前些天内地一家大型营销公司的老总在友人陪同下来访，请我在营销管理上给予他们一些帮助。一了解，这家公司在去年年底时一下走了六个营销员。接手的新任营销员在盘点六位离去的营销员所遗留下来的工作时，发现多达近30万元的应收款已经成了死账。老板一急之下，下令对全公司所有终端客户进行了一次全面清查。结果发现竟有40％左右的应收款超过了应收时间半年以上。而在另外60％左右的应收款中，有17％左右已经被营销员收取挪用而未交至公司。与此同时，将近有5％的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之“业务往来”。这一全面清查令老板吓出一身冷汗。气怒之下，老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册，在作出全额退赔后统统炒了鱿鱼。使这家有着三十多名营销员，年营销额在3000多万元的公司，一下子失去了三分之一的业务骨干和熟手，正常的营销工作由此被全部打乱……听完老总的陈述，我不禁有些吃惊，不得不向眼前这位一脸愁云的年轻老板发问：你们的营销管理到底在管些什么？年轻的老板将他们的管理程序和内容向我和盘托出。从客户开发档案建立，到入货发货检验货款回收；从销售日报表到周报表；从市场终端通路细分到客户等级区别；从每日晨会到每周每月营销总结例会；从营销费用申报审核到厂家推广费使用审核等，真可谓一概俱全。然而细细追问，却发现这些美好的营销管理体系中有相当一部分仅停留在形式上而没有实质性内容，或者说是缺乏关键性的重点管理程序与内容，尤其是缺少一套行之有效的检核体系和预警系统，导致整个营销管理中的核心部分形同虚设。问题已经严重恶化至如此局面，而公司主管领导、部门管理领导仍被美丽的营销额蒙住了双眼而一无所知。
这不禁使我想起了去年遭遇的另外两家生产大众消费品的企业。
一家是中外合资企业，其行销区域涉及大半个中国，28个市场代表每年完成近5000万元销售额。以他们的毛利率，企业当有不少的赢利。可事实是该公司年年赤字，且愈演愈烈，其关键在于营销管理漏洞甚多，营销费用居高不下所导致。尽管没有死账，没有营销员收款的挪用不交现象，但应收账款中“呆”的成分相当突出，使公司现金流量急剧减少，贷款利息有增无减，一年经营下来的利润就在不知不觉中被营销管理上不健全的体系制度及漏洞消耗掉了。
另一家民营企业是一家新疆企业，它前来咨询营销管理时所得到的资讯。这家公司以少见的二联单开单向终端客户发货。一联由客户留存，一联由市场代表自己保管，待向客户收取货款后方才交公司财务做账。仅此一项，就使公司无法掌握公司到底有多少应收款，多少应收款已经超期，多少应收款已经变成呆账甚至死账，这种在关键的账款问题上根本没有管理的做法，其结果必然是呆账死账一大堆。表面上看，这仅是货款的管理问题，而实际上恰恰是整个管理体系中最最重要的环节出现了重大的脱钩。其根本是营销管理形同空白。因为在第一环节对“人”的管理上公司已经大大地被动了，而全盘的被动也就不足为奇了。
事实上，类似上述三家公司在营销管理上所出现的问题具有相当的普遍性。而比他们三家公司更为严重的，更为混乱的，也大有人在。由此，我们便遭遇了一个异常严重的问题：营销管理到底管什么？怎么管？它的核心部分到底有哪些？对于老板们来说，对这个问题如果没有深刻的认识，其潜伏的危机，是相当大的。
众所周知，当企业在完成了产品开发与营销策略而进入市场展开具体的营销运作后，企业的一切工作重心便转移到了营销管理上。也就是指以市场为主导，以销售为中心的各项管理工作。那么其营销管理到底该管些什么呢？营销过程，营销管理的核心便是对营销过程的管理，重点是“管人”（企业的市场代表），“管财”（产品、货款），“管市场”（经销商），如果企业有直营部分，还得加上销售终端的管理。而作为专业营销公司来说，从里到外，从上到下就是营销管理，即“管人”（营销员）、“管财”（产品、货款）、“管市场”（终端客户）。
虽然，营销管理的重心都是对人、财、市场的管理，但由于一个是对过程的管理，一个是终端的管理，所以其内涵也就各不相同。通常，企业的一个市场代表仅面对一个省或一个片区的几个经销（代理）商，而营销公司的营销员却要面对数十个终端客户（一家成熟的营销公司和成熟的营销员，往往有四十至五十家以上的有效终端客户）。对于产品与货款来说，市场代表要面对一个地方一家经销商，安全系数大大高于营销公司的营销员。作为营销公司的营销员，面对数十家终端客户，其风险系数又大大高于企业的市场代表。至于在市场的管理、客情关系的维系方面，营销公司的营销员的工作量也要大大高于企业的市场代表。因此，从某种意义上来说，专业营销公司在营销管理上的难度要超过企业在营销管理上的难度。这也是专业营销公司营销员的流动性要高于企业市场代表的流动性的重要原因之一。
为调查、了解、选择要求加盟筹建中的营销（集团）公司，这几个月我一直在与各地数十家专业营销公司和生产企业打交道：通过访谈、沟通，我发现许多营销公司尽管年营销额做到了几千万元，但在营销管理上却依然存在着相当多的管理盲区，突出表现在以下几个方面：
一、在营销员管理上缺乏一套有效的检核制度
作为以终端销售为主体的专业营销公司，其营销管理的核心点便是“人”，人是管理中的第一要素，但“人”也是最难管的。
一家营销公司，主体营销员少则十几人，多则几十人，大型的专业营销公司甚至达到了上百人，按照不同的区域或不同的通路来划分若干个团队。如果公司实力强大，营销区域跨出本地，还会涉及外埠区域管理（这一点对人的管理特别重要）。如此，对于营销员的管理便成为各级主管们日常工作的重点。对于营销员们是否在按照公司规定的运作程序运行，是否在定期定时拜访客户等，作为直属主管部应当心中有个基本的底。因为心态稳定与否，情绪是否波动，往往会影响工作业绩。而工作程度是否正常，应收款的流转是否有序，发货量是否有异常的增加等，都可以看出其潜伏的某些危险现象。而所有这一切除了靠主管们在日常工作中对其部属察言观色外，主要是靠一套行之有效的检核系统来发现的。因为人性的某些弱点会导致主观意识上有盲区产生。如果闻知下属有人在外应聘，证明其工作心态不稳，准备跳槽。那么对于主管来说，就应当格外注意他的应收账款情况。千万不要等一纸辞职报告送到你手里才想起做检查。而铁定要走的人，对移交工作的配合是有限的，甚至会一走了之。另外，原本月月达标的营销员连续数月完不成任务时，作为主管就必须对此作出慎重的分析了，必须准确地了解他（她）这几个月到底在干什么，是否有意外发生诸如此类现象，注定了一家营销公司要做好对人的有效管理，就必须有一套有效的检核制度来发现问题，来防患于未然。否则仅靠一个主管发现问题后临时抱佛脚就晚了。
遗憾的是，对于营销员的管理上，几乎90％以上的营销公司都没有一套行之有效的检核制度。有些虽然有，但其方式方法不到位，或者说是检核重心偏移，根本发现不了什么问题。事实证明，营销公司在对“人”的管理上的疏忽或盲区的产生，往往会成为日后“危机”产生的“潜伏区”。
二、在货款管理上缺乏一套预警系统
专业营销公司在其整个营销管理体系中，对于“人”的管理是核心，而对货款（钱）的管理则是根本。因为没有一个老板愿意辛苦一年，到头来却白白替人家“打工”。
除了批发市场的批发商之外，专业营销公司是靠网络吃饭的，也就是靠终端销售客户消化你所经销（代理）的产品而生存的。而这其中，绝大多数的终端客户是采取售后结账或定期结账的，以买断形式出现的为数不多。除非你手中经销（代理）的产品紧俏得出手就可变现金。因此，将生产企业交给你的产品送到终端客户销售消化的本身，就存在着一定的风险，面不广，量就不会大。故这种风险的最终便是货出手后收不到货款。如果客户依然存在并且运作正常，超期不付款便属拖欠。如果客户依然存在而运作不正常，生活清疏，经营者以各种理由来应付其超期不结款，甚至一拖再拖毫无结账的意思，便是通常意义上的呆账。如果你的客户因经营不善倒闭，或经营不错，但老板因各种原因将其整修经营场所抵押某种债务，或者因各种各样原因使这样客户转承包了，不复存在了，其接手的新店主因你不曾与他发生业务关系而拒不认账，甚至无处找寻原来的店主（还有的店因城建而突然搬迁等），那么你原先发出的货，其货款从根本上来说无法收回了，成了死账。在营销公司中，呆账死账的现象之所以多如牛毛，根本原因就在于终端客户很多，一些责任心不强、运作不细心、不遵守规范作有效回访的营销员。
因此，要有效地降低，甚至杜绝呆账、死账的发生频率，在无法做到卖断经营的情况下，公司就必须建立一套预警制度。“冰冻三尺，非一日之寒”，任何呆账死账的产生，总有它的起因与诱发剂的。一家经营正常的企业是不可能在一夜之间倒闭的，即便有，也是极其个别的，大量的呆账死账是产生于常规之中的现象，而这是有个时间过程的。故设立预防呆账死账的预警系统，就是要从常规的现象中发现恶果产生的苗子，从而将其扼杀在摇篮里。至于一些人为的因素，如营销员跳槽造成呆账死账，就更应当通过预警系统的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自己占有的行为，本身就是触犯法律的。
三、对终端客户缺乏“人性化”的管理内容
一位做了一辈子业务的老营销员。他这一辈子业务做下来，最引为自豪的是积累了厚厚一大本终端客户档案。这是一本极具价值的客户管理档案。他在上海从事了一辈子的食品销售工作。随着年龄的增长，时间的推移和社会的变迁，其手中的客户管理档案也在一天天地加重加厚。这是他这辈子的心血结晶，也是他取得出色的营销业绩的根本所在。在他这本客户管理档案中，除了常规的通路区分外，其重头戏便是他用心取得的“私人档案”。包括各级主管的姓名、性别、年龄、家庭背景、住址、电话、兴趣爱好、性格特征，以及他（她）和主要家人的生日日期、任职期限、调动原因，等等。除此之外，还有营销他们公司所代理产品的终端客户的营业员，柜组长，领班的基本情况，每个月的销售线图，销售用语等，竭尽详细之事。正是这么一大厚本客户管理档案，使他无论在哪家公司（食品业）任职，都具备了攻无不克，战无不胜的能力。为此，他自豪地对我说，全上海主要的食品商场、超市、大中型商场的食品部、大中型餐厅、酒店的主管及主管领导，他基本上都熟悉。因为许多现任总经理，就是他当初做业务时的柜组长，甚至是营业员。而作为连锁经营的超市公司，只要认识一个主要领导，旗下一百多家营业店就迎刃而解了。虽然他没有详细介绍建立这本客户管理档案所花费的心血，但翻看着上面每一页内容，我完全可以想象他当初每一个休息日是如何度过的，每一次拜访客户是如何用心的。这些客户是他的业绩支撑，又为他带来了良好的回报。他虽然没有高等学历，却做了很高的业绩。令我敬佩的，正是那种走向成功所必须的持之以恒的毅力。
自然，我们现在以年轻人为主体的营销员队伍，是无法做到这一点的。很大的流动性，浮躁的心理，急功近利的想法，注定了无法产生类似的客户管理档案。但对客户，尤其是终端客户的管理，应当是充满智慧与技巧的，人都是感情动物，而人的弱点又很容易听好话，故在中加入“人性化”的成分是绝对有益的。可是，许多营销公司的客户管理只是机械的、呆板的公式化的模式。在他们的客户管理档案中，除了公司地址、店名、电话等“八大指标”外，就是进出货，应收款的现象，有的甚至连业绩来往的记录都没有，浓缩得令人费解。
为了给一家我担任顾问的公司企划一套整体营销管理体系，我花了两天时间跟随该公司业务员一起去拜访客户、一起送货、一起去收款、一起与客户作现场营销推广等。结果发现许多业务员拜访客户的时间不超过八分钟，除了关心自己的产品在那家客户的销售情况是否需要补货外，很难再有其他内容。他们对客户的管理基本上停留在表面上，语言的表达又十分节约，更谈不上主动地做些什么。至于晚上时间，就很少有用在客户管理上的。当我为他们企划了一套客户管理规范，并在老板的要求下强制执行后，仅仅一个多月，公司就收到客户打来的表扬电话十二次。而这之前除了客户抱怨外，从来没有收到过表扬电话。随之而来的，便是业绩的提升。如何投入便有如何回报。
许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化”的内容，使他们因此而受到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现波动。严重的甚至出现客户流失。诚然，我们不可能做到前面提及的那位老业务员那种细致入微，但我们完全可以做到一些基本的、“大众化”的东西。而这是无须多少时间的，只需用心、用情、持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理应当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开始，细细想想，你会有回味的。当我接受了本文开始提及的那家内地大型营销公司的邀请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地告诉我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地告诉我他所管辖的区域中，A、B、C 三类客户各有多少。即便让他们翻开台账，也很少有人一下就说出他个人已经到期的应收账款有多少？老板脸色铁青，主管脸色一阵泛红。令我吃惊的是，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。
随着市场竞争的日趋加剧，营销管理作为企业面向市场的重点工作，已经引起了越来越多的老板的重视。我以为，要使自己的营销公司或自己的生产企业在激烈的竞争中处于不败之地，营销管理是相当重要的环节。作为老板，你必须明白营销管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下工夫。如果你是运作正常的公司，那作为老板的你就必须审视自己的管理体系中有无脱钩的现象，在重要环节的管理上有无盲区或空白点。唯有加强防患，才能最大限度地避免发生“水土流失”的悲剧。我认为，加强管理，需从以下几方面入手。
一、营销细节即是管理
“蝴蝶效应”讲述的是一个耳熟能详的细节故事，说是太平洋对面的一只小蝴蝶只是轻轻地扇动了一下小翅膀，太平洋这侧兴许就能引爆一场声势骇人的龙卷风。
前一阵子，书市上有两本书炒得火热，一本是汪中求先生的《细节决定成败》，一本是柏唯良先生的《细节营销》，两本小书轻轻地扇动了一下翅膀，就在商界刮起了一场“细节风”。然而，这场“细节风”似乎来得有些不是时候，本来就在困境中徘徊的管理者们，现在变得更加的谨小慎微了。
如果你把一叠厚厚的促销策划案和执行案交给老总，老总立马会绷着脸说：“所有的细节都考虑周全了吗？要不我们再继续讨论讨论？”就在你忙于讨论的时候，市场上的促销良机在窗外静悄悄地溜走了。
在大大小小的公司例会上，老总们也总是会向我们感叹，“细节决定成败啊！你们每个人都给我列个公司细节改善清单，明天早上交给秘书汇总给我！”可是最后又怎样呢？那些细节改善清单即使蒙上了灰，老总们也不会想着去擦一下，更别说将书面上的细节改善计划付诸执行了。
“细节风”可能刮过了头，又或者是刮得不够彻底。其实问题不在于管理者是否关注和重视细节，而关键在于管理者是否用心去科学地挖掘细节，并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化，成为管理者本人和员工们的行为作业手册。早些年的时候，国内有一家突然“暴发”的名叫“红高粱”的快餐连锁店，公然与麦当劳和肯德基较劲，声称洋快餐开在哪里，红高粱就奉陪到哪里，可是一段很短的时间过后，红高粱倒下了，而麦当劳和肯德基在中国市场上却依然繁荣。究竟是什么力量左右着公司竞争力？在红高粱不可一世的时候，几乎所有人都惊呼快餐市场上出现了一个可怕的杀手，它的策划能力和分店连锁的速度令人叹为观止。
研究证明，一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。点子、策划和创意对于竞争的差异化固然重要，但它们都是附着于外在的表现形式，它们所形成的竞争力是昙花一现的，灿烂而短暂。
红高粱的神话固然绚烂，但是其所依赖的是策划、速度和创意等外在形式化的竞争力。外在的竞争力总是难以持久的，并且易于模仿，它所引爆的“暴发”更多的是一种透支。我们不妨看看麦当劳吧！与其说麦当劳是一个服务麦当劳，不如更准确地定义它为数字麦当劳。麦当劳内部的一切管理都是数字化的。从面包烤制、可乐调温、牛肉饼大小到吸管粗细、柜台高度、等待时间，麦当劳均事无巨细，它对这些细节的研究界定甚至精确到了小数点之后。
一个组织和公司对细节的理解是时间和经验的积累。管理总是富有弹性的，没有完美无缺的管理，只有适合于特定情景下的管理，管理的完善是在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个组织的管理者，要做到在繁重的日常事务中有条不紊，百密无疏，就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。
对细节的关注并不意味着我们要淡化策划和创意。不可否认，创意是一种锦上添花的点缀，绝妙创意和平庸想法之间的效果差别又何止千万里，但创意有点像鸦片，时不时吃点有利于定气养神，上瘾了可就坏了大事。管理总是要讲究节奏，有时候快，有时候慢，有时候轻点，有时候也会重些，管理者对待策划和创意的态度正是如此。
很多企业管理者喜欢借助外脑，因为他们能想到组织所不能想到的东西，能发掘出一些精妙有趣的细节，并运用这些创意和细节实现组织的目标。但管理者普遍存在的误区是，他们对咨询外脑的借助只是停留在一个阶段的借助而已，利用完了就结束了，付钱了一拍两散，组织在经受了外脑的一阵短暂冲击之后，什么也没留下。
管理者大意了。一个擅长学习的组织会细心地对待每一个与之打交道的个体，细心地揣摩他们的行为之道，然后将其一些思维与细节的精华消化于组织之内，对外脑“为借助而借助”的态度是对外脑资源的最大浪费。管理是什么？对细节的学习并融化为组织能力，就是管理。营销并无所谓的细节，每一个细节都决定着最终的执行效果，是企业不可忽略的管理要素，凭空嚷嚷的“细节风”是没有实际意义的。二、市场营销管理一提到猫论，大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论，是毛泽东提出的。在萧诗著的《毛泽东谋略》一书中，提到在50年代的上海，广泛流传着这样一则故事：
毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：“你们怎样才能使猫吃辣椒？”刘少奇说：“这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆了手，说：“决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说：“我首先让猫饿三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵枣般地吞下去。”毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是：“这很容易，你可以把辣椒擦在猫的屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。”
实际上，毛泽东的这个命题本身也是值得分析的。
猫是不吃辣椒的，无论采取什么措施，猫吃了辣椒总归是不高兴的，即使按照毛泽东的方法，猫吃了辣椒，猫也会想：谁在我屁股上擦辣椒？因此，要达到毛泽东的目的，必须要有三个假设：一是假设猫没有思想，如果没有思想，也就不存在高兴不高兴的说法了；二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒；三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信，猫一旦知道了事实的真相，一定会更加怀恨在它屁股上擦辣椒的人！
