如何具体对公司老板进行定义和解释，可谓仁者见仁，智者见智。最初，法国人萨伊把公司老板定义为“结合一切生产手段并为产品价值寻求价值的代理人”。“公司老板能够把经济资源从生产效率低和产量较少的领域，移到生产效率较高的产量较大的领域。”公司老板必须具有“判断力，坚韧不拔，有关商业以及世界知识，他必须有管理与行政的艺术”。出生奥地利的美籍经济学家熊彼特的公司老板论和公司老板精神论独树一帜，引人注目。熊彼特认为：公司老板是经济发展的带头人，其作用在于“创新”，“创新”是公司老板的本质特征。“创新”论是熊彼特经济理论的核心，公司老板则是“创新”论的焦点。他常常直接把公司老板称作为“创新者”。熊彼特把公司老板的创新称为“创造性的破坏”，称为“不断破除旧的生产方式、创造新的生产方式，经济结构不断地从内部进行革命突变”的过程。用熊彼特的观点看，公司老板是富于创新精神的开拓性人物，只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动公司超常发展的人员才称得上是公司老板。对于经营老板的业绩评价，各国大多是通过经济评价、管理评价和社会评价及与之相关的准则展开的。经济评价是最传统、最基本的方法。这种方法强调经营老板的经济能量。看一个经营老板能量的大小，一般可以从分析公司规模、发展速度、投资收益率和市场占有率等指标人手。管理评价强调老板的管理职能，通常采用的评价内容和指标有：自信心和决断力、战略规划意识、创造能力、应变能力、人力资源的调用、激励及协调的能力等等。社会评价是从公司如何履行公司的社会责任的角度来考察经营管理的贡献能力的。所谓社会责任，是指公司在追求经济和员工的利益的同时，必须承担保护和改善公众利益的义务。对于公司老板的评价，除了上述准则之外，在定性和定量的评判标准的程度上，都严格和复杂得多。公司老板从成长到成熟确有其不可割裂的阶段和过程。如果把公司老板认作具有有超常业绩的公司老板，则在他的成长、成熟过程中，人们(包括公司内部、经济界、**和公众)对他的评价，采用的是一系列具有横向和纵向延伸度的动态标准。在公司老板成名之前，人们评价他采用的是社会上对一般公司经营者所采用的方法和标准；在成名之时，他或许要接受比较苛刻的舆论，因为人们要用公司老板的标准去衡量他；成名之后，“马太效应”会使他有一段顺利畅达的时期，人们对他的评价往往高于他实际的水平；当他头上光环的亮度达到一定的程度时，人们施加于他的是一套新的评判标准，即除了要求他符合作为公司老板的一般标准之外，还要在这套标准之上叠加他历年的成就和其他公司老板特有的成就。于是，一个人要成为公司老板或许还不是最难的，困难的是成为所谓的公司老板之后，他只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住头上的桂冠。由此，我们可以说：人们心目中对公司老板成功度的评价与公司老板实际的成功度是有差异的。人有生命周期，产品有生命周期。从前面的讨论中，我们可以预感，公司老板也面临一个从起步到成长、从成长到成熟、从成熟到衰退的过程。我们把这个过程称作“公司老板生命周期”。借用营销学中有关产品生命周期的理论和方法，我们把“公司老板生命周期”也分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。处于引入期，未来的公司老板人微言轻，虽埋头努力却得不到足够的承认。进入成长期，公司老板开始引人注目。一旦迈入成熟期，公司老板头生光环，荣誉紧跟成就滚滚而来。虽然，高峰过后，公司老板的实际成就已不如从前，但绝大多数人未能察觉这一点。终于，衰退期开始了。此时，工作成就每况愈下，不仅周围评价下降、指责不断，公司老板本人也日感心力交瘁、回天无术。绝大多数公司老板无法逃避这样的周期。境遇差些的，走的是一条陡形下降曲线，即迅速衰退，失去公司老板的光辉形象。境遇好些的，走的是一条坡形下降曲线，即缓慢地衰退。只有少数杰出的公司老板，在衰退期到来之前就认识到往后的必然发展趋势，并做出相应的反应，结果，他走的是一条再次上升的曲线，即在衰退之前，通过又一次创新，进入新的发展境界。