1.长高了别缺钙
——科维特公司扩张战略中的素质缺失
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志（联想集团总裁）
科维特公司是美国的一家折扣百货连锁店，创始人是尤金·弗考夫。
从20世纪50年代中期到60年代初，科维特公司领导了席卷全国的“廉价销售革命”，商品的价格折扣最多达到只有其他百货商店同类商品的40％。科维特公司的销售额一度达到了7.5亿美元，并发展成为拥有29家连锁经营店的大型百货公司，一跃成为美国零售史上发展最快的公司之一。为此，哈佛大学有关零售学方面的著名教授麦克奈尔把弗考夫列为美国历史上六个最伟大的商人之一。他的成功也被世人认为是一个典型的美国人成功的典范。
在1962年至1966年的4年里，科维特公司商店的占地面积和销售量增加了两倍多。但是，科维特公司在雄心勃勃地扩张的同时却忽视了整个公司所有机构和工作全方位的扩展和增强，结果，科维特公司的过大扩张超出了个人能进行有效控制的范围，而使其本来很有希望的超速发展变成了败局。
事实上，当一家销售型企业在进行较大规模的扩张时，要求经营中的各个方面订出明确的策略、目标和计划，这些方面包括提价、降价、商品成交额和各种名目的开支等。但是，科维特公司却没能针对这种增长制订出正确的政策来，当原先的管理方式已经与经营规模不相适应的时候，公司也没有对此进行预先的计划和调整。作为弗考夫本人来说，当公司进行扩张时，却没有意识到增加公司的规模和改进管理方式是当务之急。当科维特公司的商店还没超过一打时，弗考夫及其总部的高级管理人员能够亲临现场给各商店作指导。但是，随着公司的扩大，这一点越来越难做到，而公司原有的组织机构的欠缺又不能提供妥善的替代措施来代替这种指导。商店日益增多，给管理带来了很大压力。于是，在扩张活动中，那些经营管理人员只把注意力投向即将开张的新商店，而忽视了已经建立的老商店。为了生存，在同一个城市中，新的科维特商店和老的科维特商店之间还会自相残杀，直至情况变得一团糟。
另外，科维特公司只重商店数量的扩张而忽视去培养最高层的管理人员，也没有时间挖掘出最好的人才。随着新开商店的飞速增加，老店的部门经理不久就可担任新店的经理，而他们原任的职位则由相对来说比较缺乏经验的人接替。那些缺少良好训练、只是勉强够格的人被推上了负责的岗位，这更带来了公司的混乱。
在新开设的商店中，只有开在纽约附近的，还能与弗考夫及总部保持密切的联系，但是到了底特律、芝加哥等地方分店，这种紧密的指导和控制就不可能实现，也难以打开市场。而且，在进入某一区域的市场时还要经常遭到本地老店的竞争和排挤。比如，在芝加哥，西尔斯公司和其他的零售商的“出击”，使科维特公司想牢固占据市场的企图重重受挫。终于，折扣经营的先驱者科维特公司在其扩张策略中败北了。
人力资源是公司最重要的资源，而高层管理人员更是企业的宝贵财富。如果找不到公司需要的优秀高级人才，公司将付出非常大的代价。特别是在扩张阶段，小公司总经理如果只把眼睛盯在公司规模扩大上，而忽略了必要的人才队伍建设，势必造成公司发展失去平衡。所以，小公司在准备在市场上有所作为时，不要忽视网络和培养公司发展所需要的人才。
2.韬光养晦必可王者无敌
——有韬略才可能有大成功
我的成功之道是：肯用心思去思考未来，当然成功几率较失败的多，且能抓到重大趋势，赚得巨利，便成大赢家。
——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。可是，我们又能够想到多远，想到第几步呢？
微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大行其道。当时的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都是用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人计算机（PC）的操作系统。随着PC技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱。比尔·盖茨也成为了世界首富，微软成为了世界500强企业。
微软的成功说明了什么？远见！一定要有远见！今天的成功，是由于5年前的决定促成的，如果希望自己未来5年能够取得大的成就，那么，现在就应该把未来5年的宝押对。
有人说，这岂不是很难？我们说，虽然经济活动更为纷繁复杂，然而仍然具有很强的规律性。从大的方面看，整个国际经济形势有好有坏；从小的方面看，股票市场也是一段熊市一段牛市，有涨有落，不断循环，反复轮回。
