随着工作复杂性日增，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作，如何有效地激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，就成了判断一个领导者是否优秀的关键点了。
要想成为一个优秀的领导，就一定要了解和学习心理学，这样才能运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展。
【与“民”同乐，迎合员工知遇心理】
对于领导者而言，与下属的关系，是领导活动中诸种关系中最重要、最普遍、最直接的人际关系。这种关系处理得好坏，将直接影响领导工作的成败。一个成功的领导者必定与下属关系融洽，合作愉快，而且在下属中赢得威信；相反，一个领导者若与下属关系紧张，分崩离析，也不可能开展好工作。那么，领导者应如何处理好与下属的关系呢？怎样的领导最受欢迎呢？
商务领域的人事关系，首先体现在企业管理者与下属之间。要形成上下和谐、彼此融洽、相互合作的企业人事氛围，管理者必须从自己做起，对下属投入真诚的热情。作为领导，除了了解他们的兴趣以外，更重要的是要从他们身上找到令你产生兴趣的地方。这对你沟通与下属的关系，共同完成你们的目标具有很大的帮助。如果你不主动关注下属，他们的情绪就会受到抑制，工作的目标范围也就相当狭窄，所做的工作与公司希望他们该做的两者之间的差别会越来越大。如果你不主动对他们感兴趣，他们的工作成绩会大大降低并会认为你并不承认他们的价值，不认可他们所做的一切。
心理学研究表明，有些下属认为如果你过多地对其工作充满兴趣，是一种干涉，他们希望单独呆在一边工作。当然，这种人还是少见的，大多数人欢迎你对他们充满兴趣，甚至以此为荣。
所以，一个好的领导者应该能够根据下属在日常工作中的表现来判断他们的兴趣范围。如果仅仅是在下属中走动一下，检查一下他们的工作情况，或装出对他们有兴趣的样子，这种行为是带有欺骗性的。一旦下属发现了这一点，便会认为你根本不相信他们，或者对他们的能力缺乏信心。最重要的一点是，你要真正对每个下属的工作充满兴趣，在他们需要帮助之时伸出援助之手。
就像众所周知的刘备三请诸葛亮一样，诚心诚意地去请，发现其兴趣所在，智之所在，这样才可以使人为自己服务。事事在先的工作态度，也会换来下属无比的工作热情，同时也换来了下属的忠诚。
对下属充满兴趣，就可以创造一种相互信任、相互理解、相互尊重的气氛。领导者可以帮助下属，下属也可以帮助领导者。与下属在一起的时候，对他们所做的事情真心真意地充满兴趣，与他们谈论所碰到的各种问题，找出他们对工作最有兴趣的东西以及他们个人的喜好。领导者也可以通过下属的平常表现发现其中某些兴趣特点，如他们在办公室或工厂的各种工作关系，他们与谁谈话，与谁一起共进午餐等等；还可以了解他们对别的部门的工作情况有何看法，尽力发现下属感到受到了哪些东西约束，你如何帮助他们等。作为领导，你也应该同时关心下属的个人生活与事业，弄清他们是否碰到什么问题，如他们的工作条件，所使用的工作设备或与其他部门的关系等。了解他们的目标和将来有何打算等。
对下属充满兴趣，你会从他们那里学到很多东西，掌握很多信息。当情况发生变化时，你就能够处于一种有利之势，以作出一些合理的决定。同时，激发下属的工作兴趣，这也是你要做的一个重要工作。你可以向他们介绍整个公司或其他部门的情况，鼓励他们认识公司中更多的人，而不仅仅限于本部门，你还可以给他们提供更多的训练机会，如鼓励下属直接与顾客或供应商见面。旅游，也是提高下属工作兴趣的一个办法。你可以让下属感到他们所做的一切对集体而言都是具有独特的贡献的，这样一来，会增加他们的工作兴趣和动力。对大多数人来讲，如果他们的工作能被领导认可，那他们会将事情做得更好。
与“民”同乐的领导能够在员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。这样通过建立牢固的情感纽带而进行管理，得到的是员工的耿耿忠心。做与“民”同乐的领导不需要吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的与“民”同乐的型领导的表扬更具激励作用。此外，与“民”同乐的领导也长于培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的下属出去吃饭，或者喝上一杯，进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。有时，他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。
与“民”同乐的领导方式的总体影响是积极的，并且也是最受员工欢迎的，因而在各种环境中均适合。在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。
因此，作为领导，你应该经常走出办公室，深入到下属之中，与民同乐起来，对周围发生的一切真正充满兴趣，这样，你也会发现自己受益匪浅。
【适当“威胁”，让员工有危机意识】
从心理学上讲，危机意识是人生活中必须具备的心理意识之一。因为，未来是不可预测的，而人也不是天天都能走好运的。正是因为这样，我们才要有危机意识，在心理上及实际行为上有所准备，好应付突如其来的变化。
当一个人处在一种不利己的环境下，通常会爆发出惊人的力量。人要“居安思危”，太安逸的生活容易使人堕落，不思进取。而古人说的“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
人要有危机意识，随时意识到竟争的激烈，环境的危机，才能让你不断进取去适应更高的要求。安逸是滋养堕落的温床，因此，作为一个领导者。我们不能只报喜不报忧，要让每个员工知道危机的存在，给员工一个危机激励。
危机激励在员工内部之间和竞争是一样的，让员工感觉到了其他内部人员会超越自己，那么自己就要想办法超过对手。而外部环境对企业的影响一般来说员工是看不到的，外部的环境变化了而内部却不怎么变化，就不会让人有要前进的意识，等到每个员工都看到外部压力的时候就晚了。
