培养员工自主性

    那些知道如何设定当务之急并如何集中精力坚持执行当务之急的经理可以帮助他的职员来进行这一套行动，这些经理往往都已掌握了最有价值的时间安排技能。通过帮助他们培养有个理的统筹安排，他们可以自动地按照优先顺序安排思考、事件、结论、计划、行动等等，这不仅有益于你本人还有益于你们的公司。首先，你可以更快更顺利地完成每一天的工作，并且，其次，所做的决定将是更好的决定，因为他所处理的事都是最关键的事。再有，你可以有更多的时间去考虑重大问题的解决方案，这是因为那些不需要优先考虑的事已被延迟或取消。

    1同等对待日程表上的所有任务

    通过创造短期和长期的优先工作列表，指定哪些工作是最重要的。用一些数字、字母、着重线或者注脚将真正重要的项目区分出来。确定哪项任务依据哪项列表进行，哪项任务值得特别强调，根据下面列表问题，看看每一个项目应该有什么样的优先权。

    是否需要有明确的截止日期？

    是否是由某人提出而你也不能忽略的命令？

    是否是你的员工能够处理的工作？

    是否需要他人的合作？如果需要，我能否让那些人立即开始他们自己的那部分工作？

    如果不能立即开始做，它是否可能成为你工作领域的瓶颈，或者是否会影响其他部门的工作？

    是否能与其他包含相似信息的相关工作合并，比如写报告？

    如果不把它列在优先表上，它是否会有问题？

    如果不做此工作，是否会损及你的信誉，以及公司、本部门的信誉。如果被论及的工作没有对以上的任何问题作出“是“的回答，那么不要把它列在优先工作表上。

    2允许职员去做他们认为重要的工作而不是你认为重要的工作。

    当你的职员给出不做某一最好的工作的原因时，你就会有一个“优先“问题。

    我没有得到做此工作的机会。

    你从来没有告诉过我这是非常急的工作。

    我还有许多其他的事情要做。

    接下来我在做此工作。

    虽然我有两只手，但一次只能做一件事。

    采取以下步骤：

    如果你所分配的任务具有很多优先权或者其优先权经常变动，那么当你分配时，你应根据优先权大小将其标明。向员工解释清楚为什么这个工作要比另外一个工作优先。

    如果此工作来自于其他地方，给员工一份优先目录（分类）列表，这样可以使他们在接受此工作时自己确定它的优先顺序。

    3不通知你的员工就改变工作的优先顺序。

    如果员工的工作的优先顺序的改变是因为工作情况的改变，那么：

    给予他们你经常用来区别判断工作重要与否的适用思维或公理

    当工作的优先权改变时，一定要保证让你的员工首先知道此事

    如果你经常改变某些任务的优先顺序，那么你一定要将这些改变立即传达给你的员工，让他们明白新的优先顺序是什么，以及为什么要改变。

    不要把任何事情都标上“最优先”的标签。即使是在医院的急救过程中，也有一些紧急事务比其他的更有优先权。如果工作场合经常处于混乱状态，管理肯定有问题，而且还会降低生产效率，增加员工的压力。

    4给予工作优先权但不解决员工的问题。

    当你着手处理本部门员工的问题时，你必须首先区分与这些问题有关的各种因素，接下来再安排优先顺序，什么问题应立即解决，什么问题只是临时性的，什么问题可以放一放，公司的工作进行情况保持清楚的了解，做到了如指掌。如果其他部门的计划已有变动，你应该主动地问一问你的同事，确定他们需要什么，调整你的工作优先顺序对其他部门的变动做出反应。

    缓解员工精神压力

    难以记数的文章、书籍、录象以及各种课程都可以帮助你处理由工作职责引起的压力。但是你是否停下来考虑过职员们的健康及福利？你很可能一不小心就会引起他们的压力感。经理们可以用许多方式使员工的生活充满压力，压力越大，他们的劲头越低，生产效率越低。

    1没有改正（修正）组织不利的个件

    越来越多的员工转向因工作压力得到的补偿，一些组织方面的预防压力的策略如下：

    改正公司的差劲的组织风格及文化习惯。对个人的声调、优先权、关心都会引起员工们的压力感或紧张感。压力或许来自于现存的各种个件或最近一段时间内的变动。比如，奖赏工作组或个体、部门之间的合作精神，这些都是公司的例行程序。

    修改不合时宜的政策法规；建立一些原来不存在的政策。

    确保有众多的公开渠道畅谈事实，尤其是有关工作责任义务的话题。

    让员工们意识到自身及专业上的成长或者晋升的机会。

    改正不安全或没有吸引力的工作个件。

    不要要求加班加点工作。

    保持员工们对他们工作的兴趣和兴奋。规劝那些厌倦工作的员工，关注他们成长晋升的能力。

    确保有充足的资源信息以使他们完成工作目标即履行职责

    创建清晰报导关系。

    2没有纠正不良的管理风格。

    那些经受过工作上的情绪波动或打击的员工发现相对来说法庭不应受理精神遭受伤害的案件，较愿意受理工作歧视案件，这就加大员工们的压力以为了实施预防措施，这些预防措施是针对那些加大员工们压力而言的。管理方面的预防压力的策略如下：

