引言

    未来，中国要增强国际竞争力的话，企业经营的国际化是必由之路，走出去是迟早的事。不能否认走出去的风险很大，可是，同样不能否定，如果不出去风险将会更大。走国际化经营之路，是入世后国内企业参与国际竞争，在竞争中不断发展壮大的必由之路。

    正当学者们和媒体还在不停地进行着“入世后中国企业怎么办”的讨论时，国内一批家电企业已经开始布局海外，力图通过跨国经营把自己打造成全球性企业，以积极进取的方式进行防御。要“与狼共舞”，首先得把自己也变成“一匹狼！”国内的家电企业在进军海外的战略上走在各行业的前面，而且他们正在用自己的行动来证明他们“与狼共舞”的实力。

    国内家电企业进军海外主要有两种方式：一种是在海外投资建厂，其中大多数企业选择了东南亚及南非等地的发展中国家；另一种是将自己定位为“世界家电制造工厂”，大量为海外品牌做OEM订单，最典型的当属格兰仕。各方面信息表明，这两种模式都取得了长足的发展。

    世界最大的微波炉生产基地——格兰仕以自己固有的方式诠释着国际化。格兰仕集团从1996年就开始着手在各大洲设立包括销售渠道、全球服务市场、信息反馈在内的全球网络系统。销售网络的迅速铺开给市场的管理带来新的要求。格兰仕相继在五大洲设立分公司，负责相关片区的营销管理工作，分块各自开拓市场，由原来的集团总部一手抓、事事抓，发展成为各大洲分公司各自经营、相互竞争、共同发展的良好格局。分公司的成立及其良好运作，使得产品销售渠道向密、广、细、精的方向发展。适销产品的调整、客户结构的调整、价格策略的调整、网络渠道的调整都因此而具有越来越强的针对性和实效性，这充分发挥了分公司的调解作用，使得市场运作更为流畅。格兰仕抛出的第二个“撒手锏”则是品牌输出。OEM订牌生产是中国家电产品出口的途径，这使得中国只能称得上生产大国，而不是强国。经过几年的努力，格兰仕通过“借船出海”已经成功走出了品牌输出的第一步。格兰仕的“借船出海”就是通过OEM方式利用他国的品牌效应来带动产品的出口，打通产品销售通道，然后在合作中了解市场，并逐步树立自己的品牌，提高企业的知名度与美誉度。有OEM的良好过渡，使得格兰仕的品牌通过合作伙伴渗透至各个国家和地区。目前格兰仕出口的产品中已有55％采用自己的品牌，家电企业蜂拥海外建厂。更深刻的内涵在于实现国际化品牌的理想，在国内许多企业心底都有一个“进入500强”的梦想，而走出去正是实现这个梦想的第一步。在这其中首推海尔。

    相比之下，海尔采取的是一种先难后易的策略。在最为成熟的美国设厂之后，海尔又先后在巴基斯坦设立海尔工业园，并在孟加拉建立了海尔工厂，如今海尔已经在全世界13个国家建立了工厂，产品销往160多个国家。不少人质疑海尔美国建厂的高成本，海尔的扩展迅速也令业界惊诧，除了全球销售额达406亿外，海尔一直没有做进一步的解释。在海尔总裁张瑞敏的国际化战略思路里，进军海外更需要的是“创牌”而非 “创汇”。其原则是“先有市场、后建工厂”，当某海外市场销量达到建厂盈亏平衡点时，在当地开办海外工厂，打“信誉度”；然后，按照本土化的方针，实行本土发展战略。第一步是播种，第二步是扎根，第三步才是收获。

    海尔、春兰、TCL、康佳、海信、格力、乐华等加入了在海外投资建厂的行列，其中绝大多数企业选择了东南亚及南非等地的发展中国家。

    为什么选择在东南亚？ TCL总裁李东生的观点很有代表性：由于目前欧盟对中国产品有反倾销的壁垒，因此很难进去；美国市场虽然大，但成长慢，而且基本上被几个大的经销商瓜分得差不多了，强攻成本太高。因此在欧美市场，TCL主要以OEM为主。东南亚经济总量较低，经济结构正在调整，增长潜力较大，正好有可乘之机。