作为一名出色的管理者，要及时地把外部环境的不利因素导入到内部，使上上下下都同时产生危机感，从而都加倍努力地去战胜更大的对手。
危机的作用是巨大的。1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来这次商战，波音公司输定了。
面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了全方位的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制造767型机身部分。空难事件发生后，波音将“诱饵”加大，一边向日本的合作厂家提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A—320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
影响企业正常步调的因素太多了，这些因素就是我们所说的风险。众所周知的，遇到风险是正常的，在风险中失败的很多，成功的也随处可见。在竞争的过程中，成败都是一时的事情，不管怎么样都有经验可以吸取，这才是最重要的。
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”
员工也怕失业，所以有一些公司就采用了辞退员工的威胁法，要让每个人都不能掉以轻心，对每一个员工形成一种有效的约束力，以督促其努力去工作。这是一种很有效的方法，因为人人都不想失去已有的东西，如果通过一些简单的事情就能做到，为何不做呢？
由此看来，作为领导创造工作中的危机心理对企业和员工都不无好处。为什么？
太过稳定，一般会影响员工的工作绩效。工作稳定长久以来一直是员工的权利。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。这不仅会对企业造成损失，对个人也许贻害更深。如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么，当变化不可避免时，就会束手无策，坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。工作危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感，事实上确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，对企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
稳定的工作是大部分人希望的，很多企业家也把关心员工、改善工作环境等等视为己任；但竞争越来越激烈的市场容不得丝毫侥幸心理，大家都在变革、创新、讲绩效、讲结果，稳定的前提是企业能够不断创造足够多的业绩、利润和价值等；这一切又需要每一个员工除了做好本职工作以外，还要多做一些对企业发展有益的事情。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种对企业无所谓的心态。企业职工存在无所谓的心态，无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。由此，员工更注重行动而不是结果。员工如此思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。这种员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。对员工士气的调查更进一步证实了这种观点。调查中不应该问：“你快乐吗？你喜欢你的经理吗？”而应当问：“你的经理是否不断推动你取得更好业绩，你才业绩出色？”
要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得有在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。
心理学上的两个重要发现解释了这种现象：
首先，Yerkes—Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
第二，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
这说明企业的员工处于以下几种状态：
其一，在“无所谓”的状态下，人们面临的风险极低，凡事都想当然。不管他们表现多么差，都有安全感；其二，恐惧身处恐惧中，风险或焦虑度太高，凡事谨慎。不管他们表现多好，还是没有安全感；其三，努力获得这种状态：风险程度适中，人们面临适当的挑战而发挥最好。与前两种状态相比较第三种状态是唯一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。
企业要繁荣，员工要发展，“努力获得”是每位员工应有的态度。在这种环境中，员工和企业创造性喷涌，灵活善变，惟有努力获得那些真正重要的结果，才会成功。
要引导人们走出“无所谓文化”的境遇，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业；要说服那些充满恐惧的员工，让他们认识到获取安全感的最好途径是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
【肯定与奖励，“俘获”员工的心理武器】
心理学家曾经做过这样一个实验：将被试者分为四组，在诱因不同的四种情况下分别完成任务。第一组是表扬组，每次工作之后都给予表扬与鼓励；第二组是受训组，每次工作之后就对其严加训斥；第三组是被忽视组，不对其进行评价，只让他们静听别的两组受表扬与挨批评；第四组是控制组，让他们和前三组隔离，不给予评价。实验结果显示，前三组的工作成绩都比控制组优秀，表扬组与训斥组显然比忽视组优秀，而表扬组的成绩不断上升。这个实验说明：对于工作结果及时给予评价，能够强化工作动机，对工作起到促进作用。适当表扬的效果显然比批评要好，而批评的效果要优于不给予评价。