从实际看，可以作为“公司老板生命周期”模型印证的中外公司界人士不胜枚举。我们把造成“公司老板生命周期”现象的原因概括为公司老板自身主观的和组织与社会环境客观的两大因素。从公司老板主观方面分析，常见的原因是：创业孕育成功，成功容易背弃创新，背弃创新预示着危机。公司老板往往是从社会地位卑微的不得志的人中间产生的。创业时他们没有包袱和顾虑，不存在自我形象问题，经济上也无业可守。因此，他们敢于创新，不怕失败。但是，一旦成功，他们便会得到一系列的报偿：权力、荣誉、金钱和地位。很快，这些报偿成为他们继续奋斗的包袱。他们开始注意保护自己“完美”的公司老板形象，害怕失败，不愿再冒风险。这一点，恰恰是与公司老板的精神相悖的。公司老板的生命力来源于创新，一旦放弃创新，害怕动荡和风险，公司老板也就等于放弃了自己作为公司老板的灵魂。可惜的是，许多公司老板在成功之后，刻意保护已经建立的秩序，固守那些已有的定论和已建的阵地，而不敢跨越雷池，实行新的变革，开辟新的领域，特别是不敢涉足那些原先并不熟悉、充满风险的新领域。在这方面，公司老板的素质得到了彻底的考验。创新应是公司老板的本质特征。创新意识和能力的耐久性又是判定公司老板素质高低的重要标准。创新意识、创新能力及其耐久性是决定公司老板生命周期形态的主观方面的主要精神因素。同时，公司老板优良的生理素质和技术素质也对公司老板的创新活动起着重要的支撑作用。许多公司老板逃避不了衰退的命运，从生理上讲，与他们年龄增长以致心力交瘁、不堪劳顿有关；从技术上讲，与他们的知识老化及判别能力下降有关。从组织与环境的客观方面分析，常见的原因是：成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准，新的标准孕育着不满和失落。公司老板的成功总是伴随着公司的成功。其实，公司成功的背后，除了公司老板的独特贡献之外是许多公司员工共同的辛劳、汗水与奋斗。公司老板和公司成名之后，员工中容易同时产生两相背的心理期望：一方面，创业的艰难和疲惫使他们滋长出“歇一歇”的要求，而一部分获得既得权利的人员则害怕新的变革破坏他们已经建立的组织和利益结构；另一方面，对公司老板和公司发展的目标期望值却在上升，许多员工以为公司老板和公司可以始终保持辉煌。迟早，这两矛盾的心理期望之间以及这两种心理与现实之间要发生冲突。从环境的角度分析，公司老板较早发现的机会和创新行为已为竞争者了解和掌握。因此，公司老板通过创新获得的优势逐渐会丧失，重新进入所谓的“均衡状态”。当人们以公司老板的高标准衡量进入“均衡状态”的公司老板时，失望是不可避免的。优化“公司老板生命周期”的实质是相对缩短引入期和生长期，延长成熟期，延缓衰退期的到来。这里，最好的对策是主动出击、不断创新。公司老板是靠创新“创”出来的，公司老板的青春也惟有依赖不断创新来维持。延长公司老板成熟期的基本方法有两种：一是创造新的优势，不断占领技术、管理和营销的制高点。通过这种方法，有希望使公司老板生命周期曲线呈现扇面型。二是创立新的事业，不断发现、利用新的商业机会。这种方法倘若成功，则可使公司老板生命周期曲线呈锯齿型。锯齿型公司老板生命周期曲线的特点是：当前一成熟期尚未结束时，公司老板就主动退出，宁愿以另一较低的起点开始新的事业。借助原先的基础，这个起点完全可以是一个有一定高度的非零起点。公司老板的管理诀窍有两点：一减少冗员；二增添人才。这种“加减原则”是不容置疑的。应当这样看：(1)许多目前不足以担当大任的的人被提升了。经常有人认为，一个人如果不能晋升，他就会离开公司。还有些人进了公司，却坐上他们无法胜任的位子。(2)公司老板不免要产生一种心态：“我们不敢对员工要求太高，因为他们不好应付。如果我们要求太多，他们便会挂冠求去，到时候，我们还得花时间与金钱去找人来替补，找来的人未必就比较好。就长远来看，我们还会有损失的，倒不如保持现状比较好。”有时候，做得不够或应该做的做不理想，并不是个人问题。