直销并不是戴尔故事的全部，他真正的秘密是建立一套适用于未来的工业标准。现今，几乎是所有行业都想复制戴尔的“纪律、速度和效率。”
在经营公司时，戴尔把公司的发展从一味的“增长”准确而又巧妙地扭转到“流动性、利润和增长”三者并重上来。
人物简介
魅力非凡的戴尔
Dell公司是世界上领先的电脑系统厂商，荣登全球电脑市场占有率第一的宝座。公司创办人、首席执行官就是迈克尔·戴尔（Michael Dell），他曾荣获《首席执行官》杂志评选的“2001年度首席执行官”。
迈克尔·戴尔，在18岁时就从大学一年级退学，这似乎又是一个“坏孩子”辍学的例子。但在38岁时，他就已经成为身价170亿美元、拥有4万名员工、公司销售额超过400亿美元的亿万富翁。
在戴尔公司里大部分女员工都会说：“谁会有我们老板富有？谁会有我们老板帅？认识了他，就不会看上其他人了，我们都嫁不出去了！”如果说他“富有”，这的确属实，如果说他“帅”，可能会有人提出异议。他的头有点大，一双小小的眼睛总是瞪着，带着一种喜剧效果，直截了当地说，他的模样跟喜剧明星金·凯利有点像。如果说杰出人物都会具有某种特别气质的话，那么戴尔的长相倒也很符合这一标准。
戴尔曾经获得过很多称号，例如：《CEO》杂志“2001年度最佳CEO”、《Ine》杂志“年度企业家”、《计算机》杂志“年度风云人物”、《价值》杂志“美国商界最佳CEO”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度CEO”等。
1997年、1998年和1999年，戴尔连续三年都排名到《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。他还被海德里克和斯卓格斯等知名高级经理人和许多猎头公司称为“富有影响力的CEO”。
1992年时，戴尔公司进入到《财富》杂志500强之列，因此戴尔就成为其中最年轻的首席执行官。目前，戴尔公司在《财富》杂志500强中占据第48位，在《财富》全球500强中占据第154位。从1995年起，戴尔公司就一直被《财富》杂志评选为“最受仰慕的公司”，2001年时，又占据第10位。
财富之路
直接接触的力量
1965年时，迈克尔·戴尔出生在美国NBA王牌、休斯敦火箭队的大本营——休斯敦市。他的父亲是一家大医院里的牙医，母亲是一位经纪人，所以，他们结识到很多中上阶层人士。这也使得戴尔获得很多与那些人士相接触的机会，与那些人交往之后，戴尔学会了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。在他还是孩子的时候，他的父母经常会在饭桌上谈论一些通货膨胀、石油危机一类的话题，这也使他从小就对生意场产生了兴趣。
1.12岁初次尝试“直接接触”在他12岁时，他在休斯敦有一个关系很好的朋友，朋友的父亲对集邮非常痴迷，迈克尔和朋友两人也受其影响就也想集邮。为了储备集邮的资金，迈克尔还曾去离家两条街的中国餐厅里洗碗，并把阅读有关邮票的报道当作是一种消遣。他很快就注意到邮票价格正在迅速上涨。没多久，他就从对邮票方面单纯集邮的兴趣转移到他那身为股票经纪人的妈妈经常提到的“商机”上了。
像迈克尔·戴尔这样的家庭，想不注意到商机几乎是不可能的。20世纪70年代时，在他们家的餐桌上，全部讨论是联邦储备局总裁的决定，以及对经济和通货膨胀率会产生什么影响之类的话题。他们经常讨论到石油危机、应该投资哪些公司、该买或该卖哪些股票等话题。那时，休斯敦的经济正处于大幅度增长的阶段，收藏品市场非常活跃，当迈克尔读到或听到这类的消息时，他能够很明显地看出邮票价值正在不断地攀升。生长在一个充满经济头脑的家庭里的孩子，他理所当然地就把这当作一个机会了。
他非常想收购到藏集邮散户手中的邮票，可他也知道，谁也不会把邮票轻易地转让给他，因为很少有人做赔钱生意的。他和朋友曾在拍卖会上高价买了一些邮票，所以，他就猜想拍卖人一定会从中赚到一笔不错的费用。于是，在他的脑中有一个念头闪现出来：与其花钱去收购邮票，还不如省事自己弄个拍卖会，玩它一把，这一定很有趣。这样做，不但可以知道更多关于邮票的事，还可以在拍卖会中赚到一笔佣余。也就是在这时，迈克尔开始了他人生中的第一次生意冒险。由于从拍卖会上买邮票比较贵，他为了省钱，就通过说服邻居把邮票委托给他，他首先在专业刊物《林氏邮票杂志》上刊登“戴尔集邮社”的广告，然后又亲自制作出12页的目录，寄出去。令他想不到的是，他赚到了2000美元。这是迈克尔·戴尔第一次感受到“直接接触”的力量以及它所带来的收获，即省去中间人的好处。同时还领悟到，如果有了一个好点子，一定要马上采取行动。由于在少年时他就尝到直接销售的甜头，所以，在迈克尔·戴尔以后的创业尝试中，始终都坚持这一模式，而且还发挥得淋漓尽致。
实际上，迈克尔一直认为，他很信奉新教徒对待财富的态度：利润是最直接明确的生意目标，核算是安全有力的手段。对待财富不能有任何虚伪的掩饰，而“直接接触”就是对待它最健康的姿态！事实也证明，在多年后的今天，给戴尔公司带来了丰厚利润的也正是这种“直接接触”的生意模式。
2.16岁创建直销模式
“直销”被迈克尔看成是一种销售模式，这根本不是偶然的事情。就在迈克尔举办邮票拍卖会的几年后，拍卖会这种“直接接触”的生意方式，让他看到了一个机会，使他能够掌握更棒的商机。正因为这些商机，使迈克尔赚到了比拍卖会还多得多的钱。更重要的是在这个过程中，迈克尔发现了“直接接触”是可以形成模式的。如果依循这种模式，那么直销的效率肯定会得到较大幅度的提升。
迈克尔16岁那年的夏天，他找到了一份工作，主要是负责争取《休斯敦邮报》的订户。报社交给业务人员一份由电话公司提供的电话用户名单，叫他们打电话向顾客推销报纸。然而让迈克尔没有想的是报社竟然借这种随机取样的方式来争取新的生意机会，这使他感到特别的惊讶。不过还好，迈克尔在拉顾客时，在较短的时间内就已从他们的谈话与反应中注意到了一个更加固定的模式。有两种人差不多肯定会愿意订阅邮报：一种是刚刚结过婚的人，另一种则是刚搬进新房子的人。这时，迈克尔已开始想这个问题：“如何才能找到那些刚办好房屋贷款，或刚结过婚的人呢？”这是一个令他十分头痛的事情。
通过一段时间的明察暗访之后，迈克尔便得知：“那些要结婚的情侣们，一定得到地方法院申请结婚证书，与此同时还必须得提供地址，这样可以使法院通过地址把结婚证寄到他们手里。”在得克萨斯州，这项资料是公开的，因此他就雇用了几个高中的“死党”，一起前去休斯敦地区16个县市的地方法院大举刺探，搜集新婚（或即将结婚）的新人的姓名和地址。
接下来，迈克尔又发现：有些房地产公司会整理出贷款申请者的名单，而名单上是按照贷款额度排列顺序的，因此要找到那些贷款额度较高的人是非常容易的事，这些人被迈克尔定位为高潜力顾客群。迈克尔就把目光锁定在了那些人身上，并给他们每人寄了一封信，每封信的开头都是此人的姓名，信上提供的是需要订阅报纸的资料。这时，迈克尔的暑假时间结束，返校上课的时候到了。尽管上学是件非常重要的事，然而迈克尔感觉这已严重影响了他刚刚获得的这份稳定收入。他费了千辛万苦才创造出这套赚钱的绝佳系统，可不想就此放弃。因此，开学之后，迈克尔依然利用课余时间继续处理他的工作。最终，迈克尔又争取到了数千名订户。
有一天，教他历史和经济学的老师布置了一份作业，要求他们整理自己的报税资料。依据销售报纸量的所得，迈克尔在那一年的收入是18000美元。刚开始老师意为是他弄错了小数点的位置，并且还纠正迈克尔的错。后来，当这位老师了解到迈克尔的确没有弄错时，她感到很沮丧。主要是由于迈克尔那年赚的钱高出了她的年收入。
正因为这一次胜利，不但使迈克尔有能力购买到更多的计算机，而且同时也启发了他今后创造出的“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。卖报纸的收益所产生的直接效果则是使他拥有了苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。
3.直销与电脑的邂逅
肯定的，他把直销与电脑相结合起来，这纯属是偶然性。用迈克尔自己的话来说，那是一次“邂逅。”
然而，当他正在以“直接接触”方式将《休斯敦邮报》的征订业务进行的红红火火的时候，迈克尔偶然地又有了新的嗜好：“电脑。”迈克尔为什么会在偶然间产生这个兴趣？这还得追溯到他小的时候。从他七岁那年父母给他买的第一台计算机开始，迈克尔就已对这种可以计算东西的机器深感兴趣。