绩效管理顾问马克曾为美国陆军部训练军官，在上课的军官当中，有位上校对他讲的激励技巧的使用颇不以为然。在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司——一位将军想要肯定他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“太棒了！”里边写了些鼓励的话，然后召见他，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会，然后头也不抬地走出了办公室。将军有点莫明其妙，心想：“是不是我做错了什么？”心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到很开心的是上校到每个办公室都去转了一圈，向别人炫耀他那张卡片。
那位上校此后把这招运用得比将军还好，他为自己专门设计印刷了一批用来肯定别人的卡片。
“对于人类的灵魂而言，称赞就如同阳光一样，没有它，我们便无法健康成长。不过，我们大部分人，只是敏于躲避他人的冷言冷语，而自己却吝于将赞许的阳光给予他人。”著名心理学家杰丝·蕾尔如是说。
有一位总经理，很是擅长用口头的方式肯定他的同事。他的下属有一位公关部经理，做得非常优秀，有一天下班之前，他写了一个小纸条放在公关部经理的桌子上，上面写着：你今天的工作表现非常地好，尤其是你今天的行为，非常的棒，我非常感谢你。第二天早上，总经理的办公桌上也有一张纸条，上面写着：我非常感谢你昨天给我的那样一封信，你对我的支持，让我感觉到浑身充满了力量。我非常地感谢你，我会成为你最勇敢的战士，并且一定跟你坚持奋斗到底。
然而，除了肯定外，领导工作中，免不了要对下属进行激励，以调动员工最大的积极性，提高工作效率。我们一般所说的人事激励是指在人事管理活动中，通过各种有效的方式方法，激发人的需要、动机，使之产生一种内在的驱动力，在追求所希望达到的某一目标的过程中，使人处于持续的积极状态，从而充分发挥潜在力量，更加努力地工作，达到提高工作效率的目的。
如果你的下属们完成的工作质量非常出色，而身为管理者的你却从来不去注意，他们很快就会觉得实在没有必要如此地卖力工作，感觉这项工作完成得一般还是出色与他们的关系并不是十分密切，于是，下属们的工作质量就会慢慢地下降。更重要的是，你的下属们会认为是你将他们的工作成果全部据为己有，你成了一个“摘桃子”者。这时，你的下属心里会想，你始终不提我们工作得如何出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？
总之，你作为一个公司的管理者，有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的管理者。这是一种最好的激励方法。
一个出色的、精明的管理者，不会在一些小事上对自己的下属“横挑鼻子竖挑眼”，而是应该采取一种宽宏豁达的态度，让下属在犯了错误做了错事之后尽快地了解自己的错误，而不是打击他们的自信心，给予他们时间去争取下一步的胜利。这也是一种激励员工的好方法。
在公司管理工作中，对于下属的失败，假如你熟视无睹，不加以斥责的话，就有可能使下属缺少警惕性，很可能还会重蹈覆辙。为了使你的下属不被同一块石头绊倒两次甚至多次，你一定要深究造成失败的原因，促使他进行深刻的自我反省。所以，斥责犯了错误或者失败了的下属是对的。但是，斥责不意味着你就可以去非难他。斥责和非难这两者之间的区别是显而易见的。从对象的角度和心理去考察，“非难”带有明显的攻击意味，而攻击下属的失败，在结果上只能使他们产生一种逆反心理，使得批评的效果大打折扣。而你若是通情达理、体贴下属的话，就应该斥责他，下属并不会因此而怀恨在心，因为正确地运用批评的武器也是一种激励手段。
从管理者和组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，一定深爱着自己的工作、自己的部门、自己的公司，对组织有着巨大的献身精神的人。而从员工本身的角度来看，主人翁意识意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心所焕发出的巨大热情去创造一个又一个奇迹。每个人都是渴望赞同与肯定的，积极地给予下属正面的信息，调动他们的主人翁意识，是每一个成功的管理者必须要学会和运用的“秘方”。
一个懂得肯定与激励他人的领导，一个能够有效地激励他人、调动其工作情绪的领导，便是好领导。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，因而你必须全力以赴，去激励另一个人，并让他激励手下的人。
这的确道出了创业过程中管理工作的本质所在。正如我们在前面所说的，你一个人可以取得一些局部的小的胜利，但你要创业成功，要取得最后的全局的胜利，绝对不是你一个人单枪匹马所能完成的。所以，懂得怎样用有效的态度和悦人心意的办法去激励别人，是十分重要的。
【以身作则，避免“上行下效”】
有这样一位哲学家，这天，他来到了海边，正在思考的时候，看见一条船触礁遇难了。船上所有的人都掉进海水中淹死了。看到这一幕，他非常愤怒地问上帝：“为什么让所有的人都死呢？难道他们有什么不可饶恕的罪过吗？”
上帝说：“不！有个杀人犯在这条船上，只有他该死。”
哲学家更气愤了，责问道：“那你为什么因为一个人应该死而让整个船上的人都受难呢？”
他越说越气愤，正在这个时候，一只蚂蚁在他腿上咬了一口，他低头一看，只见一大群蚂蚁围在自己周围，原来他正好站在离蚂蚁窝不远的地方。
他气坏了，心想：“今天怎么连小小的蚂蚁都敢咬人了？”于是他抬起脚，把所有的蚂蚁都踩死了。
他的这一行为被上帝看在眼里，于是对哲学家说：“你和我采用的都是同样的方式来让生物受到惩罚，你有什么资格来责问我呢？”
哲学家听罢，羞愧地低下了头。
管理者在很多时候容易犯像哲学家这样的错误，往往认为自己什么都是对的，宽于律己，苛以待人，不能以身作则。需知，在员工心里，管理者就是他们学习的榜样。这种心理造成了员工极度的反感，他们就会下意识地来反对管理者，就会产生“多做多错，少做少错，不做不错”，或者“上行下效”的心理。从而使得工作效率极端低下。
在管理的过程中，管理者要以身作则，严于律己，宽于待人，同时，不要因为一件小事就否定一个人，要更多地看到员工身上的优点。只有这样，才能提高员工的积极性，提高团队效率。