公司老板可能实施了值得怀疑的方案，同是雇用了多余的人手。或者，他雇用人来做自己分内工作较单调部分，而让自己有时间去做喜欢做的事，而他也自认为这样做比较适合。问题是公司为什么允许这种作法呢?有个观念导致公司麻木不仁，那就是“好人难寻，他毕竟熟悉自己的工作，因此，如果我们想留住他，最好还是容忍他有点过分的行为”。另外，可能是因为业绩良好，没有人会留意到这个人在做什么，因为他们忙其他事情，更糟的情形是，他们一点都不在乎。还有一种可能性，就是有一些公司老板了解上述情况，而且他们也明白自己处于“求过于供”的市场。他们发现：不要花心思在艰巨的管理任务上面，他们会过得比较愉快些。最好的情形就是公司老板全神贯注于自己的事业，同时也理解，自己会很快爬到更高的职位。因此最好不要出什么错误，例如把公司的人事搞得一团糟，玷污了过去的表现。另一种内部的散漫也助长了人事的臃肿。高阶层公司老板普遍都重视这个概念，但是整个庞大而复杂公司的各级员工，却往往忽略了或不能体会其重要性。许多人觉得公司的损益状况，对于他们来说太遥远了，并且不想为它多费心思。在业务状况长期良好，或尽管公司已察觉到效率欠佳、损益状况却仍然一年比一年好时，一般人更容易有些想法。但是，员工和公司损益之间的关系，是分不开的。如果这种关系被忽略了，人事臃肿问题的孳生，便只是时间的早晚而已。很多公司的计划都以活动而非以目标为导向。制定活动计划要比在预定的时间内确立特定目标，容易多了，例如，公司应当实施一个有明确目标的促销活动，而不是应当做一个例行公事的促销活动。不幸的是，活动会耗尽一个组织的活力，却毫无收获。公司如何避免暗中滋生的人事臃肿呢?(1)是要正确认识人员泛滥的情形，找出真实的原因。(2)公司老板人必须体会到，目前正是采取行动的大好时机。公司必须裁汰冗员，才能吸引住更好的人才。现在就是清理门户的好机会，好的人才不会愤而求去，特别是公司的做法合情合理时。“每个人都这样做”的陷阱很危险的，以下的观念是一个很好的例子。很多人认为，要吸引优秀的人才到公司来，需要为他们描绘一幅令人兴奋的蓝图，而蓝图其实是不存在的。他们也认为：所有的人都极关心办公室的装饰，包括他们坐在哪里，职务是什么，头衔如何称呼。事实上，很多人是如此，但也有很多人不是这样的。仍然有很多人希望他们有机会发挥潜力，希望有机会自我成长，同是想要以优良的表现来获得很高的报酬。如果报酬很好，而他们又理解到自己在公司稳固地位，便不至于稍受诱惑主动离开公司。这些人忠于公司，是公司真正的人才。尽管良才难求，公司还是要检讨一下“为未来储备人才”这个观念。富有潜力的员工被储备起来，如果对他们没有挑战性的要求，他们就不能获得足够的成就感。而且，太多的日子耗在无聊的琐事上，也会让他们感到失望，甚至绝望。良好的公司经营哲学，不只是经营好公司的外在形象，而且应当安顿好内部的环境。此一哲学应该反映一个信念，就是组织内的每一个人都应该为公司的利润尽一份责任，同时也应建立一套如何让员工分担责任的制度。已经解除人事“臃肿”困境的公司，必须防止此类事情再度发生。公司对此保持警觉，是明智之举，因为公司经营良好时，谁也没有时间去研究人事“臃肿”的问题，甚至以人事臃肿为荣。风水总是轮流转的。公司会有风光的时候，也会有面临挑战的时刻。能够利用现有机会的公司，不管时机的好坏，都能够获得足够的竞争优势。那么到底要怎么裁、裁多少、标准在哪里?事实上并无定论，这要视各公司所定的“最适合规模”的基准而定。通常公司会以大事成本、营业额、用人配置以及人力素质的角度来进行裁减计划。下面我们将在前面的基础上，谈一谈获得管理效益的三个主要方面：哈佛商学院教授巴特利特和伦敦商学院教授柯夏在《哈佛商业评论》杂志1994年9～10月号发表了题为《改变老板的作用》的文章，共同提出最新的管理趋势：不再依赖战略，不再迷信架构，成功公司老板不再只是一个全能战略家。他们突破管理迷阵，建立公司目标，创造出让员工引以自豪的组织，重新改写了管理的意义。公司战略制定完成之后，才有公司架构。而公司系统则支持公司架构。这两句箴言深入西方公司思想，至今没有能胜过的。