我认为，要调动他们的积极性、主动性、创造性，首先要明确他们的行为特点，即他们“爱吃”什么？如果他们根本不爱吃辣椒，而爱吃鱼，那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来？对此，有了企业老鹰论，即让鱼鹰去河里抓鱼，抓到鱼后，小鱼让鱼鹰吃，大鱼给主人。问题是，为了做到这一点，有三种可能：第一，先喂饱鱼鹰，让它无食欲，从而把抓到的全部上交，而这是不可能的，因为鱼鹰一旦吃饱了，就没有去河里抓鱼的积极性；第二，让鱼鹰饿着，有抓鱼的积极性，在它抓住鱼的同时，主人掐住鱼鹰的脖子，把大鱼夺下，但是一旦有很多鱼鹰时，就管不过来了；第三，事先对鱼鹰进行训练，无论抓住多大的鱼，一律给主人，主人再给鱼鹰小鱼吃。
人毕竟不是鱼鹰，也不是猫！
为了有效地建立激励机制，我认为可以用梯子形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。我认为，这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前，我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升，并以此作为利益机制，结果是官浮于事，内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用，从而导致晋升“梯子”的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励，而在现实中，又过于强调物质激励，这种片面性均导致奖励激励这个“梯子”的不稳定。关于销售经理的物质奖励。我认为，提成激励具有较大的副作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入，其机制是：销售经理销售额越高，自己的提成收入越高。一般地，销售经理没有定价权，这样一来，要增加销售，销售经理极易采取两个措施：一是跨地区销售；二是与经销商联合起来，向公司销售总经理施加压力，以满足价格、销货或回款等方面的要求。在这种激励机制下，地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿，而且预期不明，必然是抱着“做着看”的心理。
如果采取年薪激励，则相反，在年薪制下，地区销售经理的年收入有一定既定的明确的预期，如果销售经理能够按照公司政策完成任务，则他的收入是很明确的，如果完不成任务，则扣减其年薪。这样一来，给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱，与提成从公司拿钱的感觉肯定不同。因此，我认为，对销售经理采取年薪制的激励机制更好。
如年薪全部定为×万，每月发放Y 元生活费，其余在年终按照考核结果发放。年底实际发放年薪是“×任务完成率——12Y”。如果任务完成率大于100％，则其年薪可以高于×万，因此，不需另加奖励。地区经济的年薪直接由公司考核发放。
对经销商，为了解决返利等问题，可以考虑将代理制和经销制的优点结合起来，采取“定点＋定量＋定价＋定利”的“四定”政策：“定点”即给经销商确定经销地区；“定量”即给经销商确定销量；“定价”即经销商按照公司确定的零售价销售和回款；“定利”即在完成上述的任务后，由公司在年底给经销商一定的返利。这种方法可以确保经销商的利益。如果经销商同意采取这种措施，可以签定合同，并且每3个月考核一次，发放季节返利。考核方法是：（3个月任务量／全年任务量）全年返利（3个月实际销量／3个月任务量）。各个地区经理可以将本地区的所有经销商组织起来，确定总的销量以及各自的销量。这样，按照总的销量与公司计算季节返利，返利后再按照各处实际销量的比例分配返利。
这就看地区经理是否有这种组织能力。
但是，当物质奖励达到一定程度后，其激励作用就会降低。这时候，就特别需要精神激励。关于精神激励，我认为可以主要采取四个有效的激励方式：一个建立荣誉室，将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经济和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明；二是设立功勋壁，即将对企业发展作出过重大贡献的区域市场经理或业务人员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁；三是出版专门的企业发展大事记，以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩；四是对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。
（一）赛马定理
早在三国时期，曹操就说过：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”而美国的第二任总裁小沃森在其回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那种讨人欢喜的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的老好人，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心地听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
毛泽东认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。那么，销售经理怎样产生呢？我认为，漫长的封建社会的朝代更迭的事实证明，相马论是靠不住的，即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一只青蛙。我坚持认为：是骡子是马，拉出来遛遛！只有通过公平的赛马，才能发现良马。
所谓赛马论，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下两项措施：一是区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经济的岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中专学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历，第二年学历与业绩各半，第三年看业绩。这样，既可以为新来的大中专学生提供发展机会，同时，又为所有职工提供了公平的发展机会。
为此，需要制定科学的赛马程序：
第一步：公告
人事部首先张贴布告，公布需要销售或地区销售经理，凡是有兴趣的员工都可以向人事部递交申请书，毛遂自荐，并提供各种理由说明，你为什么能胜任这个职务。
第二步：考试
一是体能考试，销售工作首先需要充沛的体能，因此，可通过多种多样的方式，考查报名者的体能。
二是论文考试，即通过给定题目范围，让申请人在给定时间内完成一篇论文。主要考查申请人的知识面宽窄、观点新旧、文字表达能力高低等。
三是知识笔试，即对所申请的职位进行的知识考试，包括是非题、选择题、填充题等方法。主要考查申请人的知识准备、思考能力、判断能力、记忆能力。
四是口头考试，考查申请人的随机应变能力。
第三步：平衡
人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。
第四步：面谈
被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。委员会由业务干部和人事干部组成。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。评分合格后，该员工即获得了受训资格。
第五步：训练
训练的主要内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。包括理论学习和销售部门的实习。
第六步：考评
通过训练，对候选人的判断能力、学习能力、应变能力、观念、工作质量、协调能力等进行评价。
第七步：正式任命
（二）蜘蛛定理
蜘蛛的生态习性是：首先，判断昆虫经常出没通行的地方；其次，选择有利的位置，编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪，就耐心等昆虫入网。
销售经理拓展市场最基础的工作，是在恰当的地方，以恰当的方式，建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费的桥梁，在市场竞争中，谁控制了有效的销售渠道，谁就控制了市场。
目前的中国市场，几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到，在全国市场上不是前几位处于领导型企业的对手，在各大中城市市场中也难比肩，但是，完全可以在更具体、更有效的售点尤其是主要零售商店中超过他们。为此，必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。
以青岛电器为例，其具体措施是：首先，采取多种方式，强化与市场家电经理的个人关系，进行全面的感情投资；其次，区分情况，增加服务。包括售前、售中、售后三个环节，如果说售前、售后连成一座桥，那么，售中服务就是支撑这座桥的桥墩。电器这方面做得很好，在售前方面即广告宣传方面因受费用限制，难以有大的的举措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点，也难以发挥出更大的有效的作用。
三、管理的误区
对管理模式与管理理念“信仰”式的夸大宣传，使一些管理理念与模式上升到了“神”的地位，再加上中国本来就是一个喜欢造神又容易信神的国度，使得很多企业走向了“迷信”的极端，对一些管理模式与理念顶礼膜拜，幻想找到一套管理模式，“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易忽略的问题是：中国地域广阔，企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海皆准吗？
二次大战末期，盟军解放了一处纳粹集中营，为了慰劳在集中营中饱受折磨的战俘，盟军特意准备了一顿丰盛的晚餐。在晚宴上，盟军将士与战俘们开怀畅饮，共庆胜利，尽兴而归。第二天早上，悲剧发生了，集中营战俘们全部不明不白地死去，法医断定晚餐中的食物有毒，然而奇怪的是，一起进餐的盟军将士却安然无恙。后经解剖研究发现，集中营战俘的肠胃由于长期不食荤腥，一下子不能适应突如其来的美酒佳肴，引发肠胃功能休克，导致饱胀而死。
随着西方营销管理类书籍进入中国，以及众多管理培训课程的开设，为中国的企业界带来了新的思路与观念，这些规范化的管理模式与管理理念对开启企业家的思维起到了很好的作用。
一个客户在与我接触时使我产生了还能不能干这一行的危机感，因为他讲起营销理论一套接一套，一环套一环，严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令我吃惊，他介绍参加过多个MBA 培训班和一些营销管理培训课程，并高薪聘请了一个台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，在营销管理工作方面却遇到了前所未有的混乱，一开始他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越混乱，出现了一系列的危机，使他措手不及。他拿出台湾讲师做的营销管理体系以及导入规划，坦率讲，管理体系还是做得比较严谨的，至少在理论上无懈可击，但在了解客户的具体情况后我们发现，这种不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司的所谓完美无缺的营销管理体系和管理理念，在实际操作中有很多无法实施或无法监控的环节，产生了严重的水土不服，使得管理体系形同虚设，管理理念左支右绌，带来了很多负面影响。在这里，我们简单地摘出其中几个典型的误区，与大家一起探讨。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨。
在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部门负责销售执行。在众多国际化大公司的营销组织架构中，一般都设立了平行的市场部与销售部，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运行，真正实现了各司其职，密切配合。但对于中小企业而言，由于整体素质不高，以及没有成熟的工作程序，将这两个部门平行设立反而降低了效率，市场部门往往会认为销售部门不懂市场，销售部门往往认为市场部门不懂销售，导致难以协调，互相推诿扯皮，互不服气，对市场的推广产生了众多不利影响。为此我们必须清楚地认识到，规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运行，如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，干吗要赶这个时髦呢？这并不是说中小企业就不需要规范完整的组织架构，而是要使组织架构的建立与企业的发展节奏和现实状况相适应。就以我们最常见的销售部与市场部的部门设置与关系为例，在中小企业的发展过程中，我们可根据其发展节奏与实际情况，分以下几个步骤循序渐进地处理这两个部门的位置：
1.在销售规模较小，企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部门划归销售部旗下，在这一阶段，由于销售规模较小，销售部门有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，市场部门对于市场的细致性研究能力较差，主要还是依靠销售部的直接分析为主，做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，为日后销售规模扩大，市场部的工作量与工作范围健全作准备。
2.随着销售规模的逐步扩大，销售部门一方面要进行销售工作执行，另一方面要进行市场分析与研究，这种两方面工作同时进行的模式在销售规模扩大后往往容易顾此失彼，无法高效率地工作，随着这种情况的出现，企业可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作，但由于工作程序的不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时的市场部长最好由营销总监兼任，而不宜单列市场部长，否则99％会出现推诿扯皮现象。由营销总监兼任，会更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率地运行。
随着销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大，营销总监的工作事务越来越宽，工作程序经过磨合也开始渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长（注意：市场部长必须要从事过一线销售工作）并进一步完善工作协调程序，使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者，销售部门成为真正的执行者，两者紧密配合，成为公司高层手和眼的延伸。
在营销管理体系的设计与导入过程中，关键就在于循序渐进，只有坚持循序渐进地进行，才能使市场营销工作稳步步入高效率运行的有序轨道，而不至于在其过程中出现严重的水土不服。
误区二：引进在大公司工作过的人才，将其放到重要岗位，使其将先进的管理经验带到企业来。
不了解国际化大公司运作的人有一个认识上的误区，即认为在这些公司工作过的人到中小企业就是将才。笔者曾在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，对这两者之间的工作环境与区别十分清楚，在规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理是一个个流水线上的操作工（请国际化大公司的同人原谅我用词不当，实在是找不到更好的比喻），因为市场操作程序成熟、市场整体推广投入力度大以及人员素质整齐，使得在这些公司把本职工作做好并不是一件难事，因为市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入与支持，个人工作阻力大大减小，在成熟规范的大公司，几乎不需要工作人员思考，甚至害怕工作人员过多思考，只需要不折不扣地执行命令就行，某种程度上也造成了人员全面能力的钝化。而在中小企业，由于操作不规范，市场投入力度小以及无整体系统的市场推广，每个人员都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长、协调专家的职责，否则想把事情干好难于上青天。所以正如“橘生淮南为橘、橘生淮北为枳”一样，长期在国际化大公司工作的人一旦到了中小企业，就会产生众多的不适应，往往很难发挥出能量，这并不是成熟规范的大公司的人无能，而是现实条件使其无法发挥，反而不如一些长期在中小企业工作的综合性人才更能合理有效地开展工作。正如市场营销中没有最好只有最适合一样，在中小企业的成长过程中，没有最好的人才，只有最适合的人才。大公司的人才也可以引进，但在介入初期最好将其放在一个军师的位置上而不是将其放在将军或元帅的位置上，以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。
误区三：学者与讲师的课讲得非常好，让他们参与企业实务操作肯定也好。
我所服务的这家客户在与我们接触之前将其在MBA 培训班的财务管理讲师与台湾籍的营销管理讲师请到了企业担任财务总监与营销总监，但实际情况却是财务总监无法理顺企业财务，营销总监由于没有做过基础销售工作，不懂现实市场环境和实际销售特征，发布的计划常常是理想化，导致无人理睬，更谈不上有效实施。企业老总继而转向对二人怨气连天，认为二人徒有虚名，其实这是天大的冤枉，正如我们不能指望电影学院的老师也能成为电影明星一样，讲课与实务操作之间是有一定距离的，长期讲课的人肯定没有时间参与市场实践，而长期在市场一线实践的人根本就没有时间进行细致的备课，课堂理论的主要目的是启发经营者的思维，是一种方法论，而不是一种办法论，学者与讲师的任务就是将道理讲给大家听并让大家接受，使大家受到启发，从而能举一反三，而不是让我们照搬操作。我的另一位客户因参加了一个企业管理培训班，听到讲师“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述后深表认同，将这位讲师和一些教授请进了董事会，结果产生了很多错误的浪漫主义决策。“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述没有错，错就错在公司老总没有理解什么是董事会所需的智慧型人才，什么是授业解惑的智慧型人才。
误区四：管理体系的导入总会有一个阵痛期，要有决心，要坚持。
在不适用于企业的管理体系导入企业时，企业会产生众多不适症状，这时一些“管理专家”会告诫企业，这是正规化管理前的阵痛，不足为虑，很快就会适应。但我们不要忘记，管理首先应该是符合人性的，轻微的不适可以理解，但如果产生严重的不适症状，就应该检测此管理体系是否脱离了企业的实际情况，如果坚持认为是正规化前的阵痛而不作修正，最终的结果就是贻误时机，造成不必要的损失，前面所说的那位客户就是在销售骨干纷纷离职时仍坚信这是改革前的阵痛，正在淘汰一批阻碍企业更上一层台阶的“顽固势力”，而没有及时对管理体系进行反思与修正，导致在很长时间内都无法恢复元气。营销管理体系的导入应遵循循序渐进、阶段性导入并试运行的方式，以确保管理体系的设计与导入符合企业实际，并能让员工真正理解并接受，休克式的导入最终的结果一定是失败。