    将工作的分派或会出现的问题描述清楚、描述充分。

    不要过于情绪化也不要反悔。

    要有决定力。

    不要做吹毛求疵者。

    不要让你的下属因你的或公司的误区而遭受指责批评。

    不要委派得太少，或希望太多。

    在处理员工时，不要偏袒你所喜欢的人。

    对员工不要太过于心软也不要太过于强硬。

    在不良行为表现方面，一定要敢于与员工对峙。

    不要习惯于让合作伙伴接受对方所遗留的工作。

    鼓励开展公开的讨论和有创新精神的思考。

    把员工看作成年人，不要把他们看作机器人。

    给员工提供与他们的职责相称的权利以及与他们的行为表现相称的奖励。

    实现所有的诺言，不负众望。

    不要盗取员工应得的荣誉。

    给予能较好完成工作的员工以鼓励与奖励。

    不要过分地夸奖普通人，不要给予他们欺骗性的不真实的表扬。

    3不能面对正面的压力

    所有压力都来自于你的权利的变动，包括你自己能够认识的那些。采取以下步骤：

    确定原因。――――回顾该工作项目的整个过程以及所有一起工作过的人。询问他们一些问题，并获得他们的回答反馈。仔细地面对每一个抱怨，尽可能地指出他们源自于什么压力。

    采取行动―减小压力。是否是截止日期太短了？是否是员工的工作量太大了？是否是因为你害怕面对某一情形而忽视了员工们的问题？自己反省一下，看一看采取什么行动可以向好的方面转变。

    接受压力。有许多事情都不是我们所能控制的，深呼吸，告诉自己他不会永远存在，总有一天你会战胜他的。

    保持清晰的前景―想一想未来的画面，正确地看待此工作及其压力。

    4不会分散压力。

    帮助员工释放日常工作的压力。下面的练习可能会有些帮助。

    鼓励他们互相谈论―消除员工们在工作环境中的焦急紧张，这样会减少他们的压力。

    鼓励他们写出他们的紧张。当他们往纸上写的时候，以及讨论的时候，精神往往集中，解决问题的方法也是显而易见的。

    将员工们的成功以图表、海报的形式招贴出来―对他们成功的承认会帮助他们平衡工作压力。

    事先做好组织和准备活动。

    收集有关工作压力的信息，并把这些信息给员工看，让他们有一个心理准备。

    每天或每周提供半小时的锻炼身体时间或思考时间，通过散步或者做一些有氧活动，以及一些简单休息活动，可以减少他们的压力，是他们重新恢复活力。

    在完成某一难度较大的工作后，一定要对职员给予奖励。请他们吃午饭或者让他们早点下班回家。表现这样的事实：压力是暂时的，值得我们去拼一拼，圆满完成任务。

    熄灭怒气。试图找一些方法以释放员工们的怒气，比如围着办公室走五分钟，除了减轻压力之外，还可使生气的人远离他的合作伙伴及要解决的问题，同时帮助你恢复正常的心理。

    鼓励员工们下班后要有一个丰富多彩的生活。努力工作、尽情地玩是拥有快乐、健康、平衡生活的金钥匙。谁也不应该让工作统治自己。

    5不会采取保护性的措施以减少工作压力的赔偿。

    对员工们进行赔偿的最初的目的就是为了让受伤的员工恢复生产能力。当今，许多人认为员工们的赔偿只是为了可以工作上班，同时，实际上就是鼓励员工夸大自己所受的伤害，已求获得更多的经济赔偿。一般说来，为了符合有关压力赔偿的要求，职员们只会主观地认为自己的工作会引起压力，尽管没有任何保护措施保证员工们不会提出压力赔偿，但那些精明的经理正在为将来的精明计划努力着，他们的方法就是采取积极主动的措施以减少因工作压力而进行的经济赔偿。

    当你招聘时一定要有选择性。鉴别应聘者以确定他们能够承担处理即定工作的压力。根据法律，你不可以问应聘者过去的赔偿或者出现压力时会出现哪些不适的身体症状。然而，对于那些经常换工作的应聘者，我们可以从中知道此人正在努力逃避工作中的压力。

    立即处理行为表现问题。比如经常缺席不上班或者经常不服从或是犯上，诸如这些问题都是不能够正确处理工作压力的结果。通过立即面对问题，掌握行动规律，必要时，可以解除，如此以来你可以消除潜在的压力赔偿问题。

    建立物质滥用政策。如果滥用者提出赔偿，那么很难将那些问题与正常的工作压力区分开来。严格的药物使用政策（在应用法律与员工权利之间）可能会保证此事免于发生。在执行任何项目之前都要向你的人力顾问咨询有关事宜。

    策划压力管理与战略方案。在员工向外（比如法庭）救援之前一定要乐意于接受员工们对工作引起的抱怨。如果问题真正存在，考虑将此人调往压力较轻的工作。

    在赔偿案件中一定要采取积极作用。问一问受保人的问题。如果时机适当，不要害怕做出建议或指示。

    向员工传达坏消息

    裁员、整顿改造、合并重组、工资冻结、利润缩减、下岗失业、倒闭――所有的这些词都是在与公司有关的新闻消息中常见的。所有的这些词都有一个共同点：它们都是不受一个欢迎的新闻消息。

    1向员工提供有关好消息的信息，掩蔽坏消息，即报喜不报忧。

    当事态严峻，生意面临转变，留言四起，人心浮动的时候，即使是最简单最乏味的话语也可能会使公司上上下下的每一个人的心里产生巨大的波动。

    如果你只是向员工提供好的事态发展，而对于消极被动的消息不加传达和解释，你将会伤及员工们的工作士气的。同时也会伤及公司，因为这样一来，拉紧了经理与员工们之间的关系，这会影响产品产量的。你必须把所知道的所有事实尽可能的告诉员工。当他们知道了事实真相，即使是他们很难接受，他们也可以对事实做出相应的反应，他们可以与公司一起出谋划策。这样可以减少他们由于不知道事实真相带来的焦急恐慌，还可以让公司收获准员工们的准确的反应。

