环境不顺利、经济不景气时，想维持收益，需要用智慧。其他如新产品的开发、新市场的开拓、新的经营方式和经营战略及其巧妙运用等等，无不凭借于创业者的智慧。由此可见，智慧能使企业起死回生。
人类之所以能脱离低级动物，是因为我们有一颗充满智慧的大脑。几千年人类社会发展历史和成就充分表明，正是凭借着智慧的力量，人类才得以生存、发展并取得如此辉煌的成就！
“优胜劣汰，适者生存”，这是社会发展的规律。人类的竞争，归结到实质，就是智慧之争！
商场如战场。商场上的竞争是激烈、残酷的，一招不慎，往往会全盘皆输。所以，人们常常把那些能够在各种竞争形势下，尤其是在逆境中也能谋求到利润的生意人，当作真正成功的创业者。要达到这样的境界，就须依靠智慧。
钱是一种难以得到的可恨的东西，但也是一种值得欢迎的可爱的东西。
——[英]亨利·詹姆斯
环境不顺利、经济不景气时，想维持收益，需要用智慧。其他如新产品的开发，新市场的开拓，新的经营方式和经营战略及其巧妙运用等等，无不凭借于创业者的智慧。由此可见，智慧能使企业起死回生。
能否不断开发出讨人喜欢、令人满意的商品，这是能否决胜商界的唯一标准。
颇有实力的企业往往都不惜投下重金竞相设置研究所，并聚集优秀的专门人才从事新产品的开发研究。而那些没有能力设置专门的研究所的小企业，特别是刚刚白手起家的创业者，往往认为，自己比他们落后了一大段，永远超不过他们。
设置研究所，请科研人员从事研究开发固然很重要；但是，真正想干大事业的经营者应该记住，对于任何商品，真正的、最重要的、最好的研究员，是普通的消费大众！谁能根据这条原则善用智慧，必定会有非凡的作为。
井植岁男对这条道理就有很深刻的认识。有一次，公司一位高级研究人员拿了一张图纸求见井植岁男，信心十足地说：“有十二分把握的电气洗碟机已经完成设计，样品也已出来了，看来相当完美，是不是可以广泛宣传、批量生产了？”井植仔细看完图纸后回答：“设计得相当不错，是否批量生产，尚须再考虑。”
设计者迷惑不解地说：“这种制品，“三菱”和“东芝”也将作为主力产品，这两家公司已准备大量生产，如果我们迟疑不决，市场就被它们夺走了。”
但井植岁男却不紧不慢地问研究员：“有没有把试制品免费送给一些家庭主妇使用？”
后者更加大惑不解：“董事长，这个新制品相当昂贵呀！”
“正因为相当昂贵，所以才非送不可！我们一定要确确实实知道她们使用的情形。”井植接着说：“东西免费赠送，对方当然高兴，如果她们会高高兴兴地一直使用，说明它有前途。如果他们只是起初很高兴，用一段时间后就不再理会它了，这说明我们的设计失败了，在不知道情况下的大批生产，比起免费赠送的损失，不知要大多少倍！”
其后，“东芝”、“三菱”争先恐后地把电气洗碟机推出市面。虽然倾其全力广告推销，但销售情形仍然非常不理想。弄得这两家大公司焦头烂额，损失惨重。“三洋”电机公司凭着井植岁男的智慧自然在这次竞争中顺利地让步了。
一部分经营者，一旦有了研究成果，就不顾一切投入巨额资金从事产销。等到得知难以推销时，大错已经铸成，后悔也来不及了。至于消费者的意见，他们口头上也说希望知道，但事实上并不采纳，更不愿倾全力让消费者满意。所以，我们每天都能听到许许多多消费者对自己所购的商品的不满甚至愤慨，也常常能从商品的说明书或包装袋上看到平平庸庸的奉承话，甚至是瞒天过海的假话、大话。这样的经营者，或许可以暂时盈利，但决长久不了。在商品日益丰富，竞争日趋激烈的今天，必然会被无情淘汰掉。
松下幸之助告诫后辈说：“大众是最聪明的，也是最公正的，绝不可小看大众，不可以小看顾客，顾客知道的往往比我们更多”。因此，“消费者是外行，消费者无知”的观念必须彻底抛弃。轻视消费大众的想法应该改为“消费者才是最优秀的研究员！”谁在这方面领先一步，谁就能不断推出真正为大众所喜爱的、优秀的、极具竞争力的商品。谁拥有这样的真知灼见，并将其运用于经营活动中，谁就能在激烈的竞争中立于不败之地。
有钱的人可以很快乐，也可以很不快乐，其中一种最能叫人不快的，就是对自己没有信心，以为别人结交他只是为他的钱。
——白韵琴
仅仅算计着如何更多盈利的人不是做生意的高手。生意场的辩证法一再显示，越是为自己的利润算计的生意人，越赚不到大钱；相反，越是设身处地为顾客着想，为客户谋利益的生意人，越能为自己取得大的利润，成为生意场上的常胜者。
美国“封气公司”的创业老板艾尔弗雷德·菲尔丁，就是一位凭借为客户创造利润而取得非凡成就的智者典型。“封气公司”不仅提供能够生产防止撞击、振动、摩擦、腐蚀、漏电的包装材料，而且提供可以保护客户的产品在储存、制造、运输过程不受损失的一系列程序。使用该公司产品的客户，既可降低成本，又能提高生产力（在有些情况下，可使生产力提高一倍）。
说起包装材料，可以说是最不值钱、又不起眼的产品。但是菲尔丁的“封气公司”却把它发展成了一项充满挑战性的事业，它的年营业额与盈利额，平均每三年就增加一倍！
“我们的产品保护您的产品”，该公司基于这一座右铭，他们发明并推广了新式保护材料——塑胶气泡垫，以确保高价值的精密材料获得比以往任何材料都更好的保护。这项发明，使他们开辟了新的市场，为盈利打下了坚实的基础。正如公司的老板菲尔丁所说：“起初，我们可能有200个新主意来应用，结果证明使用干包装是最好的。但是，我们还是经常在想新的或更高价值的用途。”任何一种新产品，任何一项新用途，其首要目的都是为客户创造利润，使客户能够因此赚钱。
例如，在1976年，封气公司买了一套名为“英斯塔包”的注入泡沫系统，它可以喷出一种混合塑胶液注入纸箱内，包住一台个人电脑或其他笨重易碎的东西。在15秒钟以后，这种混合液体可以膨胀140倍，形成一个衬垫包住产品，以抵挡外来的冲击。
在老板的带领下，公司不断地求发展，以提高工厂在进行这次包装作业时的速度。《现代材料处理》杂志曾为此作过专题报道说，有一家工厂因此而使生产速度提高了四倍——这只是封气公司为客户降低成本的一个实例。
70年代末，封气公司基于其气泡垫制造的专长，进入了一个新市场——用于保持游泳池的清洁并使池水提高温度的产品系列。简单地说，这一产品白天可以利用来吸收太阳能，使池水温升高，晚上又可以用来隔绝冷空气，保持游泳池水的温度，还可避免池水的蒸发。在气泡垫上安装日光能片，可免去池水的再加热。
又过几年，该公司又把目标转移到防火防震材料市场上去。同时，向一些大电子公司、电脑公司提供一系列新产品，使他们精密的、灵敏的产品可以安全地运抵世界任何一个角落。还为邮政部门设计了一种防震邮袋——它是具有高度保护性能的包装袋，可用于小礼品、录音带及易碎小物品的寄送。建立薄膜贴面技术，用一种简易的贴面薄膜附在光亮的金属产品的表面（如不锈钢家具等等），使这些产品在制造、搬运时不致遭受刮伤，到使用者手中才撕掉。此外，封气公司还发展出了专供高级玻璃器皿、纪念盘、酒器以及其他类似品的包装之用的系列产品，所有这些产品都为客户创造了最大的利益。
金钱往往成为真正情义的障碍物。
——邹韬奋
封气公司孜孜不倦地去发明，去实验，为材料的改进不懈地去努力。
封气公司真心诚意地把客户的利益看作自己的事情，凭借向顾客提供价值、为顾客创造最大限度的利润来维持自己公司的成长。经营者就是从这一点上来表现智慧的。例如，公司的管理人员，都会定期拜访客户，了解客户的需要，并使封气公司能配合他们的需要。此外，封气公司的业务代表也常常参与客户包装线上的生产工作。这样做，不仅可以通过协助客户改进包装作业来加强与顾客的联系，更可以使封气公司的业务代表深入了解顾客的需要与困难。另外，封气公司的技术研讨会和采购员研讨会，必定要邀请客户的技术人员和采购人员到场，讨论他们工作上的困难，或介绍新产品的应用方法。所有与会的客户代表都能直接获得封气公司的帮助，同时也可以相互研究获得更好的方法。再如，封气公司在全美以及世界各地设有数十个包装技术服务实验室。客户如果有包装技术上的难题，就可以从这些实验室获得封气公司工程师的指导。
近代中国最大的资本家之一、“火柴大王”刘鸿生曾说过：“你要发大财，一定要让你的同行、你的跑街和经销人发小财”；“最愚蠢的人，就是想一个人发财，叫别人都倒霉”。
“猪鬃大王”古耕虞也经常说：“不让人赚钱的买卖人，不是好买卖人”；“同人往来，事先一定要好好算计，如何能使自己获得最大的利益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果说商人的‘真理’是赚钱，那么精明过了头，这个真理同样会变成谬论。你到处叫人家吃亏，就会到处都是你的冤家。到处打碎别人的饭碗，最后必然会把自己的饭碗也打碎”。越是想尽办法照顾对方的利益，你自己的利益就越有保障，生意也会越红火。
在你的经营中，不知有没有这样的感觉：一人难敌四手。要想做大事，就必须使个人的力量增加数百倍、数千倍、数万倍甚至更多，必须求助许许多多人协力合作，群策群力。说到底，无论做什么生意，都是大家的事业，生意成功的活力之根源，在于每一个员工的全力奉献；因此，创业中的老板，要把握好那些勤奋的员工，因为他们是无价的。
因此，生意场上的智者都会绞尽脑汁，不惜重金地关心员工。
把美国的麦当劳带到日本的第一人是藤田先生。他的“日本麦当劳公司”，仅仅为了确保每个员工及其家眷万一发生疾病时能随时进入医院，并能以最快速度获得最好的治疗，从创设的第一年起，就每年向东京医院和大坂警察医院支付1000万元，以购买病床使用卡。因此，该公司的员工从来都不用担心自己或家眷生病就医难的问题。身为老板的藤田说，表面看来，这1000万元每年都似乎白白扔掉的，即使公司上下一年到头没有一个人生病，医院也不会归还一分钱，但是这1000万元，换来的是每个员工的安心工作，是员工家属的积极支持——这比什么都重要。
藤田先生还有不惜重金的方法。例如，任何一位员工的太太过生日。身为总经理、可说是日理万机的藤田先生，就会亲自向花店订购鲜花，并让人送到她家里。一束鲜花并不贵，却能博得员工太太的欢心：“我自己的先生常常忘掉我的生日，而总经理却能记得，真是感激不尽！”
又如，公司每隔三个月要发一次奖金，它由公司直接送给员工的太太，以肯定其内助之功。同时，总经理藤田还会签发一封内容大致如下的信：“今天公司如此繁荣兴旺，多托诸位太太之福。在公司上班的是你的先生，但实则是多亏了太太们的帮助。所以，现在奉上的奖金乃诸位太太所有，不必交给您的先生。”
有时，总经理还要宴请员工夫妇。在席上，总经理总要向诸位太太拜托：“各位太太，你们的先生在公司很认真的工作，我只有一事拜托你们，那就是有关各位先生的健康。我有心培养各位的先生成为世界流的商业人，但对关心他们的健康问题我是力不从心。所以恳求你们操心。”
藤田先生如此破费地去做这些事，他得到的结果是怎样的呢？“日本麦当劳公司”在短短几年内，从被人们普遍认为赚不了什么钱的小店面，一跃成为全日本饮食业的霸主，甚至将日本麦当劳回销到麦当劳发源地的美国，在美国设立分店——这些令人振奋的奇迹，正是不惜重金关心员工的睿智所换来的丰硕成果。
爱钱的人很难不成为钱的奴隶。
——罗兰
在我们周围，也有这样的经营者，他们自以为高人一等，把员工当作打开开关就得自动翻腾的机器，动辄颐指气使，专横霸道，对员工反复无常。这样的人，实在是愚不可及的呆子，决成不了大气候。要想创一番事业，就一定得好好学习藤田这样的智者。
只要有智慧，赚钱的点子遍地皆是。越有智慧的创业者，越能突出奇招，因而也越能赚到钱。