粗放型的企业在导入正规化管理体系时一般都会产生阵痛，但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种。
良性阵痛的特征有以下几种：时间短。不适症状的数量呈下坡式，即一开始较多，但在接下来会越来越少。操作虽有不适应，但通过强化能逐步解决。
对销售业绩的影响呈波动式，有下降有上升，且幅度较小。管理人员开始时感觉很累，但越来越轻松，对下属人员的管控越来越有底。
恶性阵痛的特征是：时间长。不适症状呈上坡式，即开始较少，接着会越来越多，且持续时间较长。操作极度困难，通过强化执行也无法解决，虚假操作越来越多。销售业绩呈连续下降式，下降有可能不大，但没有反弹或反弹微不足道。管理人员开始很累，且越来越累，感觉下属人员在频频应付自己。
企业导入管理体系时，必须学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不断检测发生的不适症状，及时作出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正规化管理。将可能导致严重后果的恶性阵痛误认为是改革中的正常反应，最终会害了自己。
误区五：企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，家族化必须尽快摒弃。
在理论界与学术界，“家族化”已成了一个过街老鼠——人人喊打，而所谓的现代企业制度好像才是企业发展的唯一出路，就正如网络新经济必将取代传统经济的泡沫神话一样，一窝蜂地搞经营权、所有权分离，摒弃家族化带来的后果就是使很多本来运行良好的企业陷入了混乱，以国内中小企业的内部环境以及职业经理人机制欠缺的外部环境，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法，国内很多走在前列的名牌家电公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道他们不懂现代企业管理制度的益处吗？我想这些精明的决策者心里都明白，在企业的现有状态下，真这么干工作根本就无法顺利开展。而对于一些中小企业而言，现实的营销环境使得家族化的管理更能在企业产生凝聚力，更适应企业的现状，只要有合理的工作程序与适应性的管理制度，家族化也能做大。
误区六：重课堂培训、轻实战培训。目前，很多企业对于培训的需求都十分强烈，一些培训意识较强的企业每年都要举办一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人传授经验，这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨、激动万分、会后细细一想发现并没有什么实际价值，导致心灰意冷，因为企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难解决操作层面的问题。当员工们走下课堂，面对诸多营销实际问题时，还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上，走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题，通过市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也对培训师或讲师个人能力的提高起到很好的作用，可惜现在很少有人敢到市场一线进行实地示范销售培训，这就需要企业加强自己内部培训机制的建立，从市场中选拔出一些优秀的营销人员，定期下市场强化实战培训，对于中小企业而言，市场一线的实战培训尤为重要，而只顾课堂培训，不顾实战培训，结果只能是流于形式、费时伤财。
国内的中小企业经过几年的高速发展，已经越过了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，面临着一个新的十字路口，生产销售上了一定的规模，市场营销环境起了重大的变化，还以原来的模式继续经营，确实已无法适应新的形势，很多企业目前引进人才、引进外脑、导入现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是需要的，但一定要充分考虑到公司的基础与实际情况，循序渐进地进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以照搬的，避免走向另一个极端。“股份制改造、经营权、所有权分开”这些时髦的词汇我们拿来了不一定就能适应我们的现状，“家族化、亲情管理”这些被理论界痛骂的“过街老鼠”我们抛弃后也并不一定就会飞速发展，企业的情况千差万别，不要奢望一种模式或理论能放之四海皆准，如果真是这样，那做企业也就太容易了，拿着模式套套就可以了，但有几个企业是套模式成功的呢？
现代企业的管理制度是需要的，家族化管理也并不是没有弊病，但我们在作任何决策时都应充分考虑到企业目前处于何种位置，根据企业的具体情况循序渐进地导入现代企业制度，活学活用管理理论，到什么山唱什么歌，从而避免集中营战俘的悲剧。
几种管理理论
一、营销管理的“经纬”线
经销商串货、乱价，长期以来一直是令厂家最为头疼的事，外包装上的专卖又只能够形成形式上的辨认，没有解决经销商的利益实质，经销商势必还会伺机“向外发展”。
经销商串货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。串货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不蹿出去别人也会蹿进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”，他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。
作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。
现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止乱价现象有所帮助。
（一）经线作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织三条营销经线
一、为适合消费者使用的带有企业标志的商品（系列）。
——高利润、高销量
二、为适合行业大批量使用的专用商品（系列）。
——低利润、高销量
三、为仅在本区域有售的经过包装改进的专码商品（单品）。
——低利润、缝隙产品
三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。商品专用是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。专用商品因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码商品是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于该商品触及不到的空间。哪里没有该商品它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有该商品，哪里就会出现专码商品；哪里有专码商品，就说明哪里我们还存在优势欠缺。商品加工大包是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受产品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品销售好的业户，只有他们才有资格销售大包商品。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。
如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。
（二）纬线
1.一批互为二批，二批整合一批
一批商品无论如何乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其他品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。
2.第三纬线，扎根终端
销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。
需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不容忽视：超级市场。超市同样作为零售终端，但是它帮助我们厂家铺好了销售渠道，整合了多种资源，提升了产品品位，彰显了真实质量。因此，超市需要一支实力强大的供应商队伍，他们要靠赚取的利润承担超市高额的通路费用。商品调料是我们力推的品类，经销商品调料的经销商应直接负责超市终端，力保产品品牌优势，维系产品利润空间。
有了经纬营销网，厂家业务人员会有更多的精力投入到过程考核和市场推广上来，引导整个营销网络步入良性循环。
二、营销管理新主张——营销审计
胡总在企业里当一把手已经十几年了，可是从来没有像最近这样烦心过！虽然最近这两年来，他已经隐隐约约地预见到该类事情可能要发生，却没料到会来得这么快！
这应了某位专家的一句话：“市场是最坏的老师，在我们还没准备好的时候，就不得不上交答卷！”市场给胡总的问题是：最近这几年来，销量是在一直上升，可营销费用却如坐直升飞机般，直往上蹿！过去两年集团总部一直睁只眼闭只眼，在年底经营总结会上都算侥幸过去了，今年却由于集团要逐渐壮大，要外求扩张，于是给现有各区域下了死命令，要求营销费用的使用必须控制在总部要求的范围内，达到集团经营良性发展。
胡总是一个喜欢进攻的狮子型管理者，只喜欢不顾一切地进攻，而不是很关注费用的使用，所以，整个区域上下这几年来基本上都是只顾往前冲，很少为营销费用担忧，只要是营销费用的问题，以前胡总只要能想办法，都尽量满足了一线员工的要求。
现在既然总部下了死命令，将营销费用控制当做全年最重要的经营指标来考核，胡总可不敢大意，除了开始翻翻以前的营销费用审批表来看之外，胡总还想到了财务部。
胡总想，要想控制费用，肯定由财务部门来控制最好，财务部门管钱嘛！可是，与总部派过来的财务副总一讨论，财务副总只能负责核算营销费用，却很难控制到营销费用。每月大量的营销费用审批报告事前虽都有审批，但财务部门很难跟踪到每笔费用在事中到底使用得如何，是否有违规或者变相使用等情况。与其关系一直比较紧张的财务副总最后甚至还吐出这样一句话：营销费用高，当然要由营销部门及总经理在事中控制了！
胡总被抢了一阵白，心里虽不是滋味，可是也拿不出什么道理来反驳。这么棘手的问题，他应该怎么下手来处理？
营销审计——西方营销控制最重要的营销工具在国内，营销审计与控制还是一种非常新的营销管理思想，可是在国外，却已经有了很久的历史：营销审计最初在1959年就被引入营销领域。
营销审计可以认为是对一个企业或企业中的一个业务单位的营销环境、营销目标、营销战略及至营销活动所做的全面、系统、独立和定期的检查，其目的在于发现企业营销中的问题和可能的机会，以提出企业营销的行动计划，改善企业的营销运作，提高企业的营销效率。
营销审计——为国内企业提供了一个新的管理思路随着市场经济不断的发展，企业之间竞争越发激烈，企业立足于社会，谋求生存和发展的难度加大。营销审计则是强化营销管理使之更为有效的管理手段。通过营销审计加强营销控制，保证营销活动顺利开展，提高企业经济效益，使营销费用使用更加有效与合理。有利于企业在微利时代取得独有的优势甚至是核心竞争优势。
营销审计——解决各企业总部对区域、营销总监对营销活动最头痛的管理与控制问题。
现实问题：无法对营销进行控制
管理工作再难，聪明的中国人，都能将管理工作中的计划、组织、指挥搞好，执行力也在不断的加强，可是，控制过程却是很多企业领导难以启齿的大漏洞：从年初预算来讲，营销人员会以年初很难预测每个月的营销情况为由，希望事前不予卡死费用，而在过程中把关；从每个月之前的营销计划会来讲，营销人员又以竞争激烈，竞争对手不择一切手段抢夺市场为由，希望公司对下个月的营销预算网开一面；从每个活动执行来讲，营销人员又以担心竞争对手反扑为由，套取一些机动费用……所有这些，只要一线营销人员一说理由，无论是区域经理、营销总监还是财务负责人，都不敢轻易发表自己的反对意见：如果到时费用不够，销量目标不达成，谁敢负这个责任？
没有营销审计，就很难做好营销控制。
现实问题、无法作战略抉择竞争对手再如何狡猾，再如何发动咄咄逼人的攻势，聪明的中国人都能将其拆解，每个企业都会有非常强的“见招拆招”的能力。可是，在战略的制定上，在总体规划上，国内企业却还有很远的路要走。在现实中，很多企业决策者不断处于战略抉择的风口浪尖：是进还是退出区域？是增加还是减少投入？是竞争导向还是利润导向、市场导向？不了解环境，不了解竞争对手，不了解自己的竞争能力，企业管理者很难对这些关键问题作出决策。
没有营销审计，就很难做好战略抉择。
现实问题、无法对自己的营销能力进行有效评估所谓“当局者迷，旁观者清”，竞争对手再怎样低调，再如何封锁消息，聪明的中国人都能一一获悉，每个企业都有很强的侦察能力。可是，在对自己的了解上，国内企业却很少能真正客观公正。在现实中，很多企业不知道自己的问题在哪，即使知道有问题，却往往不能通过问题看到真正的原因。
如与对手相比，企业到底是产品不行，还是品牌不力，还是渠道弱？产品差在哪里？品牌为什么不强？渠道弱在哪？改进的方向又在哪？既然各种能力都较对手差，那企业靠什么赢？如果靠人的主观能动性，那么流程与绩效考核情况又如何？现有员工的积极性真正又能怎样的？是否是企业的核心竞争力？很多企业很难了解到这些细节，所以，如果在市场上输了，根本不知道自己输在哪里！
没有营销审计，很难细致了解自己，无法正确评估自己
以上都是国内企业的现实问题，从分析来看，基本上都能通过营销审计来解决。那么，营销审计与控制如要在国内实施，应该包含哪些主要内容呢？
内容1：营销环境审计
营销环境审计并不简简单单等同于营销环境分析。
因为营销环境审计主要除要反映这是一个什么样的市场外，还有重要的一点，那就是企业自己现在处在环境中的什么位置。
同时，营销环境审计还应该包含动态营销环境审计的内容。通过行业生命周期以及行业集中度等几种分析工具使营销总监能拨开迷雾，看清自己所处的行业环境。而不是简单的宏观的人口、经济、技术、文化、生态、政策及法律等；也不是纯粹的微观环境的盲目洞察，仅停留在容量、市场覆盖率、市场份额等基本概念上。在此处应用多种维度进行环境审计，能使营销人员对竞争环境有深刻的认知。
内容2：营销战略审计
企业发展的战略思想是什么，战略目标是什么？现有条件与战略目标相匹配吗？企业应该发展还是收缩，如果收缩，又会遇到什么壁垒？营销审计的内容应该能使营销决策人员清晰地认识到企业的战略目标才是企业员工共同奋斗的最重要目标！
很多企业在作决策时，多应用SWOT 分析法，而营销战略如此之重要，应该去告诉企业营销战略决策者一些新的工具，必须让营销战略审计者了解与清楚，战略目标的确定原来并不是那么扑朔迷离，让人摸不着头脑。
如果通过精彩的营销战略审计后，还能让企业营销管理人员通过该审计，找到一条适合企业的营销战略，那岂不是更好？这样，营销审计的现实意义，就大大加强了！
内容3：营销能力审计
营销能力，反映企业产品、品牌、渠道等的实际能力。
而这些能力在企业中交错在一起，非常错综复杂，企业内部人员很难正确判断出自己的营销能力强在哪里，弱在哪里。所以，企业做营销策略时，经常会作出错误的决策，白白浪费资源不说，错失时机更为可惜！
应用一些专门研究及技术，品牌资产、品牌认知、品牌形象、一目了然。应用专门工具，差距在哪里、消费者为什么喜欢某种产品、产品在消费者中的印象会非常清晰。将渠道理论分解后，企业的渠道有无作战能力，有无可持续发展能力，对老经销商如何进行调整，如何选取新的经销商，那就不再是千篇一律的经销商实力、车辆、资金、仓库、网络等；渠道能力的审计，能让每个一线业务人员能更加自信地与渠道成员沟通，能让主管、经理牵住渠道成员的鼻子，能让营销总监或总经理对企业的渠道发展、管理与控制掌握有一种放之四海而皆准的方法。
内容4：营销费用审计营销费用控制是企业营销部门的大难题，而要让营销部门掌握营销控制的方法，财务报表的了解又使营销部门人员挠破了头。怎么样找到一种有效的办法，来让营销部门自己掌握一套简单的工具，能对每项活动、每个售点、每个经销商、每种产品、每段时间进行一次自我审计，是营销费用审计的重要内容。
营销费用审计如果能将企业最常用的营销费用进行细致的分类，然后进行组合，能使每次业务一线人员提交营销费用审批报告时，他自己或者营销总监都能清楚知道自己应该花的费用是多少；甚至还能使每个业务一线人员在进行终端店洽谈时，根本不用请示主管、经理，就清楚知道自己的底线在哪，这样岂不是非常有利于员工临阵不乱，在谈判中取得主动权？
三、淡季营销管理理论与方法
很多产品存在销售淡旺季，例如，空调是季节特点比较明显的产品，每年一进入8月份，各空调厂家纷纷裁员、减产，甚至半停产以免生产过剩，避免造成空调库存积压；而一到了第二年的3月份，他们又开始重新招兵买马，加班加点生产以赶上即将到来的空调旺季。这种存在明显销售淡旺季的企业应如何管理好淡季营销呢？
1.淡季营销管理的工作重点淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：
总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作作全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制订出下一个旺季的改进计划和营销计划。
与经销商沟通利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季的工作成败影响很大。
营销人员培训淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
加强内部部门之间的沟通
我国企业部门之间普遍缺乏沟通，即使销售部与市场部之间也经常存在沟通障碍，更不要提营销部门和其他职能部门之间了，这种沟通不畅经常给销售造成很大负面影响。例如，某啤酒厂的产品在旺季时经常出现断货，可是这个啤酒厂的生产能力完全能够满足销售能力，那原因何在呢？具体了解断货的特点，发现一般是某些规格的啤酒脱销，而其他很多规格的啤酒又大量积压，属于典型的“结构性断货”。脱销的根本原因在于销售部门和生产部门之间信息沟通不畅。原来，该公司销售部门往往提前1～2月提交销售预测，销售部门在提交销售预测时仅仅根据往年的销售情况，有时还掺杂了一些个人因素，却没有把市场上的新情况及时反馈到生产部门。所以，销售预测与实际销售之间误差很大，造成生产部门总是在按照过时的销售预测来安排现在的生产。在后来的淡季总结中，这个企业的生产和销售两个部门经过认真研究，决定建立起沟通机制，把销售预测和当期销售结合在一起，在旺季时两个部门以定期沟通的方式及时交流销售信息，最后成功地避免了结构性断货。
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
重大人事变动人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。