电视剧《亮剑》播出后在观众中引起很大的轰动。剧中主人公——八路军团长李云龙，每次冲锋陷阵他都在最前面，指战员们很为他的安全担忧。李云龙却回答说：“如果我不冲锋在前，那么战士们又有谁会勇猛作战呢？”他正是以这种激情去影响着每一个战士。
领导者能身先士卒，以积极正确的示范作榜样，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极、观望的态度，只能削减员工的工作热情，对团队的发展前途失去信心。
如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，率先以身作则去遵守自己制定的劳动纪律，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。因此，与其天天为员工不努力工作而发愁，伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作；与其要求员工去为团队拼命，不如自己率先士卒，拿出你的激情。只要你自己尽全力专注地工作，只要领导自己去带头遵守相应的规章制度，用这种工作的激情和模范作用去带动员工，那么，你认真的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。
领导的行为对下属的激励作用是巨大的，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪”，“强将手下无弱兵”。领导的表率作用永远是激励员工最有效的方法。
管理者不可能时时刻刻地盯着下属，关键是要强化员工的自我管理意识。但这里有一个前提，就是首先领导者要做好自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。自我管理其实就是我们熟知的自律。
自律是领导的一个基本素质，没有自律，就无法得到下属的尊敬。有些人有很好的价值观，却只会说而不能将其转化为行动。真诚的领导则必须要自律，要尽一切可能通过行动来体现价值观。即使没能做到，也要勇于承认自己的错误。
领导永远处于显微镜之下，他们的行为总是被自己的员工和无数的外人拿来观察、探讨和剖析：他今天心情怎样？他会怎样回复我的建议？他会发出解雇通知吗？我敢把这些问题告诉老板吗？
要做到真诚，领导的行为要有原则和自律，不能让压力干扰了自己的判断。领导者必须学习应付各种压力，保持镇定和冷静。对付意料之外的挑战需要处在巅峰的状态，所以领导要像职业运动员一样，养成长期习惯，保持头脑的敏锐和身体的健康。
美国学者亨利·凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”
优秀的管理者应该是一个以身作则的人。无论做什么事都应该身先士卒，做一个带头者。如果自己做错了事又不去改正，也不在员工面前表态，就很难服众。如果管理者能够做到事事以身作则，员工一定也会跟着做；即使他们做错了，管理者还可以指导他们改正错误。榜样的力量是无穷的，团队领导者要时时刻刻以身作则。
【情感奖励，使用攻心术】
做领导不懂心理学，就犹如在茫茫的黑夜里行走，永远只能误打误撞。事实上，成功的领导往往都是心理学大师，他们懂得员工心理，善于使用情感奖励的攻心术。
历史上攻心管理最好的例子当属拿破仑与他下属的关系。拿破仑能叫得出手下任何一名军官的名字。他平时喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，他马上就能用这个军官的名字跟他打招呼，历数这名军官参加过的战役或军事调动。他不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况，这使他的下属感到吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他的个人情况了如指掌。可以说，拿破仑把人性管理用到了极至。
被誉为“经营之神”的松下幸之助，同时也是“用人之神”。他白手起家，筑起松下电器王国，首先是用人的成功。松下先生有一句名言：“企业是人造出来的。”从表面上看，松下幸之助在职员面前的确是个很严厉的经营者，这一点在日本没有哪个企业家不知道。但跟随松下幸之助做事的人，都对这位日本现代企业界的非凡人物表示由衷的敬佩。原因很简单，松下幸之助在严格要求的同时，也对职员显示了他自己对工作的热诚。几十年来，他始终跟公司内部上下职员一同为达到更大的目标而努力。
松下幸之助从长年的经验积累中得到这样的启示：一个企业领导人，绝对不能让下属觉得你只会开口发号施令，自己不懂而又不参与这项工作。他说：“你一方面要管理得当，不挫伤大家的积极性，同时又要表示出自己对大家的关心，还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。经营者要取得职员的一致信任，事业才有前途可言。”松下幸之助认为，凭权力地位的威势操使员工，所得到的功效很小，只有用诚意去取得属下的敬意与信任，使职员真诚地跟你合作，企业才能兴旺发达。
因此，创造企业内部良好的心理气氛是领导者的一项重要任务。这不仅对企业的正常运转有重要意义，也对企业的长远发展有重要意义。
以日本麦当劳汉堡店为例，每到职工过生日的那一天，店老板滕田田就给这位职工放一天假，并赠送5000日元的贺礼。就连职工妻子过生日，店老板也派人送去鲜花。鲜花的价钱并不贵，但礼轻情意重。滕田田不光想着员工的妻子，就连员工的孩子过儿童节，也会得到公司赠送的5000日元的礼金，这在孩子幼小的心灵上从小就能打下“父亲的公司是关心人的公司”的深刻烙印。不仅如此，该店每年都要在大饭店举行一次联欢会，所有已婚者都必须带着爱人参加。席间，滕田田满怀深情的讲演总是感人肺腑，据说有一次，他是这样说的：“各位太太们，你们的先生对公司有很大贡献，对于这一点我没有什么好说的，只是有件事想请大家帮忙，就是好好照顾先生的健康。我希望把他们培养成一流的人才，可是无法兼顾他们的健康，因此这个责任交给各位太太了。”