没有先见之明的人，做任何事都不容易成功。有些眼光锐利的小公司，用很少的资本，就能发展很大的事业，这就是由于他们有超乎寻常的先见之明。我们要知道，先见之明，并不是与生俱来的能力，任何小公司只要多花一点心思，去研究自己所想了解的行情，都能成为一个具有先见之明的企业。
3.别让别人阻挠你
——从默多克看经营者的坚强意志
我总是相信，一个人的幸福由自己去创造，自己的问题由自己负责，这是一个简单的哲理。
——雷蒙·克罗克（麦当劳公司创始人、董事长）
每个人小时候或许都会有自己的理想，有些远大些，有些微小些，但无论怎么，理想是一个人对这个世界未来的期待和憧憬。理想是人生闪光的亮点，是值得我们为之而奋斗的目标。但随着年龄的增长，或现实生活的残酷，有些人开始放弃自己最初的理想。
澳大利亚人默多克是一个传奇人物，默克多在接手父亲的事业后，坚持以自己的经营方针干下去。几年之内，他将《星期日邮报》同最大的竞争对手《广告报》合并，并且使《新闻报》大获成功。之后，默克多成功收购陷入困境的《星期日时报》，并决定进军首都悉尼。
在激烈的政治和商业较量中，凭借出色的经营和管理，默克多在澳大利亚、英国都取得了巨大成功。接着，并不满足的默克多又把目标瞄准了美国。
当时，美国报业动荡不安，许多报纸都倒闭了。默克多斥资2000万美元买下了哈特—汉克斯报系的三份报纸，又花1200万美元创办了周报《国民之星》。然而，一年以后，这份报纸的发行量也没有达到100万份。面对黯淡的前景，默克多的财务顾问纷纷建议把报纸的经营权卖掉，但是默克多并不承认失败。
在强大的经营压力下，他调兵遣将，把这份报纸改成了一份叫《星》的彩色杂志。经过两年苦心经营，《星》杂志最终走上了正规发展的道路，发行量节节攀升。在美国攫取了第一桶金以后，默克多大受鼓舞，接着他又买下了《纽约杂志》、《新西部》和《乡村之声》三家杂志。
从此，默多克成功确立了澳大利亚、英国和美国三足鼎立的报业经营态势。他旗下的新闻集团总部设在澳大利亚，包括50家报纸、两家出版社、若干商业性印刷厂，以及5家电视台的部分股权，引领时代发展潮流。
只有满怀自信心的小公司经营者，才能在任何地方都怀着不屈的信念，努力地去实现自己的理想。如果能在困境中不屈服，遇到挫折不退缩，坚持理想并且不受其他人的阻挠，是最难能可贵的。
4.公司要的是慈兄而不是严父
——看正泰集团如何突破家长制束缚
家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。
——尹明善（力帆控股有限公司董事长）
有的小公司在创业初期因规模不大而往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着小公司的发展很容易得到强化。小公司老总把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智慧等同于今天的智慧，把昔日的威望强加于眼下，小公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，小公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
作为小公司的经理人，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司中第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100％的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20％的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年间增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放“甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族眼光的界限，同时激活了管理者的内储能量。
就凭着这两项措施，正泰集团成功地从一个典型的家族型公司过渡成为一个高知识含量的社会公司集团。
事实上，家族公司应该更多地考虑管理方式、人员调配、产品结构等方面的决策问题，以及是否形成了核心竞争力和自主创新能力。这才是公司面对的真正挑战。