A 公司是一家生产的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A 公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法：A 公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不像以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A 公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A 公司因此而元气大伤。A 公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
重大业务流程重组成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及客户时，更是如此。例如，订单相应流程、退换货流程、返利流程等。所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季。这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
营销信息系统“上线”需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失。特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。
渠道变革渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
2.淡季营销操作的注意事项
企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告发布，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：
把握区域市场的特殊性区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。
加大促销力度和主推中高档产品企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。
在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业赢利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本吆喝，很不明智。
广告投放的时机选择旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做法：第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。
两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。
大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势。
如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。
淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销或降低价格，对经销商或零售商来说都是一种很好的销售策略。企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为实行淡季政策，4月1日到8月31日为实行旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7％~8％的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。
还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，其他产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。
结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价。为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
适当开展逆市销售行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化。另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一定处于淡季，企业应该根据行业发展状态、区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏发布产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。
但是2002年春天，电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。
早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。
2002年第一季度，在全国范围展开的家用电脑春季促销活动中，整个方正家用电脑春季促销活动涵盖29个省级城市，足迹遍及数十个二、三级中小城市。方正家用电脑取得了同比增长55％的优异业绩，其中，中小城市市场增长更高达80％，这一切得益于方正电脑明辨市场走势，发现了逆市销售的良机。
规划产品战略，规避企业的季节性经营风险如果一个企业的产品季节性太强，企业经营的风险就会升高，这种企业的产品战略的核心应该是开发季节性弱的产品来使产品结构趋于合理，至少，应该使产品的销售淡旺季错开，从而使企业能够弹性均衡地使用营销资源。广东集味村公司起家时的主要产品是月饼，后来，他们有意识地开发出“错季节”的产品，和无明显季节性的产品，通过丰富产品结构，既降低了企业的经营风险，又促成企业快速做大。
最不应该在淡季做的工作是在淡季推出新产品在淡季最不应该做的事是：推出新产品。由于淡季销量小，而新产品上市必然伴随有较大量的市场推广活动，这会对财务上形成很大压力。当销量比较小时，企业甚至无法辨明，到底是由于淡季造成销量低，还是由于新产品不成功造成销量低。此外，由于过早亮出了底牌，给了竞争对手充分的时间去采取补救措施，他们可以在下一个旺季开始前的这段时间，也研发出类似的新产品或者采取其他的营销策略来抵消企业新产品的影响力。
四、销售管理中的“九阳真经”
我们市场的成功依靠的是内部管理，人的因素是主导市场第一位的，尊重人才、重视人才、激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围，才能稳定市场的健康发展，良好的市场销售管理，才能让市场变大变强。然而我们在市场中却遇到很多问题既不能解决市场销售回款，更不能解决人员团结与信心，下面是笔者多年的市场一线经验与大家一起分享。
问题1：不懂管理，对管理的认识不够。
分析：管理是一门科学，它有成套的理念，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容又是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成目标。管理的核心就是调动他人的力量，初做管理者往往不能突破这个领域，勤劳有余、谋略不足。
解决：“管理当中无小事”。一位出色的经理同时也是一位心细的领导者，更是好的带路人。管理形式、方式应由资源组合的形式所决定，我们不能像国家机关、政府企业那样去管理，因为我们没有像他们一样的强大权力，我们的市场人员流动性相当大，而且现在张扬个性，提倡民主，因此我们管理更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动它的核心。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高管理能力。
问题2：新招员工经验浅薄却冲劲十足，点子多，但老员工以致主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性强。
分析：老员工经过一段实践培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应。虽然经验丰富，但时间长了就没有新的想法“斗志衰退，老气横秋”。而新员工带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上他们的热情，自然可以在团队中能擦出许多“火花”来。
解决：利用“鲶鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善于引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新员工的建议欲望；利用“鲶鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工的“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工产生矛盾。员工和干部在满足了基本的生活需求之后，追求的是个人能力的提升及自我价值的实现。
问题3：下属们常常对主管下达的指令、信心不足或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。
分析：最贴近市场，了解市场的是下属员工，一切策略的执行者也是下属员工。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，下属员工永远是老师。如果员工能参与策略制定，不但会使计划更完善，更可以激发员工的成就感和责任心。员工执行“自己制定的策略”时，自然少一些借口多一些主动。
解决：集思广益、全员管理、全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息，培养员工的企划、业务技能，提高员工动脑筋，营造全员管理的气氛；鼓励下属大胆提案。市场策略的制定，主管先有思路及草案，再召开讨论会让员工畅所欲言，修正不足之处达成共识。
问题4：主管下达指令，员工却不知从何下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。
分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。员工之所以迷茫是因为能力、经验所限，对工作不能深入了解，对执行方法、步骤也很难自发产生清晰思路，没有方向感。
解决：精确沟通，符合smart 准则。（具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时间限制的）。策略传达，任务布置时须考虑以下因素：
1.任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。
2.资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起点时间、后勤保证。
3.过程描述：任务细分、再描述各个小环节通过什么手段来完成。
4.检核：参考过程描述中对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
5.奖罚：针对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
问题5：团队缺乏完善的制度，纪律涣散、效率低下。分析：每个人都有惰性，当员工出现事物、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。
解决：用制度来约束人，让员工一言一行有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。应制定合理化制度，有了这些制度就应以制度管人，制度就是权力，因此作为管理者应严格按制定的制度去办，不能讲人情，讲廉洁，如果反其行文，就会失去它的威严。
1.首先建立考勤、卫生、办公室等基础制度；
2.同时建立日常业务管理制度；
（1）主管应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常管理制度的初步思路；
（2）召集业务骨干提出日常管理制度的框架；
（3）召集全体人员确定制度的草案，包括日常工作规范、督办、检查、奖罚等。
（4）在实践中不断修正。
问题6：有些团队中员工毫无主动性，“打一鞭子走一步，总是在寻找主管的漏洞去偷懒，主管琐事缠身，下属却逍遥自在，工作漏洞百出。
分析：主管事无巨细地播种和步步紧跟，不给下属留一点自主空间，逐步养成了依赖性，对于主管指令或检查不到位的细节，不会主动去做。尤其是对有能力，有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。作为一名主管，要把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果。同时选拔部分有能力，有上进心的员工并授以一定的权限，让他们去完成大量琐碎事务，不仅可减轻主管的负担，也会使他们感到被重视、被尊重，获得成就感，这种心态下的员工就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。
解决：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发人力资源。
1.熟悉员工，分析各人的性格特征、能力、潜力。考虑对不同员工的授权方向。
2.对不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他们完成相对琐细的管理工作。对无积极性有能力者多沟通，激励其上进，安排他做有难度上、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定成绩的同时告知他们技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励，少指责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检查、督促、奖罚，以观成效。
3.个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果，检查及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现阶位混乱和失控。
4.询问意见，修正指令，放权让部下各司其职，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通，多检讨，使其感到有足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。
5.视效果调整授权范围，实行全员监督。
问题7：差的员工对于上级指令的落实结果总不如人意。
分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是回报最大的投资。
解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。只有不断地学习和定期的培训，才会使每个员工不断地稳步提高自身素质和能力。
在这里我们应多方面，全方位地培训，也就是说，管理者应在“产品知识”、“病理知识”、“操作及技巧”、“心态模式”、“管理技能”、“素质培训”、“语言培训”和“模拟演练”培训等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。
1.首先主管要培养学习和总结的好习惯。一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理实战培训资料。
2.培训应该是日常工作内容，不要等空闲才做。培训前要经过充分准备。
3.培训以实战为主，并鼓励部下将各自经验与大家分享，注意研讨气氛。
问题8：士气低迷，员工无学习欲望，对工作对主管多抱怨，甚至时刻准备跳槽。
分析：也许是对工作不满，对主管工作方式不能接受，对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有了好心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发他们的积极性及潜能。
解决：
1.通过准确的岗位描述，合理量化的工作目标和督办、奖罚制度。使他们清楚自己责任和目标，怎样努力去做，承受怎样的后果。
2.通过合理的分配机制，使优秀的人感到被尊重，劳有所得，使落后的人看到差距、压力和提升的空间。
即使每人都有动力，同时也容易形成阶位管理。
3.让部下参与决策过程，通过培训制度，使他们不断自我充实和自我提升。
4.设定一些工作目标，在压力下更会努力，激发他们的潜能。
5.及时表彰每一点成绩，关心他们的生活，坦诚相待，勤于沟通，主管的人格魅力是最有力的激励工具。
问题9：部下不服从指令，消极对抗，明目张胆地顶撞。
分析：部下对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，部下会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。
解决：日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制，我们才能向一个目标奋斗。
把管理能力和领导能力区别开，管理权是上级给予的，领导靠的自己的真正能力。针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山倒”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。
树立主管的威信
1.主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内位阶感一定要时显，在小节上的约束可以无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。
2.人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素，都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力，不敬业，不敢承担责任，不守信用，说谎话，无胆量，摆架子，冷漠等，会严重影响主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。
3.堪为人师的高度：主管应该努力提升自己的综合素质。争取在知识、沟通能力、用人方面、工作思路等方面上升到堪为师的高度，以此可赢得下属的敬佩。
命令的艺术
1.言前三思：指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策，仓促下令，然后朝令夕改的情况。
2.丑话在前，清楚表达命令的附加内容。
3.言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。
4.不怕怨，只怕冤。惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日久也会自了，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。5.严打“红眼病”营造正面积极的学习气氛。作为一名销售主管要想做好工作，首先，要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，这些工作也需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助，人际关系的处理起着主导作用。其次，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人，理智的人格魅力，才是处理人际关系的真正法宝。