当迈克尔进入中学之后，他被编入了数学实验班，他还参加了“数字概念社”，社团里的每位成员都能用心算来计算复杂的数学题，并且经常参加数学竞赛。他们的教练是一位叫达比先生的数学老师，他在学校设置了第一台电传打字终端机。如果有人在放学之后留了下来，那么就可以动手玩这部机器，写写程式或输入方程式，而后便会得到解答。就这台在现在来说已跟不上时代的机器却给迈克尔留下了特别深刻的印象。他说：“这是我看过的最神奇的事物。”从此，迈克尔开始整天的在一家名叫“无线电屋”的电器专卖店里徘徊，在那里玩电脑。后来，迈克尔就开始自己存钱买电脑。当苹果电脑面市之后，在较短的时间内就已成为特受美国人欢迎的个人电脑。当时，苹果电脑拥有很多硬件，特别是苹果二号电脑，迈克尔称其为最棒的电脑，由于它并不像现在的电脑一样那么复杂，每个电路都安装在特定的晶片上，使用者可以轻易打开电脑主机外壳，了解电脑的运作方式。
后来，一些行业杂志也开始定期报道苹果电脑最新的零件，制造半导体的公司也针对他们生产的晶片而出版手册详细解释，迈克尔无意中在一杂志里读到了一篇关于介绍第一部Shugart5寸软碟机的文章，他觉得这东西简直是酷毙了。为了能拥有一台属于自己的电脑，迈克尔就开始整天缠着他爸妈。直到迈克尔15岁时，他的这个梦想终于实现了。但由于迈克尔在等送电脑的过程中太焦虑了。因此，他父亲被迫开着车，带着迈克尔亲自到附近的电器专卖店以最快的速度接回自己的电脑。
当他父亲刚把车倒进家里的车库时，迈克尔就迫不及待地跳下车，把这个珍贵的包裹搬进了自己的房间，而后这台刚买回来的新电脑却被迈克尔带着满心的欢喜在几分钟之内给动了“手术。”
他父母看到后被气坏了。因为当时一台苹果电脑的售价特别昂贵，他们以为儿子把电脑毁坏了。
迈克尔不顾父母的生气，解释道：“我只不过是想拆开看看，它究竟是怎样运作的。”
就如同以前发生的邮票事件一样，迈克尔开始痴迷电脑所带来的商机而不再是单纯的兴趣。迈克尔不但热衷商机，还更加热衷于商业领域的扩张。就在1981年，IBM推出了全新的个人电脑（PC），他马上把注意力从苹果电脑转移到个人电脑。当时苹果电脑备了很多游戏，然而IBM的个人电脑则是加强功能配备，有非常多商业用的软件及程式。当时迈克尔的商业经验还并不算十分丰富，但那时他已经知道，个人电脑将会是未来商业市场上的最佳选择。
同时，迈克尔为了尽量收集有关个人电脑的知识，又购买了所有可以加强个人电脑功能的配备，例如更多的记忆体、磁碟机，更大的显示屏以及更快的数据机等（那时候的个人电脑还没有硬碟，所以并没有太多选择）。迈克尔试图想改装个人电脑，就像是有些人改装车子以加强马力一样，他把购买来的电脑配备上许许多多的媒体与功能。他把电脑改装好后卖掉，从而获取了大量利益，紧接着再改装另一台电脑。就这样，过了很短一段时间，他开始向批发商购买大量零件，以减低成本。
他的这一行动把他母亲吓坏了，母亲除了抱怨他的房间像个修理厂外，还吃惊地说：“老天，他把这玩意弄坏，居然还能卖得更多钱！”好运就这样降临了。在1982年6月，位于休斯敦的阿斯特丹馆举行全美电脑大型展览。这时，迈克尔拿到驾照已经4个月了。那一星期，他没上课而是去参观了电脑展，不过万幸的是没有被他的父母发现。这次大展让迈克尔大开眼界。
虽然他在电脑房里花费了许多时间，也和零组件商打过很多交道，但还没有真正地接触过电脑行业。在他参观的电脑展中，整个电脑行业展现了最新的电脑标准，而且首先给人们展示了即将上市的最新科技产品。迈克尔在这次展场上看到了第一个5MB的硬碟。（戴尔公司现在销售的个人电脑，照例都附有18GB的硬碟，容量是当时的3000多倍！）
迈克尔现在还清楚地记得，当他走到一家叫Seagate的公司摊位前，询问一个硬碟要多少钱时。他在开始的时候猜想应该需要是好几千块。结果他们反问迈克尔：“你是OEM工厂的吗？”当时的迈克尔根本不知道OEM是什么东西。在电脑这一行业，他才刚刚入门。
过了一段时间他终于存够了钱，买了一个硬碟，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换信息。在他和别人进行比较若干个人电脑的资料时，他发现电脑的售价及利润空间很没有常规。
在商店里，一台IBM的个人电脑售价一般是3000美元，但是它的零组件很可能只需600元～700元就能买到，然而还并非是IBM的技术。
毫无疑问，在以前迈克尔就曾把电脑解体、升级过，因此他现在很想知道零组件的制造商到底是谁，这些零组件的合理而准确的售价又该是多少，他认为这种现象不太合理。
另一方面，经营电脑店的人可以说对个人电脑没什么概念，这也说不过去。大部分的店主在以前曾卖过音响或汽车，大多是觉得电脑是以后赚钱的风尚，因此便跑来卖电脑，于是在休斯敦这个地区一时之间忽然冒出了上百家电脑销售商店，这些经销商以2000美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后再以3000美元的价格卖出去，这样就可以从中赚取1000美元的利润。同时，他们只给顾客提供很少的售后服务，有些甚至没有售后服务。原因仅仅是大家真的想买电脑的这种愿望，所以让这些店家大赚了一票。
与此同时，迈克尔加快了他改装的步伐。他首先买进和市面上那些机器一模一样的零组件，随后他自己再把这些电脑进行进一步的升级之后再卖给认识的人。他心里清楚，如果他的销售量再多一些，就能够与其他的电脑店竞争，而且不单单是在价格上竞争，更是在品质上竞争。更何况，从中还可以赚点小钱，去买点高中生想拥有的东西。迈克尔处在这样的竞争中，他常常禁不住想：“哇塞！这里头有一大堆机会。”
4.在大学里创业
不过，迈克尔的父母却坚决反对他这么早就去从商，他们希望迈克尔能像他哥哥一样，进得克萨斯州大学奥斯汀分校的医学院读书，将来做一位令人尊敬的大夫。迈克尔也只好照父母的期望去做，但如果仅仅只是这样的话，今天可能就没有全球尽知的戴尔了，只不过是在得克萨斯外的奥斯登或者某个小镇多了一间私人诊所而已。幸好情况只有一点点与迈克尔父母期望的不一样，当迈克尔离开家的那天，是开着他用卖报纸赚来的白色BMW车去学校，而后座却载着3台电脑。
但是，当时迈克尔的母亲却没重视到这细节，在过了一年之后，当她想阻止迈克尔放弃体面的医生行业时，才发现自己当时竟没有觉得迈克尔载着3台电脑进大学的这种行为非常可疑。
迈克尔是很严肃地看待上大学这件事，他不但认真去上课，而且还坚持按时完成作业。而就当他已经是公司老板时，他还说：“我从不鼓励现在的年轻人错过受教育的机会，只不过对我来说，把从医的生活和想做生意的念头混在一块，就显得实在是太荒唐了。但是，那时候想做生意的念头已经充满我的脑袋，而且当时又有一个非常成熟而且明显的机会摆在眼前，这是我不可能放弃的。”
还好，得克萨斯州大学奥斯汀分校是一所非常大的学校，就读大学校的好处就是没有人能确切知道一个新入学的大一学生到底在搞什么。因此，这时的迈克尔就可以脱离常轨，而去做些“旁门左道”的事。比方说，创业。这时的迈克尔确实已经有了创业的念头，他不再满足于小打小闹，赚点零花钱。他想拥有自己的公司，或者说是自己的事业。迈克尔把自己想做电脑生意的计划看成是一个事业，这也许就是他与那些满足在大街上开一间自己的铺面的电脑销售商有所区别的关键之处。在大学时，迈克尔显然是校园中的异类，人们经常会好奇地看到一只手拿课本，另一只手拿一堆记忆体晶片的迈克尔在校园里行走。但是，迈克尔还是照常去上课，但是，一下课他就回宿舍去进行他的电脑组装升级。这时，迈克尔的这种行为已经在学校传开了，就连当时学校附近一些律师和医生也闻讯而来，把电脑拿到迈克尔的宿舍来请他重新组装。这些专业人士对迈克尔组装升级过的电脑所付的报酬却比学生们付的高，因此，这使迈克尔对价格的空间又有一个更新的认识。
过了不久，迈克尔觉得自己可以开一间铺面，公开接活。窝在宿舍里靠口碑相传毕竟限制了生意的规模，如果有公开的铺面，无疑会更快地传播自己的声誉，而且传播得越快越广，带来的收益也就越大。因此，迈克尔想到了注册一家公司。但是，开公司就要与政府签订一个利润合同，在当时，得克萨斯州政府就设有公开招标的机构，任何厂商都可以参加竞标，谁最能为政府带来好处，谁就能争取到州政府的合约。因此，迈克尔就去申请了一张营业执照参加竞标。由于，迈克尔对机器只是进行组装，那些零配件都是从市面批发过来的，这样，就可以用比别人低很多的价格而去采购那些功能更高的机型。因此，迈克尔在竞标中屡屡得胜。