家族公司有自己的优势，也有自己的劣势。经理人要把公司做强做久，就必须扬长避短，优化家族式管理，适应新的市场竞争。对大多数小公司领导人来说，恐怕都在采用家族式管理的模式，因此迎接家长制面临的挑战，学会主动克制自身的不足，是把公司做久的保障。
5.一日当三省吾身
——身为公司领袖要勇于自我检讨
事实上，即使是有丰功伟绩的人，也不敢说自己不曾失败过。正因为有过多少次的失败，才会得到多少次的经验；经过几次教训后，才能够成熟起来。如果不肯承认失败，就永远不会进步。要在失败面前强调客观原因，抱怨别人，只会使自己一再地处在失败和不幸的漩涡之中。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
在领导与管理过程中，走一点弯路，犯一些错误并不是什么坏事，更不是什么耻辱。因为这个世界上本无完人，每个人都有或多或少的缺点，都会犯错误。只是在以后的工作中，为了自己和他人的利益，要勇于承认和改正自己的错误。
在中国历史上，孔子是倡导自省、内省修养方法的第一人。他曾经说过：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”（《论语·里仁》）。意思是，一个人看到好的人和事要主动学习，看到不好的人和事要自我反省，看看自己有没有同样的缺点错误，从而获得成长和进步。
小公司经理人管理着各种复杂事务，不能仅仅满足于处理问题，还要善于反省，发现不足的时候要懂得检讨自己，从而提升管理水平和领导力。
TCL总裁李东生是一个擅长自我检讨的管理者。在残酷的市场竞争环境中，他养成了从自己身上找原因、不怨天尤人的领导理念，比如：先找对人，再决定做什么；强调纪律的文化，改进团队内部建设。面对来自外部的压力和冲突时，李东生则擅长从内部寻找积极力量来实现对外平衡状态。
这种做法有效增强了团队的战斗力，以及适应外部环境变化的能力。领导与管理工作有自己的特点和环境差异，因此总经理必须主动适应管理实践，才能达到预期目的，实现发展目标。这就需要在日常管理事务中坦诚地检讨自己，从而求得进步。1975年，亨利·明茨博格在《管理者的工作》中指出：管理者的工作不是我们想象的那样，管理必须在不断的自省中改进。
通用电气CEO杰夫·伊梅尔特也认为，领导力实质上是一种自我反省能力。对企业领导人来说，每天坚持反省和检讨自己，是及时发现工作疏漏，提升管理和领导水平的重要手段。一个人如果总是重复原来的错误，怎么能有所长进呢？
事实上，自省修身是个人成长进步的关键环节，古今中外的名人都善于采用这种方法使自己走向成功。比如富兰克林就曾经给自己制定了自省的内容，这对他后来的成功发挥了巨大作用。总经理作为影响组织发展的关键人物，更要通过检讨自己完善自我，求得进步，进而提升组织发展空间。
经理人作为小公司的领导者和管理者，往往需要建立自己的权威和信用，所以永远保持“正确”的决策和言行就成为努力的方向之一；与之相对应，在出现错误的行为时，总经理就会本能的采取掩饰措施、害怕承认过失！在此，学会坦诚地检讨自己，是每个小公司总经理需要跨越的一道槛。
6.我纳百变
——艾克卡的应变观
把握变革、适应变革、变则强，不变则亡，善变就会赢，善变才能赢。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
变是这个世界永恒的规律，没有任何一样东西会停滞不前，不管愿不愿意，我们都必须接受一切的变化。许多人会经常希望自己的生活回到从前，却不知生命永远也不会回到以前的任何时间或任何地点。
1960年，艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，面对市场竞争的强大压力，提升产品销量成为了他最重要的工作。艾柯卡是一个观察敏锐的人，他发现一股以青年人为代表的社会革新力量正在形成，对美国社会和经济都产生了微妙的影响。
艾柯卡认为，人们只有跟随环境的变化而变化，才能适应新情况、解决新问题。企业发展也一样，只有把青年人的需求放在第一位，设计适应时代需要的新车型，才能在市场竞争中取胜。
在周密调查和研究的基础上，艾柯卡精心组织人力、物力、财力，于1962年底设计出一种新车型。这种车看起来像一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理，加上价格低廉，因此取得了良好的市场业绩。
艾柯卡是一个乐于接受变化的人，因此他在管理企业时没有墨守成规、亦步亦趋，而是审时度势地推出了新产品，从而使公司获得了巨大的利益。对小公司总经理来说，做一个乐于接受变化的人，在经营决策中注意细节和灵活变通，才能使企业避免了倒闭的危险，或者转败为胜。