五、“环形”销售管理理论
当前，市场竞争日趋激烈，企业能否长期生存，越来越依赖于其对产品市场的有效控制能力。由于销售人员工作压力大等原因，企业销售部门通常人员流动频繁。那么，业务人员的流动率与企业的市场控制能力是否存在某种关系呢？
详细地说，“环形理论”蕴涵了如下四个方面的内容：
（一）关于企业销量来源的观点；
（二）销售基础工作与市场控制力的关系；
（三）客户保持率与销售人员流失率的关系；
即：客户保持率高，销售人员流失率趋低；保持率低流失率趋高。
（四）显然，市场基础工作质量由销售部门的综合业务能力决定；销售部门的综合业务能力很大程度上取决于销售人员的流失率状况。
当然，销售人员流失率并非越低越好；销售部门综合业务能力还要受到其他因素影响，笔者希望今后与大家探讨。
总之，“环形理论”系统阐述了销售人员的流失率与企业的市场控制能力的关系，阐述了合理的流失率对企业的生存的重要作用。
营销管理的变革与发展一、营销管理未来发生趋势公司经常需要重组它们的业务和营销活动，以便适应业务环境的变化。随着营销活动在组织中的作用发生变化，营销部门不再是唯一的与顾客发生关系的部门；相反它的职责是整合所有针对顾客的工作使其成为一个整体，这样当顾客与公司发生关系时，他们所见到的是同一张脸，所听到的是同一个声音。
营销管理过程主要包含市场营销组织、执行与控制三个重要步骤。只有通过组织系统才能实施营销计划，执行部门将企业资源投入营销活动中去，而控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。
营销部门的演变
经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲，营销部门的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。
1.简单销售部门小公司习惯上由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行某些促销活动或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。
2.销售部门兼有营销职能随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如，进行经常性的研究、广告宣传以及其他促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇用营销调研经理和广告经理来执行这些职能。
3.独立的营销部门公司的不断发展，使得它有理由投资的其他职能：
营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此，销售经理还是继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4.现代营销部门／有效营销公司虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理那些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。
5.以过程和结果为基础的公司许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。
组织营销部门现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型。
1.职能型组织最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的方式大体相同时，按照职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。
2.地区型组织一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有一名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
3.产品型或顾客市场型
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理、几名市场经理（又称经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。
营销与其他部门的关系原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：①在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；②与主管财务、生产等的经理们协调部门之间的活动及关系。
然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好地了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。
每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如，研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。
建立全公司营销导向
许多公司开始认识到，它们并非是真正市场和顾客的驱动，它们是产品和销售驱动，有些公司，如通用汽车、壳牌和巴克斯特，正努力重组它们自己成为真正的市场驱动公司。采纳这种经营理念的公司的赢利能力是显著的，但任务并不简单，它不仅仅像首席执行官发表演说激励每个员工“考虑顾客”那么简单。这个变化将要求体现自工作和部门定义、责任、刺激和关系中。
向组织注入更多的创新能力虽然在竞争激烈的经济中，公司以顾客为导向是必要的，但光有这点是不够的。公司还必须具有创新能力。目前，公司相互学习对方的优点和战略的现象越来越多。当公司变得越来越相似时，公司的收益也在下降。对于公司来说，解决的唯一办法就是，公司必须具有在制定战略时的创新和想象能力。这种能力来源于公司的整合工具、业务流程、技术和方法，这些都能让公司产生比竞争者更富新意的创新。
二、中国市场营销突破：营销变革管理
（一）关于营销变革管理的评价
成立于1992年的华帝集团仅用3年的时间就将销售额增长到2亿元人民币，但随之而来的处境却让总裁有些苦恼，高速度增长后，华帝集团在低增长状态下徘徊，在2000~2003年增长率只有7％-9％。这其实并不是一种个别的现象，而是一种群体状态下企业转型战略的真实描述，中国很多的中小型企业在发展过程中经常性的遇到这样的问题，甚至因为处理不好这些问题而未老先衰。在成功有效地实施营销变革管理后，华帝总裁说：华帝集团2003年就增长了近40％，而后一直地保持着这样的速度，有效地突破了增长极限的问题。
——《第一财经日报》
营销变革管理理论对营销战略的理论与实践具有一定的颠覆性，将对企业的决策者提供一种企业战略和营销变革的新思维。
——《第一财经日报》
报社总编秦朔以打造企业营销体系的能力建设为核心的营销变革管理理论，是这几年理论界创新的一个亮点，它反映了中国市场大转型时期营销升级的总趋势。
——《销售与市场》杂志社总编李颖生
我们可以看到客户经济时代企业管理的一个根本悖论：今天的客户在与企业打交道时，各方面都只求简易；但是为客户提供简易的便利，则意味着企业的系统、结构和流程必须变得极端的复杂。化繁为简的目的，是寻找营销变革的战略动态平衡，打破企业市场营销的增长瓶颈，消除营销体系的结构滞涨。
——东方早报
“营销变革管理九要素”模型。它正是一个化繁为简的必要做法，是在实践的基础上反复咀嚼和提炼的结果。
——《中华读书报》
中国企业的市场营销理念正在悄然发生着深刻变化，在营销理念中，对顾客的服务胜于一切，这种近于偏执的营销精神造就了第一次成功。TCL 的李东生显然也是通过营销来构建他的企业王国和被业内称为TCL 狼的，中国企业的成功是通过营销变革为具体实践的。
——《经济日报》
（二）什么是营销变革管理
关于什么是营销变革管理这个定义，如果用一个形象的说法，那就是持续高增长之道。现在企业都面临着销售增长不力的问题，面临着许多的困局，用传统的营销手法已经是不能解决问题了，怎么办？最简单的说法就是要改变，要变革，但我们知道变与变革在中国的词典里是两个完全不同的词，是两个内涵完全不一样的词，前者说的是一个自然界的普遍规律，那是在营销中没有具体实际内容的，最多是一个原则，而变革则是一个完全可以实践的词，在营销的具体工作中，关于营销变革管理，我们的定义是：在营销战略的指导下，在对营销体系内与外的各个要素即趋势，竞争，领导，整合，结构，增长，价值，规则，营销战略等九个要素的整体思考下的营销持续增长之道。
那么，接下来，我们要思考一个问题，营销变革与营销战略是一种什么样的关系？这个问题直接决定了这两种理论的核心价值，因为我们知道营销战略是一个很重要的职能战略，是在企业总体战略指导下的营销活动的最高思维，但是事实上，在我们大量的咨询实践中，营销战略的理解只是一些东拼西凑的营销思考，基本上缺乏一个内在的系统化的逻辑。这就给我们留下了一个缺陷，因为，如果一种营销战略报告没有内在的逻辑联系，那么它将如何去指导营销实践呢？如果战略的问题在我们的心中没有一个很清醒的认识，那么将如何去指导我们的营销实践呢？但是在我们多年的营销战略咨询中，我们很少能够找到一家公司对营销战略的地位有一个很清楚的认识，这种严重的迷惑性的理解使得一种客观存在的营销战略将很难在实践中找到它的意义。
营销战略与营销变革的关系是系统与核心的关系，是整体布局与关键行动的关系，营销变革是以营销战略为核心的，营销战略在营销变革中是起着中心和协调各个要素的关系的作用。
关于我对营销变革理论的形成过程，我已在咨询过程中关于营销战略的编制方法作出具体的说明。
（三）什么是营销变革
管理的九要素模型模型是理论的升华，是一种理性思维的具体活化，在营销变革的理论中，我们用一种很简明的方法把一个理论用一个很简洁的图表来表示，在实践运用中将很方便。
以上我们知道了两个很关键的词，一是营销战略，二是营销变革，我们知道营销战略的思维在我们的实践中有着很紊乱的思考，但是接下来的问题是如何将营销变革和营销战略在一个系统化的东西里面联系起来，这就是营销变革理论的一个很重要的研究成果，它将我们在营销变革的大系统中所要考虑的问题用一个很科学的模型表达了出来，这就是我们所说的营销变革的九要素模型。
这种用一种模型的方法来表达理论的诉求在管理理论中是很常见的，如4P 理论，波特的五种力量的分析，BCG 的业务模型的分析方法等，一部世界管理史就是一部理论通过简单的模型来表现的历史。在中国由于市场经济的时间不长，在管理理论的研究方面还处于一个学习的阶段，但是对于中国这个世界上这么重要的市场而言，诞生一些世界级的管理理论是非常现实和必要的，而营销变革的九要素的模型就是这么的一个尝试。
如何去理解这个九要素的模型将是我们下一步的重要工作，这个图可不是一个一般意义的图，其所表达的意义是非常的深刻，以致作为该理论和模型的提出者都经常在它的面前困惑，这是一个比麦肯锡的7S 理论还要显得丰富的理论。
（四）什么是营销变革的四要素
在营销变革的九要素模型中，有几个层面的成果是具有革命性的，也是我作为该理论的创始人所自豪的，其中之一是关于营销变革的四要素的揭示：
营销体系是一个相对稳定的结构，是变革需要作用的对象，理解营销变革的机制是我们学会主动营销变革的最核心的问题，是我们所理解的营销变革的变革模型。
其解释是：领导与整合之间是一种互动的关系，领导的主要功能体现在整合上，而整合是受领导所引领的；趋势与竞争之间是一种合作与博弈的互动关系，趋势是竞争的内在动力，而竞争是趋势的外部表现；趋势，竞争，领导，整合这四个要素构成营销变革的核心要素，其内部的互相作用形成营销变革的主要活动机制。
现在，我在增加一些新的理解后对这四个要素进行一些重点的讲述；
（五）营销理论的回顾
下面，我们先对营销管理的经典理论进行一下简单的回顾。
下面是目前最经典的几种营销管理理论，其理论重心是把复杂的营销管理过程构建成一个合适的模型，以便人们可以更好地把握营销的全局。
4P 理论描述了一个静态的营销结构。我们可以按照产品、价格、促销、渠道这四个方面对营销过程进行系统地规划。这是一个静态的、平面的、有条不紊的营销结构。
IMC 理论则无法满足于4P 理论的田园式的静态安宁，它将传播的价值赋予到营销管理的力量中。这使营销拓展到社会层面。从此，人们发现营销比原先增加了无可比拟的新活力，传播点燃了营销的心灵道路。
4C 理论则将营销引向了一个更为复杂的新境界。该理论从消费者的角度出发，使我们认识到消费者的需求是多么的神奇和不可捉摸，从此营销管理好像进入了一个无法把握的空间。4C 理论比4P 理论具有难以言明的抽象性和不可把握性。
以上是在营销领域对变革的四个要素进行了一些很粗浅的论述，在这里我想说明的是，变革的四个要素是适合更多的需要变革的领域的，如政治上的，经济上的，文化上的，管理上的，这些变革所要遵循的逻辑和思维是我们所要具备的。
变革是这个时代很需要的，我们需要一些改变，而如何去改变这个问题，是我们所有的人所要形成的共识。
变革四要素的模型和理论是一个有一定开拓性的研究成果。在这基础上，我们针对营销体系才形成我们所说的变革营销的理论。
（六）什么是营销体系的四要素
营销体系的四要素是一个新的认识。在此之前，我们知道科特勒对营销体系有一个总结，在他的持续营销模型中，他将营销体系总结为九个要素，那就是市场细分，目标设定，市场定位，差异化，营销组合，销售，品牌，服务，过程等。但事实上，这些要素是可以进行组合和重新归纳的，在营销变革管理的九要素的模型中，营销结构可以理解为营销组合，品牌，服务等的组合，而价值是对差异化，市场定位的再认识，增长是销售，目标设定等的系统认识，规则是对市场细分，定位这些要素的另一种表达，所以说，营销变革管理中对营销体系的四个要素的认识是在传统的科特勒九要素的基础上的又一次总结和创新。但用营销变革管理的四要素要比传统的九要素更能够说明问题，对实践的指导作用更强。
在我们大量的咨询实践和理论研究中，关于营销这个常谈常新的话题中，谁揭示了这个营销体系的问题，但如果我们没有了解和洞察这个营销体系的结构，我们又如何去真正地去解决营销体系里面的问题。
从系统论的结构来理解，对于一个系统的内部各个关键要素的认识直接地关系到一个系统内部运作的效率和人掌握一个系统的尺度。
什么是构成营销体系的核心要素，在目前的营销理论中没有作出一个系统的说明，这也造成了当前营销管理中的一个大的漏洞，也使目前的营销理论事实是非常的无力和苍白。
这个营销变革的体系模型可以这样来解释：规则，结构，价值，增长这四个要素构成营销变革的体系。
规则和结构是体系中的隐性组成部分和显性组成部分，二者之间形成一种矛盾性的合作与互补关系；增长和价值是体系中的两种最重要的导向，也可以构成一个互补合作的关联机构。
具体的对这四个要素的论述，我将努力用一些具体的案例来说明这个问题，在一个具体的营销咨询板块中，营销体系的四个要素起到了十分重要的作用。
首先是结构的问题，营销体系的刚性的结构中，主要包含了组织，渠道，产品线，品牌等很硬性的部分，对于任何一个营销体系而言，首先是要有对组织的设计，任何一个营销组织应该去适应一个组织的战略需求。
三、营销变革的三大使命
营销变革管理理论是做什么的？我们用下面的三个使命来描述这个问题。
（一）突破营销变革管理的瓶颈为什么中国很多的企业都有从“明星”到“流星”的市场命运轨迹？为什么中国很多中小型企业发展到一定阶段无法突破增长的瓶颈？为什么企业一旦进入多元化后，并没有带来市场高增长的快乐，总使一些所谓明星的业务单元像跛足的鸭子而不能快速前行？营销在九十年代成为中国许多企业成长壮大的重要路径和关键法宝，为什么今天市场费用巨大的投入并没有带来市场应有的回报？为什么科特勒、舒尔兹等的营销理论在中国已传播多年，很多企业如法效仿，但并没有一劳永逸地解决自身的营销竞争力问题？尽管很多企业发展了二十多年但还在沿用过去以营销为主成功的路径，寄希望于国际市场的博弈？很多企业劳心费神地不断变换着一招一式的“营销创新”，虽然能给企业带来暂时的成功和增长，为何不能带给企业持续的成长和增值呢？
营销变革管理研究的是企业如果通过基于战略导向的营销体系的变革管理来打造企业的营销系统综合竞争力，突破增长瓶颈，实现持续高增长之道的学问。
（二）突破营销体系的结构滞涨在中国企业不断做大做强的声浪之下，企业为了突破增长极限所采取的多元化扩张之后，我们看到的企业将要面对自身一个十分复杂的低效的、丧失了活力的、缺乏竞争能力的营销体系，由于，营销成本的急剧上升，市场增长的停滞不前，品牌的价值和影响力下降，渠道体系的动摇，以及客户的流失等其不可承受之重，是每一个企业所要面对的更为现实的问题。
对每一个经历过小公司的轻松管理的企业家来说，如今他面对的是一个庞杂的营销体系（在中国，企业管理者在生产平台的整合与管理，并不是太值得操心的事情，真正基于原创精神的研发体系和新产品设计创新方面的企业家并不多，即使常常挂在嘴上大谈文化和人力资源，也更深刻地感受是来自与营销体系的问题），产品线在原有的基础上又增加了许多，由于企业兼并重组的原因，加上原先的品牌，企业又加入或培育了许多新的品牌，在这些新的产品和品牌的会合下，要么现有的营销组织捉襟见肘，要么是营销人员东拼西凑的大杂烩，增加了并不熟知企业文化的太多新面孔，更增加了一批要论功行赏、论资排辈的新“官僚”，更令人头疼的是渠道结构的多元变化，将是一个面临多种冲突的火药桶，处理不好，将直接面临营销体系的涣散、市场竞争能力的弱化和市场增长的下降。
这是一个凡事都变得复杂的时代，对每一个营销人员而言，其面对的营销结构要想变得清楚一点，得需要发现和制定新规则，树立基于市场导向的流程，创新营销新思维。
我们无法回避营销体系的结构要素中最核心的四个层面：品牌体系，产品线，营销组织，渠道结构。这四个方面是整个营销体系的最看得见的显性部分，也是最刚性的部分。在企业要不断实施营销变革的年代，这四方面所表现出的问题已经有一个很生动的词汇来说明了，这个词就是叫做“结构滞涨”。就像一个人突然从口里塞进一大堆的食物，还来不及细嚼慢咽，就会一时间在食道内形成阻滞和胀痛；当一个家庭出现三代同堂，或者恰逢节日有来自不同方面的亲属、朋友，一个小家庭的结构关系就复杂了，相应的家务矛盾就出来了，这虽然只是一个形象的说法，或司空见惯的社会常识，但在我们的现实生活中，岂不都是屡见不鲜的事情吗？
（三）如何突破增长极限的问题：战略学家们借用了一些工业时代的名称，把这个方法命名为“增长车间”（Growth Works），把它形象地比喻成“创新厂房”——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够持续创新，但此方法的核心包含着意义更为深远、对增长更为深刻的理解：在回报不断增长的环境中，增长可以在企业不同层级中不断延伸，促进更多的增长。“增长车间”法从创新这一最古老最神秘的组成部分着手。实际上，不断增长的回报最直接的来源无非是新产品、新服务或新的分销渠道以及最大程度密切与客户的关系。大家都同意创新是很难加以培育的。但是，另一位经济学家保罗·罗默（Paul Romer）社会回报能够不断增长这一理念为商界所接受，他被《华尔街日报》尊称为“增长大师”，罗默的观点如下：“每一代人都低估了自己找寻新理念的潜力。很多机会有待开发，而我们却总是错过这样珍贵的机会，错过的可能性不减反增。”然而，过于强调创新是增长战略的关键，也有不利之处：企业在实施创新方面养成了很多陋习，如认定传统的研发是全部创新内容的源泉；过于依赖并购；把创新视为毫无定式、不可管理的偶发事件。
随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。FumioKadama 对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。
