饮料酒甚至波萝冻、什果冻等系列产品，也都借“汇原”这一品牌大旗，取得了不错的业绩！

    汇源在市场里几乎找不到敌手，数年来一直顺风顺水。

    愈细愈美丽

    在汇源品牌还不是非常强大的情况下，大规模多元扩张不能轻举妄动。我们的主要业务还是围绕果蔬汁市场，其他的就顺便做一点，不能钻进去。

    企业的一切营销战略，都必需从市场细分出发。没有市场细分，企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”，根本无法锁定自己的目标市场，企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。如果没有明确的市场定位，企业也就无法规划和塑造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值；当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只有进行市场细分，才有营销战略的差异化。

    在市场的导入初期，由于客户的需求较为简单直接，市场细分一般是围绕着市场的地理分布、人口及经济因素（如年龄、性别、家庭收入等）等广度范围展开的，使目标细分市场可以直接形象地描绘出来。比如说，当企业把市场分割为中老年人，青年人以及儿童等几个目标细分市场时，能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种分类方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。

    但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代，汇源果汁就是在此期间脱颖而出的一个专业品牌，并成为数年来果汁业的领跑者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。

    但当客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力的时候，此时市场竞争已经由地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展了，市场也从有形细分向无形细分（目标市场抽象化）转化，即细分后的目标市场，无法通过形象的描述来说明。

    打个比方说，我们可以通过市场的深度细分，找到“追求时尚”这一目标细分市场。但这个目标细分市场在哪里？它是由哪些顾客组成？这些顾客是否有着共同的地理、人口及经济因素特征？企业应该采取什么样的方法与这个目标细分市场人群沟通？显然，这时的目标细分市场已经复杂化和抽象化了，企业对消费者的关注也已从外在因素进入心理层面因素。同时，企业也无法用传统的方法去接近所选择的目标细分市场，这时运用科学的市场研究方法来正确地细分市场就显得尤其重要了。而这时仍然运用市场竞争初期的浅度市场细分方法甚或“行业细分”的方法对市场进行细分已根本无法适应市场竞争的要求。

    以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500ML、300ML等外观精制适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”。其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。

    再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”，“酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。

    细分市场里出现了“敌人”，细分市场里出现了更强大的品牌，开始与“汇源”竞争了，这一竞争尤其以果汁饮料的出现表现得更为明显！可口可乐、百士可乐、统一、康师傅、娃哈哈、健力宝、大湖、茹梦已开始在细分市场里，寻找属于自己的“奶酪”，继茶饮料大战之后，一下子冒出这么多大品牌，来瓜分果汁市场，朱新礼和他的汇源准备好了吗？

    而“汇源”果汁饮料从市场初期的“营养、健康”诉求到现在仍然沿袭原有的功能性诉求，其包装也仍以家庭装的为主，根本没有具有明显个性特征的目标群体市场。只是运用广度市场细分的方法切出“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸枣汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鲜桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝蓝莓汁的人群”等一大堆在果汁市场竞争中后期对企业而言已不再具有细分价值的市场。即使其在后期推出了500ML的PET瓶装的“真”系列橙汁和卡通造型瓶装系列，但也仅是简单的包装模仿，形似而神不似。

    或许，这就是在果汁饮料市场大战中，汇源的领导地位如此轻易被动摇真正原因。汇源与统一、可口可乐公司比较，其经营出发点、市场细分方法的差异才是导致市场格局发生变化的关键因素。

    汇源是从企业自身的角度出发，以静态的广度市场细分方法来看待和经营果汁饮料市场；而统一、可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则，随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心，来切人和经营市场。同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。

    请读者原谅我用这样略显专业和冗长的文字，来与大家探讨汇源的品牌策略——平时我看了太多的所谓专业书籍，对那些清一色用学术语言堆砌就是不想让人看懂故作高深文章痛恨之极。其实关于经济的、管理的、商战的理论，案例就更不用说了，本身都很精彩，都可以写得很有意思、很好看，但都被一些人弄复杂了，好像自己的东西能让普通人明白是件很没面子的事，以后在圈子里就没法混下去了。

    好了，还是接着说朱新礼和他的汇源吧。在后面可能还要时不时有一些类似“理论分析”的内容，出版商不希望这本小册子内容过于浅薄，但我会尽量让这些文字好看好懂——希望自己能说到做到。