20世纪以来，世界科技革命对商业世界产生了重大影响。特别是20世纪70年代之后，信息技术异军突起，加上世纪之交的网络革命，彻底颠覆了以往商业模式和企业经营管理思想。戴尔的电脑直销、三星的科技创新、IBM的随需应变等无不是对变革世界的回应，因此当变革成为商业世界的基本特征时，小公司经理人必须成为一个善于求变，能够应对变化人，才能在企业领导与治理方面作出有效的应对。
7.不要迷信自己的经验
——美国GE公司的头脑解放
我生怕承受不了自己的巨大成功，一再告诫自己不要让任何愚蠢的主意冲昏了头脑。
——约翰·戴维森·洛克菲勒（美国标准石油公司创始人）
在现实生活中，人们往往过于相信自己的感觉，以为自己的经验非常正确，不会出现偏差。正是这种一成不变的思维，使得人们有时犯下了难以弥补的错误。
经验是宝贵财富，可以指导我们在日后行动更加游刃有余。但是，在实践中过于依赖、迷信经验，就会丧失进取精神，甚至遭遇失败。在商业管理中，尤其如此。
20世纪90年代，伴随着市场经济体制改革大幕的拉开，一大批企业迅速崛起。史玉柱领导的巨人集团风光无限，先后在电脑业、房地产业、保健品业等领域全面开花，掀起了规模扩张的热潮。但是，旧有的成功经验不能保证在其他市场上一路顺风。不久，巨人集团轰然倒塌，给后人留下了深刻的思考。仔细考察史玉柱的失败可以发现，他在企业重大决策方面过于依赖旧有的成功经验，离开了自身的实际情况，结果在盲目行动中导致了滑铁卢之败。
在信息化、全球化浪潮的裹挟下，市场环境更加复杂多变。在新经济变革浪潮中，能够成为“百年老店”的世界顶级企业可谓是凤毛麟角。任何一个企业领导人都要不断适应新环境、研究新情况，才能做出正确决策，制定科学发展规划。
值得一提的是，美国GE公司不拘泥于旧有经验、跟随市场变化的经营策略。GE前领导人韦尔奇有过这样的观点：“企业要跟着市场变，要走在市场的前面。”尽管市场观念已经深入人心，但是如何把握市场走向，并且在实践中正确行动，却并不是人人都能做到的。显然，跟随变化行动，不是让经验束缚头脑，才是最重要的准则。
在制定公司发展策略的时候，韦尔奇意识到将来的市场将没有国家的界限，一个世界性的市场将会最终形成；并且随着各国硬件生产能力越来越得到加强，大多数企业的产品质量将会相差无几。根据这一判断，他将GE公司的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，结果它成功完成了大规模的战略转型。显然，不了解新的市场信息，不对未来市场有准确的预测，只在经验的圈子里打转，小公司经理人就很难有大的作为。
8.用真诚提炼凝聚力
——希尔顿与员工的“日久生情”
合作是一切团队繁荣的根本。
——大卫·史提尔（美国自由党领袖）
带兵打仗不是单纯发挥领导人的谋略，也不是单纯发挥武器的威力，也不是单纯发挥士兵的牺牲精神，而是要整合团队的力量，进行综合力量的博奕。同样的道理，公司参与市场竞争，需要整个团队协作一致，从而夺取最后的胜利。为此，小公司经理人要在日常管理中，从点滴之间增强员工的归属感、提升团队的凝聚力。
在一个公司里面，尽管各项工作千头万绪，但是最困难的工作莫过于凝聚员工的向心力，引导大家互相合作。所以，高明的经理人都能及时了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。为此，小公司经理人一方面要善于组织一个好的团队，让大家相互信任、理解、支持，建立其乐融融的工作氛围，使大家心往一处想、力往一处使，真正做到众志成城；另一方面，还要重视与员工和谐相处，采取亲近的态度与人沟通，善于给予下属必要的尊重，从而激发大家的工作热情，发挥团队的战斗力。
著名的希尔顿酒店创始人希尔顿先生非常重视与员工和谐相处，因为他知道酒店是服务性行业，必须注意与员工建立融洽的合作关系才能使他们积极乐观地工作，从而为顾客提供周到满意的服务。比如，对待犯错的员工他就有一套自己的处理办法。通常，希尔顿先生会把犯错的员工叫到办公室里，首先鼓励对方，然后进行安慰，帮助对方树立自信，进而耐心开导，最后才巧妙地指点他们找到犯错的原因以及克服错误的最好办法。
希尔顿先生的做法真正照顾到了员工的内心感受，使领导者成为亲近的人，从而使员工能够真心接受批评、主动改正错误，提升了个人工作能力和服务水平。在公司的日常管理中，这些小事看似微不足道，却在点滴之间培养了上下级之间的信任关系、提升了员工的工作素养，为公司发展奠定了根基。