在东京这个高楼林立、车水马龙，地皮贵似黄金的世界性大都市，“搬一座原野气息十足，逸趣横生的高山来，插足在闹市区内”。无论是谁，听了这番话，都会叫起来：“简直是异想天开！”
日本太阳工业公司的董事长能村龙太郎恰恰就是在这个想法上动了脑筋。他把公司在东京的十层大楼的外壁，按上述构想加以巧妙设计，别出心裁地建成了一座断崖绝壁，上面遍植花树苔藤。举目望去，就像是一座树木丛生的深山。
这座世界首创的人工断崖一开放，人们纷纷前来参观大山的雄伟。站在这“断崖”之巅，虽然无法欣赏到层峦叠嶂或云海翻滚的壮观，但由于它是闹市区内令人拍案叫绝的奇异景观，因而引得成千上万人驻足观赏，连带着使能村龙太郎的生意盈利百倍。而他在“断崖”旁边开设的登山用品商店，更是终年门庭若市，营业额在东京首屈一指。
生意场上有许多事，弱者觉得无能为力，智者却能一眼看出，只需动用智慧稍稍作些修改而无需从根本上加以改变，就能赚到大钱。
就拿“雪克”这一产品的发明来说吧。只不过是把司空见惯的冰淇淋稍加软化，配上只能以吸母乳的速度让人吸食的特殊吸管，就成了爆发性的畅销产品，男女老幼，无不想先尝为快。
德国人曾这样说过：“弱者困于环境，不战而为环境所屈服。智者利用环境，战胜环境”。像“雪克”之类稍作些修改就能变不赚钱为赚钱的事情，是生意场上屡见不鲜的。这类商品在我们身边俯首皆是，就看你如何对待自己身边的环境了。
日本川崎市青年见村善三，一无资金，二无土地，三无特殊才能，四无靠山后台，看来似乎只能认命，发不了财。但他却富有睿智，在经济腾飞、能人如潮的日本，创办了一家“见村产业开发公司”。短短几年，该公司就发展成了一年可收数十亿元代办费的大公司。他发迹的方法就是“借用人家的土地盖厂房，然后租给需要工厂的人”。
在工商业飞速发展的今天，许许多多想当企业家的人，由于没有资金，没有土地而无法建造工厂。见村善三正是洞察了这种矛盾，才萌生了上述创意。他深知土地的价格贵得吓人，也深知身无分文的人要想一展报负必然困难重重，但他不仅有无比的热情和向困难挑战的勇气，而且富有智慧，肯动脑筋。
刚开始，他脚踏实地作了广泛调查。发现有三类土地并不值钱，有的不临主要街道，有的是无人利用的土地；还有一部分就是其上辈留下来，不知该卖不该卖的土地。
对于这些土地的主人，见村逐户登门拜访，说服他们同意盖工厂并出租给企业家。这些人既不需要出卖土地，又不必投资一分钱，每月还可收取可观的租金。优越的条件使得地主们纷纷同意提供土地。
然后，他以地主们的土地作抵押向银行贷款建工厂，建成后出租给企业家，从租用者那里收取租金。
金钱可以是许多东西的外壳，却不是里面的果实。金钱是被铸造出来的自由。
——[俄]陀思妥耶夫斯基
这样几年下来，“见村产业开发公司”办得有声有色，红红火火，规模愈来愈大，前景也越来越光明。
所以说，并不完全是环境怎样的影响一个人，而是你如何去改善环境和利用环境。只有肯动脑筋，善用智慧，踏踏实实的创业者，能将各种不利因素——资金短缺，没有技术或不景气等等，都转变成刺激事业发展的有利条件，开辟一条前景光明的路。
广告，在当今世界上占有相当重要的位置，有些经营者认为企业没有广告就失去了活力。然而，在广告泛滥成灾的今天，出色的有效的广告并不多见。广告的好坏，不应该在广告费上下功夫，而是取决于它所产生的效益。要以最少的投入而产生最佳的宣传效果，就必须善用智慧，标新立异，出奇制胜。
日本“明治糖果”公司推出的广告显得别开生面。该公司每天清晨给顾客配送鲜牛奶时，在奶瓶上挂一张精致漂亮的小卡片，正面印着各种蛋糕的广告，背面则是订货单，请顾客在订货单上签名。公司次日清晨来回收空瓶时，就会把这种订货单和空瓶一块儿收回去。这种标新立异的小卡片，既是广告，又可供订货用，还可用作市场调查或消费者意见调查。
这种广告的做法，并没有浪费大量的资金，却收到意想不到的效果。
英国一位青年在做美国P.K.D.毛发再生药生意时，雇了10位秃头的男性做他的销售员，在他们的秃头上写着“P.K.D.毛发再生药”，这项世上罕见的活动广告引来了伦敦各大新闻媒体热烈报道，一月之间就产生了轰动效应。
毫无疑问，这个领域里最出奇的标新立异就是寻找新的广告媒体。如果哪个生意人能捷足先登，让自己的产品在全新的广告媒体上出现。
有些经营者从身边司空见惯、平庸无奇的事物下手，巧用智慧，同样能掘出金矿来。
我们中国有句古话：“他山之石，可以攻玉”。一般而言，小到每一个地方，大到每一个国家，都有各自富于特殊情调的产品。如果把甲地的产品拿来，稍作改良，移植到乙地，那也能取得很好的效果。
火锅是我们司空见惯的东西。有个台湾人，将它的形态和构造稍作改良后，卖给了日本“三菱电机公司”。它一上市，便风靡东洋，成了“三菱”公司最畅销的产品，还引来了日本各大新闻媒体竞争报道。
前面，我们已经说过，“商场如战场”，这就决定了策划的过程中，应该有进有退，灵活自如。
本世纪中期，“松下”公司投注10多亿元巨额资金，从事大型电脑的研究。到了60年代初，已达到实用化阶段。但是，松下幸之助于1964年毅然宣布撤出这一领域。工商界和新闻界一片哗然，还有的人认为：“松下公司没有这方面的技术，竞争不过别的公司，所以才撤退”。其实不然，松下幸之助是从全日本的需求性角度来判断的。当时，日本已有七家公司制造大型电脑，决不可能大家都繁荣，不久之后，势将形成恶性竞争的局面，而其他更可行的事业多得很。因此决定割爱，即使为此丢了所谓的“面子”，也不为所动。
事实终于证明了松下的判断是正确的。家庭用电脑和个人用电脑不断成长，独有大型电脑没有什么成长，七家公司都损失惨重，松下则庆幸自己及早退出。“松下”公司虽然当时因投资10多亿元而退出，有所损失，但若当时犹豫不决，后来损失就会更大。
所以，生意人若要成为商界王者，不仅要会前进，而且要会撤退。并且，一旦下定决心，就应立刻退出。等到进退无路时，那就等于面对死亡了。不成功绝不罢休，固然是真理。但敢于抛弃名声、地位、面子而撤退，才是伟大的王者——不明白这个诀窍，不能算是合格的经营者，把握撤退的时机，要靠自己的智慧，也要经常向顾客、销售商、批发商、厂家等讨教。
我酷爱自由，我憎恶困窘、苦恼和依附。只要我口袋里有钱，我就可以保持独立。
——[法]卢梭
土光敏夫也是日本最杰出的经营者之一，他一生酷爱读书，几十年如一日，通过广泛勤勉地吸取书本知识，来提高自己的智力。在经营企业的数十年间，无论形势多么严峻，也不管社交活动多么繁忙，他都是清晨四点多钟起床，阅读将近两个小时，然后去上班。晚上也尽量回避一切应酬活动，把时间都花在潜心读书方面。
他在事业上多年的跋涉，给我们留下了珍贵的经验：能否成为一个成功的经营者，关键之一，要看他的业余时间是怎样安排的。在上班时间，一般人都会绞尽脑汁，勤奋工作。能力方面不会有太大的差异。业余时间里就不同了，如果一个老板总是去打高尔夫球，到交际场所出风头或者去艺妓馆瞎混，另一个老板则大部分时间均花在读书上，天长日久，这两个老板的智力就会有天壤之别。如果有朝一日，这两个老板在生意场上相遇，谁胜谁负就成了十分明了的事。
据科学界的测试，普通人在脑力方面仅用了百分之十五左右，即使是世界上最伟大的科学家，运用脑力也不足百分之三十。所以，在人的头脑中，还有一个十分广阔的沃野有待开垦。作为一个老板，不仅要锻炼体魄，更要开发脑力资源。
土光敏夫的成功是符合事物发展规律的。他创造出了许许多多大企业家都难以望其项背的奇迹：在极短的时间内，将濒于破产的“石川岛造船公司”和“东芝电气公司”起死回生，发展成世界一流的大企业。
1945年秋，日本国家的战败，也给商业界带来了毁灭性的打击。特别是造船业，形同废墟。企业界许多人士都认为，日本的造船业，从此将名落孙山。
50多岁的土光敏夫受任于危命之际。他凭借多年练就的睿智谋略，运用长期积累的知识，对日本及全球的经济形势作了深刻的分析：战争结束后，世界的经济必然会迅速恢复，而且还会出现一个史诗般的发展时期。经济的高速发展，必然会使石油的需要量大幅度增长。因此，建造油轮，将是一项前途远大的事业。用长远的经济的眼光来分析，吨位巨大的超级油轮必然比现有的万吨级、千吨级油轮更受欢迎。
于是，土光敏夫毅然决定源源不断地建造当时世人根本想象不到的20万吨级乃至30万吨级的巨型超级油轮。短短5年之后，“石川岛造船公司”不仅从奄奄待毙的死亡线上恢复了过来，而且，业务量增长了5倍，一跃成为世界上最大的一所造船公司。更重要的是，此后几年，在土光敏夫的推动下，日本的造船业迅速发展，成为称雄世界造船界的霸主。当时，扬帆远征世界各大洋的每十艘巨轮中，就有八艘是日本建造的。
50年代中期，历史悠久的“东芝公司”被迫陷于困境之中。公司内人心慌慌，士气低落，一派凋敝凄凉的景象。就在这危难之际，土光敏夫接手“东芝”出任公司总经理，再一次表现出了他的才能。到任仅六个月，“东芝”就重整旗鼓，再展声威。到60年代初，土光敏夫的智慧更是将“东芝”造就成了一个庞大的电器王国，使其跻身于世界50家大公司之列，被东西方企业界推崇为日本经济成就的象征。
他的所作所为照应了中国的一句话“事上无难事，只怕有心人。”不积极地去思考、去行动，什么事都不会进步。积极而热于动用脑筋，则智慧、方法就会源源而至，不可能就会变成可能。
我们应该相信这样一句话：“跟上潮流，反而说明你已经落伍了，重要的是我们要走在潮流前头。”而如果要想开创新局面，身登龙门，就更要不断充实自己不可。
杰克·亚历山大经过多年艰苦的奋斗，创设了一家主营洋芋片等各类点心的食品公司，并用双手把它扩张成了一家一般化规模的公司，以美国南部和东南部地区的市场为行销重点。
我害怕囊空如洗，所以我吝惜金钱。
——[法]卢梭
进入80年代，一家资本雄厚的全国性点心公司迅速崛起，开始向地区性市场进军，逐渐浸入杰克的地盘，杰克的公司受到了严重性的威胁，利润逐渐下降。
杰克阅读了大量的有关当代经营策略的书籍，特别是从《策略家的智慧》一书中获得了新的希望。
矩阵理论对采取何种途径来争取竞争优势，提供了四种选择：
第一种选择叫“捕捉重点”，在必须以老的或既有的产品来直接对抗竞争对手的情况中，这是最明智的一条途径。它告诉经营者，为了争取竞争优势，必须把全部力量都集中运用于可以取得竞争优势的地方。
第二种选择叫“寻找弱点”，当公司避免以老的或现有产品来做直接竞争时，这是最佳的选择。它告诉老板，如果要用这种方式取得竞争优势，你就必须具有与竞争对手的弱点构成强烈对比的长处，在这上面大展宏图。
第三种选择叫“开拓地盘”。它告诉经营者，如果你打算以新的或创造性的产品来正面对抗竞争对手，这套方法最为管用；要在这种奖品中取得竞争优势，你就必须积极追求能带来竞争优势的新领域。
第四种选择是“损己利人”，它能帮助你避免同新产品扫荡市场的竞争对手直接正面对抗。如果你要用这套策略以争取竞争优势，就必须让你的顾客得到好处。
这四种选择代表争取竞争优势的四条不同的途径，但一家公司在同一时间内只能期望一条途径奏效。
广泛的阅读，吸收全新的知识，使杰克能从各种全新的、以前怎么也想不到的角度去思考那家全国性点心公司给他们造成的压力。上述矩阵运作理论，更告诉杰克如何既避免同强大的对手作正面的竞争，又能争取竞争优势的策略。他经过分析思考，选择了第二种方案，杰克发现那家全国性的点心公司有三大弱点：
第一，不以某一类点心为重点；
第二，不能符合地区性的口味；
第三，其产品都是大量生产的全国性产品。