人心都是肉长的，你敬我一尺，我还你一丈。日本麦当劳汉堡店的做法，在职场内外获得出乎预料的成功。它创造的心理气氛是良好的，也得到了丰厚的回报。这一事实恰恰说明了创造良好团体心理气氛的重要性，管理者可以从中借鉴一些东西，加以发挥运用，也一定能取得成功的。
1991年元旦刚过，北京长安商场就有165名本商场职工惊喜地收到商场送给他（她）们的生日贺卡。这些同月异日生的职工，感到长安商场开业才几个月，商场领导工作那么繁忙，却把众多职工的生日都想到了，心里涌起一股热流。1月25日晚，这些职工参加了他们有生以来第一次集体生日晚会。正巧也是一月份生日的总经理袁懋章向职工致生日祝贺，把一个个生日蛋糕送到每位职工手中，又和职工一起吹灭生日蜡烛，然后用他那因疲劳而沙哑的嗓子唱起“世上只有妈妈好，投进妈妈的怀抱，幸福享不了……”，此时，参加生日晚会的165名职工无不从心底感到：“我们是长安人，长安是我们的母亲。”一位年近六旬的职工捧着总经理送过来的生日蛋糕怎么也吃不下去，他说：“我12岁当学徒工，40多年了，第一次这样过生日，我真感到了一种大家庭的温暖。”接着，总经理带头走进舞池，又和职工跳起舞来。像这样的生日晚会，长安商场的1600名职工每年必定参加一次。
其实，情感是成本最低的奖励，而且效果绝不亚于职位或是物质奖励。
杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
打动人心最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个被人忽视，被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说，当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，团队经营者应立即根据团队自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。
“情感激励”，是企业管理的重要软性投资。做好情感激励，能够减少企业员工的流动，降低企业的人力资源成本；能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，从而增强企业的市场竞争力。因此，情感投资是必要的。学会“创造感动”，对事业兴旺发达大有裨益。要尽可能多地让员工感受到真情，感受到企业对他们的关爱，因为用户的感动都是由员工创造出来的，所以只有先感动了员工才能感动用户。在“创造感动”中创造效益，这样，才会在激烈的市场竞争中稳操胜券。企业的领导者应该多为员工提供成功机会，多给组员情感上的激励，用好这低成本的奖励。
【适当批评也是一种心理强化手段】
在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的，适当批评会减少犯错误的几率。不过，作为一个现代社会团队的领导者，批评的同时就应该尽量减少批评所产生的副作用，减少人们对批评的抵触情绪，这样的批评才是恰当的，从而保证批评效果能尽可能的理想。
任何人在批评别人的时候，都应该首先对自己与他人有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时，应以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尤其是自己也确有或大或小的失误时，自我批评更应该诚恳。正如一位哲人所说：“我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。”
相关的心理研究结果与实践经验也表明，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。这是因为，人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会更为敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。
而解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件，使对方觉得无法辩解。欧美一些企业家主张使用“三明治策略”，即赞扬—批评—赞扬。也就是说，在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。由于这种方式是两头赞扬、中间批评，很像三明治，故由此得名。其实，这种方式也比较符合人的心理适应能力。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。
一次，年轻的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。两位大师一边听莫泊桑朗读诗作，一边喝香槟酒。布耶听完后说：“你这首诗，句子虽然疙里疙瘩，像块牛蹄筋，不过我读过更坏的诗。这首诗就像这杯香槟酒，勉强还能吞下。”批评既严厉，却又给了莫泊桑相应的余地。
看来批评是要讲究方法的。经过大量的实践检验，以下批评案例，领导者应加以灵活运用。
如领导发现某位员工迟到了，就指着对方的手表问道：“帮我看一下现在几点了？”这就是典型的暗示式批评。如在员工大会上，领导者为了整顿劳动纪律，便说：“最近一段时间，我们单位的纪律总的来说是好的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，有的上班吹牛谈天……”这里就用了不少模糊语言。如“个别”“有的”，等等。这样既照顾了一些人的面子，又指出了问题所在。
领导者在批评别人时，应设身处地地替别人着想。如要考虑对方的实际情况和具体情况。同时，需要注意的是，对新员工的要求与老员工也要有所不同，对年轻员工的工作失误也不应光以自己的经验、能力去衡量。如领导者对一位下属说道：“如果按你这种做法，那这个计划是不是都得重新制作？”这个时候，被批评者大多会自动改正自己的错误。