    1.弄潮市场

    21年前，在恬淡平静的粤东小城惠州，十几个不甘寂寞的年轻人用借来的一间闲置农机仓库成立了一家公司TTK（TCL前身）。他们没有想到这个手工作坊一样的小厂将来会有怎样的风光。春华秋实20年，如今的TCL已经成长为一个拥有3万多名员工，年销售总额超过200亿元，立足家电、信息、通信、电工4大产业群的国际化企业集团。

    TCL的创业是从生产磁带开始的。1981年前后，当徜徉在大街小巷的人们还都沉浸在日本“砖头”式单卡录音机所播放的港台歌曲时，广东惠州的一家专门生产磁带的工厂，机器声已日夜轰鸣。这就是TCL创办的第一家工厂——“TTK家庭电器有限公司”，全国最早的中外合资企业之一。他们生产的磁带100％靠自己销售，一方面在香港接海外定单，一方面广泛联系国内客户。1985年，成立TCL通讯设备公司生产电话机，因为TCL不是邮电部的定点厂，他们开始是背着电话机一个省市一个省市地跑市场的。

    TCL经营市场的得意之笔，首当TCL家电营销网络的建立。TCL家电营销网络的建立真是“十年磨一剑”。从1991年TCL上海分公司的成立到今天，TCL家电营销网络拥有7个大区、33家分公司、180家经营部、1．2万名员工，成为全国家电行业规模最大实力最强的分销体系。TCL的家电营销网络，销售额从创建之初的几千万元达到去年的100多个亿，10年增长300多倍。TCL家电营销网络的运作模式，已引起国内外业界的广泛兴趣，成为国内同行效仿的榜样。为快速响应市场、最大限度地贴近市场前端，2001年TCL家电营销网络推行了新一轮改革，不同层次的单位将经营职能和管理职能分离，经营权下放到经营部，总部、大区、分公司实行管理权，从而实现网络的扁平化结构。TCL同时成立TV、AV、空调等几个事业部，打通研产销，推行矩阵式管理。TCL家电营销网络的核心竞争力不再是网络形态，而是围绕物流分销渠道的安全、快速与运营低费用率所开展的创新管理活动。面对全球新经济信息化的浪潮，TCL适时提出“由大型家电、通讯制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的战略。几年来，TCL投资上亿元为家电产业群打造信息管理系统，这套系统去年已上升至第三代版本。通过这套系统，TCL各级管理层能对远在千里的市场进行同步管理。

    1994年，TCL集团开始进行大屏幕彩电的研发和推广。由于香港长城集团已在惠州建立了很强的彩电生产基地，双方很快形成共识：将长城的资金、技术设备和生产管理经验与TCL的品牌和市场开发能力结合起来共谋发展，双方共同组建惠州王牌视听电子股份公司，各占50％股份。1996年6月，TCL集团注资1．5亿港元兼并香港陆氏集团的彩电项目，并合资组建深圳TCL王牌电子有限公司、惠州TCL王牌电器有限公司和TCL电子（香港）有限公司。在这3个公司中，TCL集团拥有60％的股权，处于绝对控股地位，陆氏企业占40％股份。

    到1996年，TCL集团初步形成了TCL公司为国有独资，下属企业为上市公司、合资、股份合作制等多种所有制形式并存的混合所有制企业结构。

    可以说，TCL的历史就是李东生的职业生涯史。1996年，39岁的李东生全面接手TCL。在准备“破茧化蝶”的李东生看来，TCL惟有“制变”之后，才有“质变”的可能。

    当时几乎没有人留意到TCL集团负责整个股权改制方案的高层已经悄然着手进行企业改制。但集团高层那时却很清楚，股权改制有很多复杂的操作性问题，在当时的社会环境下，还没有弄懂、弄透就拿出去讲，搞不好就会夭折。1996年，一切都在秘而不宣中进行……