    2与员工交流时只告诉他们坏消息；担心告诉员工坏消息会使事情变得更糟。

    走另一个极端结果会更糟。当管理者只是为了告诉员工坏消息而告诉他们坏消息时，这个坏消息就不止是一个坏消息，它可能两个坏消息的影响程度。当管理者在宣布好消息的同时把坏消息告诉员工时，坏的消息会因好消息而减轻很多。经常与员工们交流，会有助于管理者赢得员工们的信任。

    比如，不要等到非说不可的时候才告诉员工你要缩减医疗保健费用，最好是在你宣布此事之前，通过让他们讨论上涨的医疗费用来引导他们。这一举措可以借助公司的新闻简报以及给员工的就如何保持健康的身体所做的系列信件来完成。包括复印有关讨论上涨的医疗费用以及对商务的影响的新闻简报。一些与地方医院及诊所合作的公司，引进一些测量血压、心脏、胆固醇、白内障的医疗设备设施，将健康保健、医疗保护是公司的一大关注以及现行计划不是一成不变的观念植入员工们的心里。

    3总觉得员工了解知道事态的发展。

    管理者如何处理坏消息给坏时期将会直接影响到对“瓶颈”影响的控制。如果处理的适宜，那么将会收到许多意想不到的效果，比如：

    你将会很快地平息流言蜚语以及胡乱猜测，因此减轻压力，保持与员工的相互信任。

    你将会缩减停工时间。当坏消息以流言蜚语及胡乱猜测的形式广泛传播时，不要期望员工们会平时一样。他们自然会有高度的紧张和压力感，翻过来就会影响他们的工作士气和生产效率。

    当你提出发生的事件并提供于与之相伴的发展事态的事实时，你就充分的利用了这些事实为你及你的公司服务。

    哪些在严峻时期不为员工提供相关信息的经理，往往正在忽略着一个有力的传播者，他们有助于传播帮助大家更好地理解所发生的事态的消息。比如，通过告诉员工，经常有坏消息传来是商业中存在的一个事实以及应该采取适宜的措施来改变局势，他们知道了这些的话，就会学会理解好景不长在，坏的景况也一样不会持久的。

    与员工讨论事态的发展，让他们感觉到他们是公司中值得信赖的一分子。

    当不好的情景发生时，告诉员工这个事实，让他们对接下来要发生什么做好准备，减少与坏消息相伴而来的痛苦。例如，当员工事先得知公司要裁员的消息，在真正要裁员时他们就不会感到很突然了。

    如果你表现出开诚布公的坦诚，让你的员工知道你尊敬他们的对知道事态进展的权利以及你对他们的关心，他们会反过来给予你他们对你的尊敬和信任。

    员工代表着生产力、创造力、凝聚力及各种综合能力聚宝盆。因为他们急切地想知道严峻局势的结果是什么，通过他们集体的智慧和能力，他们能够帮助提出解决公司问题的方法。

    4认为坏消息对所有人来说都是坏消息。

    同一消息，对某些员工来说是坏消息，对其他员工来说则不然。比如，公司要减少医疗保障中的妇女津贴，年轻人会比老年人反应更强烈。而对于退休金问题，老年人要比年轻人反应更强烈。因此要用不同的方式把坏消息告诉不同的人，这一点很重要。一种方法是首先给所有的员工一个概括的宣布，之后针对不同的人，给予深一层的具体消息，进一步解释要进行变革的原因以及这些变革将会如何具体的影响到其他人。

    5没有告诉员工变革的限定个件使员工认为有更多更大的变革产生。

    对消息表达方式不同会使员工的工作士气大有不同。如果你的公司是健康工业中的一个，你的员工将会很愉悦并有安全感。接下来再告诉他们将会收到更大的健康补贴，此时员工们的感觉和反应没有哪些处于不安全感的保卫中的员工感觉和反应更强烈。

    员工们往往认为坏消息是接连不断的变革的开始，为了减少这种恐惧，你需要努力解释变革的原因及限度，让他们知道变革会持续多久。你可以用会议、备忘录及公司的新闻简报来解释这些。

    6每有设定交流交谈的既定的清晰的对象目标。

    比如，你的公司正在裁员，如果仅仅宣布裁员名单以及其他的裁减，就不能让员工们信服。然而，如果你告诉他们进行此次裁减的原因，让他们充分理解做出此举动的需要，对员工来说这样做，裁减的事实的才会很现实，也容易接受。

    通过员工参与形成管理决策的决策制定过程，你必须向员工证明此次变革是很必须的。首先通过小组会议或总经理的信件，与受到此次变革直接影响的员工取得联系，不仅要解释此次变革有哪些，为什么进行这些变革，而且还要解释公司将会如何关注在此次变革中失去工作和利益的员工。例如，让这些员工知道在限定时间内他们还会受到公司付给他们的健康补贴或者公司会给下岗的员工一份安置费等情况，是很重要的。让哪些在公司继续任职的员工知道下一步将会发生什么也是重要的。这样做会让员工感到公司是关心他们的，即使是在困难时期并且公司还有自身的问题。

    如果对诸多的被裁人员没有瞬即的安排计划，你要实话实说。这会有助于哪些面对不确定而焦急恐慌的员工保持大部分的生产能力。

    7及时的与员工进行交流以使他们最先知道事态的发展。

    之前我们已经谈到，你必须将你所知道的所有事实及时地尽可能地告诉员工。为你公司工作的所有员工都有知道哪些变革会影响到自己的需要和权利。你应该把员工看做需要进行交流的第一重要的人员，顾客次之。如果你一旦确定了将要进行什么变革时，你必须及时的告诉员工和顾客有关的信息，以使他们不至于生气，不至于有被遗弃的感觉。