这样一来，杰克就明白自己该做哪些工作了。他该做的就是避免以老的产品和对手现有的产品去作正面竞争，而应该充分利用对手的弱点，全力突出他自己公司的相对优势——更加弹性、更加灵活地制造不同种类的点心食品，更好地符合南部和东南部地区消费者的口味。在这方面，那家全国性的大公司根本无法迅速采取一些有效的措施，甚至不想针对南部地区的需要，而推出能在全国大量行销的产品。不到八个月，杰克就夺回失去的市场；一年之后，市场占有率大幅度提高。
一部分公司在效益好的时期，其老板被同行称赞为冠盖群伦的好手，结果飘飘然、骄矜自大，过分相信和陶醉于眼前的成就，不更深一层地去设想如何保持和进一步改善运营状况，结果，一步步走向失败。
本世纪中期，三个雅利安人合伙创办了一家会计审计公司，经过艰苦创业，到了70年代初它发展成为一家国际性的大公司，声名远播，利润和红利都直线上升。此时，三个创业股东开始飘飘然起来。在整个70年代，公司每年都要召开一次大规模的规划会议，请大约40至60名高层管理人员参加。每次开会，专门挑那些好听的，令人陶醉的情况和数字，至于显露或潜伏的不利因素，则只字不提。即使出现了客户数量逐渐减少的严峻事实，也不把它放在心上。
爱欲需要激情。激情则来自原始生命力。
——[美]罗洛·梅
偶尔有几个人对公司的实况发表实事求是的见解，也都被搁置一边，甚至被训斥一顿。从上到下，大家都陶醉于图表上所示的各种曲线（营业额、利润、红利等）由左下方朝右上方延伸的现象，只喜欢听令人宽慰的话。
结果，到80年代初，公司突然陷入极度的困境，营业额大幅度下降，利润为负值。还没等明白是怎么回事，就迅速滑向失败的深渊，最后只好宣告破产。
这则实例告诉我们：身为创业者，即使登上了商界王者的宝座，也丝毫不能有自己已立于时代尖端的陶醉、自满心理，而必须始终充满危机感，居安思危。这样，才称得上是一位智者。
任何一个创业者，要使自己的事业经久不衰，就必须长存危机感。唯有长存危机之感，方能使生意长期成功。这是因为，一个充满危机感的人，无论取得多么大的成就，都不会骄傲，即使在生意欣欣向荣之际，也会时时设想各种危机及应负措施。而在别人萧条失意的时候，他往往能抓住拨云见日的大好时机。充满危机感的人，总是用各种可能遇到的困境来难为自己。一个人愈是将自己陷入窘境，就愈会绞尽脑汁设想解救之道。就像是在悬崖上攀登，稍不留神，便会摔下万丈深渊，这样，必会全神贯注，设法获得安全。于是，无形之中就在源源不断地酝酿、开发自己的智慧，从而，为企业的生存和发展提供有利辅助，又像是看着灯塔，才不会迷失方向。
再也没有比“变动”这个词更能完整地体现当代社会及企业的本质，同时，也没有其他东西比“变动”更令千千万万的经营者头痛。科技创新、全球通讯、激烈的竞争，以往需要几十年甚至几个世纪才能完成的事情，现在一夜之间就成为现实。新生事物在不断地产生，老产品又不战自败。权威的《财星杂志》上说，急速的科技进步，加上简易的信用贷款、大众传播与推广，已把企业推往云霄的飞车，企业及其经营者的成功和生存，全看是否有能力迎接和参与不断变动中的世界。
60年代初，“迪吉多”公司向全世界推出“迷你”电脑，填补了微型电脑与大型电脑之间的空档，很快就成为仅次于IBM的全球第二大电脑制造商，年营业额高达50亿美元。
70年代的“迪吉多”公司，一度沉迷于成功之中，看不清瞬息万变的市场，在变动面前反应迟钝。结果，很快就丧失了当日的繁荣，而且备受变化的折磨，公司的盈余下降百分之三十七，股价跌到以前的一半。
可见，在以变动为根本特征的社会潮流中，如果固守老的经营方式，缺乏应变能力，肯定会坐失良机，悔之已晚。
任何一种比较大的变动，都会带来新的情况，都需要付出时间与心血去适应。大多数人都会下意识地把变动当作威胁去抗拒，而不是当作机会来欢迎。
作为经营者，一定要把变动当作机会，主动去学习掌握它，积极地接纳和参与各种变动，把它看作生意上乃至生活中不可少的一个部分。这样，你就会表现出超越常人的智慧和创造力，就能事先洞察消费者的行为、竞争对手的策略与产品或某个领域即将出现的变化，就能把威胁转化为机会，有时还能以不变应万变。
正如驰名全球的作家玛丽琳·弗格森所说：“如果认定自己处在一个固定的世界中，我们就会与变动携手前进。”
1973年，全球爆发了第一次石油危机。在此之前一直高速成长的日本经济，进入低落时期。这时，不少目光短浅、过分看重眼前利益的企业老板，纷纷下马。与此相反，“日立”的经营者认为，如果长期进行减量经营，就会在不知不觉中削弱企业的活力，打击全体员工的士气，最终丧失积极进取的精神。而一旦落入这种保守经营的心态，就很难从中挣脱出来。所以，“日立”的经营者并不采取“减量经营”的策略，同时，研究开发费用不仅没有减少，反而有所增加。到1978年，采用攻守兼顾的两面作战，迅速跃起。
世上没有一个讽刺作家，能写尽金钱底下的罪恶。
——[法]巴尔扎克
现在的企业，很多都注重新产品的开发和研究，投入大量资金，所开发出来的新产品并不一定能适应市场，取得利润。因此，它是具有相当风险程度的投资。但是，大凡目光长远的老板，都不会因为风险高而怠于投资。因为他们深深懂得，如果不在这上面进行投资，就必然会在竞争中被对手淘汰。
日本的“佳能”公司，一般将销售额的7.8%列为研究发展费用；美国“惠普公司”的这项支出占销售额的10%。日本的电子相关厂商中，支出研究费用最多的是“日立”，该公司仅1983年一年投入的研究发展费用，就高达2100亿日元。而美国IBM公司的研究发展费用则比“日立”还高出4.1倍。1980年，美国的G.M.公司创下了60年来首次亏损的记录——赤字达7.75亿美元。但当年，G.M.公司的研究发展费用高达22.25亿美元。比上年增加14%，居全球同行之冠。
如果该公司的经营者只注重眼前的效益，将研究开发费用削减三分之一，就决不会出现赤字。这些公司在大量投资研究方面，说明了其领导人的眼光是深远的。正因为经营者具备这种长远的战略目光，G.M.公司才在1983年创下有史以来的最高利润。美国通用电器公司为了在未来的激烈竞争中取胜，从80年代起逐渐把经营资源转移到以电子技术为主的成长领域，不惜卖掉当时获利率最高的“犹太国际公司”，至力于电子最尖端领域CAD（电脑辅助设计）、CAM（电脑辅助制造）、医疗电子、高性能机器人等的研究开发，光是投入研究发展的工程师就达1.5万人。
日本在这一方面也不甘示弱。例如，占“富士通”公司销售额80%强的电脑及半导体，其设备投资一直占销售额的10%左右。日本电气公司甚至在第一次石油危机刚结束后的不景气时期，仍然持续增加担负主要业务的半导体部门的设备投资。正是这一大胆的策划，使得该公司在石油危机的阴影尚未完全散尽时，就一跃成为居日本之冠的半导体厂商，在这个尖端科技领域的激烈竞争中，赢得了胜利。
商朝始祖商汤，曾在他使用的盘子上刻下的“荀日新，日日新，又日新”的字句。意思是说，应该抱着日新又新的心理去观察每一件事情，只有这样去做，自己的思想才会愈变愈新。商汤把这句话刻在自己每天使用的盘子上，表明他把这种观念奉为自己治国安邦的座右铭。
对于21世界的经营者来说，更应该辞旧迎新，使自己具备新的观点。而要达到这一境界，首先必须牢固树立“日新又新”的观念，不拘泥于昨天的思想和做法。若抱着旧的思想和态度，以十年如一日的方式去面对日新月异的环境，就很难有成功的希望。
在这样一个时代中奋斗的经营者，要想求得生存与发展，智慧就是关键——“追求”资金来源，需要智慧；“追求”所需的原料，需要智慧；“追求”理想的人才，需要智慧……虽然地球上的各种资源都越来越不足，但人的智慧却是取之不尽、用之不竭的，也只有这个资源才是无限的。环境愈是困难，智慧的泉源愈会源源不断。所以说，“强者为王，智者方胜。”
经营战略的策划术
企业战略一般包含各种重要因素，他必须从中选出哪些因素才是最重要的因素。他要考虑企业中存在有关各种人事的、社会的制约，考虑在制定战略和方针时，怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡。他们不仅要懂得利用各种分析方法，去决定完成企业目标的方针政策，还要了解市场的瞬息变化。
在哈佛商学院，经营战略与方针讲座是哈佛商学院整个课程体系的基础。两年的讲课重点有所区别，第一学年主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任；第二学年则主要集中在战略实施方面。
以下，我们就参考哈佛商学院第一讲座的内容，详细地分析如下。第一讲座的授课形式很独特，学生们被要求扮演总经理的角色，而且必须绝对进入角色去考虑和制定企业的经营方针。他们不能总是觉得自己是个学生。
老妇的金子并不是丑陋的。
——[英]富勒
通过这一讲座，学生们要身临其境地学习和掌握如何去构筑企业战略的总体策划，如何按照这一框架去制定完成企业目标的各项具体方针。因此，学生们必须站在总经理的立场，对企业的组织、市场、财务、人事、信息系统，以及与政府有关部门的关系等所有方面的问题做通盘考虑。换句话说，这一讲座是在培养学生的经营管理企业的基本思想模式，让他们能对第一学年要学的其他9个讲座有一个更深、更系统的理解。
经营战略与方针讲座是前面曾谈到的综合型策划。数量分析型学生在此科目中也占有一定的优势，因为他们可以发挥自己在综合概括或分析方面的能力，这两种能力使他们易于准确把握企业的现状和未来的发展趋势。
我们打算分成四个阶段来叙述。
首先，理解企业高层管理者的制裁作用。
其次，在理解企业战略的含义与重要性的同时，区别企业战略和经营方针的不同点。
第三，掌握有关企业战略和经营方针的各种分析手法，如行业分析、竞争对手分析和自我分析等等。
第四，编制能够及时准确检验企业战略有效性的评价表。
哈佛商学院的学生在经营战略与方针讲座中培养的是一系列决断能力。企业战略一般包含各种重要因素，他必须从中选出哪些因素才是最重要的因素。他要考虑企业中存在有关各种人事的、社会的制约，考虑在制定战略和方针时，怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡。他们不仅要懂得利用各种分析方法，去决定完成企业目标的方针政策，还要了解市场的瞬息变化。
哈佛商学院的教学目的，是要开发学生们的一种能力，使他们能够把任何可能遇到的经营管理，都整理成一系列的基本问题；然后再提出具体的处理方法和思路。每个学生的思路不会相同，但分析过程本身却是一样的。
没有干过企业的人，大概也能够对企业的形象描绘出个一二来，但是，要想迅速把握一个企业的总体，并从其中找到最关键、最核心的问题，就必须经过实践模拟训练和实习，就必须有一定的经验。哈佛商学院教给学生的是这三项中的前两项——实践模拟训练和实习。大部分学生在进入哈佛商学院之前，已经在社会上积累了2—6年的实际工作经验，所以，他们能很快适应独具特色的案例教学法。哈佛商学院归根到底是为那些希望成为勤奋、有才干、有悟性和自信的优秀管理者的年轻人，提供一种基础训练和实习机会的地方。
在学习过程中，学生们要研讨30—35个案例。必须站在各种不同的企业领导人的立场上来考虑各种各样的管理问题。
比如：学生们被看作80年代初，受到日本汽车猛烈冲击的美国三大汽车商的总裁；或被看作与大型酿酒公司竞争取胜的一个地方小酿酒企业的老板；或被看作一个国际性医药公司的经营者，或被看作本来经营良好，但近年来成了政府和消费者攻击对象的烟草公司的决策者。