    1997年，惠州市在公司制改革方面进行了大胆的探索和实践。惠州市对国有企业进行改造主要采取了两种形式，即股份有限公司和有限责任公司。TCL通讯设备股份有限公司等23家企业按股份有限公司形式改制；TCL集团等119家集团按有限责任公司形式改制。由于比较稳妥地解决了所有权与经营权分离及经营者激励机制问题，TCL集团进入综合实力增长最快的时期。TCL集团的公司制改造也被列为惠州市政府当年主要的经济政绩之一。

    2.不做石达开第二

    股份制改革是一种张力，也是一个节点，TCL由此重新整合外部、内部的各种资源，急剧裂变。在外部，战略投资者的进入，市场层面的进一步扩张，都集中浓缩了中国家电业甚至中国企业的变革方向；在内部，集团上市之后，TCL通讯、TCL国际控股与TCL集团三大上市公司，也存在资产概念置换和调整的可能性。另外，更重要的是产业结构的重新调整，以及互为因果的企业权力核心的再形成，都预示着TCL的产业拓展和组织转型都在向更深刻的内涵蜕变。

    从股份制改革一开始，TCL的故事就变得扑朔迷离，在与媒体的交锋中，李东生的剑道也日臻精进，招式飘忽大开大合。合资飞利浦传言，收购康佳迷雾，TCL指南打北、指东打西，直到东芝、南太等5家战略投资者浮出水面，流言四起的合资故事才告一段落。

    但李东生已经化身为架构设计师，借助股份制改造寻找TCL的一揽子解决方案。其随后抛出的上市计划和松下介入的伏笔，李东生战略性企业家的一面开始张扬，剧情再次跌宕起伏，TCL到底会向何处蜕变？

    在最近一次接受记者采访时，李东生道出了此次股份制变革的三大玄机：完善公司治理结构、拓宽融资渠道以及产业结构重新布局。

    完善公司治理结构的深意自不必多言，国有资本逐渐退出，早在TCL之前已经成为省内大企业改制的必由之路。在完善治理结构，建立现代企业制度的意义上，TCL最早的变革发端于几年来的授权经营，而股份制改革方案尚未出台之前，授权经营已经从最初的大股东对董事会授权，扩散到董事会对事业部以及各级子公司的授权，这也是TCL建立激励机制的根本所在。

    包括此次股权改革中涉及到的敏感部分：管理层持股25％，也早于1997年开始的年度分红就已经陆续展开。李东生透露，过去两年来，TCL管理层已经购持一亿多市值的股份，过去5年来，TCL每年派发一亿多现金分红，管理层持股也并非此次变革的重点。

    在引进战略投资者的问题上，李东生的思路从模糊变得清晰。在李看来，中国不像其他亚洲国家，仅仅作为全球产业供应链中的某一个环节存在，中国必须形成独立的产业体系。换言之，中国本土必将诞生出世界级的企业。而成长为世界级企业的路径也有两条：一是企业自身建立全球竞争力，二是与跨国公司结盟。李东生选择的是第二条道路，站在巨人的肩膀上加速发展。

    以目前5家战略投资者18．38％持股比例来看，TCL结盟全球性跨国公司的终极目标并未完成，媒体对这一点此前也早有论述，关键的问题是，谁会是下一个押注者？

    松下的介入为业界留下想像的空间，按照TCL最早提供的说法，两者将寻求在技术与渠道方面的合作。有分析人士据此认为，TCL此举的用意是以市场换技术，即用TCL在国内发达的销售网络，支撑松下产品在中国的销售，从而换取松下的电子制造技术。但李东生否定了这种看法，对于松下的技术，TCL会以有偿使用的方式购买。另外由于两家企业产品的高度竞争性，在同一条渠道内流淌也并非易事。

    所以，直到目前为止，两者在渠道上的合作一直没有进入实质性运作阶段。既然如此，松下与TCL早前的姿态究竟释放了怎样一种信号？李东生说，股权谈判还没进入实质性阶段。

    对行事一向严谨的李东生而言，不否定有时就意味着肯定。TCL的股权转让底线是，必须确保中方控股地位，这条底线是松下介入TCL的重要考量尺度。

    无论是进行股份制改革，还是谋求上市，TCL都在尝试拓宽融资渠道。其融资目的即在于TCL即将大规模拓展的两大业务板块：迅速扩大国际市场以及进军零部件产业。

    TCL拓展海外市场的意义在2000年就已凸显，当年销售额突破5亿美金。去年达到7亿多美金，尽管目前TCL在局部海外市场建立了优势品牌地位，但整体来看，其海外市场仍处于建设期和投入期，其着眼点在于未来的产业竞争力，对目前的利润贡献并不大。以越南市场为例，TCL苦心经营两年之久，才摆脱亏损，进入盈利期。但越南市场已经是一个成功的范本，拓展海外市场不仅需要制造、营销成本的重金投入，还可能面对无功而返的尴尬境地。