    当员工通过各种途径知道了要宣布的裁减人员名单后，你的书面信函也就没用了。

    拖延发布消息的时间也会影响员工的士气和与客户的关系。同时还会影响到与卖主、商会等多方面的关系和信誉，如果你的公司是上市公司的话，还会冲击到公司股票的升降。

    调动员工积极学习的五个问题

    当人们不原去做那些必须做的工作时，或许因为他就是慢的学习者，或许他们没有动力，需要加强旧有技能或者学习新技能，或者仅仅是因为他们不知如何去做。

    1认为有某些工作经验的新雇工会知道如何达到本公司所要求的标准

    情况变化了，流程、技术变化了，以前的技能不能够满足现在工作的需要，新职员必须给予一定程度的培训，否则，其结果就是低生产率，不满意的品质，低沉的工作气势以及昂贵的再招聘费用。既然在许多时候你不原培训成组的员工，那么下面的方法即适合一个人一个人的培训，其步骤是：

    1)把握主题，为培训课程做好准备，这一步包括能够回答可能向你提出的任何问题。

    2)在适合的水平上互相交流经验。

    3)让其他培训人员（对此工作有一定背景的人）、所有的有助于培训的事物、设备以及各种材料，在开始培训课程之前，各就其位。

    4)尽可能的使用培训辅助且近可能有效地使用。如果你不会正确地使用，那么就一点也不要使用培训者将要使用的教科书（手册）、视听辅助设备、图表、案例分析、游戏、锻炼、模仿、主要演员、模型以及实际的设备。现在我们掌握了许多先进的工程方法，技术以及诸如电脑软件、电视会谈、人工只能的帮助，以交易分析为基础的学习方法。

    5)一旦开始了，就要确保你不会被其他人打扰，或者不会因寻找某物而浪费时间。

    6)使培训课程长一些，以足够被培训者能够记住所有信息，但不要长得另人昏昏欲睡。

    7)不要自觉高人一等地与被培训者谈话，清楚地解释你要做什么，为什么要用此方法去做，接下来现身说法地为他们做一示范。

    8)解释说你所想用的做事方法将会使你和公司满意。

    9)利用幽默和个人经验努力是课程变得更有趣。

    10)当确信被培训者明白了做什么及为什么做之后，让他们去做。

    11)鼓励他们提问有关程序步骤的问题。

    12)做一个迅速的总结。

    13)在开始课程之前即结束后，抽出时间回答他们的问题，并强调一下重点。

    14)观察监督雇工一到两个星期。改正他们工作的问题处，职员或许为了加快工作速度而粗心大意并省去某些步骤，也可能因认为自己的方法好而改变某些步骤，他或许有些不好的习惯，这会影响其他的人。

    2不会面对并改正乱了步伐的职员。

    为了使低生产率的职员达到标准的操作行为，并保持他们的积极性，你必须帮助他们改变。除了培训之外，有两种积极的学习方法（技术）可以帮助你完成此工作，那就是指导和咨询。培训是一种教授新知或使职员学习并完成某一任务的技术。指导用于当职员做某事失败时你帮助起改正误区的情况。咨询用于当职员的行为表现非常缺乏并且日渐不好时。

    得到有关培训问题的底细的一种方法就是问问题。如果你想让某人消化并记住某些东西，你必须让此人考虑此事。比如问他：“对于此项工作你还有哪些不明白？”并让他给出回答，这是一种帮他接受自己想法的有效想法。记住学习慢的人并不一定就笨，要有耐心。如果该职员仍不能做这份工作，那么最好给他换一份适合他做的工作，或者随他而去。（这一问题可以参看下文）

    许多公司使用的另一种方法就是让被培训者观摩用正确的方法做该项工作的示范录象，之后再让他做同一工作，而且更乐意接受并改正其误区。

    3把员工的失败归咎于员工本人，而不是将其看作是管理的漏洞。

    其步骤如下：

    弄明白工作的内容。如果该工作仅仅是在一页纸上画线，那么告诉他画多长、多宽、用什么颜色、方向如何。无论职员曾受到多么好的教育，也无论他有多么聪明，除非他得到了确切清晰的信息，否则你不能期望他会以你想要的方式去做该工作。

    将对工作的描述落实到纸上。这样做可以减少信息传递过程中的误区。

    除非被培训者对某一工作的决定有一定的参考信息，否则不要期望他会先自己考虑，当他知道了你的接近以及你的想法以后，他会以自己的方式成为与你的队伍相适合的好队员。

    将培训的步骤再复核一下，这时就可让他们做了，鼓励他们问问题。

    如果有什么阻碍了职员作该工作的能力或愿望，你必须发现这个障碍是谁或是什么东西。或许有些事情会超出你的能力所及的范围，比如疾病、婚姻或经济问题、亲朋好友的去世，或是一个新职员在开始接受此工作时认为自己犯了误区。此时安慰安慰他，让他放松下来，并给他提出一些友善的建议，如果你能做到这些，那么职员会愿意对你开诚布公地谈论他的困难。尽可能地给他一些口头上的，精神上的鼓励或是支持他的帮助。你可能会卷入职员的家庭或配偶的某些问题以增加对他的支持帮助。如果职员不愿意与你谈论他的私人问题，你可以通过和其合作伙伴的沟通得到某些你所需要的信息。阻碍被培训者工作的某些问题，可能会在你的权力管辖范围内，如与他人合作不协调的伙伴、不满意的顾客、工作个件、公司政策等。解决这些问题的一个方法就是把一个新职员分配一个经验老道的老职员，老职员会帮他重新定位，教他如何与合作伙伴合作，帮他逐步理解公司的做事手续或程序。