1983年11月，18岁的迈克尔。当他的父母听说他缺了很多课程，并且成绩一直下降，因此，他们就再次干预迈克尔。一天，在根本没有任何迹象可以预知的情况下，迈克尔的父母乘飞机来奥斯汀看儿子。当他们抵达奥斯汀机场给迈克尔打电话，说他们正在机场取行李，马上就来学校。迈克尔大吃一惊，在他的父母进门之前，赶紧把他所有的电脑都藏到室友的浴帘后面。但是，既使迈克尔努力地把这些东西藏好了，可是，他的宿舍还是没有一点念书的迹象。父亲对迈克尔说：“你不可以再搞你的那些东西了，好好专心学你的学业吧。你要清楚事情的轻重缓急，到了将来，你想怎么生活？”迈克尔说：“我想跟IBM竞争。”
但是，迈克尔的父亲却不喜欢听到这样的答案。迈克尔为了安抚父母，也只好违心地答应不再搞“那些电脑的东西”。他甚至还试着安安分分上了3个星期的课。他尽力了，但是，他还是做不到，电脑的影子一直在他的脑中挥之不去。经过一段时间迈克尔终于明白，他对电脑的痴迷不只是一个嗜好，也不是3分钟热度而已，他心里很清楚，他现在已经掌握了绝佳的生意机会，绝不能让它溜走。电脑这个工具，极大地改变了人们工作的方式，而且成本逐渐降低。迈克尔想：如果能把这种原本只掌握在少数人手中的工具转变成每个企业、公司、个人都能拥有的东西，那么，它就有可能变成在20世纪中最重要的信息传播工具，甚至于是一个开创新时代的到来。
可当时的迈克尔也只有18岁，他还不能断定这个机会到底有多大，也不能确定科技能发展到一个什么样的程度，但是，迈克尔看到了一种可能。他能够强烈地感觉到，此时的自己正投身于一件很大的事情里，但对其中的细节却一无所知。在当时，他不懂的事情远远多过已知的事情，比方说，进入这个正在快速成长的产业会遇到什么障碍？要将少数人掌握的工具变成大众工具，需要多少资金？如何筹措资金？这个行业的市场成长速度有多快？迈克尔虽然迷惘，可是有件事他却很清楚，那就是“我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售来为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
但是，迈克尔却没有向任何人提及到自己的这种想法，连他的父母也不例外，因为，他们可能觉得迈克尔已经疯了。但的迈克尔不想停下来，对他来说，机会就在他的眼前，就在现在，有可能会转瞬即逝，而现在却是一个最佳的时机。
5.“直接接触”带来的商机
迈克尔没有看错，因为这确实是个大好机会！
在大学里的时候就初涉商海，迈克尔不但获得了信心，还拥有了一笔数目巨大的积蓄。当大学第一学年结束的时候，迈克尔就打算退学，可这个决定却遭到了父母的坚决反对，为了打破这个僵局，迈克尔就提出了一个方案，假如在那个夏天的销售额达不到让人满意结果的话他就继续读他的医学。他的建议被父母接受了，因为迈克尔的父母相信迈克尔根本无法取得这场争斗的胜利。可是他们错了，对于戴尔的表现，他的父母没有话说，因为迈克尔没有留任何机会给他的父母，仅仅在第一个月的时候就已经卖出了价值18万美元的改装PC电脑。在这以后，他再也没有回到过学校。
迈克尔决定正式成立戴尔（Dell）电脑公司。他看到了，这是以更有效率的方式，也就是以“直接接触”来为更多用户提供电脑科技的绝好机会。这也就是后来戴尔电脑公司的核心概念，也是他们一贯坚持的服务原则。
电脑产业的做法一直以来都是由制造商生产电脑后，然后再由配销给经销商和零售商，最后再由他们卖给企业和个人消费者。在早期，像苹果电脑和IBM这类的公司，都是通过电脑经销商来销售产品。可是之所以要有这样的中间环节，那是因为他们需要以这种方式来完成全国性的销售。其实IBM在最初推出IBM个人电脑的时候，虽然它们具有全球最严谨和最完整的销售组织，但IBM还是选择以中间经销商来销售他们的产品。迈克尔认为，其实这只是心理定势在作怪。因为当时所有电脑界的大腕们都倾向于通过经销商的方式来贩售，所以大家就相信这种间接的销售渠道是正确的做法。
迈克尔在自己的“直接接触”实践中还发现，这个间接的路径，是建立在什么都不知情买方和不具备相关知识的零售商这两者的结合之上。他很清楚，这样的结合更是不可能持久。可以这样说，迈克尔是跟着电脑一块长大的，在高中的时候，他所写的每一份报告都是以电脑来完成的，而且电脑早已经跟他的生活密不可分了。用他的看法来说，以后的每个企业或是每所学校和每一个人都会依赖电脑。其实早在1984年时，他就已经预测到：“10年后，世界上，会有千百万名拥有电脑知识的个人电脑使用者。”只是在当时他还没信心说出在10多年后他会说的话：“到了2008年，个人电脑的使用人数会达到14亿台。”
当时，迈克尔已经察觉到这是个庞大的市场，而且他自己也是使用者，所以以他的经验，以及与顾客间有限的互动经验，他知道顾客会越来越需要具备电脑知识，而且还会有更高的要求。所以，就会有更多人看到“中间环节”的价格空间。他们肯定也会像自己那样，用尽所有办法来甩开这个“中间环节”，而最好的办法就是自己或者请人重新组装一台世界上独一无二的好电脑。反正，满大街都有所需要的电脑零配件出售。基于这种必然的趋势，那为什么不可以对电脑进行大规模的组装呢？也许这样做，第一零配件可以批发，第二还可以跟电脑生产商合作，这样价格就可以更加低廉。不过，虽然组装是为了使个人电脑比电脑生产商批量生产的电脑更好的升级，价格更低廉，除了以组装的方式来降低价格除外，销售方式显的更为关键。
迈克尔开展事业，只用了一个简单的问题，那就是：怎样才能改进购买电脑的过程？其答案就是：只要把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润抽取环节，这样就可以把省下来的钱直接返回给消费者。
迈克尔不知道为什么别人搞不懂这一点，因为他个人觉得这个道理已经非常清楚。他猜测，如果花时间到处请教别人的意见的话，那样肯定有很多人会对他说“直接接触”是不可能行的通的。果然，在迈克尔创业15年之后，戴尔公司已是享誉全球的今天，还是有人这样说。于是迈克尔说：“当某人告诉你有些事情行不通时，你最好就不要问，更不要听。我从来不寻求别人的许可或同意，只管放手去做。”
6.利用“IBM的灰市”结果也证明，“戴尔电脑公司”成立的时机是最好的。当时，迈克尔看到周围的人对电脑产生的兴趣愈来愈浓厚，因此他想要寻找功能更好的IBM个人电脑，不过，IBM电脑没有生产他心里想要的东西。
此外，这些电脑产销过程上的怪圈，也致使市场严重的供需失调。例如，经销商订购了100部电脑，可能最后只会收到10部。当然这样的话，他会为了得到所需货品数量，到下次时会改订1000部，可是结果却收到633部，因为他其实只需要100部，所以，有时候由于多订来的数量，就很可能会因没有办法负担这些额外库存而陷入窘境。因此常常是，他们以低于成本价许多的价格进行抛售，日久天长，这就成了大家知道的“IBM的灰市”。而此时，迈克尔就会买进这些削价出售的电脑，然后再加上磁碟机和记忆体，对它胶升级以后，再进一步出售赚取利润。
尽管这个时候的生意很好，可是，迈克尔和他的伙伴们却逐渐发现，假如能够制造出自己的电脑，一定能掌握更大的机会。有一天，迈克尔偶尔看一本电子杂志，恰恰读到一篇关于介绍电脑晶片组的文章。在今天，可能大家都知道什么是晶片组，不过，在坎贝尔刚成立“晶片与科技公司”的时候，这还是个很新的概念。当时，坎贝尔提出了这样的建议，把英特尔286微处理器的个人电脑所需的200个晶片，组合成只有五六个应用特定整合电路（ASIC）的晶片。这个提议不但简化了个人电脑的设计，同时，也让迈克尔他们能够以几个晶片纽和几名在这方面精通的工程师为起点，开始制造自己的电脑。不过，这其中的过程要比他们想象的要复杂许多，但晶片组的出现，还是让戴尔公司减轻了许多进入电脑业的困难。
看完此文后，迈克尔当即和坎贝尔取得联络，并且拿到三四个晶片组，他把这些东西放在自己的桌上，提醒自己，一定要想出怎样使用这些东西的方法。随后，他又和当地英特尔的业务人员联络，就这一问题请教他们：“这个地区有谁懂得设计286电脑？”当时，他一下子就得到六七个工程师的名字，还有几个以小组方式工作的团体。迈克尔一一打电话，表明他希望找他们设计个人电脑，同时也问了费用和时间，还有风险等问题。
这中间有一名叫杰·贝尔的工程师当时答复说：“我可以在一个星期到10天的时间内干好这件事，收费2000美元。”
听完此言，迈克尔说：“这话听起来好像很好。我恰好要出城几天，因此先给你1000美元订金，剩下的等我回来再给你。”
事实上也是如此，等到迈克尔回来的时候，杰·贝尔已经完成了他们的第一部286电脑。这令迈克尔欣喜至极。的确，老天确实经常给予迈克尔这样或那样的好事。