当然，如果要仔细进行总结，常用的批评技巧还不止以上这些。如：启发式，即要使对方从根本、从内心认识到自己的错误，需要批评者从深处挖掘错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助被批评者认识、改正错误；幽默式，即在批评过程中，使用富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发被批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，同时也创造出轻松愉快的气氛；警告式，即如果对方犯的不是原则性的错误，或者不是正在犯错误的现场，就可以用温和的话语，只点明问题，做到点到为止，起到一个警示的作用；等等。
每个人都有自尊心，领导者批评下属同样应在平等的基础上进行，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记：只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。同时，恰当的批评语言，还透示出了一个领导的心胸和修养。所以，批评下属时绝不可恶语相向，不分轻重。
上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。所以，上级批评下级，切忌捕风捉影，主观行事。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言，无中生有，必须牢记“没有调查就没有发言权”。
有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。所以，如果下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。
正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的法则。虽然错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受。
在管理中，批评是种艺术，是团队更好更稳定前进的必要手段。寻找合适的批评手段与方法，就能够使管理者找到权威与人情味的契合点。
【宽容意识，领导者的气度与远识】
宽容是古人崇尚的精神和品质，它往往比训斥更有效果。虽然宽容不可能人人做得到，但欲成大事者必须具备宽容品质。领导者必须拥有宽容意识，因为他的存在价值和水平是靠调动众多人的行动而实现的，若无宽容心理，便不能做到。
宽容宽容，只有“宽”才能成其“容”；只有“容”，才能显其“宽”。宽容是一种心胸，一种气度，一种用人的远见。
丘吉尔曾有一段名言，他说：“没有永久的敌人，也没有永久的朋友，有的只是永久的利益。”他的一生都在奉行着这一句话。
由于政见不合，特别是在对外政策上存在着很大的分歧，张伯伦在担任英国首相期间曾再三阻碍丘吉尔进入政府。法西斯德国对西欧的入侵，标志着张伯伦的“绥靖政策”的破产。1939年9月3日，在英国人民和政界人士的强大压力下，张伯伦政府不得不对德宣战，丘吉尔也终于成了内阁的一员。后来，在对政府的信任投票中，张伯伦遭到了惨败。投票结果表明张伯伦必须辞职。社会舆论赞成丘吉尔领导政府。然而，出人意料的是，在主持组建政府过程中，丘吉尔却出人意料的提名了张伯伦，坚持要让他担任下院领袖兼枢密院院长。
后来的事实证明，丘吉尔安排张伯伦入阁是一个非常英明的决策。张伯伦虽然是推行绥靖政策的代表人物，而当他意识到他的绥靖政策给国家带来巨大灾难时，他并没有利用自己在保守党的领导地位刁难丘吉尔，而是以反对法西斯战争事业的大局为重，竭力做好自己份内之事，对丘吉尔起到了极大的配合作用。
荀子曾经说：“群子贤而能容墨，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。”西谚曰：“世界上最大的是海洋，比海洋更大的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。”这里讲的就宽容为怀的道理。宽容是一种博大的胸怀，是一种崇高的美德。同样的道理，在领导中也不能惟我独尊，对不同的观点、行为要予以理解和尊重，即使自己有理，也不能咄咄逼人，得理不让，把自己的观点和行为强加给别人，要尊重他人的自由选择。尊重别人就是尊重自己，宽容下属，有时候会让下属有更多的动力。
领导与下属之间需要宽容、需要理解。宽容是催化剂，可以消除隔阂，减少误会，化解矛盾；宽容是润滑剂，能调节关系，减少磨擦，避免碰撞；宽容是清新剂，会令下属感到舒适，感到温馨，感到自信，感到动力。
在北京大学国际MBA班的一次关于价值观的讨论中，老师提出了管理中涉及的20多种重要的价值观，这些职业经理学员答案中，不约而同地认为“宽容”是了极为重要的价值观。为什么做出了这样的选择，是因为在他们的职业生涯中，由于他们的决策而发生了太多的事，在这些事情中，由于主观臆断所发生的遗憾和痛苦要远远大于喜悦。宽容可以包容智慧、完善自身。这是对一个卓越管理者的基本要求。
管理中所涉及的不稳定因素太多，一个管理者在任何时候总是无法掌握全部的信息，而现实都需要他去决断、去拍板。你不可能去想好所有可能的问题。于是管理者凭着自己的无奈加上足够的自信做了一个又一个决策。在每个决策的过程中，参谋或组织成员都会提出相同或相反的意见，遇到这情况，决策者总是很痛苦的，如果多一些宽容会怎样呢？也许会更好一些吧！因为在决策者放弃的论点中，有许多被看起来是如此的正确。这正是证明了一句古话：天下最难买的是后悔药。谁没有后悔过，人们总把这一切归咎于自己的不宽容。
难道宽容真是那么不容易做到吗？某个领导者在创业初期，曾因为过于追求真理或合理而失去了一个重要的投资者，当时他认为其人对别人的要求太过分了，故严词以对，拒绝了那个人的要求。当时虽然获得了一些支持，认为他维护了公司的利益，可后来证明他错了，因为公司无法得到及时的投资，导致一个重大的项目夭折，当初怕吃亏，结果证明吃了一个更大的亏。对于一个管理者而言，宽容与拒绝有时紧紧地围绕在我们的周围。每一种行为的取舍都会有它的价值，这些价值有的是临时的，有的是长远的，有的虽然看起来很好，其实却是致命的；有的虽然很细微，但却是关键的环节。所以，宽容要做到恰如其分，并且有利于全局，把握得当十分艰难。
拥有宽容心理是难的。领导者常常由于成功而获得了自信。而自信总会使一个人丢掉宽容。看来，自信只有赋予宽容的内含才称得上是真正的智慧，才真正是一个企业家所需要的胸襟。