    一个星期之后再看。如果此问题仍未解决，那么就应该考虑重新分配或终止工作。

    4让有工作经验但没有培训经验的职员去培训新职员。

    除了完全彻底的有关该工作的工作知识外，进行培训工作的人员应该：

    有培训所需的耐心，可变通性以及与人交流的技能。

    工作时有能力有效能。

    在自己的工作当中感觉安心，没有压力和威胁。

    以前自己曾被培训过如何培训他人。

    有各种必要的资源以供指导他人使用。

    有充足的时间去准备并进行培训工作。

    对工作和公司有强烈的主动的态度。一个不愉快的培训员会因自己的不满而影响新的被培训者。

    在培训期间，不要期望能够维持他自己的工作量。

    5不向供应商要求有关培训的帮助。

    许多培训项目或课程都忽略这样一个事实：确保他们的设备或产品能被很好的理解和正确的使用，这是供应商最感兴趣的事。他们非常乐意并能够帮助培训者顺利地进行培训工作，通常他们是不记报酬的。

    提高员工技能的

    我们所接触过的许多管理顾问都同意这样的观点：在产品产量很低的时期，我们所获得的巨大生产力和优良品质并不是来自于新技术新设备或是资金投入，而是得益于经过高度培训和再培训的员工，他们努力工作使得公司业务逐渐好转。

    1没有提出、制定再培训计划。

    培训专家评论说：要制定再培训计划的经理可以采取以下步骤：

    确定本公司具体的再培训需要。研究每一项工作并明确这项工作的内容以及做这项工作的员工所具有的技能水平、知识水平。对照比较员工的评价报告和工作要求。考虑此工作需要引进哪些新技术、新设备新方法。之后构建能够实际增加职员所缺乏的技术技能及新知识的再培训计划。

    试着与当地的一些大学院校建立一种伙伴关系，这些院校可以帮助你提出一些再培训要求或参考。他们可以派发一些本单位的员工去帮助你的创建定制培训课程及为工作设计好的再培训系统。

    与本地方及地方发展委员会保持联系。为了维护公司的竞争力和生产力，当员工的再培训成为日益迫切的需要时，发展委员会也会为了员工的培训和再培训而增加投资金额，许多时候还会引进许多有益中小公司的新项目。根据国家发展委员会的规定，地方**要创建更富有弹性的项目计划。允许许多公司在决定在哪由谁来指导进行再培训工作以及扩展新领域时有更大的自由任置权（比如对ISO9000的投资、基本技能、以及供应商的培训）。

    对公司的具体要求及每一位职员的具体要求指定详尽再培训努力计划。

    上司或员工当中已进行再培训并有培训能力的人可以用来充当指导者及教授者。

    评价再培训以确定再培训的效果。

    2某部门中没有交叉培训过的员工。

    教一些人做本部门中其他人正在做的工作，以使本部门更有弹性，尤其是在危急时期、缺席时期或者裁员时期。在招聘时，告诉新员工交叉培训是本公司的一项政策。向他们解释，尽管他们是被招来做某一特定工作的，但是如果他们知道了如何做本部门内其他工作将使他本身对公司更有价值。快速的交叉培训与在需要才做都是无效的。交叉培训的最快捷的方法就是让那些人在长期的工作中与其他人一起磨合实践。当有需要时，他们不经过多余的指导或者只要稍稍一点即可立即接任新的工作。

    3不寻求更新培训方法的新途径。

    如果应用新的方法，那么培训程序将会变得更有趣更有成果性。如果你从来没有用过录象机，那么试着用一用，效果会更好。你可以采纳以下步骤：

    一周抽出一至二个小时，阅读一些有关培训的商业文章和新书，听一些有关管理及其他商务的录音带。

    参加一些培训班及一些工业商业展。

    与朋友及各种类型公司的经理一起在网上交流，发现一些他们正在做的新的、与众不同的、更有效的东西。向你不认识的人问询信息时，不要犹犹豫豫。许多专业人士都是很乐意很热心的。

    加入本领域本行业内的一些社团组织。参加一些会谈，多与其他成员聊天。

    使员工忠诚顺从

    经理并不是每个人都能当的。仅仅阅读商务专栏的某些文章以及给最喜欢的杂志的主编的信，你就会发现，

    通过真诚的努力去了解每一位员工。尽力去了解他们的态度、个人敏感及个人习性、需求与愿望、喜欢什么、什么使他们兴奋、什么使他们失去兴趣、与他人的差别之处，发现他们喜欢谈论什么话题，他们最自豪是什么，他们的目标是什么，他们抱怨什么，什么让他们笑。一旦你能识别出每一个人的优点和怪癖，你就有可能从众人之中挑出最好的一个，同时对于需要改进的区域给予坚决的反馈。

    1不能充分理解“motivation”。不能运用他来满足职员的需要。

    我们首先来看一下“motivation”的定义，某一字典上这样解释：“激励活动的一种行为或采取的步骤。”一个优秀的经理会说：“为了让其他人按照自己的想法去做某事，你所做的努力。”我也要补充一点，动机（激发）就是发生在某人身上使之做你想做的事的某些东西。几乎所有激励技术大概分为三类。下面是对“要做什么”、“不要做什么”的一些解释：

    惧怕―由于威胁、蒙羞、惩罚、降级、调动或解雇，并不是所有的管理人员都同意用“惧怕”作为一种手段去让职员做他们的工作，但是这种方法用得很多，有时候是无意识的。经过一段时间之后，使用威胁、惩罚作为激励手段的结果就是职员意志消沉、充满敌意、不再按你的要求工作。许多经理喜欢用惩罚的手段，因为这样可以让他们实施手中得权利，但是同时这也会破坏与职员得良好关系，最终会损及公司的利益、形象。