它们不仅影响了现在大型公司的模式，更决定了高层老板扮演的角色。然而，这两句箴言以及它们所衍生的管理教条都不再适宜，它们为资深公司老板所规定的工作也已经不再适当。现在，大型公司的资深公司老板必须超越战略、架构和系统的境界，进一步建立以目标、流程和人为基础的体系。(1)深植公司雄心传统上，高层公司老板一直试图通过战略分析的逻辑说服力，得到员工理智的承诺。但是，客观冷静制定的战略，员工和公司间的合约关系，无法激发员工额外的付出和持久不懈的承诺，而只有具备这一切组织才能创造出稳定优异的成绩。仅从这一点来看，公司需要真心关心员工，而员工和公司也应该有深厚的感情。在我们研究的成功公司中，高层公司老板用下面三个方式深植公司雄心。吸引员工的注意力和兴趣想要为公司下一个定义并让员工觉得公司目标对个人富有意义并不容易。大多数这类的叙述都太模糊，对部分公司老板用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。美国电报电话公司(AT&T)总裁鲍伯・艾伦发现，该公司过去想法和做法都像是受保护的公用事业，现在，AT&T必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是在现有的网络上承载更多的量，并且开发新产品，符合新兴信息事业的需求。但是艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不曾选择以竞争态势为重点的战略意图，例如，对北方电讯侵犯AT&T家用市场进行反攻。艾伦选择非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息――随时、随地。”这个陈述表达了AT&T的目标。但他用的都是非常简单而个人化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并深感骄傲。让全体组织参与树立公司雄心，不过是建立组织承诺的试金石，公司雄心必须相当具有包容力，才能诱导组织全体人员参与，让公司雄心体现在日常工作之中。实际上，就是善于利用早已存在于组织内部的知识和专业技能。英特尔公司总裁葛洛夫谈到激发组织讨论和辩论的重要性时说：“我们必须让管理高层的战略焦点变得更柔和，才能在组织内部制造出更多的可能性。”对于很多高层公司老板来说，让战略焦点更柔和并非易事。他们担心组织会把这样的方式解释成战略模糊不清，甚至解释为管理高层犹豫不定，但是，当资深公司老板了解到，他们不是因为战略方向而放弃职责，而是在改善战略制定的品质，并增加战略成功的几率，这些顾虑就会消失了。创造动力高层公司老板的第三大挑战是让组织上下都愿意为公司目标奉献己力，并让这样的努力持久不懈。每个人都必须相信，明确的公司雄心是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。如果资深公司老板能对定义恰当的目标付出具体的承诺，就能证实这样的信息。康宁公司总裁哈夫顿展现了他对自己信念的认真程度，他委派公司最能干、最受尊敬的资深公司老板负责康宁公司的品质管理。而且尽管经历一次严重的财务紧缩，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，负责康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还答应将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层公司老板所说，“它不只改善了品质，更为员工带回了自尊和自信。”多数公司都把重点放在财务成果之上。战略目标要让公司成为行业中数一数二的老板，并使公司达到营业额增加15％的预定目标。如果公司老板对这些数量化的目标难以完成，管理高层通常会用更难以抗拒的方式来实现这些目标。例如，用某种危机来刺激员工――无论是真实的还是捏造的。