    海外市场带给TCL更多的是好消息。数据显示，仅在2002年第一季度，其国际市场销售额已突破两亿美金，在上市以及股权改革尘埃落定之后，TCL对海外市场的新一轮投资力度可以想见。

    TCL新的产业结构布局暗示了兼并与重组的可能性。在李东生最新的设想中，TCL旗下将重新分为6大产业集群：多媒体、通讯、家用电器、电工、信息以及零部件产业。

    李东生对这6大产业的定位是：多媒体与通讯产业在未来3～5年内，争取进入全球前五名；在经营规模上，彩电产销量突破1100万台，手机突破800万部；家用电器、电工、信息在国内保持领先优势；零部件产业寻求发展机会。

    TCL的新一代权力核心也借由股份制改革得以完成，内阁6人组的分管领域确立了TCL在产业上的发展重点。而零部件产业是TCL改制之后的一个新的异数。目前为止，TCL还没有真正介入零部件产业，但李东生已经表示将寻找发展机会，通过兼并、收购的方式进入。同时这种兼并将是垂直的，很可能是上游供应商，这是一个信号，除了新的投资者进入，新的收购举动也将在TCL股权变革的下一个章节陆续揭幕。

    3.抢滩登陆

    30岁的人创业，40岁的人干事业，50岁的人要圆一个梦。逼近50岁的李东生在造梦吗？听听李东生怎么说——“未来，中国要建立国际竞争力的话，企业经营的国际化是必由之路，走出去是迟早的事。”2002年末“企业领袖年会”上，海尔集团CEO张瑞敏亦大声疾呼：“海尔到美国去。”很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不出去是不是风险更大？我认为出去了风险很大，但是我也可以肯定地说，如果不出去风险更大！

    走国际化经营之路，是入世后国内企业参与国际竞争，在竞争中不断发展壮大的必由之路。惠州市TCL集团未雨绸缪，早在20世纪90年代末即已着手开拓国际市场。目前已在越南、印度、新加坡、俄罗斯、美国等几十个国家和地区建立了加工基地和商务办事处。1999年，TCL集团进驻越南，选择越南作为TCL海外直接投资的第一站。TCL曾花了数月时间在越南作项目可行性研究，认为越南快速增长的经济发展势头及其带来的巨大市场潜力。

    走出战乱的越南自1986年起实行革新开放政策，社会基本稳定，经济持续快速发展。进入20世纪90年代后，年均经济增长速度达到7％以上，整体经济正迅速由农业经济向工业经济转型，虽然总体发展水平还较低，但具有难以估量的增长潜力。目前，一些城市人均年收入已达到了800美元左右，生活水平日益提高的越南人对彩电、电话机、冰箱、洗衣机等家电产品有着越来越强烈的需求。虽然尚处于启动期，但从投资角度上看，TCL介入越南家电市场，时机适宜。

    TCL进入越南时，越南家电市场的基本格局是：早已捷足先登的日本Sony、Panasonic、Toshiba、JVC，韩国的Samsung、LG，荷兰的Philip，以及越南自己的VTB、Belco等彩电品牌牢牢占据整个越南彩电市场，日韩品牌已是家喻户晓，深入人心，TCL作为后来者，要打开市场难度非常大。TCL的小伙子们不知吃了多少回“闭门羹”，这与在国内时经销商们抢着经销TCL产品的情形反差实在是太大了。