在1987年10月，迈克尔本着他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况之下，毅然大量吃进高盛的股票，就这样便获利了1800万美元。也是这年，迈克尔才23岁，他已经向成功迈出了坚实的第一步。同样在这一年，当时年仅23岁的迈克尔被美国学院企业家协会评为1986年度青年企业家。
不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑配件起家，不过，迈克尔·戴尔却做到了。现在，他所运营的是全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且，同时他还是世界500强企业领袖中最年轻的CEO。就是这样，他打破零售领域的一贯作法，通过准确地对顾客进行电脑的预订，从而彻底改革了一个行业，而且还给出了可供支持的商业链条。
一直以来，迈克尔·戴尔就是靠着这样的信念来掌控公司：如果社会现状不够理想的话，就要为下一次的成功而努力去奋斗，使公司生存并具有震撼力。
智慧之光
1.超越竞争者
随着科技步伐的不断加快，顾客对于什么是未来的产品，拥有更大声的发言权。有没有实体地点愈来愈不重要，也许是因为互联网的出现，它将会为消费者提供出无与伦比的机会，可以让消费者在这样透明的市场中评估出产品的优劣、运用性和价格。
对于所处产业的竞争版图，要保持警觉，想办法在发生变化之前。
对于产业中的这些人来讲，一旦了解了这些基本概念，并从这个关键地方出发，并且做到精益求精，那么美好的事情便会产生。从而形成一种等比级数式的成长。这种公司内在以前累积的知识和专业也可以提供相当大的竞争优势。
然而，迈克尔对于怎么与他人区隔化，强化自己的竞争极限这个问题提出了以下几点：
1.顾客第一，竞争第二。多年来，这种集体的习惯可谓已经根深蒂固。竞争者与顾客不是相同的，如今的我们要从顾客入手，因为顾客是公司的未来，代表新的机会、创意和成长的契机，而竞争者则代表的是产业的过去。
2.要有一种健康程度的紧迫感和危机意识。这并不代表你必须捏造完成期限，精疲力竭是压力过大情况下的一种状态，此种方法不可取。设定稍微高过正常状态的指标，让员工为这个目标用更聪明的运作方式就能够达到。3.把对手最大的长处转变为缺点。一个再大的公司都有其自身的弱点，就像每一个伟大的运动家都有一个如同希腊神话阿喀琉斯脚踝一般的弱点一样。
对竞争对手的游戏规则要细心地研究，要做到善于揭露对方最大的长处，从而来利用其弱点。
4.快速反应，见机行事。尤其当机会不明显的时候，更需要积极地去寻找机会。把重心摆在顾客的身上，然而，这并不代表自己忽略了竞争对手。在竞争者现在进行的动作或忽略的事物的时候要善于看到机会，立即采取行动，这样才可能给自己提供出一个新的发展机会。竞争性胜利可以在一日之间决定，因此，必须要做好充分准备，同时行动要快，改变也要快才行。
5.做生意就像打棒球，每次都要全垒打是不行的，必须要追求最高的打击率才行。如果，你就要达到3成、5或4成，而你的竞争对手打击率在3成，恭喜你，你这样就成功了。同时，在这个时候也不要白费心思，因为没有人的打击率能达到10成。应该去为如何能够成为最棒的打击者花一些心思。对于任何一项大受欢迎的产品或科技都可能有失败的一天，只有做好策略的执行、知识的获得、对本行业经济的研究这些赢得竞争性的工作，才能够确认资讯在自身的组织内自由流通。6.当一个猎人，而不是猎物。树大招风，因此，成功是一项危险的事，显眼也是危险的开始。要永远致力于让团队把眼光放在成长、制胜和获取新业务上面。即便你的公司已是市场中的领先者，也不能让你的员工表现出骄傲的态度，反之，就极有可能导致公司内部产生自满性的心理，自满往往会带来毁灭。你应该鼓励员工说：“这样虽然很好、很奏效，但是现在我们要如何运用已经证实有效的方法来赢得呢？”与这种“我们要如何保持拥有现有的顾客？”这样的提问方式，显然更胜一筹。
“让自己有更高的效率、更健康的经济动力”这是戴尔的商业模式，同时训练最好的人才，投资更精密的系统和支援，这些都没有问题。现在的许多经销商经营得很辛苦，原因就在于他们的制造商极力紧缩利润空间，也就无法招募培训优秀的人才；而不能和戴尔进行全球性的竞争的原因有可能是受了间接制造商的逼迫，从而无法使其扩展。当你在环顾了四周后，便会发现根本就没有所谓的全球性经销商。这些间接渠道面对戴尔的攻势，永远只有招架之势而无还手之力。戴尔最终要面对的还是考验。
2.戴尔成功的奥秘
戴尔的产品总出货量以每年19%的速度增长，与该行业在全球的衰退形成鲜明对比。
“事实清楚地证明，在这种缓慢增长的环境下我们的战略得到了成功的实施，有力地扩大了市场份额。越来越多的客户希望得到具备工业标准、甚至达到企业级的计算机产品和服务，而我们正好能够为他们提供这一切。”迈克尔说。
在此期间，运营中产生的现金总额达到9.51亿美元。现金和投资总额在第二财政季度结束时达到78亿美元。从第一季度到第二季度，戴尔将库存减少了5800万美元，并将供应时间减为4天，可称得上是企业营运纪录的最低点。“我们在出货量增加近20%的同时还将库存量减少了1/3还多。这种做法是与传统思维格格不入的，但我们一直就是这么独特的。”戴尔在向着全球服务器领导厂商的地位迈进。迈克尔说。
2001年底，全新Latitude TMC 400超轻超薄型商用笔记本电脑被戴尔推出了，使曾经为追求轻便重量而牺牲性能的移动用户有了两全其美的选择。
1.期待改变，并且预作计划。把改变视为潜在的威胁或问题，还不如张臂拥抱，视之为机会。要善于鼓励自己的员工在所处的产业中找出改变。
记住：保持现状不会有风险，但也不会带来利润。
2.发展互联网。互联网是网络经济中最有效率也最普遍的带动改变的媒介。无论你处于哪一个产业里，都不可能“一切照旧”。利用互联网就足可打破传统的界线。假如你是一家大企业，网络可以让你更接近你的员工、顾客及供应商，还可以让你的运作速度更加快，变得更精于掌握改变的浪潮。假如你是一家小公司，利用网络可以帮你降低互动和交易成本，还能帮你打开沟通和竞争的大道，从而把你和企业巨子之间的差距拉近。
3.重新确定事情的先后顺序。新经济形态中最具优势的要素并不是价格。由于网络铲平了竞争上的阶层，因此，竞争价值的根本在于“执行”。
4.刻意追求成长。要想成为快速成长的公司，必须兼重即兴之举与计划程序。你可以在联结式经济中，获取并且维持高层次的成长。
5.利用虚拟方式整合业务。寻找以虚拟方式结盟的方法，尝试消弭不必要的步骤、加强效率、提供更好的整体顾客经验。致力于成为全世界最好的公司，而不仅仅是自己产业内最优良的厂商而已。
经营之道
生产顾客想要的产品
IT业的巨无霸——微软公司的总裁比尔·盖茨都无比钦佩Dell公司在网络方面所取得的巨大成就。在互联网方面他决定与戴尔合作。在1997年春天，盖茨专程飞往奥斯汀去拜访了戴尔。
Dell公司现在已成为了微软最大的合作伙伴之一。天下之大，能有几人可以令盖茨为之折腰！敏锐的感觉、超凡的胆识，这就是33岁的迈克尔·戴尔——电脑业的经营奇才。
迈克尔·戴尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而在于戴尔敢于逆流而上、取人之异。
“在我看来，迈克尔的天赋还没有得到应得的肯定；市场的每一丝动向他都有敏锐的感觉，Dell公司的经典传奇是他创造的。”Dell公司的副总裁康尔特·托福尔如是说。
戴尔依然保持着他一贯朴素务实的作风。留给对手和顾客的始终是他心中最重要的部分。连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨对戴尔这一点也是大加赞赏。“虽说他没有拉里·埃里森那样的影响力，也不具有史蒂夫·乔布斯那种傲慢的气质，但迈克尔具有超凡的胆识，那些别人认为十分棘手的问题，他处理时总显得那样从容不迫。”格鲁夫评价戴尔说。
通过直销进行产品销售，将大型计算机市场的营销策略成功地应用于个人电脑市场之中，这是戴尔为世人所瞩目的一个创举。正是因为戴尔公司富有创意的营销方式，所以它的库存周转次数是它的竞争对手的一倍多，这使得Dell公司在占据市场方面具有了一种其他竞争对手所不具有的优势。
PC机直接销售的份额将进一步增加，增长率也许将以原份额的50%递增。这也正符合了戴尔的预测，分析家的预测也证明了这一点“直接购买成为将来的客户越来越偏爱的一种购买方式，并且直接购买能为客户提供更满意的服务。”