    由于市场细分的重要性，国内越来越多的企业已经开始关注并加以应用。但由于传统计划经济的影响以及“市场细分”理论体系本身尚未完善，加之市场细分方法的实际应用在国内也鲜有流传，故许多企业在运用时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境只对市场进行静态的浅度市场细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法从而丧失了很多市场机会，甚或丢失已有的市场份额。

    动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。

    而使用静态的浅度市场细分的企业，由于与客户建立的是一种“不痛不痒”的关系，其客户忠诚度极低，当有更多的企业进入该行业抢夺市场时，企业能采用的市场竞争手段也就是价格战和增加广告投入等常规方法了，其实这是众多企业对市场细分认识不足的一种无奈选择。

    主副品牌

    我们在“大汇源”下面来比较稳妥地推一些副品牌，试探一下，看市场反应情况怎么样。如果市场能接受，就大力推广；如果不接受，马上就改。

    朱新礼和他的汇源出招了，招名叫做“推副品牌”。

    下面请再一次允许我暂且跳出朱新礼和他的汇源，讲一讲“主副品牌”这个略带有理论性质的名词——好在在我看来，还算不难懂，而且对于我们更好看懂汇源还算有些帮助。

    主副品牌战略是一种介于一企多牌和一牌多品之间的品牌战略，它主要利用消费者对主品牌（原有的成功品牌）的信赖与忠诚，去推动副品牌产品的销售。其本质是一种品牌延伸策略，也是企业产品多元化和市场竞争加剧后的产物。

    主副品牌战略的优势表现在：借助主品牌的资源效应加快副品牌的市场导入，同时又丰富主品牌的内涵，凸显各品类产品的个性与相关性，使之同中求异，制造出差异化，为企业的发展预留市场拓展空间。主副品牌之间可以形成一种互补，从而降低副品牌的传播推广费用，造就新的竞争优势。其中，主品牌处于核心地位，副品牌是从属的，两者又是一个有机整体。通过产品的品位、规格、功能等来凸显副品牌的个性，形成市场区隔，丰富主品牌内涵，从而提升企业的整体市场竞争力，拓宽和加强企业在细分市场里的竞争空间和竞争力。当然，这种品牌战略在一定程度上也可以规避一企多牌和一牌多品战略在经营管理等方面的风险。

    汇源采用主副品牌战略，这是由汇源的综合实力（包括资金、市场、管理、人才、传播等）决定的。汇源的产品尽管有朝多元化发展的趋势，但它只是相关多元化。

    汇源是从特定消费阶段切入并拓开市场的，并抓住了先入为主的时机，确立了纯果汁饮料的市场领先地位，这是汇源的根本优势所在，也是汇源品牌资源积累和释放的基础。

    汇源创造和推崇这一优势的核心理念是健康，其传播语“喝汇源果汁，走健康之路”， 已深深地嵌入消费者的心里。这个健康是一个“大健康”概念，不仅包括狭义上的生理健康，而且可以包括健康基础上的美丽、时尚，甚至个性。健康是人们的永恒追求，而美丽、时尚、个性不仅具永恒性特征，而且具有历史传承性和鲜明时代特征，两者并不矛盾，具有很好的嫁接点。

    这是汇源副品牌演绎市场的关系基础。

    汇源推出的副品牌包括真（如真鲜橙）、真朋友、乐乐园、汇源200牛奶、意中人等系列。其中，真系列和意中人系列主打时尚、美丽、个性与情感牌，汇源200系列主打健康专业牌，乐乐园针对儿童市场。

    汇源推出的真系列果汁饮料、真朋友系列等，根据原料的不同而推出了不同的品种。果汁饮料以解渴为主、营养为辅，所以它张扬的主要是时尚、个性，甚至人文上的情感特征，针对的消费群体主要是中青年及少年，尤其是女性。2003年上市的汇源多角包注重的是情感诉求，主要针对情侣群体。而汇源花巨资引进的PET无菌冷灌装产品线不仅丰富了其产品架构，而且增强了汇源产品的实用性和市场竞争力。这些产品是以汇源自有品牌进行推广的。