    不要被某些便个、备忘录、检举信，或者公共场合得某些话语引诱，去威胁某个员工或一组员工。

    要私下里会见员工，用正确的眼光看待他，并向他解释你的行为为什么错了。

    不要认为你所认为惩罚就是对职员得惩罚。比如：告诉某人他要被终止一、两天的、工作而不付酬劳，这看起来对他似乎是一次放假。

    当做出某种形式的惩罚时一定要考虑一下是否会影响到员工的规章。

    奖励―通过许以报酬或利益就、以激励他们做你想要做的工作。

    不要忘记职员也是，人的本性就是你敬他一寸，他当时就满足了，但下次他会要一尺，你很快就疲于此了。

    根据实际付出进行奖励。

    建立信心――使职员信任他自己、信任公司、产品及售后服务并为之骄傲和自豪。

    向职员展示你们公司的高质量产品及售后服务，让他们知道你拒绝投入使用你不相信的产品。

    向职员说明你的顾客的重要性，通常你对顾客非常诚实和公平，以顾客利益为重，尽力服务于顾客。

    向职员说明你是如何尊重和评价你与他们之间的关系的，告诉他们你永远不会把他们看作是管理的对象，告诉他们，那些受到激励的人会很好地发展自己的个人才能，获得更大的进步，赢得更大的成功。

    向职员说明公司相信获得的利润是公平的、诚实的，这些利润要用于职员的的生存发展，以及公司的商务的持续发展。

    表扬员工

    我的一个当事人曾经这么说，他经常对他所接触的每一个人尤其是经理说这样一句话：“Criticizeup，praisedown。”他的观点是，经理们应该注重自己的抱怨，因为有时候这是得到行动的唯一途径。同时，他们应该表扬员工们所做的努力，因为表扬对于保持进步具有极大的潜在动力。他的哲学就是批评员工就会扼杀自豪，粉碎自尊，毁灭欲望，表扬他们可以创建新的技术技能，激励自信心，丰富经验。许多公司业已发现，为了帮助人们学习，表扬必须具体准确。“你做的很好。”一句简单的表扬比没有任何表扬要好得多，但是如果你想帮助员工成长的话，试着这样说：“你做的很好，你能做好的原因是……”

    很遗憾的是许多经理再他们与自己的员工交往时，往往忽略或缺乏给予表扬的做法。

    1采取等等看的态度。

    对于保持进步，保持―――而言，及时表扬起着非常关键的作用。你的表扬离他的实际工作间隔时间越长，表扬的影响力就越小。如果某人今天改正了一个坏行为，你应该当面感谢他并表扬他而不是一个星期后你再表达你的感谢，或者五个月之后给予提升，或者怀疑他是否真的改了，是否他是与其他合作只是为了获取某些报酬？

    2感觉没有必要对改正的行为提出表扬。

    不表扬他们仅仅是因为认为他们只是做了分内的工作，这种做法、看法对于经理来说是自我毁灭性的。成绩和表扬会鼓励每一个人，成绩和表扬就是他们进步的动力，而失败或批评决不会有此作用的。虽然他所取得的成绩并不大，但是表扬一直伴随他，他会更加有动力以尽力争取更多更大的成就。

    3没有意识到表扬的激励力量。

    尽管经理们都很希望自己得成就能被他人承认，但是他却不知道他人和他一样也需要别人的承认，尤其是想得到他所崇敬的人及所要回答的人的承认。经理对员工的表扬的话语转过来就是对员工成绩的承认。无论是多么平凡的工作，表扬都能够使得员工觉得自己的工作是多么有价值多么有意义。这不仅对于一个健康有生产能力的工厂是必要的，而且同样适用于健康有生产能力的公司。例如，作为经理，你不可能改变收发室的工作性质，但是用称赞表扬，通过向员工表示“作好此工作对于整个组织是非常必要和至关重要的”这一信息，你就可以使该工作充满重要性。

    管理的一个重要工具就是：词语。但是许多经理和公司都不能与自己的员工保持良好的支持关系。对于完成不错的工作，永远不要忽视说“谢谢”的机会，你会发现这两个字是经理用来改善表现不好的问题的最好的人际交流能力。

    4因为你觉得不舒服所以不给表扬。

    当你对某人的良好表现表露出欣赏和承认时，克服任何认为与员工走得太近的情感因素，或者任何不舒服的感情。需要表扬时，你就应该给予表扬，同时要尽可能地公开。让每一个人都知道这么好的工作是由什么人完成的。这不仅会鼓舞他的自尊而且也会鼓舞你自己，同时还会成为其他员工的动力。你可能听说过这个谚语：Givepraisepublicly；keepcritici**private。我们采访过的一个成功的公司的总裁，很赞同这句话，并附加说：“如果你想给予某人荣誉，那么在电话上即可办妥。”

    5修饰表扬或消极的表扬。

    如果你要表扬某人，不需要其他的理由。没有必要也没有任何原因给你要说出的表扬附加任何资格，或者一些消极的表述。比如：“干得很好，莎丽，一直以来你都做得很差。”这样的话，你的表扬所带来的好处就会被那些修饰话语清除殆尽。

    6表扬过头。

    当你承认优秀的表现行为时，将你的表扬集中在新的表现上―集中在此人做正确的表现行为上，告诉他们你为什么对此感到高兴，并且告诉他如果他能继续保持优秀的行为表现是多么地重要。

    7仅仅表扬出名的人。

    如果你期望你的员工能持续地保持高水平的行为表现，对于那些工作做的好的员工不仅值得表扬，而且还需要你对个人及团队小组分别给予表扬。许多公司都将其业务建立在优秀、可靠的执行者及某些名人身上，事业成功了，这些名人常常获得众多的表扬及承认，而那些可靠的执行者，他们不仅完成并超额完成定额，却被认为是理所当然地付出，并没有被看作有功劳的人。