在巩固和扩展自己传统直销市场的同时，戴尔也在不断地寻找着建立其他销售渠道的可能性，随着网络的飞速发展，戴尔决定向互联网进军。Dell公司在2000年一年时间里通过互联网的成交额更是达到了160亿美元。戴尔的效率比任何一家硬件制造公司都高出一筹。也就是说，戴尔模式使公司能重建PC产业，而不用发明任何东西。这一模式现在受到了自诞生以来最严峻的挑战。戴尔正进入自己从未进入过的市场，在一些新市场中，在PC领域的成功已经为自己打开了大门。但在另一些市场中，戴尔则要从开始做起。戴尔低价生产硬件的特长在服务市场中毫无用武之地。每前进一步，戴尔模式都要面对挑战，但令人惊讶的是，模式的捍卫者认为戴尔模式现在更强大了。
在戴尔电脑公司，“the Model”是人们对戴尔模式的简称。戴尔没有自己专有的技术，以让用户难以抗拒的价格提供计算机，同时让别人去承担研发的成本和风险是他们的目标。戴尔模式的威力很容易被忽视，原因是高效生产和直销都非常的简单。虽然这是一个简单的商业模式，但他取得成功靠的是达到极大的规模和复杂性。
“称我们为一个广泛的计算机系统和服务公司是描述我们的最好方法。”他指出，这种模式的应用范围比人们认为的要广这是问题的关键。迈克尔说：“我们的系统很简单。首先要满足客户的需要，其次是要盈利。假如我们不能很好地做到第一点，那么我们也不可能做到第二点。”迈克尔说。
1.经过足够时间，所有技术都将商品化。
2.数据中心的未来是基于标准的硬件和软件。
3.要直销。
4.在业界有两种研究，一种是使客户受益的研究一种不是。
5.如果你的利润率更高，这表示你有更大、更软的肚子。
6.改善价值链循环是戴尔主要做的。
管理策略
1.高效率低成本
“高效率低成本”是迈克尔经营策略的精髓。
从刚刚创业开始，迈克尔就深深领会到了这一策略的精髓：“当时我想应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户，这就是我们的模式，它推动了我们公司的业务发展。”
这一模式跟随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次的飞跃，在线支持进一步的降低了成本，减小了库存也更减少了支出。1999年9月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到215亿美元，今后销售额可达260亿美元，2000年是182亿，3年销售额和利润的增长利率都在40%以上。而在最近里的一个季度里，全球的付货量境增加了50%，由于成本低，利润也得到了充分的保证。现在的戴尔电脑销售50%都是通过在线进行。
从戴尔订货，不管客户是怎样，是通过网络还是电话发出指令，只要不到一分钟的时间信息马上就会出现在控制中心的电脑里面。控制中心再通过网络迅速通知供应商，供货同时也把用户要求的配置信息输入装配程序，如：配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行前一道工序与后一道工序严丝合缝。
在装配厂里，有条装配线里每小时都可以生产出700台根据用户要求而配置的不同电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，这个过程在戴尔公司的克萨斯州的制造中心里只需要5个小时就可以完成。工厂每两个小时接到一批零部件，每4个小时就发出一批装好的电脑。这里既没有零部件的库存，也没有成品的库存。有人会把戴尔公司比做是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。其最大的不同就是沃玛特有仓库，而戴尔没有。还有，低成本的销售也算是直销模式的一个重要基点。戴尔的经营成本也仅为康柏、惠普等大公司的50%，也许还会更低，这还缩短了产品到用户手上的时间，从而也就更拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去10年里，对客户忠诚使戴尔处于领先的地位，也使他们更加有信心继续保持下去，这也正是它的利润水平雄居全球5大电脑巨头首位的奥秘所在。不仅是直销商业的模式，戴尔管理公司的方式也被我们认为是成功秘诀之一。熟悉迈克尔的人对他的评价是“随和”。还有人这样过，在微软很可能会听到讽刺比尔·盖茨的笑话，在英特尔也可以听到讽刺安迪·格罗夫的笑话，但在戴尔公司，你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。尽管这样，这种说法依然掩饰不了戴尔在商业上的精明，他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”这是迈克尔说过的话。事实虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用5秒种的时间来庆贺，而接下来会用5个小时进行事后的剖析，检查一下哪些方面本应可以做得更好。
公司在马来西亚开办亚洲第一家工厂以后，迈克尔给工厂的负责人寄去了自己的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这便是马拉松长跑的第一步。一个成功的企业家当然会成为人们效仿的对象，但是那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，因为他们无法复制的是戴尔的作风。20年来，迈克尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，用一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以置信。
迈克尔的宗旨是：一旦问题被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。
他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，迈克尔有他自己对产品获利的观点，他认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这一点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息，这些信息包括：从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。
这是别人认为不可能的任务，但是迈克尔却一直走过来了。同样和别的企业老板不同，迈克尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。迈克尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”他从不相信个人魅力，而相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
戴尔这种独特而无我的工作作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力。这种管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进，并一直保持领先。
戴尔在人事的管理中同样独特，戴尔公司是一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这在很多企业都是行不通的，但是在戴尔能行得通，因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标，戴尔员工的自律定律是：
1.把学习视为一种必需品，而非奢侈品。社会环境的加快，使得什么速度都心心相应地加快了，竞争中一不小心你就会落后于市场。今日的领导者必须有求知若渴的心。2.研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。如果你想解决顾客的问题，就直接向顾客询问他们希望见到的解决办法，这种问题解决的“同理心”，可以得到创新的想法。
3.如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。不是所有进步就代表着后退，维持现况也许没有任何风险，但也绝不会产生利润。