    同时，汇源还与跨国企业合作，生产与销售OEM产品，切入中高端市场，作为对汇源自有品牌市场的一个有益补充。比如，奥鲜倍蔓越莓果汁饮料主打高端市场；威尔德佳必爽主要针对青少年市场，首先推出鲜橙爽、苹果爽、草莓爽和阿拉斯加水果冰四种口味，且采用直立袋包装；莫哈夫婴儿食品主打婴幼儿市场，首先推出水果泥、果蔬泥和混合果蔬泥三大类产品等。这样，汇源的果汁类产品结构较为完整，能覆盖所有消费群体。在中国的果汁饮料厂商中，汇源的产品品类极为齐全。朱新礼说：“汇源还是坚持以纯果汁为主，果汁饮料为辅这样一个市场原则。”

    乳制品是汇源强力切入的一个新市场，汇源投资5亿元在鲁中的淄博和莱芜再建两个奶业加工厂。这样，汇源在山西、内蒙古、黑龙江、河北、河南、湖北和山东等地就有近10个乳业基地。尽管乳业市场竞争非常激烈，但朱新礼还是充满着信心。他认为，汇源发展至今，时机已比较成熟，已培养了相应的营销、管理人才，建立了有效的企业运行机制，有比较大的营销网络、资本实力和品牌效应优势。在这种情况下，先建好乳业基地，再整合自身资源和社会资源重拳出击，可望在乳业市场争得一席之地。目前，汇源要攻占的第一个桥头堡是其看好的山东市场。尽管摆在公司面前的机遇难求，但挑战是不能轻视的，因为乳品市场与果汁市场的市场成熟度毕竟不一样。汇源在乳品业正推出的副品牌包括汇源200双纯牛奶系列、意中人系列等。从这两个副品牌的名称就可以看出，汇源切入乳业市场确实是费了不少“心机”。它们分别主打“价值”和“情感”两张市场牌。汇源200双纯牛奶沿袭了汇源100%果汁策略，自然而有效地嫁接了汇源的品牌联想和品牌资源。它的主要成分是纯奶与纯果汁，双纯牛奶是“100%牛奶与100%果汁”的结合体。公司的意图是通过口味与营养，制造市场差异化，从而结束“一奶千人喝”的市场局面，开辟出一个新的细分市场，由此为企业的发展找到了一个新的市场突破口！

    汇源运用主副品牌战略可能还不是很娴熟，还要积极探索阶段，正如“掌门”朱新礼所言：“我们在大汇源的旗帜下稳妥地推出一些副品牌，试探一下，看市场反应情况怎么样。如果市场接受，就大力推广；如果不接受，马上就改！”

    延伸阅读：品牌策略

    经典的营销理论认为，品牌不仅是企业产品的“姓名”、产品的品质，而且代表产品的功能与服务水平，是维系经营者提高企业声誉、扩大产品认知度的关键。因此，企业在市场营销活动中，均涉及对品牌的运用。

    企业，特别是生产制造型企业当中，由于市场竞争的压力和消费者消费需求的变化，或是生产力带来的产业革命，企业必须不停的开发新品并进行上市推广，一如新生的婴儿要取名、抚养一样，企业也要对推出的新品进行冠名和品牌定位，我们且称之为“品牌运作”。

    那么如何科学地使用品牌以及在何种情况下使用何种品牌策略，使之更好地服务于企业的整体发展呢？主要有九种使用品牌的策略。

    一、统一品牌延伸策略

    所谓统一品牌延伸策略，是指企业原有的品牌在某一市场取得成功，获得消费者认可后，企业在开发的所有新品进入新市场或老品进入新的市场时均采用原品牌。（如图一所示，科龙）这样，企业的所有产品均采取统一品牌进行对外输出。如强生婴儿洗发液利用自身“温和细腻，不伤发质，可重复多洗”的特性，延伸进入少女市场。正好附合了少女天天洗发，又怕伤发质的心理需求。如国内著名家电企业长虹在彩电市场取得成功之后，利用长虹品牌进军空调市场取得了阶段性的成功。

    统一品牌延伸策略的优势是为企业节省了巨额市场开拓费用。由于既有的品牌己为消费者认知度较高，因此，新品推出后或进入新行业后仍延用原品牌名更易为消费者接受，从而省去市场推广“提高知名度”所须的广告费。

    品牌延伸策略的劣势是如企业原有品牌知名度较低或消费者美誉度较差情况下，利用品牌延伸策略效果不明显。同时，如果企业的产品线较宽，产品品类多的话，万一其中一种产品市场开拓失败，易对统一品牌形成负面效应，从而伤及其它产品线。