    TCL越南公司运用在国内市场积累的经验和智慧，与日韩企业展开了硬碰硬的市场争夺战。他们很清楚，论综合实力、技术以及在越南的基础，TCL很难与日韩企业比拼，但日韩企业也有弱点，它们的弱点就是TCL的市场机会。针对日韩企业的产品单一且定价高、售后服务体系不完善等方面的不足，TCL人在研发适销对路的产品、完善服务体系等方面作足文章。针对越南雷雨天气较多、全越没有CATV公用线电视系统，因而收视信号较弱等特殊情况，他们很快研发出了防雷击彩电和超强接收彩电等新品种，大受市场欢迎。同时在越南率先推出了“三年免费保修，终身维修”的服务措施，在越南人心中大大提高了TCL的信誉。

    TCL集团经过不懈努力，看似已无缝隙的越南彩电市场终于被打开。TCL王牌彩电由当初无人问津到现在月销量4000多台，据当地政府有关部门发布的统计资料，2001年，TCL越南公司销售额达1000万美元，利润达50万美元，彩电销量已占全越市场份额的10％。TCL越南公司已分别在河内市、岘港市、胡志明市建立了分公司，有450多个经销点散布在越南全国各地，有数千名越南籍员工在生产和销售TCL彩电、VCD等产品。TCL就这样成功地实现了“抢滩登陆”，在国际化进程中迈出了坚实的一步。

    4.虎口拔牙

    李东生习惯于把自己比作追赶者，一个永不知疲倦的追赶者，无论对手是谁。TCL产品在越南经历了一个由备受冷落到受大众喜爱的大逆转过程。由于中越边贸开放初期某些措施不到位，一些假冒伪劣的中国产品掺杂其中，流入越南，给中国内地产品形象造成了很坏的影响，致使不少越南人对中国产品产生了偏见和误会。但TCL越南公司认为越南公众对刚刚进入的TCL不了解是正常的。TCL决定在提高产品质量、做好售后服务及参与越南社会公益事业等方面进一步下足功夫，通过TCL的出色表现，树立中国企业和中国产品的崭新国际形象。

    产品质量是企业的生存之本。TCL越南公司紧紧依托TCL集团强大的综合实力，全面应用其在数字技术领域的最新研究成果。他们采用了TCL美国公司数字化研究所最新推出的世界领先的12C数码集成电路控制技术，提高了彩电的稳定性；率先在越南引进了红外线遥控测试系统、自动化平衡调试系统等多项国际专利技术，确保产品制造的精度；工厂严格按照IS09000国际质量体系标准进行产品品质管理与控制；同时，改变一般厂家对出厂产品进行抽检的常规做法，对每一件出厂产品都进行检验，从而确保了TCL产品在产品品质上的强大竞争力。

    TCL越南公司在越南各地建立了100多个服务维修站，在众多彩电厂家中率先作出了免费保修的承诺，并根据越南消费者的偏好改进服务。越南人酷爱足球，特别是在一年一度的“老虎杯”足球赛期间，越南足球队每赢一场球，河内、胡志明市等大中城市足球迷都要举行环城游行以示庆贺。对于这些狂热的球迷来说，如果比赛进行当中电视机突然出了毛病，那就像要了他们的命一样。TCL经销维修站明确规定，凡接到用户电话，维修人员必须立即赶到现场，并带上一台备用电视机，若现场修不好，则将备用机暂时留给用户使用。此举大大提高了TCL的美誉度，而且“为顾客创造价值”的理念走进每一个越南消费者的视野。

    与当地政府和民间建立融洽的公共关系，实现共融是TCL越南公司得以顺畅发展的重要环节。TCL越南公司从长期发展着眼，从不充裕的盈利中拿出20万元与越南胡志明共青团中央、中国共青团中央和中国驻越大使馆联合设立TCL青年奖励基金，由越南政府有关方面利用基金组织越南优秀青年到中国学习、考察和培训，为越南培养现代化、工业化人才。TCL越南公司还积极参与当地的公益事业活动，为遭受水灾等自然灾害的群众及残疾人捐款，并捐资助教，受到当地政府和民众的好评与尊重。