4.不断提问——对即使看起来没问题的事物也提问。再也没有比这个更好的进步法了。不要掩盖坏消息，不要不愿意接受困难的问题。与所有人沟通组织目标，把组织的焦点放在顾客，而不是阶级制度，也要鼓励员工有同样的态度。
5.即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。
迈克尔很自信，他所有的预见也非常的自信：戴尔的员工终将体会到，他们就是驱动整个营运的动力。他们知道，自己的成功会带动公司的成功，反之则不然。戴尔的理论就是知识带来力量，而不论他的员工所掌握的是何种知识或方法。戴尔所有的实验、问题、学习，都是为了追求一个目标：找到下一个范畴，为顾客创造更大的价值。迈克尔的所有努力就是要让员工拥有知识、能力及权限，放手让他们做他们最为善长的事情。将其带到“公司属于员工”的最高境地。他发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这也是戴尔经营公司以来最大的心得。
2.员工要能与公司共同成长
戴尔指出：他们在招聘人才的时候不只是为了能够填补一个空缺，也不能只看到才能，必须要根据应征者成长与发展的潜力来决定。戴尔总是要求下属们在招聘新人的时候一定要慎重，还要雇用适当的人来填补这些空出来的职位。聘用的人除了必须适任现职，还要能够应付在成长中所带来的一些新的任务。戴尔公司在招聘新员工的时候，会考虑到长期的发展前途。戴尔公司不再只是把他们带到公司做一份差事，他的目的是要邀请他们一起参与到公司的成长之中。
如果说双方能够速配成功，随着戴尔公司进行细分化，或者是调整各种营运项目在公司里面所占据的重心，他们的工作将有可能会遭到变动。在招聘新人的时候如果你拥有足够超越目前定位的一种潜力，公司便具有了可以保持组织建设的额外能力。这在公司面临下一拨成长，或者是在下一次竞争的挑战之中，会显的格外重要。戴尔公司定下一些规矩，所有人都必须寻找并且发展自己的接班人，这是工作之中的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一个环节。
怎么才能在今天的应征者之中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑特质、并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司所取得的成功的要素之中，很重要的一环就是要挑战传统的智慧，所以戴尔公司征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔公司也希望找到经验和智慧均衡发展的、在创新的过程之中不怕犯错的人，以及把各种变化当作为一种常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出更具有新意的解决办法的人。
在发展的初期，公司还处在一个风险极高的阶段，于是戴尔就甄选了具有高度冒险性格且很具变通能力的人。在财务制造、信息技术等方面，由专业人士负责，在其他领域的人事聘用上，有比较自由的空间。戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌一样，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个人则适合另外一个工作。”还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手中挖到了许多人才，更特别留意那些想在本地工作的得克萨斯大学毕业生。戴尔相信，如果聘用了好的人员，那么他们在有所作为后会带进更多的优秀人才。
3.让职工以老板的思维思考
戴尔公司的文化，凭借着他对员工的重视结果、结合股东和员工的利益等方法，降低了企业的政治意味。公司的员工除了了解这些目标外，还可真正关心公司的成功。在戴尔公司里面有很多的员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股资金还有退休金计划的结果。戴尔公司评估了员工对公司的表现之后，不但用现金来奖励，还赠送公司的股票。
在戴尔公司里还有另外的一项承诺。当一个员工的思考和做事都像是一个老板的时候，他们所感受到的个人投资也就会更明显的表现在对公司的更全身心投入。
他们提倡员工要用老板的思维去思考问题，必须提供他所能够接受的一种度量方式。戴尔公司每一个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。戴尔公司所运用的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”，利用这方法可以计算出，相对于资金成本来说，戴尔公司能不能更有效的为股东创造价值？如此一来，“投资资本回报法”便可以确认哪些事业表现最好，而哪些没有表现出应有的成绩。
戴尔公司根据投资的资本回报和成长的矩阵来奖励员工。优异的表现，可能导致更高的投资资本回报，而最后则会用一种更高的奖励来作为回馈。最值得一提的是，戴尔公司把这个既有效又精密的概念，转为公司所有员工都能了解的文字。这不仅只是对高层主管有利，而且从工程师、产品经理到支援小组，每一个在戴尔公司工作的员工都开始思考，怎么样才能让营运有产生更大利润，怎么才能增进投资资本回报。在全公司上下热切讨论盈亏或者资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在领导层决策时也会以其为标准。他们不再以“小我”的方式思考，而能考虑到“大我”。这样也就会更有助于重申戴尔公司注重数字的文化，使公司价值观的定义更清晰。
“投资资本回报法”这是让公司得以维持能人管理的一个重要制度。把团队调整到共同的目标，并且在全公司建立起同样的奖励系统，这样就更有助于让公司的同仁们把这个概念发挥到极致。比如说在戴尔公司的工厂现场，用两人一组的方式来进行合作，负责接收订单、制造生产、装箱寄送给顾客。获利分享的奖励办法，刺激他们发挥团队的最大效能。每小时的报表或者数据，都会显示在现场的屏幕上，让所有小组都知道公司的进度。负责制造的小组效率愈高，他们获利的机会就愈大。而且他们也会知道，合作起来所产生的利益，一定是比单打独斗要大得多的。这也使得戴尔公司的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追求进步。像这样的团队运作方式，也是一种凝聚公司人员的另类办法。它不是要求员工避免互相牵制，也不是要员工产生良性的竞争而减少勾心斗角，重点在于要让员工全心的关注彼此的成长。
戴尔公司还把工作的目标与员工的补助和奖金结合，这个方法显然他们有很大的鼓舞效果。更重要的是，戴尔公司运用这样的方法，将“所有权”的观念灌输给所有的员工，并且还使他们更进一步的提升自身才能，从而使员工们发挥出全部的工作潜力。
思想升华
戴尔的商业法则
1.消除中间人
从一开始戴尔就以非常务实的方式来要求自己。他常常这样问到：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，显然是截然不同的事情。因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
戴尔所做的这一切都来自于“消除中间人”的基本设想。
2.上市时间最重要
在一次电脑展中，戴尔领悟到了产品功能和上市时间两者之间的重要性。在戴尔自己都还没有弄明白是怎么回事的时候，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器、一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角人物。
3.库存流通是致胜策略库存流通不但是致胜的策略，更是必要措施。它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求量少，风险相对来说也是较低的。
4.与顾客一起找出潜在问题
对于任何一个产业来说，都应该及早找出潜在问题并及时改正，另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要用心仔细的去听。
直接贴近顾客是信息时代企业竞争的关键。那么怎样才能留住顾客，与顾客建立最有效的关系呢？戴尔电脑公司最让人信服的一点就是很出色的处理与顾客之间的关系。