    薪水和级别激励术

    职员的行为表现与他思考的方式有关，换句话说就是与他们的工作态度有关。经理有能力使用某些方法改变那些不好的态度倾向，这些方法往往会将困难转变为机会。

    1利用奉承或不切实际的允诺来操纵掌握职员。认为金钱是激励所有职员的唯一手段。

    当你不得不激励那些工作没有达到标准的职员时，可以考虑下面这些两者择一的策略：

    用慈善“淹没”之。善待职员，不论他的行为表现如何不好，也不管他曾多么坏地对待你。一定要直接―但是一定也要有礼貌和讨人喜欢。

    倾听与反应。让员工充分地表达自己的感情，告诉他们，你理解他们所处的情形，并展示你是怎样想的感觉如何，告诉他们你要为此采取某些可行的行动。提示：不要判断（“你不应该那样做”）或总结（“你经常那样做”）。

    不要采取某一姿势，处理某一要求。发现职员所想要的，为什么想要那些。一旦你知道了什么可以激励他们，你就可以找到解决问题的方法。

    接受责备。如果你对要改正的某些行为有一定的责任，那么承认自己错了，错在哪。如果你承担了责任，那么其他人也就乐意去承担各自的责任。

    避免负面及绝对性的表述。说“如果我们怎么怎么样”而不愿说“为什么你不能那样”。说“如果……不是更好吗？”，不要说“当……我憎恨他”，说“这儿有一个我们应该想到的好想法”而不要说“我们必须这样做”。

    2将职员安置于不得不这样说的职位，“我不能不问。”

    我们讨论了几种用于提高员工工作效率的激励方法，现在我们看一看如何授权权力和责任给职员。给职员授权可能会扰乱经理的传统职权，但是这确是一个高效、非常有用的激励手段，也确实是一个维护职员自尊的好方法。

    通过授权职员有做决定的权利以及在你的指导下让他们为这些决定负责，每一个职员都能将工作做得更好。成功的商务证明，授权于职员不仅可以维护他们的自尊，而且可以是他们更好地掌握自己得工作。步骤如下：

    增加职员的职责，比如：让他们有权将现金退款或贷款发给手中暂无收据的人；或者有权决定是否要降低运费，是否要雇佣一个送信人投递特殊信函，是否有自己递发邮包。管理者应被授权可以当场决定、是否要赔偿顾客的损失；经理应被授权不经过上级的许可只要符合法律要求及公司政策即可雇佣或解职员工。

    教授他们判断和社会技能。

    把他们介绍给公司的其他员工，以便他们再开展联系。

    由于与其他人的联系，你可以利用你的影响劝说其他人给予他们更多的权利。

    3不愿放弃权利。

    好象有这样的一类人，当他成为老板后，陶醉于权威与权利的光环中，极不愿意将权利让给其他人，哪怕一小部分。明智的管理者应用培训与指导后发现把适当的决定权给予第一线的员工是必要的。除此之外，给员工自尊，员工可以满足顾客的很多好处，例如：

    当你充分信任他们并让他们自己决定什么是最好的时，他们会很尊敬你，并且也很信任你。

    当你使职员相信你要把权利授予他们时，你会发现他们不需要太多的注意和指导即可把工作做好。这时你就会有更多的时间去做自己的工作。

    你所授权的那些人会更有动力去尽力为你完成工作，他们不会让你失望的。他们会用自己的想象力、创造力及丰富的经验为你打造成功的经理形象。

    4不会授权的同时给予责任和义务。

    有权利，就有责任和义务。两者相辅相成，不可或缺。当被授权的职员成功时，收获最多的也是经理，所以经理必须帮助并教会职员如何恰当适宜地使用权利，并帮他们理解他们会受到各种方式的酬谢，或是使顾客高兴，或是因误区而唯你是问，即使是意味着你要受到某些损失。当职员被授予权利和责任义务时，应该明确各项指导方针和指标，并要落实成文字以作为公司政策的一部分。

    5对权利不加限制。

    关注授权职员的总经理会尽其所能。通过对其权利加以限制即可避免这种事情。比如，征召的具体树木是他们的责任。

    价值激励

    1忽视个人的价值；不注意员工的个人需求；不能区别个体之间的差别。

    经常通过双方的互相交流表现出你对部下的支持。鼓励员工讨论自己的心中所想。听一听他们说什么，并提一些帮助你了解他们的问题。如果他们有一些个人问题，你要提供一些参考建议。如果他们不满意公司的某些事务，你要发现找出是哪些，他们为什么不满意。安排一个私人会面，讨论员工的工作，你是如何欣赏他曾干过的漂亮工作，你是如何喜欢他的个性，你又是如何关心他所不满的事务。除了发现使他厌烦的事务外，你要让他告诉你他对公司的态度。如果他的动机是经济方面的，或许提升一下工资即可满足他的需要。如果与他思考的方式有关管理人员及合作伙伴是如何看待他的，你要与他讨论此情形，并向他建议一个改正的计划。或许，作为经理你没有识别出，每一个员工都不适合同一个模子，根据差别给予不同的津贴可以帮助所有的人变得适合。尽力地解决员工们工作时遇到的问题，并讨论导致员工不满的其他因素。当员工们感到有归属感，以及感到被人关心，被人倾听时，他们自然会留下来。

    设立年度调查表激励员工

    获取能够帮助你创建可以挽留员工的工作环境的信息的一个最好的方法就是：解铃还需系铃人。―就是员工本人。无论大小公司，他们都在应用着且关注着员工年度调查表及退场面试。

    1在员工离开之前不做调查求证答案。

    建立一年一度的员工调查制度可以使你对员工们的态度有一个更加明了的认识。运用不签名的调查问卷，可以使员工们坦诚地回答，这些回答反过来就可能成为促进他们愉快的更加有价值的工具。