从这些大量的案例分析中，使学生提高思想上的水平，和实际经营素质。不管是什么行业，什么地区，何种类型的问题，他都必须能够去解决。因为他是一个经营者、管理者，他的职业就是经营管理。培养“职业管理者”，是哈佛商学院最具特色的办学目标。
金子能够验出人心。
——[英]富勒
这种教学方法，可以使学生有一个极宽的知识面和一个极扎实的理论基础。不用说，在教室里进行的这种实战演习，与实际上动用着庞大的资金、左右着很多人命运的经营决策是不一样的。但是，哈佛商学院的学习环境，使学生们经常将上课与现实融到一起去思考和行动。在哈佛的毕业生中，刚走上社会时感到英雄无用武之地，无法充分发挥在校时所学全部知识和能力的人不在少数。刚走进企业时，不得不暂时蜷缩在办公室的一个角落中，听候别人的调遣。
哈佛商学院有史以来就以培养大批优秀的高层管理者而自豪。他们能为社会创造利益。因为他们培养的，是具有全面管理才能，而且受过良好训练的职业管理人才。经营方针讲座的最主要目的，就是让学生深刻理解一个优秀的管理者应该做些什么。
一般人无法明白为什么管理可以被看作一种职业，他们一般仅仅从人的知识结构来理解，认为管理者是一个什么都知道一点儿，但什么都知之不深的，具有广而浅的知识结构的平庸之人。现实社会对管理者的这种评价，不是没有一点儿根据的。事实上，一些低能和难有长进的经营管理者，也确实给人以不良形象，从而影响了管理者整个群体的形象。即使哈佛商学院和其他著名商学院的大批优秀毕业生在不断走向社会，事实上也无力去完全消除这种看法。但是，哈佛商学院培养“职业管理者”的观念，是具有深厚的基本功的。
在哈佛商学院受过实际模拟训练的学生，之所以能够在走向社会后，能很快成为任职公司中最高管理层的一员，是因为他们在校期间就受到这一水平级的训练，他们善于并能够站在一个公司领导人的立场，去思考对公司整体有影响的问题。
但是，这并不是说，在哈佛商学院受过训练的人，要想充分发挥自己的实力和才能，就必须成为一个企业的“一把手”。“管理”这种技术和组织的大小、部下的多少没有关系，管理两三个人和管理500人一样，都必须懂得管理技术。
高层管理必须是全面管理，他从不把企业的财务、生产、销售等各种职能看作独立不相关的部门。他的任务就是使这些职能协调一致。他还要对从业人员、对消费者（顾客）多调查，多采访，以对自己进一步地了解。
哈佛商学院认为，只有牢牢把握住这一点的人，才是合格的管理者。
在有的企业单位中，经营者把企业的目标当作一种商业秘密不敢向外界透露。其实，在实际工作中，要想使企业全体员工都深刻理解企业的经营目标不是件易事。但是，如果你是位优秀的管理者，你就必须掌握向员工、相关厂商、消费者乃至一般大众，宣传企业的目标和方针的办法和诀窍。
管理者的决策，应该从整体出发，把企业各个分部门有力地联系在一起，形成一个上下同心的集团。无论对车间，对科室还是对保安部门，甚至收发室都是如此。尽管还没听说过哈佛商学院的毕业生走上社会后有从收发室干起的，但是，在哈佛商学院学到的知识，照样也适用于管理收发室的工作。通过学习经营方针的分析技术，你会理解从全面的、更广的角度把握问题，确是一种很有用的思考模式。即使你不参于管理工作也会受益不浅。而且，越是某一方面的专家，当他受过综合管理教育之后，越能深刻理解自己的专业领域与其他部门之间的关系，自己的行为对部门的影响。
哈佛商学院在招收学生的时候，不在乎其以前是否学过经济管理，甚至希望其以前是理工或艺术院校毕业的学生，在一定程度上就是出于这种考虑。在企业决定和聘请顾问的时候，首先应该考虑能对顾客作出有益的咨询，并具有广泛知识和丰富经验的人选。接触过各种各样的企业案例，处理过各种各样的实际问题的管理者，往往对企业战略的案例和实战持有许多重要的见解和创意。一个管理者，必须能够争分夺秒地处理各种紧迫的现实问题，作为一个合格的经营管理者，他应具备有丰富的知识，广泛的经验等一系列条件。
钱这个字很难听，或者要被高尚的君子们所非笑，但我总觉得人们的言论不但昨天和今天，即使饭前和饭后，也往往有些差别。
——鲁迅
因此，在哈佛商学院作为一个职业管理者所学到的技术和思想方法，不仅适用于企业界，而且适用政府部门和其他事业单位的管理。以前，人们总认为企业、政府和非营利的事业单位是三个有着截然不同行为模式的领域。但在今天，几乎所有的人都开始意识到，这些领域是密切相关，互不可分的。在以上两种部门中工作，同样要有哈佛商学院的工作创业精神。
人们经常把市场比喻为“海”，把企业比喻为“船”，把管理者比喻为“船长”。在市场经济的大海中航行，管理者就必须像船长一样，能够独立、果断、迅速地判断和处理各种情况。更重要的是他还必须能够使全体下属各尽其职，形成一个协调有序的整体。
为了使船航行到目的地，船长必须使全体船员理解出海的目标和方针。同时还要及时地应付各种实地情况，在危险海域或遇到危险的时候，船长必须沉着指挥，必须明白自己在这个船上所处的位置，和应当起到什么样的作用。如果船长误导了航向，那么，马力开得越足，则离开目的地将越远。知道目的地在哪里，但如果不预先确定正确的航路，那将成为毫无意义的航行。即使船勉强到达了目的地，但如果船只撞得支离破碎，船员伤亡惨重，不能再次出海的话，那不能不说也是一次大的失败。
克莱斯勒公司的艾科卡先生，就是前几年最著名的成功“船长”。他将克莱斯勒这条行将下沉的“船”，硬是成功地救了起来。他成功的原因有人认为是在于采取正确及时的企业人事调动，但我们认为更重要的是，他把这条已经僵化的老式“船”按照社会的需要进行了彻底改造，他成功地说服了“船员”们忘掉过去的荣耀历史，要敢于面对眼前的现实而不再吃老本。
艾科卡先生就是这样把克莱斯勒公司一步步救活的。他通过改造车型设计、积极调研市场、降低工资成本、提高技术水平和争取庞大的政府援助资金等等一系列的果断措施，艾科卡向世人证明了自己的观点是正确的。
还有人觉得，大集团不好管理，是因为它是一条“大船”，不好调整方向，因而管理一个小规模的企业要轻松些。比如，在计算机软件行业，成功的企业比较多。而随着企业规模的扩张，管理者会感到把握企业的难度和复杂性会急剧增加。但是，小船也有小船的难处，比赛用的帆船虽小，但不见得比五万吨级的伊丽莎白女王号更容易操纵。驾帆船在风平浪静的海湾游玩时自然逍遥自在，但在帆船比赛中必须对船员发出各种指令时，情况才迥然不同。一个指令的失误，就可能导致船翻人落水，被迫退出比赛。所以说，管理不能分成大小。
经营一个小型企业的手法，与经营一个大型企业完全不同。在不善于经营业务繁忙大型企业的人所选择的出路是，要么卖掉自己的公司，要么交给职业管理去经营，自己只管获取利润，或去另建一个小型企业。在哈佛商学院的教学中，教授告诉学生们如何去确定企业的发展方向，在对企业作出决策和指令时，怎样带领全体员工前进，并产生何种责任。由此就可以培养他们提高企业这条船的安全性，并按预定计划进港的指挥能力。
哈佛商学院的管理方式认为，所谓合格的经营管理人员，必须是一位能够预测企业之明天的人物。
不用说，任何一位经营管理人员，都有其弱点所在。但是，优秀的经营管理者，知道如何物色和配备合适的人才来作自己的左膀右臂，在充分发挥自己特长的同时，让这些人才来弥补自己的短处和弱点。
西洋教士，常说中国的“溺女”、“溺婴”，是由于残忍，也可以由此推知其谬，其实，他们是因为万不得已：穷。
——鲁迅
一般说来，企业的领导者应切实把握住某种特定的工作，然后将自己不擅长的工作，委托给下属去做。换句话说，即将自己不感兴趣的工作交给下属，自己只对其结果负责任。通过合理的权限下放，不但能为自己减少一些不必要的麻烦，还能取得好的效果。
用IBM公司的话来说就是：“没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效运行，就没有企业的发展”。
作为一个企业的领导者，应具备很多方面的能力，比如说当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮他理出头绪，启发他想出解决问题的办法。领导者必须为部下创造一个良好的工作环境，激发他的干劲。有时还要利用暗示等方法，对员工施加适当的压力。
美国有线电视广播公司总裁塔纳，就是一位靠纯熟微妙的人际关系技巧，取得绝大成功的知名人物。但在美国实业界也广泛流传着他有狡猾的交际手段的故事，这也算是一种类型的经营者。
能够超乎常人地看到企业明天将要做出哪方面的工作，是一种较特殊的经营才能，这需要一系列广泛的知识和一定的悟性。他不但要看出特定事业的走向，而且还应能分析出未来社会整体的走向。
李·克拉克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饮业的一种趋向。这一正确预测，使他的麦当劳连锁店遍布世界。亨利·福特预见到了未来社会将是一个不骑马而坐在车轮上就可以跑遍世界的社会，从而推动了人类汽车事业的兴起。被人称为“电脑神童”的微软公司总裁比尔·盖茨则因天才性地预见到计算机软件必将大有发展，而使自己的企业以火箭般的速度增长，而于1995年一举荣登世界首富的宝座。
在整个教程中，我们能看到，做一个合格的经营者确实不是一件易事。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能轻易解决的问题。哈佛商学院毕业生中的大多数之所以能够位居企业领导的重要位置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不无关系。在那里，他们学到了作为一个企业领导所应起的作用，也掌握了发挥这种作用的必要技术。
哈佛企业决策章程上这样认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊暧昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳定的战略规划才行。
管理思想学派主张，一个企业必须能把自己目前所从事的事业内容，用一句话或一个词来精辟地概括或定义。这样的例子屡见不鲜，第二次世界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，比其他行业损失更大，摔得更狠。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业还是通讯业。在事业定位作好之后，企业的总裁们必须知道自己采取何种成长战略才可以取得成功。然后满怀信心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。
企业战略是一种总括性的发展规划。
企业战略不是随便编造出来的，它是结合企业所处的生存环境，联系实际情况才能确定出来。企业战略的好坏，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业战略包括组织结构的设计；人选的选聘；与职工、股东、顾客，以及与地方政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。
每个企业都有自己的企业战略策划，乍一看相同或类似的企业战略，细细推敲起来，肯定会发现其中的不同。