冰冻三尺，非一日之寒。任何“质变”都是由“量变”引起的，小公司经理人只有在团队协作、员工素养、有效沟通方面下足功夫，在日常管理中把这些细节做实，才能推动公司发展，增强公司的竞争力。
现代公司管理讲究人本规则，小公司经理人要注意为员工设计一个可以独立展开工作的环境，在日常管理中打造组织团队精神，才能实现内部的和谐发展，发挥组织最大的效力。为此，小公司经理人要注意下面两点：
①树立平等相处的意识，建立顺畅的沟通关系。首先公司经理人要放下架子与下属沟通，建立融洽的合作关系，这样才能使对方愿意和自己交谈，了解到真实的情况。领导与管理工作实际上是在处理人与人之间的关系，经理人不能单纯凭借手中的权力说话，还要善于从交往的一般心理角度出发去做事。当经理人与下属以朋友身份打交道时，平等相处如同一家人的感受能够激发大家的工作热情，增强团队凝聚力，从而极大提升公司的运作效率。
②学会关心员工需求和个人生活。经理人不仅要在工作上支持下属，还要在条件允许的情况下在生活上关照对方，体察他们的需求。因为，员工的生活与工作如果处理不好，就会影响他的工作情绪，进而对工作效率、团队协作发生微妙影响。所以经理人要学会关心和体贴下属，从而赢得天下归心。
松下幸之助曾经说过，社长必须兼任端茶的工作。他的意思是，一个称职的社长至少应该把这个想法视为理所当然。在松下幸之助的观念中，社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。在日常管理工作中，小公司经理人要始终以团结合作的原则与下属沟通，避免高高在上发号施令引发员工抵触情绪。建立融洽的工作氛围，从而打造组织团队精神，这对小公司发展来说是非常重要的。
9.把帽拧在螺丝上
——霍尔曼的用人之道
管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个小公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源开发，就是让合适的人在合适的位置上。只有这样，才能发挥人才的最大优势，给公司带来实实在在的利益。那种不能人尽其才的做法，不但是人力资源的一大浪费，更会制约公司的长远发展。
联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
要想做到“让合适的人在合适的位置上”，就必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。
但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。这些做法，无疑在最大限度上保证了人尽其才，实现了人力资源价值的最大化，符合公司的切身利益。
在公司经营、管理的过程中，“浪费”无疑会增加公司成本，变相地减少公司利润。“浪费”不仅仅表现在原料、物资的使用上，更体现在人力资源的效力方面。一般来说，原料、物资的使用都是可以看到的，容易被人理解；而人力资源的使用就不一样了，它是无形的，是不容易评估的。如果小公司经理人把一个高价聘请的员工放在低于人力成本投入的岗位上，那么这就是对人才的最大浪费，是管理不到位的表现。因此，小公司经理人要善于把合适的人放在合适的位置上，切实提升公司管理水平。
10.小树不修不直
——团队精神是小公司发展的动力
松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资集线结成一体的综合力量进行的。
——松下幸之助（日本经营之神）
大公司需要专才，小公司需要通才，后者强调人才应懂得更多，财务、人事、营销……找到这样的人才，建立团队，然后创新、发展，这才是世界级小公司成功的路径。
不可否认，在一个团队中，总会有几个关键性的人物发挥着决定作用。从管理的角度来看，总经理是团队的领导，掌握着公司发展的大方向，维系着公司的成败；而在员工之间，一些关键成员也发挥着不可替代的作用。
然而，无论总经理，还是团队中的关键人物，他的作用再大，再能干，也不能做完团队所有的事情。对此，小公司经理人要有清楚的认识，要明确人的能力是有限的。
①作为领导者，经理人在经营公司之初必须改变做员工时的心态，真实的从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强自己的能力，创造竞争优势，获取更大的利润。