战略层面中有一个问题不得不说，那就是文化层面，笔者较早地将文化理解为战略的，是从力学的角度来思考这个问题的。其实，中国企业要想增长保持在可以控制和持续性的进程中，将企业文化的整合放大也是一个捷径。在九十年代初，华为在制定《华为基本法》时，开篇就讲到“文化是明日的经济，资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。”王石就未来的万科，在可持续的增长问题最重要的工作是要检讨“文化”的问题。他说：从文化背景来看，我们儒家文化的背景，小农经济的操作方式，包括我本人，是不适应搞全球大企业的。因此，在中国建立起具有独立人格的商业文化是曾经经历过高增长的企业在面向未来时的应有之道。
事实上，如果公司只需稍作调整就能够增强企业文化中的增长导向成分的话，那么，公司就已经处于降低风险的水平状态。众多研究成果显示，新产品推介成功的概率在6％左右徘徊——谁希望在其中占有一席之地呢？当新技术与消费者未来需求相吻合时，大多数管理出色的成熟公司，在开发新技术和新技术商业化方面都会处于整个行业的领先位置，只有凤毛麟角的公司成功建立了能够有效规避风险倾向的创新型企业文化。当需要往小项目注入大笔资金时，人们往往会小心翼翼并关注效率。一项优秀的增长战略至少应该能够提出企业文化中有关容忍风险和效率的问题。它应当包括——正如平台使用方式所做的那样——公司应该考虑横跨渐进式和裂变式发展机会的各种发展方向的方式与方法。
2004年郎咸平说：“我可以大胆地讲，没有一个行业（竞争性行业）在2004年是好过的。成长型企业100强企业走到今天，都要面临同样的困境，在同行和你一样将成本压缩到无法再降的时候，下一步怎么办？”郎先生表示：“行业的毛利率下降，企业的成本已经降无可降了，而且周围的对手也和你一样聪明。郎咸平提醒众多高成长的企业，高成长（缺乏理性）一般是企业失败的开始。他说，当企业快速成长的时候，企业家开始自鸣得意，写传记、拍电影。但企业壮大之后，企业家的能力不够用了，不知道该作什么样的投资。郎咸平先生举了另一个经典的多元化企业的案例——香港和记黄埔投资了七大行业，但依然能够创造稳定的现金流，其秘密在于七个行业资产组合以后成长率是5％到20％。和记黄埔作投资的时候，首先是想到如果把它做垮了，用哪一块来补它，这也就是互补。”郎咸平说：“如果中国的企业都能实现这样一个比例的成长率，就可以放心了。你在投资的时候，不光要写可行性报告，还要写不可行性报告。”不过，郎咸平的说法如果用李琨耀的话来说可能更能让人接受一些，他说：我觉得过去大陆的企业运气是太好了，或者说是命太好了，每年都是翻倍增长，现在是增长10个点，20个点，就是觉得太慢了。这个不对，我觉得应该告诉大家一个合理的评价，其实是都做得不错，只是过去对它期望很高，或者是大家给它的信息让它觉得它有很高的成长空间，这是不对的，要放在全世界的天平来看中国企业，让它能够比较合理地评价自己。
所以，对于增长极限或者增长停滞的问题，我们可以得出三条结论；1.不要过于迷恋高增长，因为这可能埋下危险的祸害，就如郎咸平和李琨耀所言；2.要正确地认识和理解增长极限的问题，认识到增长的问题的自然属性和市场的必然属性；3.要相信增长停滞的问题是可以通过战略和文化的调整，营销变革管理，产品创新等方面来实现的，这对我们的许多民营企业而言具有更多的现实指导意义。
四、关于营销变革各要素之间的关系
在营销变革的9要素之间，存在着个各种各样的关系，这种关系决定了各种关系之间的内在联系。
在各种重要的关系中，有几种关系是十分重要的，1.是价值与增长的关系；2.是结构与规则的关系；3.是领导与价值的关系；4.是趋势与规则的关系；5.是整合与结构的关系；6.是竞争与增长的关系。
这几种关系决定了该模型和理论中所应有的内涵。
（一）价值与增长的关系
什么是有价值的增长是我们所关注的问题，由于中国巨大的市场机会诞生了许多靠机会和资源发财的老板。但随着市场经济向理性深度发展后，这种靠资源和机会的发展模式遇到了很大的阻碍，所以很多的企业出现了由于兼并，重组等情况形成的结构上的问题，也出现了由于创造不力等原因所形成的增长停滞的问题，更多的是企业陷入了僵局、困局，所以，营销变革的理论就是要想办法使企业在增长方式上有一个大的改变。
（二）结构与规则的关系
在最近TCL 与阿尔卡特解散合作的案例中，我们真切地看到了结构整合与规则的关系，由于中国很多的企业在没有好的市场基础的条件下，就匆匆地去国外整合企业，形成了中国企业新的国际化的风景，但是由于中国企业在国际化运动中对外国企业在法律和工会等问题上认识得肤浅，将意味着中国企业在整合结构过程中会遇到很大的麻烦和问题。
由于缺乏对规则的认识，我们的很多公司将必然在整合结构上面临新的危机。TCL 只是这场国际化运动的一个角色而已。
（三）关于增长与竞争的问题
增长与竞争的关系是中国的一个关键词。
因为，增长共识是中国的一个政治观点，从1978年的“十一界三中全会”到“发展是第一要务”，“增长共识”被纳入到中国执政党的纲领中，从政治上最终取代了政治运动和阶级斗争的实践，这是一个很了不起的成就。增长共识的形成一方面是市场经济所形成的竞争环境所决定的，竞争促进了对增长要素的重视，在理论上形成了中国在改革开放后持续20年的高速度增长，增长变成了中国市场进步的一个很重要的关键点，以增长为重点要素的关系中，增长与竞争密切相关，那么这二者之间的关系是如何的呢？
根据营销变革的理论，竞争决定增长，增长反作用于竞争。在中国这么一个更大的环境来说，在中国确定了增长路线后，就在如何形成竞争上找出解决问题的方法，其最重要的一个举措是在干部人事制度上进行创新。为了使增长在中国这么一个巨大的经济体中实现整体性的平衡，就有必要形成一个以增长为核心的干部政绩考核体系。一切以地区的经济增长的干部考核在很大程度上加快了中国经济板块的整体的协调发展。
五、企业和咨询
公司如何去有计划的地施营销变革对于一个企业而言，如何去主动营销变革是我们所关心的问题。依据一个很关键的路径去做这个问题是一个很重要的说明。从上面的路径看，一个企业所希望实施的营销变革开始于领导的自觉，而自觉是要表现为对企业价值的坚持与创新，在这些条件具备后，就要着手就营销战略进行制定，这个过程有四个非常相关的要素综合考虑，在深入研究各关键要素所有的平衡后，营销变革管理才能解决企业业务增长的困惑，才能持久实现营销竞争力。近年来在企业咨询活动中，一个基于战略导向的营销变革管理平衡图的基本理解和解释，其价值在于为咨询公司提供了一个重要的分析思维框架，在具体的营销变革管理推进中要注意结合具体的情况进行变革规划，如果我们真的理解了变革的真谛，那么，我们还有不知道变化的东西吗？
（一）战略性营销变革
营销变革管理理论有一个很重要的关键词，那就是“战略性营销”，那么如何去理解这个关键词，一直在理论和实践中有很多不同的看法。
管理总是实践驱动型的，用一个好的案例去说明一些理论，特别是管理方面的理论总是会给人以轻松的感觉。
在营销变革理论中，我们首先提出了超越传统的以战略为导向的营销变革，并且从理论上对战略导向给出了很高的地位和评价。但是如何去理解这种战略性的营销变革却在我们的很多人之间显得不是很清楚，因此，有必要将战略性或者是战略导向的这个关键问题搞清楚。
从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9％。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9％。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊莱克斯还是决定进军中国市场。
（二）水土不服的营销战略
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万元，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题作以下几方面的梳理。
通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象。1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。
高端VS 高价值的定位迷失2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布：“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承认。”虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3％左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
本土化VS 全球化的管理迷失刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上。”但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。
增长力分析虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。
在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，伊莱克斯在中国消费者心目中仍十分模糊。
根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI 与激励机制。
（三）营销战略规划
在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的营销战略判断和战略规划作出以下思考。
基本上看来，伊莱克斯产品在市场上历经了2001年前的市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，将跨入2005年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为2005年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯2005年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。
我们对伊莱克斯的中国市场营销战略作出如下一些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现2005年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。
华帝营销体系变革：从增长9％到增长40％作为中国民营经济中“草根经济”的杰出代表——华帝集团在2004年有了不俗的表现：一是灶具系列获得了中国市场的“中国名牌”称号，成为名副其实的“中国灶王”；二是华帝实现成功上市；三是在实施了营销变革管理后，华帝的年销售增长率再次实现40％左右的增长，突破了增长率一直以来在7％～9％之间徘徊的僵局。
项目背景
中山华帝燃具股份有限公司成立于1992年4月，是从事燃气具、厨房电器、家用电器为主的专业制造及经营的实体。自1992年到2001年，公司资产总额从100万元增加到3亿元，年销售额由3000万元增加至6亿元。目前，产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机和太阳能热水器四大系列200多个品种，畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
2000年实施经营体制变革，在民营企业中老板率先让位职业经理人，引起社会传媒和同行业的高度评价。但由于公司在新的竞争环境下，其发展战略和业务模式越来越不适应高成长的需要，从2000年到2002年的3年时间，销售平均增长每年不到8％，低于国家国民经济收入平均值，失去了小家电企业快速发展壮大的难得时机，这期间，家电大品牌的海尔、美的和浙江的方太、老板、苏泊尔实现了较高速的增长。2002年下半年，黄启均先生成为新成立的股份的总经理，积极引进咨询公司和国际广告公司为华帝的营销变革作准备。深远企业顾问机构从2002年10月从第一届经销商大会进行培训开始，12月正式启动营销变革咨询项目，至今已连续为提供营销咨询服务二年多的时间。
应变之道
深远顾问2002年进入华帝集团开始为其提供咨询服务，为华帝制定营销变革管理路径的过程如下。
竞争分析中国的小家电市场开始和大家电市场一样，从一个竞争程度不高的行业，变成了一个竞争激烈的行业。这主要是由于国内一些大家电企业（如海尔、美的等）以及一些国际品牌的介入，使得这个原先较为平静的市场一下变得紧张起来。品牌概念的崛起，使得竞争向深度方向发展，这对产品线和市场营销都提出了更高的要求。一场箭在弦上不得不发的竞争态势即将来临。
趋势分析通过分析，我们发现了以下一些与之有关的发展趋势：中国的小家电市场已经开始从不大受人关注变得受到国内外家电企业的青睐，大家电企业如海尔、美的、西门子等品牌都纷纷进入该市场。一种品牌整合的趋势在不断形成。
一个企业要发展，必须实现较好的企业增长，而当时的华帝正面临增长不力的问题。在我们对其咨询服务的前3年，华帝每年的销售增长率仅在7％～9％之间，比行业的平均增长速度要低。而一个销售不能很好实现增长的企业是很难在市场中获得生存的。
我们认为，在一个较长的时间内，中国的渠道所呈现出的是一种多元化的格局。我们在进入华帝时，关于华帝代理商的渠道体系已经引发了很大的争议：一部分人认为代理商制度已经阻碍了华帝的发展，已经与现代市场的渠道发展不相适应，主张用更扁平化的渠道模式来取代现有的代理商模式；但我们经过分析认为，作为以小家电业务为主的华帝必须采取与中国市场渠道特点相适应的模式，而这些经销商与华帝是多年的合作关系，其价值还有巨大的增长空间。随着中国经济的进一步发展，小家电市场有着巨大的成长空间。在发达国家，一般家庭有上百件的小家电，而该比例在中国还很低，因此，其营销变革的价值也就非常大。
增长分析在营销变革管理中，最核心的问题是增长的解决问题。2002年的华帝，连续保持了3年在7％～9％之间徘徊的低增长，销售的动力机制没有得到有效体现，而这严重影响了公司的市场竞争力。营销变革管理的关键是要解决增长停滞问题。事实上，两年来的实施效果已证明了营销变革的价值——它有效解决了企业的增长停滞问题。
营销战略的制定营销战略是前面所有要素的核心，也是我们所强调的重要问题。整个营销变革工程就是一个以营销战略为导向的运动，而营销战略导向则是对产品导向和用户导向的整合。我们所确定的营销战略是：进行建立在三个导向之上的、以实施三个沉降为动力的、以达到三个提升为目标的营销实践。
规则的制定在华帝的营销变革中，规则首先表现为渠道从暗流汹涌到清流可见。在2002年以前，代理商和厂商之间是买卖的规则，是一种完全的生意关系，也是一种非理性的感情规则。代理商的关系大于所有的关系，如果业务人员和哪个代理商关系不好，代理商一个电话就可以要他“下课”，厂家对代理商的依存度很高。随着华帝的不断壮大，厂家对营销应该具有可控性和决定性。因此，我们必须重新制定新规则。于是，“华帝五星级标准模式”出台了，它意味着华帝的经销商管理从无序开始走向规则。该规则将对华帝成千上万个代理商进行分类，并用动态的方法打破代理商原先干与不干都一个样的局面，从根本上改变代理商原先的竞争规则，使代理商在规则的作用下完全纳入到公司的营销管理中来，使原先的感性的、非理性的关系转变到合同的、公平的竞赛中来。
在此规则的指导下，我们又根据平衡计分卡的思想，设计了一些对经销商的考核指标，主要有：财务增长指标、市场推广指标、组织建设指标、过程管理指标、用户满意指标。在“华帝五星级经销商管理”模式的带动下，代理商的面貌发生了根本性的变化。
对价值的重新理解价值和增长是两个关键词，增长建立在价值之上才有生命力。单纯靠降价、广告等营销手段所实现的增长是缺乏价值导向的。我们在华帝身上基本上挖掘到以下一些价值：代理商的价值——我们为什么没有选择放弃而是提高，就是基于对代理商价值的认同；持续增长的问题——只有实现持续的增长才有价值，在华帝的整个营销实践中，我们所有的做法始终是为了实现企业的永续经营这一目标；三个价值导向——市场导向、服务导向、增长导向，这三个最有价值的导向是华帝变革的重要组成部分。
领导对营销变革的真正理解我们认为华帝的变革之所以能够获得成功，与黄启均总裁及其有名的“七星阵”有密切关系。主要表现在以下几点：华帝领导层有超越传统营销的理念，能适应变革的挑战，善于进行文化革新，这也是卓越领导人的重要素质；华帝领导层善于借助第三方的力量来提高自己作为变革领导者的素质和能力。所以说，华帝通过实施营销变革管理，有效解决了增长停滞的问题，为企业注入了新的活力。
管理的禁忌
所有的人，骨子里面都是懒惰的，如果不跟他们的切身利益挂钩，他们往往并不愿意积极主动地完成任务。即便是与他的个人利益挂钩，仍然有一些人出现懒惰的现象。懒惰对企业是非常危险的，尤其是发生在销售人员的身上将更加危险，因为销售人员从事的是自由度比较高的职业，需要极高的主动性，并能够在没有监督的情况下积极主动地完成任务。基于这样的情况，企业往往依赖于胡萝卜加大棒的政策以及非常严密的管理措施，以期达到督导销售人员努力工作的目的。但是经过研究发现，凡是立足于严管、高压的企业，多半不会有好结果。
一、处罚培养不了自觉
有一家公司的老板很有意思。他在很多商场里面有专柜经营自己的产品，专柜的导购员就是非常重要的销售人员，平时他经常到各个专柜去暗访，一次他发现一个专柜的销售人员在隔壁的柜台玩游戏机，他非常生气，但是他没有发火，而是极为克制地走到柜台前，这时玩游戏的导购看到老板，非常不好意思马上跑回了柜台。之后老板对她说：“这一次我不处罚你，如果再有一次，我就罚你200元钱！”没有多久老板又来检查，他惊奇地发现那个导购员还在玩电子游戏，他简直气坏了，当时命令扣了她200元。之后，笔者问他那个导购后来怎样，那个老板颇为得意地说：“自从扣了钱之后，那个导购再也没有玩过游戏，我这个人很讲道理，第一次给你机会，第二次还犯，我就会重重地处罚，这一点我的属下都很赞成。”
听到这里笔者微微一笑，对方老板不解地问为何发笑。笔者解释道：罚钱可以解决部分问题，但是并不能解决所有的问题，处理这个导购的关键不是处罚她，而是要分析她为什么会玩游戏，否则她可能不玩游戏了改玩手指头了，你是否仍然会罚她200元。就算她什么也没有违反，坐在那里发呆，你怎么办？因此，问题的关键在于，为什么她会玩游戏而不是在工作。听到这里老板有些发呆，事实上他从来没有这样想过问题，他一直觉得自己做得很好。这个导购的最大问题是：她把工作看作是为了老板在工作，而不是为了自己在工作。这才是问题的关键，也就是自觉性问题，因此必须让这样的员工从思想上认识到，工作不是为了老板，是为了他自己、为了他的孩子、为了他的父母，他有责任及义务工作好，只有这样才能够真正地解决这个员工的问题。
事实上，这样的问题每天在企业发生地很多，我们仅仅是粗暴地强制执行了，作为老板来说罚员工的钱是非常容易的事情，甚至开除一名员工也是非常容易的事情，但那只能够证明我们的无能，因为我们没有从根本上树立起员工的自觉意识，自主地工作，再强的管理措施也是没有用的，这一点对销售人员尤为重要。
二、制度管人，还是人管制度
现在很多企业都非常重视体系的建立，所谓管理体系就是相关的流程与规定的完善与建立，多数企业认为只要将管理规定搞好，企业的各种问题就能够得到解决，甚至很多管理界的专家也在鼓吹，企业经营不善，很多情况下就是由于没有完善的管理制度，只要建立完善的管理系统，不管什么样的人来管理企业，这个企业都能向着我们期望的方向发展。在这样一个动听的故事鼓舞下，很多的老板拼命地建立自己的流程、管理规范，但结果反而是越来越糟。