美国计算机业的IBM和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，必须对自己所能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否明确和有效。
金钱可以支撑生命的，但如果仅仅靠金钱来支撑，一旦失去了金钱，这生命便会如同抽去了脊梁一般坍塌下去。
——陆键
一个企业的战略决策是一个整体规划，具体实施还离不开具体方针、措施。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。也就是说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个层次中去。
在日本，由于政府和民间资本有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间，以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识的一方面，整个国家恰似一个“日本股份公司”，在世界市场突飞猛进，几乎是所向披靡。可以说，战后日本经济的成功，得益于一种独特的机制，那就是由政府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出具体方针，然后一致行动的总体规划。
在美国，固然政府与产业界的关系与日本截然不同。但是，不少美国企业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著的畅销书《追求卓越》中所列出企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营方针。P&G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等等公司，皆因准确把握住了企业的方向，在战略策划的大题下，制定出一系列符合实际的战略方针。
经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类型；也有热衷于兼并收购，大力推行多角化经营的类型。某一部门可以主张抓紧产品质量的改进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾。
一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的，因而容易采取头痛医头，脚痛医脚的方法处理。但在哈佛商学院的授课中，教授们所强调的是，很多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营战略与方针，否则企业经营就会毫无头绪。
一个企业家每天都做着各种各样的决策，很多决策是无意之间做出的。但是有些决策却完全不同，它们必须是有意识的，而且是需要技巧的决策。比如，应该列入议事日程的事是什么？应该分析的资料是什么，以及如何分析？应该提出怎样的方案或议案？应该与谁联系？怎样说？说不服的时候应采取什么对策？这种时候没有科学合理的决策技巧是不好处理的。
哈佛商学院特别强调，在案例分析过程中，必须预先将所用的决策技巧牢记在心。所谓的决策技巧，并不是一个死板的公式，它是存在于学生头脑中的一种大致模型，以帮助学生理解和分析问题。
有些人认为，具有丰富实践经验的经营者，不需要什么决策模型。
但是哈佛商学院认为，即使是身经百战的优秀经营者，也同样需要这种决策模型，并从中得到启发和教益。因为通过对决策模型的思考，你才能知道自己走的路径如何，还可能发现你日常决策中容易忽视的一些重要方面。
从狭义的角度上求分析，决策模型分为两个部分：
第一部分是固定要素的分析；
第二部分是变动要素分析。
固定要素也可以称为不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但它们的反作用却很大。在任何领域开创事业，也需要首先分析这类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争对手是谁；等等。
金钱是独立的东西。
——[古罗马]加尔布雷思
在今天形式多样的传媒行业，报社的管理比以前更为复杂了。社长必须考虑，要想比同一地区的报社经营得更好，需要采取何种手段，应当采取哪一种方式，去参加竞争，如果需要的话，还要确定哪家为主要竞争对手，如美国的《纽约时报》和《华尔街周刊》的读者的影响力有多大？《今日美国》是否在从其他报刊那里争夺读者？老年读者是否不喜欢大城市的消息，而更爱好自己家乡的话题？报纸是否与广播，电视或杂志同处于竞争状态？如果是，那么它们主要在哪方面进行竞争呢？是娱乐方面，是新闻方面，还是信息方面？等等。
在诸多的竞争要素里面，环境竞争占有相当大的位置。比如，最重要的竞争对手是谁？该公司的经营目标是什么，优势劣势是什么？如何考虑竞争对策？从何处选择突破口？
如果符合以上条件的要求，就必须慎重推敲以下问题：
第一，产品特色。你的公司里有无像奔驰的汽车，或松下的电视机那样另人瞩目的产品。
第二，专利。你的公司是否取得了诸如专利、著作权、商标等有效法律措施，以阻止其他公司的简单模仿。
第三，规模经济。与竞争对手相比你的公司是否具有规模、产量和单位产品成本等方面的优势。无论在美国，还是在日本、德国，差不多每个主要行业都有3—10个巨型企业控制着，形成金融寡头。这些企业最大限度地发挥着规模经济的效益，在宣传和促销上投入相当多的经费，使其他中小企业望尘莫及，无法与其抗衡，从而获得巨大的利益和稳固的地位。
第四，资金需要。公司的开业成本和扩张成本是多少？它们能否形成制约竞争的要素呢？
第五，流通渠道。公司的流通渠道主要通向哪里？现在拥有的流通渠道是否能有效地防止其他竞争对手的攻击？
第六，顾客的信赖。顾客对某种商品的信赖是否因产品而异。在顾客信赖度较高的领域，竞争对手就较难打进来。因为他们要想进入市场，就必须重新扩大市场，开辟新的领域。
顾客信赖度较高的商品，比如香烟，就很少有人为了尝个鲜和图个便宜，将自己抽习惯了的希尔顿换成七星牌。相反，喝惯了贝克或青岛啤酒的人，却可能毫不犹豫地换成燕京啤酒。
第七，政府规定。政府的某项规定是否有利于本公司的市场竞争？规定的修改或撤销会不会对公司产生负影响？等等。
下一步就是要分析公司的经营资源。找出自己的优势所在。是产品质量好，生产成本低，营销力量强，还是有雄厚的资金实力。同时还要分析一下自己的弱点。在产品、资金、人才或营销方面，都有哪些地方比竞争对手弱。
还有一个问题就是企业在社会上所处的地位，或者说你的公司能为社会作出哪些贡献。成为一个最大的纳税者？帮助社会解决就业问题？或是积极给家乡投资。公司也可能受到社会的排斥和批评，你生产假冒伪劣产品，你的公司造成环境污染，或者偷税漏税，社会舆论自然对你的公司不利。你必须了解这些舆论对公司经营的影响方面。舆论能使一个公司破产，有时却不能动公司一根毫毛。比如，舆论可能反对某个核电站的建设和批评一个军工厂的扩张，但实际上往往不会影响其任何计划。但是，哪一个街头的酒馆，总是让青少年在里面酗酒闹事，使四邻不得安宁的话，就可以被责令停业。
我手里的金钱是保持自由的一种工具。
——[法]卢梭
企业同人一样，都有价值观。这种价值观同样也是分析的对象。企业提倡的价值观会将经营导向何处？企业最重视的目标是长期发展、是利润，还是为员工提供一个稳定而舒适的工作环境？企业对员工要求是业绩、是诚实，还是对企业的忠心，等等，都应作出具体的分析判断。
在哈佛商学院，采用了各种各样的方法来强调这一点的重要性，人都有自己独特的人生观和价值观。
企业是由拥有多种价值观的人群组成的。尽管如此，在成功的企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。
IBM、苹果电脑、微软公司等，都是美国计算机界的成功企业。但他们的价值观却截然不同，IBM公司最强调的是整体的统一性思想。这种统一性思想自IBM公司创业以来就形成了该公司价值体系的一部分。相反，如果苹果电脑公司的总裁要求全体职工都穿上吊带裤并系上蝴蝶结的话，公司内部就难以接受。日本伊藤洋华堂和坚斯考公司，都是著名的流通界企业，前者极其重视商品本身；而后者则强调商店的局部形式。实际上，任何企业都在努力使自己的价值体系明确化、突出化，并渗透到全体员工及社会中去。
在哈佛商学院里，学生们经常参考的著作之一，是麦克·E·波特教授的《竞争原理》一书，波特教授认为，本企业遇到了强大的对手时，企业的长期收益率将会下降。
判断一个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态，可以利用一种四要素分析法。
第一是调查可能会进入该市场的企业数。
很明显，可能进来的企业越多，竞争就越烈，顾客及利润争夺就越难。但是，即使看不到竞争激化的兆头，被其他企业所围困，同样会造成竞争上的困难。例如，在诸如酿造业这样既保守又壁垒很高的行业，尽管大家都知道该行业利润很好，却不是那么容易就能打进去的。即使你新建工厂，搞大规模的广告宣传，也不见得能得到理想的回报。反之，在计算机软件这样的行业，相对来说壁垒却较低，所以新进来的公司犹如雨后春笋，其结果是总体利润率急速下降，大多数公司都被推向倒闭的边缘。
第二是调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。
如果存在这样的东西，竞争将随时会激化起来。20年代中期，国际石油价格持续攀升，想必人们还记忆犹新。当时人们甚至认为石油业的利润将会无限扩张下去。但是，在石油价格暴涨的同时，各种新能源也被加速开发出来。煤炭恢复了昔日辉煌的一部分；核能源加入了竞争行列；太阳能、风能、潮汐能也开始进入实用阶段，一系列的竞争在扩大的同时，石油业日趋下降走向稳定。
第三是分析某一产业中供货厂商的生产供货能力。
供货能力强则竞争激化，即使你能较容易地订好供货合同，也很难获得高额利润。前面讲过的石油业，就是因为价格的上升带来了众多的竞争对手，使供应商地位明显削弱了。汽车业也是如此。由于国内外有众多的部件厂商，汽车总装企业从任何厂商那里，都可以轻松地购进所需部件，自然会使部件厂商陷入不利地位。此时的部件厂商应该继续扩大再生产，由部件生产再走进汽车总装。
不过，如果你能够巧妙地设计企业战略，并在营销上下些功夫，那么，争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能的，糖精业就有一个成功的范例。人们知道，为美国著名的百事可乐、可口可乐等饮料公司提供甜味添加剂的厂商是很多的。其中一家名为G·D·萨尔的公司就率先打出了名牌战略，积极地向社会介绍和宣传自己的公司，最后成功地促使所有的食品及饮料公司争相购买其产品。G·D·萨尔公司因此抢占了有利的竞争地位，并获得了可观的收益。
金钱像一个爱着的美女，让人喜、让人忧，让人离不开、躲不过、爱不够、恨无奈，要了还想要，纵使一朝分别也是一步三回头。
——陆键
第四是对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，同行企业间的竞争激化，利润率也会普遍下降。比如，你销售的是某种有特殊需要的改装汽车，那么你无论如何强化销售，也将难以获得更多的客户。你生产的是只有五星级饭店才用的高级饭店用品，也会遇到同样的难题。那么你的选择就只有两个：一是高利少卖；二是薄利多销。