    因此，企业在考虑品牌延伸策略时应在既有品牌知名度、美誉度较高且新的市场和原有市场有较高的关联度的情况下实施。

    二、多品多牌策略

    所谓多品多牌策略，是指企业对所开发的新品或新进入的市场产品进行单独命名和推广的策略。宝洁公司就是典型的多品多牌策略，宝洁公司所有行业的所有产品均为单独命名。如宝洁公司洗发液品牌有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等；洗衣粉品牌有“汰渍”、“碧浪”等。

    多品多牌策略的优势有三：一是企业原品牌认知度不高或美誉度不佳或“夕阳无限好，只是近黄昏”的情况下，新的品牌可以给消费者一个全新的感受。二是当某一领域细分市场过多，而企业的原有品牌“内涵”不宜做无限制延伸时，利用新品牌可以占有较多的细分市场；三是即使单个品牌市场失败，亦不会对其它品牌造成影响；

    多品多牌的劣势是市场开拓成本较高，不利于在消费者心目中形成统一的品牌形象，除非新市场利润较高，市场开拓成本完全可以抵消。

    因此，实施单独品牌策略应在行业内细分市场多，利润丰厚，企业原品牌定位及属性不宜延伸的情况下，可以实施单独品牌策略；

    三、一品多牌策略

    一品多牌策略是指一个企业的一种产品使用两个或两个以上的品牌。一品多牌在竞争较为激烈而又相对稳定的市场情况下企业为了打击竞争对手同时介入新的细分市场，又不愿做新的技术开发时使用。这种做法在家电业较为普遍运用。如科龙集团下属容声品牌直冷抽屉式185B冰箱，经改型后换成康拜恩品牌185E冰箱，直接介入低端市场，以打击竞争对手。

    一品多牌的优势是可以省略新品技术开发的费用，可以低成本介入新的细分市场，可以不影响原品牌的定位（在消费者心目中的印象），即使新品牌失败，其它品牌亦能正常运作。

    一品多牌的劣势是同“一品一牌”品牌策略，且由于是“换汤不换药”，所以，产品结构无质的变化，加上如果运用到新品牌上，对消费者的吸引力可能不大。

    因此，企业如果实施一品多牌策略，最好是在行业及技术均较为成熟、竞争较为激烈的市场，且新品牌和旧有品牌在定位上一定要有差别。

    四、副品牌策略

    所谓副品牌策略，是指企业将新开发产品重新树立品牌但由于新品牌和原品牌在同一产品线，且原有品牌认知度较高，因此，新品牌作为原品牌下属的一个副品牌来投放市场，和原品牌同时输出。如容声冰箱品牌与“精锐一族”冰箱副品牌、容声冰箱品牌与“经典一族”冰箱副品牌、容声冰箱品牌与“数字养鲜”冰箱副品牌等同时输出，（见图三）海尔冰箱品牌与其“太空金王子”冰箱副品牌同时输出，可口可乐“芬达”，可口可乐“雪碧”等。

    副品牌策略优势是结合了统一品牌策略和单独品牌策略的长处，因此，这种方式现在越来越被采用。

    副品牌策略的劣势有三：一是副品牌一般和主品牌同时出现，因此品牌输出名字可能较长，消费者可能记做了主品牌，对副品牌的认知度不高。二是副品牌较多为阶段推广的产物，企业的广告费用不可能重点在副品牌上，一但该产品系列被淘汰，副品牌也可跟着消亡，三是如果副品牌过于成功，一旦突然由盛及衰，必将殃及主品牌。

    因此，企业实施副品牌策略时，应是主品牌认知度较高，且副品牌应隶属于主品牌在市场上进行推广。

    五、分类统一品牌策略

    所谓分类统一品牌策略，是指企业经营的各项产品市场占有率虽然相对较稳定，但是产品品类差别较大或是跨行业时，原有品牌定位及属性不宜作延伸时，企业往往把经营的产品按类别、属性分为几个大的类别，然后冠之以几个统一的品牌。假设某公司产品线宽度为拥有四条生产线，但按产品线分主要有“雪龙”冰箱、“飞龙”地产、“美博士”化妆品等行业，由于各行业差别较大，任何一品牌均不宜延伸至其它行业。