(2)凝聚组织价值在更多的时候，老板只是不断详细解释这些目标，得到大家认可，并且希望员工理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。大胆表达自己主张的公司，通常会吸引认同公司价值的员工，而对于具体实现这些价值的公司，这些员工也会付出更深的承诺。ABB集团副总裁林道说，“老板不是对某个老板效忠，甚至也不是对公司效忠，而是对他们相信的一套价值效忠。”以英国为根据地的化妆品零售商美体小铺，最能展现员工信念和公司之间连成一线的强大力量。创办人安尼塔・罗迪克创造出一种组织价值，吸引了一群员工和一些追随的顾客，他们都认同这个组织对环保许下的承诺，也都认同公司的信念。相信公司可以成为社会变革的动因。罗迪克描述她自己的方式时说，“大多数公司都把时间放在利润之上，我觉得这简直无聊之极。我要创造一股电流和热情，让大家紧紧贴近公司。特别是年轻人，你必须找出一些方法来抓住他们的想像力。你要让他们感觉到，他们在做一些很重要的事情。”(3)赋予员工工作意义每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深公司老板必须在公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层公司老板的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家公司工作，而是肯定自己属于这个组织。在我们研究的公司中，最善于达成这种新关系的公司高层公司老板，都把精力集中在下列三项活动之中：肯定个人成就。公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，资深公司老板才能奠定相互信任的基础。然后，他们可以对公司成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。致力开发员工潜力。高层公司老板必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发员工个人的潜力。以丹麦为根据地的ISS公司总裁安德瑞林认为，他的公司之所以分布于16个国家，雇用了11．4万员工，原因之一就是他对员工的尊重。而且他鼓励员工发展，表达他的支持与承诺。安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步，提高员工的向心力，给予员工自信。培养个人主动积极的精神。在少数几家公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。3M公司就是其中之一。3M公司自创业起就一直很重视公司内部无穷的创业潜能，管理阶层发展出一种公司文化，肯定个人的主动积极精神是公司成长的动力。而且3M公司也通过政策和工作程序，认定这样的想法，并将它制度化。例如，允许员工把15％的工作时间用在“走私计划”上，而对公司来说，这些“走私计划”必须具有发展潜力。当这些私下创新发展成为大事业之后，公司便会流传很多创业英雄的故事，而这些创业英雄的影响力更是直接而具体。通过3M的组织架构，公司让激励人心的信念生生不息，员工也都相信，个人的努力是重要的，对公司的整体表现也有实际的影响。高层公司老板建立公司目标时，他们所面临的三大任务是相互依存的。如果公司雄心只是强调公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当公司目标和更为宽广的人类抱负相连时，这些情感才可能浮现。当组织价值变成一味的自私心态时，公司很快就会失去认同感和自豪感。而这些感觉的存在，不仅吸引员工，更会吸引顾客和其他人。当管理阶层对员工想法的尊重和注意力渐渐淡薄之后，员工的动力和承诺也会随之减弱。目标，而非战略，才是一个组织存在的原因。定义目标，解释目标，必须成为公司老板的重要职责。

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