许多小公司经理人开始创业时，都有一个角色转换问题，即学会扮演好领导者的角色，学会管理。而当公司发展壮大的时候，则要善于处置公司纷繁的事务，选择合适的方式配置资源。
事实上，找不同的人来做不同的事，是现代市场竞争的基本分工。当公司规模小的时候，经理人或许可以亲自过问进货、运输、贩卖等事务；但是，当公司想做大的时候，就有可能经营跨区、跨国贸易，此时，经理人就不可能再过问每一个细节了，只能掌握管理技巧，把事情交给整个团队去完成。否则，公司难以在做强的基础上发展壮大。
在这里，小公司经理人还需要明白一个问题，也就是经营公司的目的何在？坦率地说，经营公司的根本目的就是尽可能的以最少的资源，产出最大的效益。作为领导者，总经理必然要合理使用人才，做好人力资源管理这门功课。从这个角度来说，找不同的人加入团队，在固定利益面前，是没有区别的。
②在看待团队中的关键人物时，经理人要避免让他们决定公司的成败。
除了经理人以外，团队中的关键人物往往是那些技术骨干、营销总监等人员。他们能力出色、经验丰富，在整个团队中发挥着重要作用，甚至掌握着公司的未来。但是，总经理并不能因此对他们听之任之。
比如，有的核心成员对普通员工采取挤压手腕，甚至搞办公室政治，严重危害了公司整体利益，这对公司的长久发展和壮大是有害的。这时候，经理人不能纵容这些核心成员的行为，不能让他们左右公司的成败，而应采取必要的干预措施，最好事先制定约束机制。
有的公司核心成员离职跳槽，使公司元气大伤，甚至一蹶不振；有的公司出现了大批骨干流失的情况，严重影响了人心。这都是过于倚重核心成员的恶果。一个人不可能做完团队所有的事情，小公司总经理一旦把赌注压在核心成员身上，不但容易出现上述严重后果，还会无法发挥其他成员的作用，既给公司带来经营风险，还造成了人力资源的浪费。
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个小公司总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。
怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，始终发挥群体的协作精神，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
每个人都想自己成为英雄，因而不愿意去沟通，想把自己知道的东西留给自己，但是一个公司的发展是需要合作的。小公司总经理要引导员工树立一种意识，那就是做事是靠一个团队的力量完成的，必须通过沟通、合作、理解才能达到目标。
如果说小公司在创业初期，更多依靠老板的个人魅力，或者某几个关键员工，才取得了成功；那么随着公司规模扩大，现代商业竞争越来越表现为团队之间智慧的较量。不可否认，团队中会有几个人发挥着关键作用，但是失去团队的支撑，他们的价值是无法实现的。关于这一点，许多行业精英是深有体会的，他们在一个团队里可以呼风唤雨，一旦退出组织，往往发现自己一无是处。从安全的角度来看，小公司经理人如果依靠一个关键成员支撑公司发展，那是相当危险的，不可能让公司持续、健康发展。
11.会用人更要会驭人
——调动员工积极性就是创造效益
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。
——史蒂格（管理学者）
小公司的激励应当针对全体下属，公司的目标需要全体下属共同努力方能实现，因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。
现代公司的分工协作，决定了各部门的相互依赖性，一个部门运转失灵，会立即影响到公司全局。激励行为如果只强调公司的某一部分，而忽略另一部分，那么，被忽略的部门就会有一种失落感，工作积极性可能会下降，从而使公司的整体效率得不到提高。
例如，公司的销售是关键。销售工作如果完成不力，就会影响公司的成长。于是，许多总经理采取重奖的手段，激励销售部门的工作积极性，采用销售提成的方法，使销售部门的下属收入猛增，大大超过了生产部门。于是，生产部门会感到这样很不公平，如果此时公司不对其他部门采取相应的措施，调整部门之间收入的过大差距，那么，生产部门的工作必然要受到影响。员工可能不再去注意产品的质量，态度马虎，很快公司的产品就会出现问题。这些问题不及时加以解决，最终要影响公司产品的销售，甚至会葬送已经开拓的市场，把公司引入困境。