决策模型的第二部分是变动要素，是可管理因素的一部分。
当以上所有固定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，以便制定公司的经营方针。即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业，为了策划最优的企业战略，也应该重视这一问题。
首先是营销方针分析，应该生产什么商品？如何确定顾客层次和范围？怎样判定价格？最好的流通渠道是什么？宣传促销手段是什么等等。
其次是生产方针分析，生产规模应有多大？什么是最有效的制造工艺和流程？生产和流程设备应设在何处？如何采用高新技术等？这些都是主要的分析项目。同时，还要考虑企业资金方面，公司的利润目标、毛利目标和投资目标应当及时确立，所筹措资金是自有资金还是银行融资，经营者、员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点探讨。
企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包括研究开发是立足长远，还是争取近期见效？研究开发费的比例定在多少为宜？研究开发工作是集中在公司内部，还是分散在各事业部进行？谁来负责这一重要工作？是否与人搞联合开发等等。
最重要的还是人力资源的开发方针。这一方针包括企业需要怎样的人才？如何确定员工的报酬？是否全部以日薪支付？要不要采用奖金方式等等内容。
在哈佛商学院，分析一个案例的资料一般在25—40页，但是，实际进行案例分析时，不仅要利用好这些资料，还必须充分发挥自己的经验和判断能力。否则你就无法准确和全面地把握以上众多的分析要点，甚至连个头绪也理不出来。分析战略策划的每一个环节，都要花费大量的时间。因此，为了保证你的身体健康，你就必须知道如何去抓住重点，你必须掌握尽快找到案例的核心问题，并围绕这一核心问题展示分析的技术或技巧。如果你不能识别那些不重要的内容，不能把它们快速扫描过去的话，那你整天就别想睡觉了。
接着就必须按案例要求将企业的近期、长期战略计划归纳出来，并形成简洁的文字或表格。这需要你勾画出一个包括营销、生产、财务、人力资源等所有重要方面的综合经营方针。
我们在归纳总结时，往往会出现一些必须回答的问题。但你会发现，当你解答了一轮问题之后，马上又会有新的一轮问题冒出来。管理过程实际上就是一个不断解决问题，发现新问题的过程。
在哈佛商学院学习，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案。不仅上课时如此，在考试时，在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实习时也是如此。
一般讲，学生提出的思路要具备以下条件：
第一，对方案所依据的各项重要事项的分析要点。
第二，对现在及将来企业应关注的事业目标的明确归纳。
第三，对企业应关注事业的定位，以及目前和将来可能出现的竞争对手和竞争对策的说明。
第四，解释企业为实现目标所采取的一系列措施，并判断成功的关键在产品质量，还是在资金实力或流通渠道。
第五，提出营销、财力及人力资源的方针概要。并对三者做出慎重、妥当的权衡与协调。
金钱对“生活”虽好像是必需的，对“生命”似不必需。
——沈从文
第六，明确提出战略目标中可能出现的障碍因素，并提出相应的对策。
我们不仅会问道：这样复杂的案例分析，难道能在2—4个小时的短时间内完成吗？回答是肯定的。哈佛商学院的学生每日必须做完2—3个案例分析。临近期末考试，每个案例的预习和学习，基本上都要用4个小时以上。因此，学生们必须掌握高速分析的本领。
某个跨国制药公司，向发展中国家出口幼儿奶粉，赚取高额利润。但是，最近有人认为奶粉产品价格高而营养价值低，应该只鼓励那些哺乳期没有母乳的母亲们使用。这种意见既科学又符合道德，因为奶粉确实会减弱幼儿的抵抗力，是幼儿死亡率高的原因之一。
有少数发展中国家，已经制定了限制幼儿广泛使用奶粉的法规，但大多数国家还处于刚刚开始探讨对策的阶段。
哈佛商学院的案例要求学生扮演这个赚取巨额利润的公司总经理的角色，提出自己的经营方针。
一部分学生提出了自己明确的主张：让并不富裕的发展中国家的母亲们花费不必要的金钱，为追求企业利润而牺牲幼儿的健康，这种做法从道德上是不容原谅的。结论是，公司应该立即停止向发展中国家出口奶粉。
与此相反，数量分析型学生们先是算出了奶粉销售所获的利润，再算出其在公司总利润中的比例，又探讨了用其他商品是否能填补这块利润损失，然后得出如下结论：首先，奶粉为公司赚取着巨额利润。其次，公司只要不违反法律规定，就可以采取各种手段追求最大限度的利润，以对股东负责。第三，通过广告及医生们的解释等手段，消除人们对奶粉的不良印象，并采取各种手段延缓限制奶粉法律的通过，以保证企业利润的实现。
综合型学生们对这一观点大为不满，他们认为：企业行为如果存在道德上的问题而长期坚持的话，就必然会影响企业的远期发展，最终对企业是有害的。同时企业还不得不想办法对付人们对公司要推出的广告所采取的抵抗情绪。企业如果陷入这种境地就难免失败。所以说，公司应该摆脱这一产品的生产，而去投向其他有利的项目。
政治动物型学生在此时依然不动声色。因为他们还不知道，在这个令人厌烦的论题中，取得胜利的关键点在哪里。
紧接着，站起来一位颇有经验的学生指出：他曾经到与本案例有关的不少发展中国家旅行过，当地人民的生活非常贫苦，仅有的几元钱几乎全部用在给孩子买奶粉上了。为什么会这样呢？因为她们对西方工业发达国家的产品有一种信任的观念。这使得那些国家人民的生活陷入更为贫穷的境地。这个学生归纳说，那里的人们几千年来一直用各种自然的方法养育着他们的子女，作为一个企业不应该去改变他们的生活方式。
在这个学生站起来发言之后，黑板上写下的议题基本上是同类型的，“公司应该从事什么样的事业”？“停止出口后股东会受到多大的损失”？“是否应该在其他地区增加销售额”，等等。
就在热闹非凡的讨论逐渐接近尾声的时候，突然后排有人举手了。教授诧异地看着他们，然后请出这位属于最后排型的学生发言。这位学生似乎毫不介意马上就要下课了的样子，一板一眼地提出了自己的见解。
只有在某种产品是人们的生活必需品，受到消费者的拥护，才能维护企业的长期利益。公司有必要重新考虑一下过于强硬的营销行为。另外，在改进营销行为时，应注意到利润的追求，同时最大限度地消除企业的不良社会形象，也是企业发展所必要的。
黄金是全部文明生活的灵魂，它既可以将一切归为它的自由，又可以将自己转化为一切。——[英]巴特勒
最后，这位学生列举了洛克菲勒和艾科卡的事迹，指出企业以前的营销行为无可非议，起码没有什么社会责任，但从这件事发生以后，就必须要注意这方面的问题了。
课后讨论依然在那些学生之间继续着。有的人竭力寻找一些建设性的提案，有的人则对这些提案抛出一大堆反对意见。
但是，有一点大家却达成了共识。那就是，尽管通过讨论明确了企业的风险，面临的各种问题，以及解决这些问题的几个最现实的战略方针，但正确答案决非只有一个。通过学习培养学生们的这种思维方式，正是哈佛商学院教学方式的特色所在。
最好的战略与方针是不断变化的，制定企业战略时还有两点必须注意：
第一，企业的制定方针要同战略决策紧密结合。
无论企业方针多么重要，也不过是经营管理的一个要素。一切要以结果为准。当经营结果不像预想得那么好时，就必须考虑战略的修改，而在修改战略之前，又必须注意从哪个方位进行修改。战略实施状况不佳的原因很多，可能是制定战略时某些变量上出现了问题，也可能是预测方面出现了偏差，还可能是由于整个经济市场变化，对企业经营产生了影响。
第二，企业战略和方针决不是制定完了就大功告成的东西。
为了适应符合企业所处的环境，企业的战略和方针应随时调整。比如，企业由成长期进入成熟期后，不管你以前的战略方针取得了多么辉煌的成功，也必须根据情况的变化进行适当的调整和改变，有时可能还需要自己推翻自己。另外，在日常经营中，按日、周、月的时间单位，对企业战略方针进行检查对照的努力也是不能松懈的。这一点说起来容易做起来难，结果是最重要的，竞争也是无情的。
总结以上所说的内容，哈佛商学院所讲的内容看起来也就是我们平常所经常说的和做的。
但它让学生们真正理解了，无论你将来在什么公司工作，能否制定出最得力的战略和方针，都将是你所遇到的最重要的课题。
做老板和做医生是截然不同的。做医生可以有祖传秘方，但做经营者，却没有百分之百成功的企业战略。
同时，有了企业战略也不能高枕无忧。尽管如此，企业既不能没有战略，还必须知道制定战略的最基本要求。
经营者只有通过战略制定和战略调整，突出企业的特色，才能为企业走向成功铺平道路。
有关经营方针必须思考以下几个问题：
第一，你能否用两三行字把一个企业的战略及市场状况描述出来？
第二，对照公司的优势、劣势和竞争状况，你是否认为现行的企业战略是最优的战略？
第三，用现行企业战略能否打入市场呢？
第四，企业战略是否充分贯彻到全体员工中去了？大多数员工赞同企业的长期发展目标吗？
第五、流通、营销、财务及人力资源等各方面的经营方针是否完备的协调呢？
第六，企业是否拥有制定和实施企业战略和方针的必要人才呢？
聪明人应该把钱放在心里，而不放在嘴上。
——[英]罗素
劝说顾客喜欢商品
推销的根本任务就是劝购，劝说别人购买你推荐的商品。劝购还包括诱导，目的是诱使对方采取行动。我们搞劝购，不仅仅要改变对方对某一商品的看法，而且要使他们下决心去购买我们的产品。
桑迪向老板汇报工作，她弄不明白她为什么未能搞到诺斯兰公司的定单。她说：“我真不理解。他们是很有希望的买主。我们的605型机器对他们完全合适。我跟他们的私人关系也特别好。为什么会事与愿违呢？”
桑迪的老板回答：“这很简单。你未能说服他们买我们的产品。”
把金钱当上帝，金钱就会像魔鬼一样来整治你。不用劳力获得的东西，只有“贫困”。
——[英]莎士比亚
推销的根本任务就是劝购，劝说别人购买你推荐的商品。劝购还包括诱导，目的是，诱使对方采取行动。我们搞劝购，不仅仅要改变对方对某一商品的看法，而且要使他们下决心去购买我们的产品。
我们只有做到了知己知彼，才能在推销中搞好劝购工作。我们的最终目的就是使他们所采取行动来购买我们的商品。
通过许多心理学家研究，发现诱使他人的方法有两个。
第一个方法是启发。
第二个方法是逻辑推理。
这两个方法同样重要，在许多情况下前者比后者更管用。很多人中的一些行为，并不是特意学到的。他们的绝大部分行动仅仅是一种反应。这种看法能使你理解并学会使用启发的力量。
以下是有关启发的几个理论原则，你应当充分掌握住它们：
第一，只要没有相反的思想成见作阻拦，每一种思想或结论进知识化的大脑时，人都会当做真理加以接受。
第二，如果他们的态度是无所谓，他们就有可能听从启发而“随大流”。
第三，某人是否接受启发，决定于启发人的理由是否充分。
第四，某人是否接受启发还受着启发强度的影响。
第五，与过早提出的建议相比，人更容易接受新提出的建议。
第六，对一种建议，人只要愿意相信，他就会相信，说明人占有主观能动性。