笔者曾经遇到过这样的一个企业，这个企业的老板经过十年的艰苦奋斗，把企业推到了2个亿销售规模，随之而来的是公司销售管理问题越来越多，各地区独立为政不听公司指挥；本部的后勤人员经常消极怠工、不负责任等，这种情况已经严重地影响了公司的正常经营。这时老板认识了一位具有外资背景的管理顾问，希望他能够帮助企业解决现在面临的管理问题，经过研究他们商定从公司的流程及管理规范下手，通过强化管理规范提高企业的整体战斗能力。很快新的管理体系出来了，但是规定、流程写起来是一回事，做起来是另一回事。没有多久新的管理规定由于多数人的强烈反对而不了了之。很多人会说，那是由于企业的老板没有下决心，如果他有足够的勇气坚持下去，虽然一时比较艰难，挺过去一切就会好的。这种事只能够说说而已，真的坚持下去，可能连今天都活不过去。
事实上，再好的管理流程、规定也必须得到员工的理解、拥护，否则肯定实施不下去。另外在现代管理制度的建立上，很多崇尚管理制度的管理专家带给了企业很多误区，完善的制度是重要的，但是它并不能解决所有的问题，甚至管理制度本身也是有条件的，《模压式销售制造系统》认为，任何一个制度的贯彻执行首先依赖的是人，只有这些人员愿意干才能够使得制度真正地落到实处，企业的利益才能够得到最大的保证，单纯地依靠制度是非常危险的。更为重要的是，制度也是由人制造出来的，一群好的人能够帮助企业制定一套好的制度，一群坏的人只能制造出坏的制度，因此，企业在面对现代管理制度变革时，重要的不是制度，而是制定与掌握制度的人，对他们的培养与训练十分关键。上面的例子恰恰说明了：一件好的事情没有一群好的人去做，一定会得到一个坏的结果。
三、只有员工自觉，才能提升管理
企业经营的最高境界应当是培养员工的自主意识，就是使员工能够主动地工作。所谓的主动不仅是行为上的主动，而应当是思想上的主动。很多销售人员工作上也算勤奋肯干，但是并不愿意积极主动地用脑子思考问题，遇到问题经常推给上级、公司解决，这些都是没有自主意志的表现。有些员工上班考虑问题，下班就什么都不考虑，这也不是积极主动的表示。没有将工作融入生活的销售人员，永远也不可能是一位优秀的销售人员。
《模压式销售训练系统》经常提倡：销售人员业绩的提高有赖于自主意识的建立，而不是来源于制度的约束，但是自主意识的获得往往又需要制度培养。这是一个辩证统一的过程。销售人员的自主意识的培养需要经过：重复、固化、认同、利益、观念、行为的过程，总地来说就是经过从行为到观念，再从观念到行为的过程，单纯地说教是没有用的，单纯地制约也是没有用的，必须是制约之后说教，说教之后再制约的过程，这是一个极为复杂的变革过程，不能单独地理解为管理规范。但是有一条非常明显，所有管理的核心，从人的角度上来讲就是不断地调动员工的积极性，并促使他们达成共识，从而完成企业的使命。
通过对以上销售人员自觉性的分析，可以得出以下结论：
1.销售的成功不能依赖制度，而应当依靠人心。
2.人的问题是关键，人心的问题更是关键。
3.好事必须有好人才能成功，好事没有好人一定不能成功。
4.管理的核心目的不仅是控制，而是尽可能地调动他们共同进步。
四、企业销售管理六忌
搞好销售工作，首先要搞好销售管理工作。许多企业销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收账款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，而是由于销售管理工作不到位造成的。许多企业的销售工作是销售黑洞——“无管理销售”。
销售大忌之一：销售无计划
销售工作的基本法则是，制订销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就像一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
销售大忌之二：过程无控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员像鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘，那有收获？”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。
公司的“3E”管理法，即管好每个业务员的每一天所做的每件事，不正是海尔公司销售工作顺利发展的重要保证吗？
销售大忌之三：客户无管理
一粒麦子有三种命运：一是磨成面粉被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去自身的价值。
同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、应收账款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。
销售大忌之四：信息无反馈
信息是企业决策的生命。一方面，业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时作出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业的应收款不断发生不能及时到位的情况而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！其根本原因是出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。
销售大忌之五：业绩无考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。
企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
销售大忌之六：制度不完善许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
很多企业的销售管理制度不配套，好像缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
建立一套完善的销售管理体系
实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。
（一）销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。
（二）业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
（三）客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
（四）结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。
一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。
销售管理工作的关键是全面、系统和专业。管理的方法——批发商管理的“驭马”术如果将市场比作战场，批发商就是我们征战市场的一匹“烈马”。但这匹“马”有些脾性可能让业务人员比较头大：一是胃口大，你让他回款提货做促销，不是鞭打不动，就是红嘴白牙要政策拿资源，还老抱怨挣不到钱；二是性子野，不全听厂家“使唤”，不是截留资源、践踏价格体系，就是将货窜得满街是！
在新的竞争形势下，如何将批发商这匹“烈马”驯服成一匹纵横市场的黑马？市场上“马”就这么多，竞争又这么激烈，如何才能得到一匹好“马”？得到后，这匹“马”磨洋工、不听话，不能全力狂奔，又将如何驯服？而不是让其沦落成病马或死马？笔者拟通过批发商的选择和调整、进销存管理、回款管理、利润管理、资源管理、市场这七个模块，以多年实战的经验谈谈对批发商管理的“驭马”之道。
一、批发商的价值
一个不可否认的事实：在大连锁的高歌猛进中，批发商这辆昔日辉煌一时的销售战车，已被折腾得嘎嘎作响，甚至在某些区域，已经人仰马翻。
但不管在过去、现在还是未来，在厂家销售棋谱中，批发商依然是一枚不可或缺的重棋，依然发挥着巨大的能量，主要是因为他们能为企业提供以下重要增值服务：
银行取款机功能：为厂家发展提供资金支持。资金于企业，就如同人体所需血液、机器所需润滑油。没有了血液、润滑油的“滋润”，身体不可能健康，再庞大的机器迟早也会崩裂。钱从哪里来？批发商就是一个优质“血源”，一棵茂盛的“摇钱树”，它为企业的发展注入源源不断地新鲜血液。
蓄水池功能：为企业提供仓储支持。如果将渠道比作是灌溉系统，批发商就是系统中一个大容量的中转蓄水池。一方面，不断“分流”企业生产的产品，减轻厂家巨大的库存压力；另一方面，不断对下游网络和终端进行“灌溉”，及时满足各方需求。
情报员功能：为企业决策提供信息支持。企业决策的依据是什么？信息！最好的信息从哪里来？从市场一线来！如果把营销比作一场战争的话，批发商就是奔走在一线的侦察兵，他能随时将战场前沿动态、状况及时向后方指挥中心——厂家汇报反馈，厂家以此作出相关决策。
播种机功能：为企业提供网络支持。一个产品要实现销售，需要做两件事情：一件事是将产品最大限度地铺到消费者的面前，就如宝洁培训教材中所言“你有世界上最好的产品，有最猛烈的广告支持，如果消费者不能在终端见到它的话，还是不能产生销售。”要想将产品以最快的速度、最小的代价铺到终端和消费者面前，如果能借助批发商的网络力量，对市场进行播种和覆盖，则能事半功倍。产品要实现销售要做的另外一件事，就是想方设法把产品铺到消费者心里，批发商还能发挥宣传队长功能：为企业提供推广支持。作为一个厂家，如果你的品牌没别人响，价格比别人高，品质没别人好，政策没多大优势，资源又不是很多，凭什么让渠道支持你？凭什么让消费者买单？一个普通的产品，要想在市场丛林中拥有立锥之地，甚至扬名立威，离不开批发商的摇旗呐喊和鼎立助阵。
搬运工功能：为企业提供运输支持。把货从厂家提回来，又及时送给下游网点，大家称之为“搬箱子”游戏。对企业来说，网络可以自己建，信息可以自己搜，市场推广也可自己做，唯独这搬运工的活儿做不了，不是不能做，而是成本实在太高。下游网点要两台货，批发商随便搭点别的货就能送下去，你厂家能送吗？成本多高？不“赔死”才怪！很多批发商抱怨“自己干的是牛马活儿，拿的是搬运工的钱”，殊不知这就是你被厂家看中的USP（独特销售卖点）。所以这箱子不但要搬，更要琢磨如何搬得更有技术含量，节省成本。
公关主任功能：为企业充当救火队员角色。你来我往的商业竞争中，台面上刀光剑影，私下更是暗流涌动。谁能保证在业务工作中，会一点儿问题不出，一点儿麻烦没有？厂家虽然强势，但很多时候鞭长莫及，别人的地盘自己做不了主。批发商不一样，因为地缘优势，在当地一般都具有较深渊源和背景，厂家搞不定的事情，在他们手里，也许七搞八弄，就能化干戈为玉帛。他们虽是很多麻烦的制造者，但在紧要关头，更是识大体的问题解决者。
总之，实力决定地位！如果一个批发商有很强资金实力，下游有丰富的网络，能以更低的成本将厂家产品送达终端和消费者，并能为厂家的发展出谋划策、添砖加瓦，遇上这样的批发商，厂家就是想不跟他合作都难。
区域市场销量的提升，一般有两种思路：一是挖掘现有网络潜力，这也是我们大部分业务员天天做的事情，勤勤恳恳跑网络，辛辛苦苦做促销，期望有一天把客户培养成参天大树，以后背靠大树好乘凉；还有一种思路，就是通过市场结构的调整，达到优化渠道结构、提升增量的效果，而这其中，批发商选择和调整是重中之重。
二、批发商调整原因
（一）公司优化市场结构的需要：如果市场掌握在几个大户和批发商手中，不是重心太高不能实现对市场的深度覆盖，就是大户挟市场以令厂家，厂家非常被动；如果网络和终端全部由厂家自己亲力亲为，运营成本又难以负担。市场只有在动态的调整中才能日趋合理。
（二）公司维护规则的需要：一般来说，批发商跟公司，就如一条绳上两个蚂蚱，同进同退，共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体，各有所求，各有所需，所以难免有时你拉你的调，我吹我的号，更有甚者，玩猫捉老鼠游戏，不是乱你厂家价格体系，就是窜你的货，厂家出于维护规则之需，有时也只能痛下“屠能刀”！
（三）批发商的实力已经不能满足厂家发展的步伐：战线铺得太长，资金周转不过来；下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击；大连锁、卖场做不进去，小网点、杂货店又不愿意送货；不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺，就是对未来的发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把，无奈是个站不起的“阿斗”。
（四）批发商不能与厂家很好“共振”：很多批发商或“财大气粗”，或雄霸一方拥兵自重。有钱有势，脾气自然就大：你让他回款提货，他开口要政策闭口谈资源，你让他往东他偏往西，更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的批发商跟厂家的关系就像是两个不同频率的波段，老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他，还不如直接切换一家来得更为干脆。
（五）业务员自己原因：销售压力大，现有批发商又要死不活，完不成业绩，在公司没地位、得不到支持不说，连口袋也没几个子儿，怎么办？与其坐以待毙，不如死马当做活马医，整一个，换一个；更有甚者，为谋一己见不得阳光之私，在公司领导面前蓄意兴风作浪，指鹿为马，各方综合结果，批发格局自然会有所变化。
三、批发商调整契机
批发商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。
调整批发商的契机有哪些呢？
（一）新年度开始时：批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。
（二）新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整批发商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。
（三）销售淡季：虽说连锁、卖场的终端在促销这剂猛药“催情”下，淡旺季已日趋均衡，但在渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。
（四）公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和批发商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个批发商来得更为直接。
（五）公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。
（六）客户转向或者倒闭：以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多；碰上这些情形业务员比较被动，形势所逼，也只能重新换人。
四、选择合适批发商
有业务员抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的批发商有多么重要。批发商选择，没有最好的，只要合适的。
有什么样的批发商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？笔者用“六点力”模式来寻找答案。
（一）生态力：指批发商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？
（二）管理力：批发商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到账目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？
（三）经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列得是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？
（四）发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓作出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？
（五）服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线信息？
（六）最关键的还是实力：是否有较强资金实力？是否有相当销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？有没有一支自己的队伍帮忙打点？门店是否在较大客流量商业区？
五、批发商调整八招
品牌不同，市场不同，业务水平不同，批发商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢？
（一）区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给批发商划地盘；在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某批发商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个批发商进行“打理”，定好规矩，大家各玩各的，互不侵犯。
（二）分品牌操作：业内很多公司，是多品牌运作，如科龙公司旗下就有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个批发商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣，如果将品牌进行分离，让不同批发商打理不同的品牌，效果或许会更好。公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。
（三）分渠道操作：不同渠道有不同特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、账期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个批发商优劣势也各不相同，A 客户可能在传统渠道有很强影响力，B 客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让批发商做他们最擅长的那一块，而不是眉毛胡子一把抓。
（四）组建批发联合体：在区域市场，有些客户，可能实力并不是很强，但也想吃厂家批发这块“天鹅肉”，如果业务员在没有合适批发商的情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建批发联合体，实现利益共享，风险共担的话，有时也会有意想不到之效。
案例：黄是负责A 市场的某空调品牌经理。由于A 市场以零售为主，所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动，也陆续向黄伸出过橄榄枝，但碍于品牌门槛高，以前又没人做过该品牌的批发，不知批发这趟水有多深，后都不了了之。
在空调旺季来临前的三月份，黄突然想到：既然有客户愿意做我们批发商，所担心的无非是一个人做，经营风险大了点，那我何不做个“红媒”，说服两家组成个批发联合体，一起来合作？这样既能让他们降低经营风险，有钱赚，又能解决本品牌的批发事宜，岂不是一石二鸟？
说干就干，黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户，说服他们每人出一部分资金，实行利益共享，风险共担，合力做本品牌。最终结果也如黄所料，不但客户赚得眉开眼笑，本品牌在当地销量也由上一年120万“哗”一下提升到380万。