    分类统一品牌策略的优势是避免了产品线过宽使用统一品牌而带来的品牌属性及概念的模糊，且避免了一品一牌策略带来的品牌过多，营销及传播费用无法整合的缺点。

    分类统一品牌策略无明显的劣势，但是相对统一品牌策略而言，如果目标市场利润低，企业营销成本又高的话，分类统一品牌策略略显营销传播费用分散，无法起到整合的效果。

    因此，如果企业要实施分类统一品牌策略，应考虑行业差别较大，现有品牌不宜延伸的领域。

    六、贴牌策略

    所谓贴牌策略，是指某企业生产的产品冠之以其它企业的产品品牌。贴牌策略本质上一种资源整合，优势互补。如体育用品业第一品牌耐克，所有产品均为贴牌产品，耐克公司只负责营销。全国家电连锁国美电器也贴牌“国美”小家电。国内家电业巨头海信原来并无冰箱产品，海信公司利用身的品牌优势延伸至冰箱业，但投资冰箱生产线动辄几千万，成本过高，短期内无法收益。因此，海信集团根据市场情况，向各个专业厂家如科龙定向采购，统一冠之以“海信”之名。

    贴牌策略的最大优势是贴牌企业（采购方）省去了生产、制造和技术研发的成本。对被贴牌企业（被采购方）则省去了营销、传播、运输、仓储成本。应是双赢的结果。

    贴牌策略的劣势是贴牌的双方一般是竞争对手，如果同一产品在同一渠道出现，双方不可避免的产生竞争。

    因此，实施贴牌策略的双方，最好避免在同一渠道出现，同时，双方的品牌定位应避免是同一消费层级，这样，双方或可减轻直接冲突的可能。

    七、联合品牌策略

    联合品牌策略一般是指两个不同企业之间由于战略从组、并购、控股背景下，出于品牌战略的考虑（新品牌市场认知度不如旧品牌，旧品牌虽有一定的认知度，但品牌趋于老化），临时性的品牌输出策略；如国内家电业巨头TCL彩电刚进入河南某市场时，兼并河南某厂“美乐”牌彩电品牌，由于“美乐”在该地具有较好的知名度，因此，兼并后重新对外输出的品牌名（过渡品牌）便是“TCL-美乐”。

    联合品牌策略的优势是即可保留原有品牌的较高市场认知度，又可避免新品牌鲜为人知的现实。使品牌的对外输出保持一个临时性的平衡。同时，一定程度上减少了重新塑造品牌带来的资源投入和风险。

    联合品牌策略的劣势是品牌名输出过长，品牌个性及品牌战略要求重新定位，被购并的品牌也只是临时性借用半个空壳，同时，联合品牌终将过渡到购并方为主导的新品牌。

    因此，企业在实施联合品牌策略时注意因势利导，适时的起用联合品牌之中的一个品牌作为新品牌；

    八、本土化品牌策略

    本土化品牌策略是指企业开拓新的区域市场或国际市场时，迫于当地环境压力（如商标被抢注，现有品牌不适合当地文化，如广东话“九”与“狗”谐音，伊斯兰教奉猪为神明等），不得以改品牌以适应本地文化的行为。如国药第一品牌“同仁堂”在很多国家被抢注，所以“同仁堂”药业要想进军海外市场，必须得另起新名。可口可乐进入中国市场，为了适应中国文化也起了一个非常中国化的名字“可口可乐”和原英文商标同时使用，业界认为可口可乐这一中文译名音形义俱佳，为可口可乐开拓中国市场立下了汗马功劳。

    本土化品牌策略优势是由于新品牌名能融入本地文化，所以易于为当地消费者接受。

    劣势是有时是放弃了原品牌的号召力，重塑造一个新品牌。

    因此，本土化品牌策略作为非常规手段不宜常用，除非面临较大的文化差异等不可抗拒因素。最好的办法还是“国际化品牌，本土化沟通”。

    九、无品牌策略

    无品牌策略是指企业对自身生产的产品不使用任何品牌名。我们所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技术的拥有者，同时更是著名品牌如可口可乐公司、阿迪达斯体育商的原材料供应者。杜邦公司在这些原材料上均隐去企业名，更无商品名。

    无品牌策略主要优势主要是可以减少经营管理费用。 劣势是因为不为消费者所知，产品推广时渠道阻力较大，渠道公关成本可能较高。

    因此，无品牌策略的产品主要见于一些原材料生产商或是生产技术简单，消费者选购时重质量轻品牌的小商品生产企业。

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