如果一个管理者在团队中把宽容作为一个最重要的价值观，说明他已渐入管理之门，毫无疑问它是一个进步。
在团队中多宽容，少责备。“海纳百川，有容乃大。”对在工作中遇到挫折而失意的下属，管理者更应多一些宽容、多一些大度。即使因下属情绪低落而产生一些不合适的行为，管理者也应该保持风度，尽量克制，不能一味地责备，更不可给下属“穿小鞋”。要设身处地地想一想下属壮志难酬之苦，给下属保留一块发泄无奈、沉淀失落的空间，多宽容、多抚慰、多支持、多爱护，帮助下属清除前进中的障碍，化解胸中的心结。少训斥，多宽容，这样才能给下属以冬夜围炉般的温暖感，下属才会主动地、心悦诚服地服从领导。
【把握员工好胜心理，营造良性竞争氛围】
美国密歇根大学的研究人员曾经进行了一些实验：通过安排一个工作小组的人员在一个专门设计的被他们称之为“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统的办公室内的工作效率提高了很多。该项目小组对6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生产率进行评价，然后，将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。
试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的两倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到惊人的4倍之多！显示出了竞争的极大作用。
竞争让人进步。每个人都有不服输的特性，都不想被别人的成就压制在下面，就连亲兄弟之间都在比较，谁都想做第一。管理者可以参照这样的原理，实行“竞争激励”，就是指在组织或企业内部设计形式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。
董事长林格的手下有一位厂长，这位厂长很能干，但奇怪的是，厂长手下领导的工人总是不能达到生产指标。
林格专门找这位厂长共同研究问题出在哪里，可是厂长也不知道症结所在，他回答说，“工人们就是不愿意干活，不管我怎么用好言好语劝他们、或者制定任务强迫他们都不管用，他们根本不理我。”
谈话的时候，刚巧工厂里换班的时刻到了，夜班工人来到厂里。
董事长林格忽然说“给我一支粉笔”，然后转向最近的一个工人，问到：“你们这班今天做了几个单位的工作？”
“5个。”
林格在墙上写了一个大大的“5”字以后，一言未发地走开了，当夜班工人进来时，他们看见这个“5”字，就问这代表什么意思。
日班的工人解释说，“董事长先生今天来这里了，他问我们做了几个单位，我们告诉他5个，他就在黑板上写了这个‘5’字。”
凌晨，林格又从这厂中走过，果然不出他所料，夜班工人已将“5”字除去，换上了一个大大的“7”字。
早晨白班的工人来上工的时候，他们看见一个大大的“7”字写在黑板上，每个人都不服气的想到“别以为夜班的工人比日班的好！一定要给夜班工人一点颜色看看。”他们拼命地加紧工作。下班前，他们把一个大大的“10”字神气活现地写在了墙上。
工厂的情形逐渐好起来了，不久，这个一度落后的厂就超过了公司其它的工厂。这其中的道理是什么呢？
林格解释到，要做成事情的办法就是激起竞争，这不是勾心斗角的竞争，而是胜过对方的欲望。像上面的工人们就是这样，没有人和他们对比，激不起他们内心的自尊和斗志。有了潜在的对手，工人们就能不顾一切地胜过对方。
所谓的“不管你是黑猫白猫，抓住老鼠你就是好猫”，管理者摆上老鼠，看哪只猫能抓住。通常，竞争的结果，不管有没有物质的奖励，人们都很愿意参与的，至少证明你在这方面胜过了别人，精神上的享受也足以让员工去尽力做得最好。
为了获得目标中的老鼠，下属们就会暗中较劲，使出自己最大的力气来击败对方，在组织者面前做出出色的表现。而失败的人也会从中获得经验，他们会找出自己失败的理由，努力改善自己的不足，想在下一次的竞争中获得胜利。
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的还是非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念，并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力。没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计地将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正，要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而会挫伤员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，经常容易发生不正当竞争，如：不再对同事工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等等，这些竞争势必破坏团队和谐互助的精神。企业的成功依赖于全体员工精诚团结、目标一致，而不正当的竞争同样足以毫不含糊地毁掉一个组织。
为了避免不正当竞争的弊端，首先要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是为团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次是要创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三是对竞争的内容、形式进行改革，剔除可能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工相互间的对抗情绪；最后是直接摊牌，立即召见相关人员把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但是，内部竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧！
【站在下属的角度思考，体验员工心理】