奖励制度要尽可能做到“人人有份”，即使每个人的“份”有大有小。这就要求衡量指标要多样化，特别是对“问题员工”，应该专门考虑一下他们的特长，能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来。
在对待团队上也应该是这样：
①奖励必须是每个人都有能力争取到的。竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个人拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。
②我们需要自身激励来激励他人。小公司经理人的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力，相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工的负面影响，小公司经理人需要控制自己的情感，隐藏自己的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把热情投入到手头上的工作中。
③激励需要一个目标。除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。还有，他们必须已经“向往”那个目标。
④激励机制一旦设立，不轻易放弃。有很多人认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降，一般在三到六个月时间内下降到零。小公司经理人需要通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
12.耳朵要用心来听
——信息捕捉考验团队应战速率
我们讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数领导不敢判断，就是因为信息不准。但也有一些领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。
——屈庆麟（贵州开鳞剧团董事长、总经理）
“凡事预则立，不预则废”，微利时代更是如此。微利时代，虽然信息高度发达，但是，市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息，不一定能准确反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。小公司经营者与他的团队既需要把项目放在大市场中来思考，同时也需在广泛地收集信息的基础上，对不同的市场区域情况进行具体分析，洞察先机，才能做出符合市场真实状况的判断，然后做出科学的预测。符合市场真实状况的项目，生意才能有利可图、有钱可赚。
经营者与他的团队获取市场信息，制定经营策略，为的是要把握机会。所谓机会是指一时一地出现的某种特殊条件，它带有一定的偶然性，往往稍纵即逝。精明的小公司经营者，一旦顺手“牵”着机会，就会以最快的速度开发它，利用它。真正是快一步天高地阔，慢一着满盘皆输。
做生意对信息的要求一是准确，这是前提。进入信息化的时代，对信息的敏感度死掐着公司成长的咽喉，越来越多的公司选择在核心商务区办公，无疑是看好这里信息的及时性和准确性。二是快。这里“快”又有两层含义：一是得到信息快，在别人好没有反应过来的时候，我方已经做好的各种准备；二是当确认信息的准确性后，就要快速拿定主意，敲定方案，安排人员组织实施。
比如得到加工某种产品很有市场销路的信息，团队就要快速实施自己的计划：
①快速设计。即有销路的新产品，按照其规格、质量、牌子进行设计，且设计的时间不能拖得太久，以免耽误时间，影响快速投产。
②快速筹资。设计完成后，要尽快筹集资金。凡是搞一个经营项目，没有一定资金的投入，问题就不好解决。而筹集资金，并不是一件容易的事，应该把需要数量、筹集渠道弄通，一定要资金齐备，不误时机。
③尽快投产。只要生产或经营条件具备了，就要在保证质量的前提下，以最快速度，把产品生产出来，把商品调运回来，完成商品上市销售前的所有程序。
④销售要快。俗话说：“行情是六月的天，疯狗的脸，说变就变。”当你把产品生产出来、把商品运输回来之后，一定要趁着行情好的时机，赶快销掉脱手，将产品变成货币。当然，也会发生另一种情况，当你的产品生产出来，商品运输回来时，市场行情不好。但已分析预测到，等一段行市会涨，行情会好，那就不妨等待时机。这样利用信息，就一定会赚上钱。
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