第七，看上去是自然而然和随随便便的启发要比显然是经过计划和构思的启发更容易接受。
有人说，顾客的脑子里也并非是一张白纸，它已经被各种观念所占据——有的正确，有的不正确——是由大量的经验汇集造成的。
汽车交易行的推销员启发一个买主，如果他能马上购买一辆新车，他旧车的折价可能会高一点，因为已有一个顾客在交易行登记想买他的旧车。这种启发很少是真话，但是只要顾客先前不晓得这种成交战术，他就会相信的。同样，只要这个买主主观相信，他也会相信这话——他不仅希望用旧车换辆新车，而且愿意相信他在这笔交易中占了便宜。
人的思想无成见，就很容易接受启发。推销员说他们公司是个牢靠、可信和颇具威望的供货单位，并指出在与他们建立长期贸易关系的顾客中有好几个是比较有名望的厂家。聆听此话的采购员很容易对该公司产生好印象，除非他事先知道相反的情况。
如果买主已有思想成见，使他无法接受你的启发，你必须设法把他的想法引出来并尽可能地加以纠正。如果买主把某种成见藏在心里不说，那你就是下再大的功夫，也是谈不成这笔生意的。
在进行启发和提出建议时，我们必须考虑其内容是否可信。如果一个不懂技术的人向一位工程师表示他能同他一起解决棘手的技术问题，后者是不会相信他的一派胡言的。
所以，还是要求你应做到知己知彼。
一个男装售货员一直很难把衣服成套地出售给年纪比他大的人，他的老板最后看出了问题所在：这类人不愿意接受他的建议，因为光看他的年纪就知道他懂得不多。因此，这个年轻人应当在销售时讲解一些选择服装的常识，从而让买主佩服他掌握服装行业的技术知识。这样做可以产生意想不到的效果。只要在开始展示商品时对商品发表一些简单的评论或看法就能奏效。只要熟练地用上几句专业术语，你就能在顾客眼里变成内行。
你若用高扬的声调把话说得热切些，而不是四平八稳、平平淡淡地进行介绍，你的话就更容易被别人相信。讲话方式直接影响着所表达内容的可信度。你给人的感觉不应该是介绍，而是去征求他的意见，所以没必要大喊大叫，声音应富有感情色彩。许多推销员都在进行艰苦的锻炼，想练出一副真诚恳切的嗓音。有人甚至对着摄像机练习，为了使自己的发音声调尽善尽美，一练就是好几个小时。
金钱好比肥料，如不撒入田中，本身并无用处。
——[英]培根
你不要指望顾客会对你最初的销售立即做出反应。为了达到最大效果，关键性的提议应当不断地重复。但是，你应当换新词来掩饰这种重复，不然，即便是有购买欲的顾客也会厌倦你的声音的。
有的售货员把关键性建议用大字写在纸上挂起来，不断让买主增加对这些建议的视觉印象，这种做法也是很不错的。
去说服一个人的心理，有时也要用到美丽的谎言。
如果一个人坚决认为换一副新高尔夫球球杆他的成绩就能减少三杆，不管事实会做出什么样的反证，他都会相信自己的观点。一位妇女本来就想买一双六号的鞋，你说她买六号鞋最合适，她当然会欣然同意。
有的人对弥天大谎的确会信以为真，如果你对此感到迷惑不解的话，那就请记住，愿意相信谎言是这些人的内在本质。我们大家都隐藏着许多谎言，这是有益的，因为令人痛苦的真情实在难以令人接受。
化妆品售货员向一位已婚中年妇女介绍说夜里抹些鳄鱼油会使她的容貌年轻10岁，这位中年妇女的脑子里即使存有种种怀疑，她也会毫不犹豫地去购买这种产品，因为她想变得年轻。
推销员的启发是否成功，那就看顾客能否决心去选购。与来自外部的启发相比，人们更容易按照自身的发现采取行动。他们有一种抗拒其他人企图指挥其思想的心理倾向。
许多买主在买东西之前实际上已经受到了一定的启发和影响，这些影响可能来自广告、橱窗展示、邻居的推荐或其他因素。这时，售货员的主要任务就应当是加强这些影响并进一步把这些影响引入正确的方向。企图改变买主原有的思路就要负出更多的时间。比如，有人见到过一种特制的伦敦雾牌风衣，很喜欢。他走进一家商店专门要买那种风衣。在一般情况下，只有老练的售货员才有可能诱使此人改变主意，掏钱购买该店的另一种十分相仿的牌子。他问这位顾客：“你要的那种风衣我听许多人说起过，不过没见过。您见过吗？”他又问：“请您帮个忙好吗？请过来指一指伦敦雾牌风衣与大批顾客从我们这里买去的风衣有什么区别。再有顾客来，我也好做些介绍。”这位顾客就开始进行比较，结果他发现，此店卖的风衣比伦敦雾牌更具特色，规格更高，他便买下来。但是，自始至终，这位顾客都认为，主意是他自己拿的，决定是他自己做的。
口头启发还应与行动启发相结合。
你介绍商品时的热情，你帮助顾客试穿衣服时的态度或你操纵机器时的手法——它们都能显示出你对商品的评价和信心，以感染顾客对商品倾心。这就是用行动进行启发。
有很多例子都是用行动启发来完成的。假如你想让买主知道某器具非常耐用，你可以有意用力摔它和拍打它。假如你表示该签合同了，这也简单，你只要把空白合同和笔递给买主就是对他的最好启发。
一个准备向零售商供货的塑料餐盘推销员会故意装作不小心把几个盘子掉到地板上，以此让买主相信他的盘子摔不坏。行动永远比单纯的语言更具说服力。
还有一种启发方式，就是直接启发，直接启发就是用清晰明白、直截了当的方式表明你的直接目的。
比如，推销员催问：“您要3件衬衣够吗？”或“对于我们的投资计划，您是不是也想沾点光？”或“您摸摸这料子就能发现，它质量极高。”
当你认为产品的型号最适合买主时；当你觉得买主必须大量购入时；当你知道买主想听取你对商品发货规模、商品颜色和其他因素提出建议时，你进行直接启发就是一种高明的推销手段。
人不能光靠感情生活，人还靠钱生活。
——[法]罗曼·罗兰
还有一种方式，推销员不想让买主感觉到别人在启发他们，就应当使用间接启发。间接启发要做到微妙微肖。
当买主的思想很警觉，认为自己比推销员的地位优越，就一定要使用间接启发。
在这种情况下，直接攻击别的产品，是不明智的。当然，绝大部分推销员都懂得，在适当的时候必须积极反击竞争者的挑战。你可以这样问顾客：“您与使用阿派克斯牌汽车的人交谈过吗？”或“前几天，一位顾客来到我们这里，我们还没怎么向他介绍，他就要买我们的汽车。他解释说几个月前他买了一辆阿派克斯，现在想折价卖掉另换一辆别的车。当然，我们在折价时尽量多给了他一些钱，但您晓得这种型号的旧车行情太差。”类似的深浅不同的话还有许多，都可以在买主脑子里对竞争商品埋下怀疑的种子。这样做必须万分谨慎，不然，买主会根据自己的判断认为你是夸大其词和有意非难别人而忿忿不平。
正面启发是启发听者去做某事（如，购买产品）或说出正面的话（如，我喜欢这种产品）。
正面启发的含义是买主的购买决定正在朝积极方向发展。反面启发的含义是买主的购买决定正在朝消极方向发展。
正面启发：买这东西肯定很值得，是吧？
中性启发：您认为这东西怎样？
反面启发：这东西您不能用，是吧？
以上三句全是问话，这样做可以给顾客留下思考的余地。他如果不用问句，而是这样说：“你在别处买不到这么值得买的东西。”平平常常的一个陈述句，就像是在强迫买主在接受你的意见。正面启发不但希望买主同意，而且希望买主以某种方式表示出来。所以要用问话。
也就是说，我们是在考虑买主的反应。是正面反应（积极的），还是反面反应（消极的）？任何引起积极反应的陈述，问题或行动都是正面的。零售店店员问：“您买完了吧？”这是一个消极的问题，是反面启发，表示买主不该再买了。这个店员应当稍微积极一些，这样问：“您还要点什么？”
作反面的启发，不应该过于暴露，那样做，会给对方造成心灵上的伤害。
比如：“您失败的机会只有四分之一。”这句话是反面启发。它说的是失败机会。其思想同样可以这样表达：“您成功的机会占四分之三。”它说的是成功机会，因此是正面和积极的。
推销员讲：“这房顶在今后五年之内不会有漏水问题，我们可以保证。”他暗示的是漏水和随之而来的各种损坏。如果他这样讲：“我们保证，这房顶至少五年仍是完好无损。”他的暗示（或启发）就是正面和积极的了。
汽车推销员可能会说：“这车不会给您带来什么麻烦。”可是，他为什么说麻烦呢？买主会开始担忧开车的麻烦而推迟购买，他应该换一种法，“这种车对于你再合适不过了”。正面提出问题和反面提出问题所产生的不同效果可以从日常生活中类似的例子中更清楚地得到说明。比如，一个小伙子问他的意中人：“你不想嫁给我，是吧？”这句话实际上是迫使姑娘说“不想”，即使是今天很开放的青年人也会认为这样问人不大合适。
在整个推销过程中，只要有可能，你都要表示你希望买主购买你的产品。
应当说：“您买下这辆车，使用一年就会发现它有许多优点。”不应说：“谁真正下决心买下这辆车，谁才会发现它有多少优点。”应当说：“肯定，在漫长的冬夜里，您坐在这把椅子上一定会非常舒服的。”或“您一定会发现我的这些商品一上您的货架就会马上卖光。”当然，必须当心，启发顾客时，不宜过早，因为有些买主在尚未做出决定之前讨厌别人暗示他们已拿定主意。
翻遍了整个历史，我们没有看到一次金钱不起作用或遭到失败的事例。
——[苏]米·左琴科
推销产品时最好使用正面启发，宣传买下商品后的满意效果，说：“我知道，您肯定会喜欢它的。”
在关键时刻诱使买主做出相反回答和反应的一种启发方式。叫做反作用启发。它经常用来对付那些没有采购心理的消费者。
一个汽车推销员在接待一位腰缠万贯但脾气暴躁的老人时这样提出建议：“咱们去瞧瞧房角里的那几辆车吧。窗前的那一辆太贵了。”结果老人偏偏要买窗前的那一辆，正中推销员本意。
皮特尼——鲍斯公司的推销员是这样成功地开始与一家小公司的总裁进行洽谈的：“依我看，你们公司的规模还不够大，使用我们生产的自动邮政设备划不来，要么就是我对你们的情况仍然不了解……”在以下20分钟内那家小公司的总裁便开始为自己辩解，说他们公司的规模已经很大，该使用自动邮政设备了。推销员所以采取激将法，是因为他事先已经了解到：那位总裁对自己领导的规模虽然较小但能量甚大的公司极为骄傲，他总是害怕别的公司瞧不起他，所以不妨用一个激将法。
我们都听说过人赶马车的故事吧，它可以生动地说明推销员所面临的问题。这个人想让拉车的马快跑，但这匹马不愿意干。那人使用鞭子抽打。马也没有反应，仍然是慢腾腾地走着。后来，那人用长竿挑着一根红萝卜吊在马前头，这一下子使马活跃起来，一个劲地向前奔跑，因为它想咬到那根红萝卜。
有的推销员只知道用鞭子驱赶买主来达到目的。他们用可怕的预言吓唬买主，说，如果现在不买，后果会如何如何。另一些更精明、更老练和更能洞察人性特点的推销员则运用其他技巧，较为容易地诱使买主朝着确定目标前进。在洽谈时根据每位买主的不同情况恰如其分地结合使用鞭子和红萝卜这两种武器，一般都能有效地获得满意结果。
下面是借用第一种武器所发挥的作用。
比如，“您的轮胎已经很薄了。最近几天就有可能爆炸。您难道不知道那将意味着什么吗？别拿老婆孩子的生命下赌注。快买个新的吧。”
再比如说，“威尔森夫人现在正在伍尔沃思百货店干活儿。她丈夫只能赚一千块钱。她只好把3个孩子成天锁在家里让他们照顾自己，真可怜。您不害怕这样的后果吗？”
说这些话虽然不太好听，但它能提醒人注意一些可能发生的事，这些事是人们压根儿不想遇到或总是设法回避的，正如那匹马想躲人的鞭打一样。另一方面，也有可以引诱人的令人愉快的话题，因为人们总想得到悬在他们面前的“红萝卜”。
有这样一段话的例子，“您的轮胎还能再用1000英里，但您想象一下，如果您驾着一辆安着钢辅条轮胎的汽车在公路上跑，心里会多么安稳！不必担忧，不必害怕，也不必增加开支。我知道，这正是您需要的。”