很多公司只从单一角度与顾客建立关系。而戴尔公司与顾客所建立的直接关系，则让他们可以兼顾成本效益及顾客的反映，运用所有可能的方式与他们进行结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
5.注重成长
和竞争对手比起来，5%的获利其实偏低。
然而他们的成长率不及戴尔。迈克尔觉得，在发展过程的阶段中，戴尔需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6.重视数据和损益表
一旦现金流重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步，因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次进行发展。当建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。就必须要求每个营业单位都提出详细的损益表。戴尔这才明白，事实和数据在管理复杂业务方面都具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司从而成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做以明确的细分，依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点使之加速成长。一旦确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何进行改进。如果确定无法改善的话，便再评定是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的慢慢长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不仅没法以一致的步伐前进，而各项功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂。由此可见，无论哪一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力，把重点放在整个组织的发展，而不是个人的权力扩张。
9.双主管制度
一些规模大、成长快的公司，很显然是不可以采用传统的功能性结构来分工的，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明，完全分散则最终又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为了达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，当然还要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但从事实上来看，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，当然也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度、鼓励合作，而且还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制度为全公司带来了极大的能量与热情，戴尔把所有能量化作行动，通过所谓的“细分化”过程创造成长的过程。
10.低价占领市场
戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：它是经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，从而打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
危机生存
把危机当作机遇
戴尔又一次面临严重的挑战，事实上，对于任何一个企业来说，在其成长的过程中都会遇到“成长危机”。
有个成语叫做“过犹不及”，这个成语可以说在迈克尔身上体现的淋漓尽致。在20世纪80年代晚期至90年代初期时，戴尔经历了最主要的成长高峰。其年度的销售额总增长率达97%；而净收入的增长更是快的惊人，总年度增长高达166%。在这个阶段看起来，增长似乎是戴尔最强的优势——就某个程度来说也的确如此。但那时的戴尔电脑毕竟还很年轻，由于迈克尔和他的伙伴们并不了解市场，所以他们只知道一味地追求成长，对其他的事一无所知。而当一个企业成功接踵而来时，实在很难想象是好事还是坏事，但对于戴尔的成长来说，成功却演变成了他最大的致命伤。
此时的迈克尔已经以系统化的程序建立起了公司：这个公司以最快的速度、最具竞争力的价格和完善的服务为后盾，能提供给顾客所需要的高品质电脑。而且相比较之下，戴尔当时还只能算是个小公司，也正因为这样，使戴尔在以后的成长中有着无限的机会和巨大的空间。
但是，当时的迈克尔并不知道，对于一个成长中的企业来说，每一个新的成长机会，都会伴随着不同程度的风险。戴尔为此付出了惨重的代价，才学到这个教训。戴尔第一次受到的重大挫折是与存货有关。
当时的戴尔不管是面对顾客还是员工、供应商，都一贯采取“不过度承诺，但超值递送”的原则。戴尔的名声一部分来自自身良好的库存管理，因为戴尔的方式可以提供更快捷的服务和让顾客享受更实惠的价格。所以，当戴尔1989年经历第一次重大挫折时，原因居然与库存过量有关，这令迈克尔惊讶不已。
因为当时戴尔惯于追求任何一个可能获利成长的机会，所以业务量也跟着源源不断的增加。很自然地，迈克尔也把这现象看成是很正常、很正面的象征。当然，为了能够配合这种需求量，戴尔公司必须尽快购买所有的零组件，而在所有零组件当中最重要的就是记忆体的采购。但当时的戴尔并不像现在，只采购适量的记忆体，而是买进有可能买到的所有记忆体。
就在戴尔在市场景气达到最高峰的时候，其购进的记忆体远远超过了实际所需，此后价格又大幅度滑落。正所谓“屋漏偏逢连夜雨”，记忆体的容量几乎在一夜之间，就从原来的256K提升到1MB，戴尔的专家们也因此在技术层面上陷入了进退两难的窘地。很显然，戴尔已经被过多且已乏人问津的记忆体套牢了，而这些落后的东西又花了戴尔大笔的钱。一下子，戴尔这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式销售的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。
对于以物料价格或资讯价值容易快速滑落的产业来讲，最糟糕的情况莫过于拥有过多的存货。而现在所有产业几乎都不能有存货，比如电脑业、航空业和时装业等。而在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的所有存货的价值在几天内就跌落谷底；而在资讯产业里，资讯的价值更是到了迅速不掩雷耳的地步，它可以在几小时、几分钟、甚至几秒钟内变得一文不值；当然，金融市场也一样。在商业界的同僚们都喜欢说这样一句口头禅：存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。
而迈克尔更是颇辛酸地说道：“当你还不是某个产业的领导者时，管理存货更是件辛苦的事。”在1989年，戴尔的供货关系还不像现在这样完善，可以让他们在碰到紧急情况时能以较为缓和的方式和供应商协调。除此外，那时候的戴尔还未具备现在已拥有的预测市场的能力，也不像现在一样懂得摒弃存货，但值的庆幸的是这个观念之所以得以产生，多少要归功于这次戴尔所受的重大挫折。
当然，再大的困难也有解决的办法。结果，戴尔不得不以较低的价格摆脱存货，这大大降低了收益，甚至到了某一整季的每股盈余只有一分钱的地步。为了补贴这次损失，戴尔必须提高产品的价格、减缓公司的成长速度，以及暂缓到新国家成立其分公司。于是，有史以来，戴尔第一次无法提供免费送货的上门服务。
而戴尔有存货问题这件事，很快变得众所周知，这简直让业界人士不敢置信。存货这一问题对戴尔来说，绝对是一次重大的省思，这迫使戴尔调整了成长的脚步，并且重新发现了存货管理的价值和重要性，而且这次教训也成为戴尔今后走向成功的一大基石。戴尔从这次教训里学到，库存流通不仅是企业致胜的策略，更是企业必要的措施，它不但有助于抵抗原料的快速贬值，而且也使现金的需求量减少了许多，还降低了风险。更进一步来说，戴尔因此更要求自己，必须学会预测市场发展趋势，并懂得运用预测的功能。现在偶尔会有人问迈克尔，在那个时候害不害怕？迈克尔说：“当然害怕，我担心，万一顾客、员工、股东失望，我会失去他们的信任。而这也是我第一次感到某种恐惧，我开始觉得自己也许昏过头了。”