（五）跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务员在开发和调整批发商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢的惯性思维，在没有合适批发商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的批发商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。
案例：谢是M 市场一冰箱品牌经理。让其郁闷的是：本地批发商因经营不善，抵挡不住竞争对手的进攻，在旺季来临前的三月，突然关门溜之大吉。由于市场容量小，当地做批发客户屈指可数，本品牌批发业务一时处于“真空”地带。
在上有巨大销售压力，下面临网络崩盘的情况下，谢抱着死马当成活马医的想法，费尽九牛二虎之力，开发出一经营摩托车客户做批发商。刚一开始，别说新开客户心里没底，就连谢自己都没多大把握，毕竟卖冰箱跟卖摩托车有很大差别，这新开的客户能扛得起批发大任吗？
最终市场证明了一切，在双方共同努力和积极配合下，不但网络实现顺利嫁接，还实现销售业绩翻番增长，最后连谢自己都感叹：真想不到，想不到！
（六）建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从批发着手，然后抓分销做终端，这一般是有实力品牌的做法，但如果你的品牌对批发商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？此时我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰：也就是先把零售终端做好，尽可能健全分销网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上开出批发商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。
案例：王是负责A 冰箱销售的部门经理。初到S 市场时，所有网点加在一起不过五家：市内两家零售商场跟公司做直营，下游仅有的三家还是做别的区域的分销，对于一个容量达7000万的市场，一年220万的销售额实在有些上不了台面。
当时王就想到新开一批发商，借批发商网络进行覆盖，但在跟潜在客户谈批发事宜时，人家压根就不“感冒”：一网点少，二品牌也没多大名气，你业务凭什么狮子大张口，开那么高的条件？
痛定思痛，王决定“倒”着来搞市场：先把下游网络开发出来，把气势造起来，再带着这些筹码去谈批发事宜。毕竟，在三四级市场开分销网络，其难度要比在一、二级客户要小得多。经过艰苦努力，在一个月时间内，王成功开发出26家网点。这“窝”一建好，招“凤凰”自然就容易得多。很多潜在客户看到下游市场做得已经有些声势，自己找上门来，要求做批发商。王从潜在客户中选了一家，合作当年，品牌销量就由以前的200多万一举提升至560万。
（七）“外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有批发商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，就是在时机成熟时，在当地开发出批发商，新立“山头”，承担批发职能。
案例：胡是负责浙江温州区域的A 空调经理。虽然该市场容量较大，但在胡调任之前，A 空调因各种原因，从1999年至2004年，当地一直没有批发商，由浙江金华区域进行覆盖。调任后，经过仔细调研，胡认为阻碍A 品牌在当地上量的主要原因就在于当地没有批发商：一方面，由金华进行覆盖，不管是在配送货方面，还是其他方面，金华都不能及时响应下游客户需求，在旺季这个矛盾尤为突出；另一方面，由外地覆盖，跟本地客户经营风俗也有很大冲突：温州人一般都有喜欢和本地人做生意的传统，认为人熟好办事。找到原因后，胡决定对症下药，另立山头，从本地新开一个批发商操作本地市场。在征得公司同意后，胡在本地找出三个潜在客户，其中A 客户物流配送能力较强，有网络，但资金实力稍弱；B 客户属老一辈实战派，勤奋有余但观念落后；C 客户主营黑电，下游网络丰富。经过艰苦谈判，最终选择A。经过一年辛苦操作，A 品牌在当地销量由2003年的3710万提升至5240万，批发网络成功实现了由“外”到“内”的转换。
（八）“内销”转“外销”：与“外销”转“内销”正好相反，本地有批发商，但该批发商弱，区域销量老上不去，难担大任，业务员一时又找不出新的替代者，厂家只能“挥泪斩马谡”，砍掉该批发商，让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程，也是批发格局调整的过程。
六、管住进、销、存提起进销存，很多业务员不以为然，不把“村官当干部”，认为不就一张小小的表格吗？有什么大不了的？殊不知，就是这张小小的表格，里面却蕴藏着很大的乾坤！它是：
公司和业务了解市场和客户的一个“放大镜”。客户实力如何？经营情况如何？市场有什么样的特点？是以高端零售为主还是走中低档批发？解析进销存，我们就能做到八九不离十，一张表就是一个市场的缩影。
公司和业务员掌控客户的一道“紧箍咒”。通过分析客户进货型号、进货数量、消化速度、产品销售特点、现有库存，厂家就能有针对性地制定提货和渠道促销政策；另外，这张表格，对医治客户要政策要资源的“红口白牙”病也有相当功效，把进销存念给他听，就是要他都没底气。
下面就让我们一起掀开进销存的盖头来。关于“进”如果将渠道比作一条通道，那么进货好比是要流经通道的水！如何保证引进来的水是“活水”？并且水量大小合适不会导致通道淤塞？这是“进”里面要重点解决的问题。
1.“活水”问题：也就是保证进货的质量。好不容易从批发商那拿到了钱，怎么把它用活？合理配货至关重要！一份合理的要货计划要考虑哪些因素呢？
（1）市场淡旺季的变化。淡旺季不同，客户需求不同，在旺季，客户可能需要大容积的产品，在淡季，可能需要小容积产品，这个因素没考虑，会人为造成销量损失。
（2）竞争对手情况。针对竞争对手的畅销型号，有针对性地进货，进行遏制或者虎口夺食。
（3）公司主推方向。业务员拿的是厂家的薪水，吃的是厂家的饭，自然要为厂家卖力，我们不但要卖特价机、畅销机，更要卖高端机、卖利润机。
（4）公司出的政策和投入的资源。客户之所以愿意回款、进货，很大程度上是因为公司出的政策和投入的资源有诱惑力，给客户配什么货，政策是导向标。
（5）批发商的库存和资金情况。畅销的型号可以多做点，尽量保证货源；滞销型号不用再进，当务之急想方设法排空；高端机、平销型号销多少进多少。业务员应该有用活每一分钱的意识，不是帮别人，而是帮自己。
（6）产品线的宽度和深度。产品是业务员作战的子弹，进货时不但要做到高中低档都有，还要做到同一系列大小型号尽量全，才能满足市场多样化需求。
考虑了这些因素，基本上能保证进入通道的“水”是“活水”。
2.“水量”问题：也就是进货量问题。把批发商“肚子”搞得太大，容易造成资金沉淀，让批发商“肚子”太瘪，除了给竞争对手可乘之机，还人为造成销量损失。如何对进货量进行合理测算？在这向大家推荐一个已被业界证明的行之有效工具：1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：
安全库存＝（上期库存＋本期进货－本期库存）*1.5
实际进货量＝安全库存－期末库存举两个例子，如果某型号上期末库存100台，本期又进了100台，期末还剩70台库存，那么该进多少货呢？
答案是125台。计算如下：
安全库存＝（100＋100－70）*1.5＝195
进货量＝195－70＝125
如果还剩130台库存，又该进多少货呢？答案是不进货，因为：
安全库存＝（100＋100－130）*1.5＝105，远远小于现有库存量。当然，应用这个工具时，不能生搬硬套，还要适当考虑一下市场淡旺季变化以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。
另外，进货这块有两个细节问题还需要关注一下。一是进货流程的追踪：业务员一个比较普遍的现象，就是把要货计划传回公司后，认为款已经回了，单也开了，就没自己的事了。很少有人能做到：把要货计划传回公司后，打个电话向文员确认下，我传的计划收到了吗？清楚吗？你有及时把要货计划给开单员吗？开单员及时反馈给会计、出纳了吗？会计及时传给区域管理员了吗？甚至直接追踪到生产基地，打电话问生产主管，我要的货生产出来了吗？如果生产出来的话，什么时候能够发得出来？淡季货迟到两天无所谓，旺季抢货就是抢钱！
另外一个细节就是验货入库。货到了，业务员要不怕麻烦，最好亲自到仓库去看看，也许很多问题就能消灭在萌芽状态。谁能保证货运公司在运输中一点儿问题不出、一点破损不发生？搬运工不把你的机器弄得缺胳臂少腿的？这些问题你注意到了也就解决了，大不了不收货，免得到时责任都是你自己兜着。
关于“销”
分析批发商销售情况，业务员不但要分析其销量，哪些好销？哪些不好销？销售进度如何？还要分析其销向，也就是货流到了哪里？一般来说，批发商出货途径有以下几条：一是自身消化一部分；二是下游分销一部分；三是零售终端铺一部分。我们不但能监控批发商的销量还能监控其销向，整个市场也基本掌控在业务手中。
很多人认为进销存琐碎，做不做无所谓，其实分析进销存的过程，就是分析市场、掌控市场的过程。
关于“存”很多业务员有能耐把批发商“肚子”让其变大，却没本事把“肚子”给消下去，以致轻者造成批发商资金沉淀、不回款，重者造成、乱价，甚至市场停滞。
主要目的就是对批发商“肚子”进行优化和瘦身。主要内容有：
1.根据库存情况合理补货：对照进销存，各产品销售情况一目了然。对于畅销型号，现有库存够不够？要补多少的货？对于高端机、形象机，则是卖多少进多少；对于平销和滞销型号，卖完了最好，没消化掉，要想方设法排空。
2.教给批发商一些基本库存管理技巧：如每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；产品尽量按品类摆放，做到先进先出；及时清点仓库的杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间；在靠仓库门口预留一块足够大的空地，方便上下货；整理出一块空间，专门存放厂家促销宣传品等。3.残损机处理：销售过程中产生的售前机、残损机，如果不及时处理，日积月累，也会占用批发商很多资金。曾有个批发商，一年有580多万销售额，各种售前机和残损机，因没有及时处理，年终盘点时竟然积压了12万之多！可想而知，其运营所需流动资金压力多大。处理这个问题很简单，无非是按照公司的相关流程退换货，关键是业务员要有这方面意识，不能让批发商活钱变成了死货。
4.消化不良库存：不管是厂家盲目压货也好，还是商家贪图政策、资源、预期利润盲目进货也好，过剩库存以及滞销品是大家普遍感到头疼的问题。对批发商而言，库存过大或者产品滞销，影响资金周转、影响利润；对业务而言，它们就犹如一颗地雷，稍有不慎，就可能毁掉市场。业务员工作中该如何排这颗雷呢？
（1）让下游网络包销：产品独家供应。在各厂家遍地撒货的今天，这招对下游客户而言，很有吸引力。不用担心他们的消化能力，对三四级客户而言，只要他们愿意卖，就没有卖不掉的东西。
（2）在市内终端打成特价机：吸引人气。尤其在促销成风的家电行业，这招很有用，打出一个“血淋淋”的价格，先把人气吸引过来再说，并且，在购买的顾客中，总有一部分人爱买低价产品。
（3）区域换货：跟别的区域掉换。各市场情况不同，在甲地畅销型号也许在乙地卖不动，同理，在乙地难卖的东西在甲地也许炙手可热。每个批发商都有自己的人脉，花点运费跟别的区域掉换下总比货压在仓库要好！资金只有在流动的过程中才会产生利润。
（4）开辟新通道：如团购或者工程机市场，像网吧、普通宾馆等，它才不理会你产品式样好不好看，它只关心你的价格是不是足够优惠。给一个优惠的价格，也能帮你消化一部分库存。
（5）用于渠道促销：厂家会依据淡旺季和市场情况，经常针对渠道出一些投款或提货政策。批发商在向下游输出时，可以适当“偷梁换柱”，如厂家政策是提15台A 型号送1台A 型号，你可以将其变为提15台A 送一台滞销品，甚至可以将A 和滞销品、过剩库存揉在一起，进行组合包装。下游照样会买单。
（6）加大促销力度：过剩库存不像滞销品，它有很强产品竞争力。如果库存压力大的话，我们可以考虑加大促销力度，刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？
（7）放大导购提成：导购是终端销售临门一脚的射手，产品能不能卖好，东西能不能卖掉，跟她们的关系甚大。都是食人间烟火的凡夫俗子，一台机器先前提成8块，你说服批发商放大到25块，你看她们愿不愿意卖？！
（8）捆绑销售：这是厂家经常干的事，畅销的型号搭配些不好销的，主打的产品配些利润机型。业务在帮批发商消化库存时，也可以依葫芦画瓢，进行捆绑销售。下游客户从心理上也能接受：都卖畅销的、挣钱的，不好销的谁卖？
（9）如果上面的方法还不能搞定，你就在公司老总面前多哭几次，申请退一部分货吧。不是你无能，而是市场让你无奈！
七、信息管理几年过去了，制造“9.11”事件的恐怖分子本·拉登还没抓住。不是山姆大叔无能，而是实在很无奈！因为压根就不知道他藏在哪？不然依美国的行事风格，就是挖地三尺，夷为平地，也要血恨！
映射到渠道，就是信息的价值！为什么搞不定你的批发商？因为他知道的比你还多！为什么批发商的款难收？竞品投的政策资源比你的好，而你不知道！为什么批发商老抱怨挣不到钱、不主推？你对他的进销存、资金周转压根不了解！为什么市场会有那么多遗留问题？天灾一部分，更多是人祸！凡此种种，都跟信息有关。
该是好好地管一下批发商信息的时候了。
管什么？怎么管？业务工作中，信息无处不在，如果芝麻西瓜都捡，不说没那么多时间，就是有也被活活累死！围绕销售这根主线，批发商，要做的工作主要有以下几块：
（一）记录跟批发商沟通的情况及投款开单情况
将日常和批发商的沟通情况记录下来，通过其中的蛛丝马迹，抽丝剥茧，早想对策，从而为回款和开单铺平道路。
表格说明：基本信息栏，记录批发商基本情况。重点在沟通记录栏：每次和批发商沟通的主题是什么？沟通的矛盾点是什么？是抱怨库存过大还是下游分销不力？是抱怨残损机退货速度太慢还是抱怨厂家市场管控不力？将沟通矛盾点记录下来，加以分析研究，业务员会大有作为，因为在这些抱怨的背后，蕴涵着解决问题的契机。别等到去收钱的时候，才想起批发商提的好多问题还没解决！如果将这些矛盾点都解决了，客户没有理由不回款不开单。
客户反馈是记录批发商关于公司产品、价格、政策、促销等方面的改进意见。业务员不能全听他们的，但也不能一点儿不听，都是当地的“地头蛇”，在行业里都浸淫了那么多年，顾客最需要什么？什么产品好销？怎么促销才能卖得更好？很多时候，他比你看得更透！对这些进行分析，深度推敲，是业务员改良市场的突破口。
软信息：记录批发商或者核心负责人的一些“小道”消息，如他是什么学历？有什么爱好？什么性格？什么沟通风格？甚至家有几口人？孩子在哪儿上学？喜欢吃什么菜等，可别小看这些信息，业务员如果知道这些，跟客户沟通起来将顺畅得多。老是公事公办，只能说明人家还是把你当“外人”，你的修炼还不够！所谓“功夫在诗外”就是这个道理。
记录分析批发商一些核心财务数据。通过这些数据分析：批发商投款每月是不是合理均衡，而不是大起大落？现有库存是不是合理？（结合进销存表）账上还有多少钱没有开单？资金有多少处于闲置？公司投入的政策资源跟产出成不成比例？有没有必要进行政策包装？给批发商所作的承诺，能不能兑现？什么时候兑现？兑现多少？批发商每月投给竞品的款有多少？竞品政策有什么优势？了解这些，业务员心中就有一本账，不至于“两眼一抹黑”，老被批发商牵着鼻子走。
（二）批发商下游网络信息管理
下游分销网络是很重要的一块资源。将这些数据建立起来，一方面为市场精耕细作提供参考，另一方面也能有效掌控批发商。
表格说明：主要分两部分，基本信息栏，记录客户基本信息；重点在拜访栏：要求业务员每次将客户拜访情况进行记录。
拜访的目的是什么？是新开发网点？还是维护日常客情？是帮助客户做促销？还是处理临时市场危机？业务员拜访应该有明确的目的，别到了市场上只是随便“溜”，浪费自己的时间不说，还浪费客户的时间，人家可要挣钱呢！
发现问题：要有一双“鹰”一样的眼睛，每次到客户那里，善于发现一些问题：专柜是不是很整洁？上面有没有放置竞品机器？客户承诺处理的老品机有没有消化掉？竞争对手有没有上新品？上了新品价格是多少？有没有相关促销措施？客户销量是不是很稳定？还是忽上忽下波动很大？应该多问几个为什么！多关注一些细节！都是生意人，别指望你的客户告诉你多少。下游拜访量本身就少，眼睛再不擦亮点，客户拜访基本等于白跑。
客户反馈、要求、抱怨：静下心来，耐心听客户说市场的一些情况，如旺季启动还有多长时间？产品为什么不好卖？隔壁商家最近出货量如何？本人最近有什么打算？竞争对手的一些情况，如最近出了什么政策？力度有多大？商家反应如何？愿不愿意打款提货？甚至抱怨、要求：厂家哪些地方做得还不够？需要提供什么样的支持？是有必要上新品还是做场促销？你让他说得越多，你得到的信息越多，信息越多，你就越主动！不要自以为是，教人家该如何如何！都是在市场上摸爬滚打出来的，市场怎么做，客户比你更有发言权！
解决措施：将眼睛观察到的，耳朵听到的，回营销中心后好好整理一下，分析研究这些信息背后的“潜台词”，想一些对策，形成解决方案：是否有必要出渠道政策刺激客户积极性？是否有必要给客户做现场促销活动帮助上量？是否有必要对客户进行相关培训提升技能？下次再拜访时带着方案去见客户，你的客户不拍你的肩膀伸大拇指才怪！
备注栏：记录一些拜访市场时的心得体会，对市场的一些打算等。好记性不如烂笔头，供以后工作参考。
（三）重点终端信息管理
重点终端是各品牌竞技主战场，对其进行监控，可以收集很多重要数据，为业务工作提供参考和支持。该表以监控主要竞争对手为主，其他品牌为辅。在终端竞争中，笔者不主张业务遍地撒网，处处树敌，而应该根据竞争情况，将目标先锁定在两至三个主要竞争对手身上，将有效的资源充分用活。先解决掉这个再解决下一个。
表格说明：主要分为四个部分，从销量、促销、价格和新品四块对重点终端进行监控。
销售情况栏：统计本品和竞品一周总销量。将核心型号剔出来，从销量、价格上重点监控。因为在各品牌销量结构中，畅销型号也就那几款；备注栏填写一些非锁定品牌核心型号，或跟本公司产品型号冲突厉害的型号。了解到这些数据，业务应仔细分析核心型号的功能、卖点、相关技术参数，提炼说辞教会导购予以打击，或备货时进相似型号予以遏制。
本周促销栏：记录竞品相关促销活动。机器打特价，价格是多少？是哪些型号？实行买赠，送什么礼品？哪些型号送，哪些又不送？进行套餐销售，相关型号如何搭配？举行抽奖，奖项如何设置？备注栏记录非锁定竞品一些有新意，或效果较好的提案。几次一记录，不但可以依葫芦画瓢，照搬照套，也可以总结出竞争对手一些套路。以后再进行促销设计时，就能避其锋芒，攻其软肋，免得硬碰硬，造成资源浪费。
新品上市：记录竞品本周新品上市情况。各厂家为竞争需要，都推新品，对新品业务员一定要警觉，要在第一时间内将相关价格、技术参数、卖点搞到手，早作打算。别等到人家开始上量了，你才匆忙应付！备注栏记录非锁定品牌有竞争力新品上市情况。
价格变动：记录竞品价格变动情况。哪些型号价格发生变动？原价多少？现价多少？是为一时促销价格微调？还是产品降价？是商家私自调价？还是厂家有预谋普遍降价？对此，业务员要高度警觉，尤其在淡旺季相交之时，或重大节庆日来临之前，未雨绸缪，以免被竞争对手打得措手不及。
将这些数据记录下来，终端基本“捏”在你的手里。汇总这些资料，分析产品出货速度，利润情况等，再去和商家谈回款和开单将容易得多。数据最有说服力。
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