再换成这样的说法，“顾客先生，即使遇到这种情况您也不会恐慌，因为您有办法供养老婆和3个孩子，那就是在这个合同上签字。您在65岁之后您和您老婆就可以根据它拿到退休养老金，想想这种前景，该是多么诱人，这不正是您所盼望的吗？自从您到退休年龄辞去工作那天起，我们保险公司就继续为您发薪金。保证让您在晚年过上最美满的生活。”
总的来说，推销员们一般喜欢在洽谈开始时让对方心情不悦，因为他们的首要任务是让买主对他们所处的现状感到不满。
金钱使人成为人，无钱头也抬不成。
——[苏]阿·巴巴耶娃
一位人寿保险推销员对一个没有参加人寿保险的买主做工作，他把后者遇到不测时家庭可能遇到的悲惨情景用沉痛的语调慢慢悠悠地描述出来，后者听不完就会脱口而出：“别讲了！我感到心理很难受！”见此状，推销员高兴地回答：“这就对了！如果您真感心酸，您就会采取措施。”如此看来，推销员在有些情况下必须进行令人不悦的启发来制造买主对现状的不满。但这一目的一旦达到，就应当立刻转换成令人愉快的启发。
一些推销员往往使用一些背熟的公式——启发语去向买主陈述。在这里你应当注意，你拜访的买主都不是缺乏记忆和情感的人，脑子里也不是一片空白。相反，他们都有丰富的生活经历，这些经历使他们形成了对各种事物的态度、意见和感情。他们不是受人操纵的棋子，人们现在的性格和思想主要是由先前的经验造成的。人心目中的价值观往往是不容易改变的。假设有个推销员这样讲：“与所有其他设备相比，许多卓有成效的经理更喜欢使用我们的机器。”这句激奋人心的话非常令人感兴趣。因为他们都在力争达到这一目标。这位推销员巧妙地将他的产品与成功的喜悦联系起来。
一些生动的词语、富于感情的色彩的语言，确实能赶到意想不到的效果。
汽车推销员也可以用一些词刺激出强烈的积极反应。水压机推销员则可用“压力”这个词激起买主的积极反应，他这样讲：“请注意这机器工作时产生的巨大压力！”自动机床的推销员又是这样表达：“一年365天，一天24小时，这台机器都会忠实地为您工作。它永远不会罢工或怠工。您敢说您雇佣的所有工人都能这样干吗？”这里的几个带感情色彩的词——“忠实”、“罢工”、“怠工”——就像一根根导火线，能够引起买主感情的爆发，有利于推销员进一步展开进攻。
干推销的人有一句老话：寻找市场的人应该把目标对准买主的心，而不是头，因为心比头离装钱包的口袋近得多。
通过以上几个实例的分析，我们可想而知，做一个优秀的锥销员并不是一件很容易的事。根据这一规律，我们自然应当使用带感情色彩的词汇去打动买主的心（即感情），而不是把目标对准他的头（即理智）。带感情色彩的词汇可以最有效地激发起每一个消费者的心。
这就要求我们要具备相当高的文化水平，特别是语言用词中的副词和动词。如果动词选得精彩，副词往往可以省去。例如这样一句话：“他非常缓慢地移动着。”还有下列动词，“爬、匍匐、踱、溜达、扭搭、踯躅、踉跄”——完全可以不用副词。在许多情况下，我们还可以用说明力更强的副词来取代使用过多的副词“非常”。比如，许多推销员在形容他们产品使用者的感受时常说：“非常满意”。或许，你可以从以下副词中选出更好的搭配：“高度、着魔般、完全、真正、欣然、合乎心意地、极大、深深、特别、绝对、普遍、十足、统统、爽然”。
词汇是推销员用来改善优良环境的有效工具。你应当把可供选择的最有效“工具”统统装入大脑。
在推销活动中，当推销员使用逻辑推理方法时，他们是期望买主也进行推理、思考和比较。这样一种推销方式就是要求你在买主的头脑中形成逻辑的三段论法。
“逻辑的三段论法”具备包括以下三个步骤：
一、大前提。
二、小前提。
三、结论。
在向办公室主任推销打字机时，这种逻辑可以灵活运用为：
一、每一个称职的办公室主任都希望最大限度地提高全体职员的效率。
二、我的打字机可以最大限度地提高效率。
“安全至上”的人，请远离股市为妙。
——邱永汉
三、因此，你应当买我的打字机。
以这样一种逻辑推论形式提出问题其结论可能是无可辩驳的，但有时往往做不成生意。这里的辩论气氛太强，很容易把买主置于守方的地位。人在违背自己意志的情况下是不容易被说服的，实际上，如此被说服的人极为少见。买主会同意你说的一切和由你的逻辑产生的必然结论，但他的回答还是不能令人满意。绝大部分人更喜欢独立思考或者至少能被人看作是善于独立思考的。绝大部分推销员在与买主打交道时都不能使用强压式，而使用启发或缩略式的三段论法，以让买主自己做出结论。比如：
a.所有司机都喜欢省油的汽车。
b.你是一个司机。
c.因此，你也喜欢省油的汽车——这辆汽车用一加仑汽油能走32英里。
如果推销员跳过推论的几个步骤而简单地讲：“用一加仑油这车能让你走32英里。”买主也能把省略的步骤填补上。
在使用这种逻辑推论时，还要给买主留有思考的余地。买主必须首先在头脑中弄清楚问题的焦点，还必须前后的分析衡量不同论点并在最后做出决定。这一切都需要时间，推销员不应该操之过急。说实在的，快速成交很少是由逻辑推论达成的。正如我们前面讲述的，较快的方法是进行启发。
有的时候，推销员原想用启发的方法快速成交，但很快发现买主陷入沉思，不敢轻易做许诺。这时推销员就要根据实际情况，改用逻辑推理的方法去进行启发。
或者，有时买主可能想买，他的感情推动着他想接受推销员的建议。但心里又有所顾忌，这时的任务就是按照逻辑推理向买主提供应当购买的理由。帮助买主使其购买冲动合理化。
举一个例子，有一个女顾客正在欣赏一辆新车，特别想把这车买下来。但现实又告诉她，新车是可买可不买的。于是，推销员开始为她分析情况。显然，这只有两种选择：继续使用旧车或购买新车。因此，推销员把注意力放在第一种选择上，指出：如果这位顾客继续使用旧车，她必须马上买新轮胎，不然就有出事故的危险；如果明年再为旧车折价，折价款就会减少；在明年一年她不得不为各种各样的小修付一笔钱；她将享受不到新车里的空调设备和先进刹车装置；……如此这般，推销员便向女顾客提供出各种各样的逻辑推论，以支持她购买新汽车的欲望。推销员的主要目的和任务是帮助买主将其现在就想花钱买新车的冲动加以合理化。
什么时候应当使用逻辑推理呢？应注意以下几个方面：
其一，在向专业产品的采购单位或买主推销时。这些买主的经验十分丰富，光靠启发很难打动他们；他们要的是足够的理由。另外，他们也不是为自己购买商品。
其二，在向经过特殊训练的买主推销时。尤其是这些买主已经掌握了功能或科学知识时，他们习惯于按照逻辑思维来思考问题。
其三，在推销复杂产品和提出复杂建议时，这时，启发或许也能发挥一定的作用，但是，启发要和逻辑结合起来。
其四，在推销需要巨额投资的计划时，任何买主在决定大笔支出时都会比决定支出10块钱需要更长的时间进行考虑。
其五，在推销顾客不熟悉的新产品时。任何可能给人的习惯、思想和生活方式带来重大变化的商品都需要在介绍时用推理支持其可行性。
没有踩过的地方，路也不会展宽的。
——[丹]安徒生
逻辑推理和启发是相辅相成的两种方式。真要区别，只有看是否完全使用了三段论法。
当加油站伙计说：“需要我把油加满吗？”我们看得很清楚，这句话是个启发。他可以这样讲：
所有的人都想节省时间，因为时间很宝贵。
作为您个人来说，也想节省时间。
因此，把您的油箱加满，免得您很快再停车，以节省您的时间，您一定高兴。
我们看出，这便是逻辑推理。对某些顾客，要把两种方法紧密地结合起来用，但对绝大部分人来讲，启发式就可以了。
使用“假若……（就）会……”句式就是先陈述一个假想的前提，然后据此进行推理。一个长年经销某厂服装的经纪人现在有了点犹豫，该厂推销员可以这样抗议式对他说：“假若您停止收我们的货，您将会看到我们要在您的营业区物色新的售货点，我们的广告和促销活动一定会阻碍您的生意。”
这虽然也是一个推理性质的启发，但过强的语气会使对方失去信心。
用选择法说明顾客靠的是推理，而不是调动感情。推销员将选择的可能方式缩小，一般归纳成两个，然后帮助顾客两中择一。衬衣推销员在处理以下难题时可以这样说：“现在让我们分析一下您提出的两种选择。首先看看，如果您改用我们竞争对手的货将会出现什么情况，然后再看看您继续进我们的货将会出现什么情况。”他希望能够利用这种分析方法向买主说明继续合作的好处要比另选门路的好处大得多，而且麻烦较少。一个工厂设备的销售工程师向某公司的经理推销一部机器。他为了不让后者拖延购买时间便这样说：“现在咱们分析分析您等半年后再买的利与弊，然后再与现在就买的得与失进行一番比较。”
推销员有时要设法确立这样一点：在第一种情况下成立的东西，在第二种情况也同样成立。比如说，有个男装推销员遇到了必须说服一个零售商不要改换门庭，投向其竞争对手的问题，他可以这样说：“您认识在史密斯维尔经营男装服饰店的山姆·琼斯吗？3个月前他做了您现在正准备要做的事，改变了进货渠道，您晓得，他的店跟以前规模相同，面向的顾客也是一个类型。这不，我昨天过去看他，他又转回来进我们的货了，因为他的顾客就是不愿接受他的新进的服装。他们不喜欢那些服装样式，型号也不适合他们。”
聪明的推销员在这里采取的是比照法，去推动顾客，下决心得出结论：如果他与另一种情况里的人行为相同，他也会得到相同的结果。当然，如果两种情况并不一样，这样推理能会变得有点荒谬。不过，只要买主的情况与这种情况很相近，对于许多人来说，这种推理的力量还是相当大的。
即使买主的购物行为主要是由感情力量引起的，他们仍然会感到有必要为自己的行为找到合理的根据，这种行为带着“虚伪”的色彩，就像是要表现给其他人看，自己的选择是理智的，主动的。在整个劝购过程中，你必须充分注意这一点，并随时准备提供理由，满足顾客的需要，证明他们的行动是合理的。卡迪莱克牌高级轿车的推销员或许应当告诉顾客，这个牌子的汽车与廉价汽车相比，其贬值的可能性甚小，即使有，贬值率也极低，这样做就能使顾客对自己付出高价的行动感到合情合理。
即使你把许多显然不合逻辑的论点当作符合逻辑的理由提供给买主，买主也绝不会再认真地追问。他们没有理由去故意刁难你，因为这些论点是他们所需要的，能够证明他们的带感情色彩的购物行为是合理的。不管多么不合逻辑，卡迪莱克轿车的买主们都愿意相信，把各种情况都计算进去之后再看，购买卡迪莱克还是合算的。他们愿意相信这种结论的心情异常迫切，也就不想认真判断推销员提供的论点是否站得住脚了。许多似是而非的劝购方法就会取得成功是因为买主希望它们成功，这时，买主非常容易相信推员的话。因此，推销员在帮助买主为自己的带感情色彩的购物行为寻找合理借口时完全可以使用一些美丽的谎言。
对于浪费的人，金钱是圆的；可是对于节俭的人，金钱是扁平的，是可以一块块堆积起来的。
——[法]巴尔扎克
推销员使用最广的劝购手段就是进行概括性宣传了。他们在宣传产品时喜欢使用广泛和一般的概括，却不用产品的任何实际特点去打动买主的心。一个服装制造厂的推销员在向零售商推销时遇到了困难，他只会做千篇一律的概括性宣传：“各地的销售结果表明，如果把我们厂产品与另一个厂的产品摆在一起卖，我们的卖两件，他们的才卖一件。”这句话根本没讲其中的原因，精明的买主或者会要求你把能够支持这一说词的理由讲出来，或者会对你的话不屑一顾。买主会进一步追问你的概括性宣传并不能证明他们已接受这种宣传。你的说词可能并未进入他们的大脑，而被他们扔进了废纸篓。
总的来说，一个合格的推销员在进行概括性宣传的时候，应看准时机，采取这种方式宣传，所具备的客观条件是：现实情况是家喻户晓的。
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