迈克尔的恐惧一定还是会发生的。在库存危机之后不久，“奥林匹克”也就成为了第二个危机，戴尔员工们比较喜欢称它为“教训”，迈克尔却没那么有把握了。
存货这样一个问题挑战了戴尔身为直接销售者的能力，但是“奥林匹克”的教训同样令他们困惑，因为戴尔一直引以自豪并追求的是——获得顾客回馈，并一直以顾客意见为努力的方向。在那个时候，戴尔就打算一定要推出一些名字为“奥林匹克”的产品，以他们现在的结论来看，那也就是一次“对于某一种科技特点之重要性的误判”。用“奥林匹克”命名，传达了其庞大规模的含意，这些都是戴尔科技人员所说的“一网打尽”式产品。产品线扩及桌上型电脑，还有工作站和服务器，预计是能够从事所有工作的。“奥林匹克”计划的野心是非常大的，是戴尔第一次打算进行真正大型发展的项目。这个计划在当时看似合理，因为迈克尔以为能够在一些产品的市场上把戴尔若干重要长处加以资本化。这样的可能性太诱人了，如果能够顺利地完成“奥林匹克”的计划，戴尔便可以创造出空前广泛的产品线，在产业版图上可以占得一席之地，并获得非常大幅度的成长。
迈克尔在那个时候也并没有考虑到，他的公司完全不需要这样一种尖端科技。但是戴尔公司还是迈出了这错误的一步。员工们怀着非常兴奋的热诚，开始为顾客介绍“奥林匹克”计划当中他们自己认为是最值得炫耀的特点。但是顾客并不为之而兴奋。他们是这样说的：“这套系统有些地方的确令人耳目一新，但整个产品并不是那么吸引人，我不会购买。”迈克尔肯定不敢相信自己会听到这样的说法，老实说他自己根本不愿意相信会出现这样的反应，因此刚开始他对此是不屑一顾的。戴尔继续准备原型，想在1989年十一月的Comdex年度贸易展中展出。
在展场上，戴尔不惜采用花哨的手法，介绍新产品出场。而他们的顾客却这样说：“那又怎样？我们不需要这么多科技。不过还是谢谢你们。”
迈克尔在这一次真的有一点泄气了。他知道从技术层面上来说，这样的产品线是绝对合理的，它有着可以称得上是伟大发明的概念，相当于今后发展出来的、结合绘图和磁碟机的科技。但是迈克尔在当时还不知道，光这样是不够的。因此他们那时没有办法说服顾客去买他们不想要的产品，现在也还是没有办法；戴尔最后取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划，而且承认自己犯了很大的错误。
事后，迈克尔是这样总结的：“以企图和目的而言，我们的确跑过了头，我们做出的只是纯为科技因素而发展的科技，而不是以顾客需求为考量的科技。如果我们秉持一贯作风，事先征求顾客意见，了解他们的需求，便可以省下许多时间和事后的愤怒。”从这样错误的步骤当中，戴尔得到两个特别有价值的教训也就是：不管在哪—个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
戴尔同时也学到，所谓的“霹雳式产品开发”，并不是他们应该涉入。反之，针对每条产品线进行逐渐地增强改进，一定会比较适合他们。产生这样的想法，原因是有二点的：
其一，这样做不但能降低风险，并且能在快速的科技转变中取得较大优势，提供目前市面上最快、最好的。其二，以大局而言，戴尔开始了解到，必须调整投资步调以配合成长。
而在财务状况上，虽说戴尔曾有过特别好的财务状况，但也并不是以暴发户的方式起家，因此必须审慎思考，以长期地发展来说，什么样的机会最有利的。
“奥林匹克”失败的经验确实可以让戴尔重新修正研发的方向。这个产、销传统方式也就是：你如果先建立起某一个产品，别人就一定会迎头赶上的。但是戴尔现在不想先做出某一项产品，再对其寄予最大期望，而是把眼光放在顾客身上针对他们真正的需求和意见来设计产品。
他认为所有的工程师都是特别的优秀，只不过还不知道戴尔顾客的真正需求。他相信，只要给予正确的动力、目标和方向，他们一定能够创造出顾客所喜爱的绝佳产品。
迈克尔有这样的思路，以及“购买VS制造”的概念，导致一些工程师产生了比较有趣的疑问。迈克尔鼓励工程师多花一些时间跟业务人员去相处，从而了解顾客的需要；他会让工程师们尽量地去参与产品的计划，并且一定要了解决策制定过程的逻章也就是：还让他们练习思考自己的付出对整个公司的贡献在什么地方。有人抗拒了，他们这样说：“我不想做这些事，我只想设计晶片。”但也有人特别高兴。迈克尔也承认这一点，要让聪明的技术人员脱离科技的范围，教他们怎样从顾客需求的角度来思考事情，也并不是一件特别容易的事，而且很花时间。但是他还是找到了最好的方法，也就是让这些技术人员接受采购过程的洗礼，并参与整个判断怎样来为顾客创造价值的决策过程。
最终的结果用迈克尔的话说：“看着一个十分优秀的科技人才逐渐了解公司运作方式的所有层面，真让人有意想不到的满足。”
迈克尔有点侥幸地说：“感谢我们的顾客，使我们把一个可能导致灾难的错误转变成绝佳的机会，并且把公司推到科技发展的最前线。”“把危机当作机遇”，后来一直成为戴尔发展的一个座右铭。
到了2000年，IT行业已经慢慢的在股市上挤出剩余的泡沫，以电子商务著名的亚马逊书店传出它将面临巨额亏损的消息，这一切好像都是代表互联网未来趋势的电子商务在全球遭到一个严重质疑。
在这个时候，戴尔宣布“亚太区网络中心”正式启用。而这个中心具体瞄准目标也正是电子商务。
中心是戴尔公司在全球策略中其中的一环，而这个目标也就是本地存置的一项内容，而且还不断借助互联网的技术来给客户带来更多的服务。
在这种的背景下，迈克尔出此一招，绝对不是用来试探的，这是胜人一筹的妙招。电子商务既然是在现代商业模式中的又一次“垦荒”，那就应该首先去开拓那些现代商业模式薄弱的地区，比如亚洲，比如中国大陆。在那个地方，是绝对没有像美国联邦快递那样成熟的经营模式，那些大型超市的服务与美国大型超市的售后服务是远远不能相提并论的。电子商务实际就是“直接模式”的延伸，所以说，以“直接模式”著称的戴尔，肯定是在亚洲以及中国大陆有着更广泛的机会。
迈克尔说：“我们积极寻求各种方法，为亚洲客户提供最佳的连接能力和效率，让他们通过互联网发展电子商贸。”迈克尔又一次用该中心的建立来证明，危机的确是可以造就戴尔的机遇。顾客们其实非常善于表达。迈克尔说，如果你愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定可以学到很多东西。戴尔总结出联系顾客定律：
1.如果你只了解自身所属的产业是远远不够的。你尽量还要了解顾客以往的经验，这包括顾客与你的竞争对手或其他公司的经验。顾客的经验是没有边界的；如果你是一个想在服务业领先的人，那么你就一定要能做到跨领域悠游，让你的对手瞠乎其后。
2.时间和资本以及工作力等资源，都是十分珍贵的，一定不要浪费掉那些来揣测如何满足顾客的重点。在商业界，为创造而创造是没啥了不起的。不管是那些高科技产品还是普通的卫生纸，你只需要研发你知道顾客真正需要的东西。这样一来，顾客一旦满意，你就可以降低成本，提高自己的利润。
3.自己不能把身价提的太高，与顾客的关系越亲密也是越好的。为顾客把脉，不只是偶尔打通电话问两声好就够了。你与顾客越接近，顾客就会越容易接近你，你的学习机会也就会越大，也越容易看透顾客的心。4.将高科技和高接触感结合起来，利用互联网取得确切的量化资料，要与顾客同处在一个位置。同时，要多创造面对面的传统式的沟通机会。和一些僵化的正式会议比起来，与顾客共同享受那段轻松时间，更能让你多听少说，学得更多。
5.记住这一句话，每一个顾客都有自己不同的需求、恐惧以及疑虑。即使你有很多顾客，也还是要为不同的顾客设计出他们所需的不同服务，在学习的同时，提供最个人化的服务。
获得意见回馈的完美方式当然不只一种，但是，戴尔的这种做法算是最接近完美了。戴尔把现有的全部科技，以最有效的方式运用在满足顾客需求上。借着所提供的低成本，又可以使用有效的新科技，他们奉献着自己的全力，改善一个完整的使用者经验。迈克尔的思路是最清晰的：想要建立一个真正整合的组织，那么你就必须直接从源头做起，更进一步的也就是说由顾客做起。而且还要充分地利用顾客资讯，创造一些高性能高品质的产品以及服务与业务解决的方案。
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