成功的企业在行动

    华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司（荷兰）的1551项。这样辉煌的创新成果，是任正非对于技术创新重要意义的领悟的结果。成功的企业实际上和它们的顾客靠得很近，即其他的企业在谈论，而成功的企业则在行动。

    抓住机遇，迎来春天

    2001年，面对IT业的严冬，在危机战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。早在2008年年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。为什么任正非敢如此论断？这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更为突出。而支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。

    做好准备，提高预见力

    “华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你不去思考可能出现的危险。在企业经营的过程中，危机总会不知不觉地到来，因此，企业就要预先做好准备。怎样做准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。

    保持冒险精神

    在泡沫化严重的年代，任正非迎难而上，通过艰苦奋斗带领华为冲破一个又一个难关。

    日本著名的企业家——三得利创办人鸟井信治郎“做做看”的经营理念很有创意。他的口头禅就是：“做做看，不做怎么会知道？”同时我们要以不怕失败的挑战精神，面对权威与各种逆境，终会创造出奇迹。

    冒险精神是企业家精神中极为重要的一种，能否成功地运用冒险精神进行企业战略决策在很大程度上区分出了企业未来发展的层次。

    正对磨难，精神不屈成功不止

    在通往事业成功的路上，常常会遭遇各种各样的磨难，但是磨难并不可怕，在磨难中拼搏、成长正是提高自身能力的大好机会。

    励志大师奥立森·马登先生认为，一个人内在的潜能，只有在困境中才会得到最大的激发；一个人向上的能力，往往也是在与各种侮辱、痛苦的搏斗的过程中壮大的。在变负为正的过程中，我们要以微笑的姿态来借助磨难进而激发自己的斗志。

    附录

    2017年1月任正非在市场工作大会上的讲话

    未来是什么？有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程，提升效率。我们重点表彰了两个体系：一个是GTS有了很大进步，虽然刚开始，但让我看到了光明；另一个是170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美元的流通量。

    一、坚决遵守干部八条，建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍

    1.面对客户要说真话，面对上级不说假话，就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案，以及由始至终的毅力和坚守。高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。

    2.我们的业务越来越大，覆盖的地域越来越广，尽管我们建立了制度和流程，但我们监管难以无缝，还是要靠干部、员工的自律，这样才能降低管理成本，以及大量发现和选拔培养干部。

    二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人

    1.在实践中方显奋斗本色，通过流动保持组织的活力。

    公司决定今年破格提拔“4000+人”，我们让优秀人员快速成长，但是以责任结果考核干部的政策不变。我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。

    2.敢于破格使用人才。

    人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。华为公司就是典型的个人主义，我们的个人主义就是要创造价值，为国家作出贡献，至少给中国政府缴了3000亿元的税。我们的集体主义就是国家主义。

    华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。

    2016年任正非在市场年中会议上的讲话

    人类社会要转变成智能社会，这是一个客观规律，谁也无法阻挡，我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗，管道扩大和流量增大创造了巨大机会；第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。

    一、机会、风险、战略自信

    1.机会：髙清图像需要宽带的低成本；AI、VR、AR需要网络的低时延。

    所以，华为的大机会是什么？大信息流量，机会窗已经对我们打开，需求应该是很巨大的。

    2.战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神是有独特竞争力的。

    现在是大互联网时代，未来的物联会取代互联网，其流量更大。我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会。

    3.风险。

    （1）世界黑天鹅事件群飞，全球会产生我们想象不到的波动。（2）多国经济问题的积重难返。每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上，现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐，还不尽如人意。

    二、面对客户为中心的权力要进一步下沉

    1.代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，全流程的成本公司不授权，形成一定基线。

    2.推动前后协调的问责机制的形成（市场对研发问责），研发如何对客户负责，Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入，迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。

    3.知己知彼，提升作战能力。以客户为中心，实质是认真履责、契约精神，不要轻诺、寡信。

    4.未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，中央集权的管理，不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权，这是我们管理的重点。

    三、简化管理，有权、有责、受监督

    1.管理的目的是为了有效地产粮食。要下决心打通销售的流程线，下决心打通交付的流程线；逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。

    2.要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主管以及优秀专家，培养各级接班人。

    3.加强跨专业的高级综合人才的成长指引。

    2015年任正非在华为战略务虚会上的讲话

    一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场

    我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。

    二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

    互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来5至10年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新。

    三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜

    我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。

    在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”

    四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

    华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

    第一，改革的目的是为了作战。

    第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量。

    第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

    第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。

    任正非：华为的冬天

    十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

    一、均衡发展，就是抓短的一块木板

    在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

    对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。

    为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？

    在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。

    二、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

    我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

    三、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

    我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

    四、不盲目创新，才能缩小庞大的机关

    我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。

    五、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速地服务业务需要

    我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。

    六、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

    我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。

    七、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

    各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。

    八、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

    危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

    九、安安静静地应对外界议论

    对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。

    任正非在研委会会议、市场三季度例会上的讲话

    跟大家讲话，总的精神是怎样客观正确看待现在的困难，我们怎么度过困难时期。

    一、现在的困难是全行业的，核心团队要预见到未来形势的严峻性，要正确认识、掌握和驾驭客观规律

    在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。

    信息产业为什么最后会造成困难？因为消费者对信息需求是有限的，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。

    当前，整个全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。

    二、这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争，要看到我们的成本优势，要善于建立同盟军

    首先，我们在研发成本上和国际公司相比我们只有1/3左右，我们现在的泡沫还不是很严重。其次，我们公司现在的成长情况还比较好，所以我们度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。

    竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。

    三、在市场低迷期间，要加强队伍素质的建设，培育一支迎接未来的铁军

    事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫，当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

    目前，我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取理解客户需求。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

    四、市场体系要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光

    1.市场体系要建立不管国内还是国外，每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通的制度。

    2.对研发所有的副总裁级人员也要建立每周有几次见客人的制度。

    3.要特别注意有策略地处理好运营商之间的相互关系，逐步培养与运营商的伙伴关系。

    五、研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，不要僵化、教条，研发的价值评价体系要均衡

    打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。

    研发的评价体系要均衡，在研发体系不存在谁养谁的问题。公司对于整个研发流程的考核，一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。

    六、研发体系怎样提高效率，怎样做好研发规划

    效率不高与IPD的磨合阶段有很大关系，实际上我们现在是双轨制，是并排做双重的事情，一个是按现在的管理体系做，一个是因为流程打不通，老的方法也在做。

    为什么研发规划做不好，就是因为没有民主作风，不允许大家发言。研发要广开言路，要从高层着手。

    七、胜利的曙光就是活下来

    华为公司经过10年的奋斗，同步了时代的机遇，抢在这个之前完成了这个循环。这个循环的中央只有两个字：“诚信”。在度过这个最困难时期，转变使我们自己能够有利于迎接困难这方面，大家都有共同清楚的认识，要一起来想办法。

    信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。

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