    2当员工离开时，不问他为什么要离开。

    当员工自动辞职时，应该安排一个辞职会谈。此会谈应包括一份书面调查问卷和口头交谈，这些哭发现此员工辞职背后所隐藏的事实。有时候某些原因是很表面的。辞职会谈可以给你创造一个良好的机会以使你发现此员工辞职的原因，同时还会获取某些很重要的信息，比如，他对工作及公司的态度，这些可以帮助你减少以后类似的人员交替。辞职会谈往往有着特殊的价值，由于辞职会谈往往是在员工在此公司的最后一天进行的，在进行完最后的工资报告后，除真诚回答之外，辞职员工不会再损失什么，而公司可以从他的回答中获取很多信息。辞职员工经常会表现出工厂中最有价值的东西。包括：

    识别、辨认。

    与其他人及管理者的交谈。

    公司的稳定性。

    公平、公正

    补偿、赔偿。

    其他一些评论还可以帮助公司认清哪个经理值得赞赏、那个经理值得批评。将要成为自由人的员工没有理由不告诉你有关他如何看待他的上司的行为表现的事实。

    在我们的调查研究中，我们突然产生了一个想法，就是创建一个员工数据银行，其中包括每位员工的教育状况，技术技能，短期期望以及长期工作目标。此数据银行可以用来帮助员工发现他们最适合的职位，还可以消除想要辞职的人的主要问题。另外当某以职位需要填补时也可利用此数据银行。在招聘新员工之前，经理可以进入数据库，希望发现一个曾经进行过交叉培训又乐意调职的员工，或者希望找到一个愿意再不同部门担任全职职位的其他部门的员工。

    把给所有的辞职人员写一封亲笔信看作你的一次工作任务，写信感谢他们在本公司的工作，并询问他们还有没有在辞职会谈中忘记的观点。你要让他们知道，即使他们离开了你的部门，你和你的公司仍是如何地欣赏他，以及再辞职会谈中你们获取什么信息，将要采取什么行动。

    有关保持员工愉快的最后一句话―让他们为自己在那里工作而自豪。如果他们不自豪，他们就不高兴，你也就知道他们并没有尽全力工作。你也可以确信他们正在以各种各样的方式与顾客，合作伙伴相互交流着各自的不愉快。

    公司激励

    对于一个员工而言，最终的、终极的激励就是让他拥有公司的一份股份或股票选择权。无固定利息的股票不仅有助于吸引人，而且还可保留你的最高管理权，但是对于小规模的公司而言，这却是一个危险。

    1让很可能成为竞争对手的人成为公司的拥有者。

    当那些拥有部分公司的且对公司起关键作用的人，不情愿地做出降低生产效率的，缩减效益的行为时，给出公司的部分股票将会使少数人掌权。这可能会成为一个主要问题。比如你开展业务是为了缩减税收利润，而不是扩大额交税利润。在这种情况下，心存不满的员工或股票持有者可能要决定去控告少数股票持有者的背信弃约。一个成功的员工所有制方案应以下面的原则为指导：

    员工所有成分越大，卷入的做决定的员工越多，这些决定往往会影响他们的工作。

    劳动与管理之间的矛盾应为合作让路。每一个人都必须学会为了长期的繁荣发展尽力贡献自己的努力。

    公司的所有权应该由选举股票产生。除非员工能够选出自己的股票，否则的话他不能成为真正的公司主人。

    公司所有者必须有清醒的意识：所有权的行使必须伴随着基本的义务职责，比如耐心、努力工作等。

    另一个可选择的使员工成为所有者的方法就是创造“幻影股票计划”，或作类似的安排使一些关键员工有共同担负公司的长远发展。以这种方式，在没有加入公平的情况下你可以鼓励员工以所有者的身份去思考公司的问题。这些类型的计划都是以公司的利益增长为基础的分红。在开始这些计划之前，确保自己对要求与员工共享的大量的金融信息感到舒畅。

    以行动的一部分回报人们是不能保证消除差劲的管理的，但是实施一个员工参与一个计划完善的项目的一部分，可以增加员工士气，增加生产效率及产品质量。

    给予员工发展空间

    保留员工的最有效的方法就是让他们与公司发展发生强有力的联系，并以此的成功来鉴别他们。尽管员工们都想从自己的工作中获得经济上的满足，但是他们也想被尊敬，被倾听以及被欣赏。他们希望能感觉到他们正在为公司做贡献，正在做着有意义并能促进个人发展的工作。

    1没有让员工们知道你注意到了他们的不满；没有纠正工作的构建方式以使工作对员工来说更有兴趣更有意义。

    如果你能够变化一个工作的构建方式，使此工作更加有意义，更加令人愉快，或者增加进步的潜能，即使是为了少数重要的员工，只要这些对其他人没有副作用，就一定要试一试。采取以下步骤：

    创建一个交叉培训系统。这可以使一些重要员工替代其他的员工，同时不仅可以在人手短缺时做应急需要，还可以使员工有一个与常规方式不同的清新尝试。

    分散决定权。尽可能多地让员工参与决策过程。你已经教过他们任何做好自己的本职工作。现在呢？不要告诉他们你需要做每一件事如何去做，只要告诉他们整体目标，至于具体细节工作留给他们去做。

    给员工创造机会去直接接触自己努力的接受者―不论是公司内的还是公司外的。通过看一看自己的努力是如何带给他人益处的，可以使他们的工作更加有意义。

    向他们表现出你是站在他们那一边，如果他们的工作真是太乏味，太让人生厌了，你要让你的员工知道你已经意识到了他们的不满，你将尽力让事情变得更好一点。让他们知道，通过做一份好工作，你会帮助他们向前进，向上进。如果你的员工认为你是一个有同情心的上司，对他们来说难以想象出你会不公平地对待他们。

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