心理学上有这样一个故事：西方某位心理学家在一次过圣诞节的时候，带着自己的孩子去参加游园活动，希望热闹而有趣的活动可以给自己的孩子带来快乐。然而令他纳闷的是，在游园现场，孩子似乎并没有对活动的内容发生兴趣，而是烦躁不安地哭叫不停。
第二年圣诞，他再次兴致勃勃带孩子到了游乐场，发现孩子依旧是哭叫个不停，然后听到孩子说自己的鞋带松了，于是他蹲下身子为孩子系鞋带。当他变成和孩子一样的高度时，他发现了什么？密密麻麻全都是大人的双腿。心理学家由此而明白了孩子哭闹的原因——在孩子的高度，其实是什么也看不到的。
换位思考是人对人的一种心理体验过程。将心比心，设身处地，是达成理解不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验，思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。它即是一种理解，也是一种关爱。
巴金先生曾大呼“理解万岁”，这在一定程度上也说明了另外一个问题：实现人与人之间的理解是比较艰难的一件事，尤其是非同级之间，例如上司和下属之间，所站的角度不一样，分析问题的出发点不一样，看事情的角度不一样，利益取向不一样，自然对某一件事物的理解也就不一样了。而上司们很少去设身处地的站在下属角度来想一想这些问题，而是主观地从自己的角度来考虑和判断问题，自然导致与下属之间的理解不对称，续而导致管理工作难以有效开展。
善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。起因就是，阿猫阿狗们在沟通上出了点问题。
摇尾摆臀是狗族示好的表示，而这种“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之，猫儿们在表示友好时就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架的意思。阿猫阿狗本来都是好意，结果却是好心得不到好报，误会了对方的意思，故而引发战争。
而从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以进行换位思考，进行有效沟通十分重要。
如果一位眼科医生为病人配眼镜，他先摘下自己的眼镜让病人试戴，其理由是：“我已经戴了10多年，效果很好，就给你吧，反正我家里还有一副。”那么，谁都知道这是行不通的。如果医生还说：“我戴得很好，你再试试，别心慌。”在病人看到的东西都扭曲了的同时，医生还反复强调：“只要有信心，你一定能看得到。”那就真叫人哭笑不得了。我们常说遇事要将心比心。因此，“知彼解己”是交流的原则。
这位医生尚未诊断就开处方，谁敢领教？作为领导，在与下属沟通的时候，我们常犯这种不分青红皂白、妄下断语的毛病。在与下属相处的时候，管理者要想拉近与下属的距离，抓住下属的心，就要讲求安慰人的“心技”，在最恰当的时候给予下属以力量。
要成功掌握安慰人的“心技”，就需经常站在下属的角度思考，亲切地呼唤部属的名字，或视情况了解部属家人的资料是最基本的要素。更重要的是，要随时能敏锐地掌握部属心理的微妙变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住部属的心。
当下属在工作、生活、情感出现问题而伤心难过时，很多管理者就会好言相劝“没关系，坚强点儿”。要么帮助分析问题，告诉他“你应该怎么做”，还有些管理者会批评对方：“我早就给你说过……”其实，这些做法不仅不能使下属得到安慰，还会使对方更加伤心。因此，安慰人也要讲心理技巧，要根据对方的心理活动，给予最贴心的抚慰。
由于生活经历、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，形成了每个下属对于苦恼的不同理解。因此，当试图去安慰一个下属时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。
安慰下属最大的障碍，常常在于被安慰的下属无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围内，一旦超过了这个范围，就是“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此安慰者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，安慰者需要放弃自己根深蒂固的观念，纠正自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。
心理专家所说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的安慰者，是暂时放下自己，走入下属的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评断。
要探索对方走过的路。安慰下属的管理者常常会感到自己有义务为对方提出解决办法。殊不知，每个被苦恼折磨的下属，在寻求安慰之前，几乎都有过一连串不断尝试、不断失败的探寻经历。所以，我们所要做的就是，探索对方走过的路，了解其抗争的经历，让他被听、被懂、被认可，并告诉他已经做得够多、够好了，这就是一种安慰。
心理专家提醒安慰者一个重要的观念：“安慰并不等同于治疗。治疗是要使人改变，借改变来断绝苦恼；而安慰则是肯定其苦，而不是做出断其苦恼的尝试。”实际上，在安慰下属的过程中，所提供的任何解决方法都很可能会失灵或不适用，令对方再失望一次，故而不加干预、不给见解，倾听、了解并认同其苦恼，是安慰的最高原则。
另外，陪下属出去散散心或者参加某种活动甚至外出旅游也是一种安慰。下属会在你的陪伴下，觉得安全、温暖，于是倾诉痛苦，诉说他的愤恨、自责、后悔，说出所有想说的话，当他经历完暴风雨之后，内心逐渐平静下来，坦然面对自己的遭遇时，他会真心感谢你的陪伴，也觉得是靠自己的力量走过来的，这样站在下属角度思考问题，给领导和下属间带来的良好的关系，是千金都难买的。
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