    TCL越南公司总经理易春雨认为：“要把 TCL锻造成国际品牌，首先要实现人的国际化，国际化人才必须是勤于并且善于学习的人。”他首先开始学越语，并且第一个“达标”。而后，他运用已掌握的越语作为工具，潜心研究越南海关条文，运用有关条款最大限度地降低公司的采购成本。在他的影响下，TCL海外人员个个勤学善思，迅速成长。海外生存环境的压力，促使这些大学毕业没几年的毛头小伙，很快成为能独当一面的国际化人才，他们是把TCL做成响当当国际品牌的根基。

    培植国际化品牌是需要成本的。在越南，与日本、韩国的企业相比，无论从技术还是从综合实力上看，TCL都无法与之比拼。Sony、Panasonic、Samsung、LG等企业每年在越的广告投入少的有几十万美元，多的达到近200万美元。而TCL受资金制肘，头两年（1999年、2000年）在越南的广告几乎为零。但TCL没有与竞争对手在资金投入上硬碰硬，而是另辟蹊径。他们运用TCL致胜法宝——自建与终端用户紧密接触的销售网络，与日韩企业在越南市场展开了一场“兵不血刃”的争夺战。

    TCL人根据越南地理特点及经济状况，将越南市场分为以胡志明市为中心的南越地区、以岘港市为中心的中越地区和以河内为中心的北越地区，将销售点设到越南的市一级，编织了一张覆盖越南全国、渗透力和影响力很强的营销大网。这种虽然成本较低，但却费力吃苦的方式是那些财大气粗的日韩企业所不屑一顾的。然而，正是凭着这张王牌网络，TCL越南公司取得了“后发优势”。在短短的两年多的时间里，抢得了10％的彩电市场份额，跻身市场前3位，目前与日本的Panasonic、韩国的LG呈三足鼎立之势，逐步树立了TCL的国际化品牌形象。

    实现人才、技术、生产和管理等的本土化，是形成TCL强大竞争力的主要因素，也是TCL越南公司发展的重要战略目标之一。公司除了严把招聘关外，更着重于员工进厂后的培训和培养，为优秀越籍员工健康成长创造良好环境。鉴于目前越南的电子信息产业尚不发达，有些大学的电子教科书中只涉及晶体管的内容，像集成电路这样的知识都未能涉及。因此公司加强对越籍员工尤其是从事专业技术工作的员工的培训，使他们的专业知识和技术水平不断提高。

    对于在工作中做出突出业绩、综合素质较强的越籍员工，TCL越南公司不拘一格提拔重用。不论是越南公司总部，还是胡志明、河内、岘港各分公司，中层干部基本上都是越籍员工。

    TCL为员工创造机会的运作机制，像磁石一样吸引了一批有志越南青年加盟。在TCL越南公司河内分公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。据越南胡志明市有关部门公布的统计资料，TCL越南公司从1999年10月注册成立到2001年底，TCL不仅为越南市场提供了物美价廉的现代化电子产品，丰富了越南人民的文化生活，活跃了市场，还给当地带来了价值300万美元的税收，为当地经济注入了新的活力。同时，还为当地提供了4500多个就业岗位，减轻了当地政府的就业压力。在短短不到3年的时间里，初出国门的TCL海外兵团就在竞争激烈的越南彩电市场抢得了10％的份额，而且取得了50多万美元的利润。

    公开场合，李东生总在说一句话：“1997年的东南亚金融风暴逼出了TCL的国际化战略。”李东生当然不甘心做OEM、ODM加工生产的配角，“要保持海外业务的长期、持续发展，一定要建立国际经营的能力。现在中国已经成为全球最重要的制造中心，我们的产业市场开放了，国外的市场也在开放，如果你期望在产业中居于领先者地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身。”看来，TCL的跨国经营确实是经过了深思熟虑，并在5年时间里边实践边夯实了海外市场的根基。东南亚市场有所斩获后，李东生尝试着把成功模式克隆到欧洲、日本、美国去，战线在悄无声息中延长。

    5.“奔月”问路

    2001年，惠州市与TCL集团签定的授权经营合同到期，国家的国有股减持政策也在2001年下半年出台。“始于心动，成于行动”的李东生开始操作一个更加庞大的和绝密的改制行动——“阿波罗登月计划”。

    不少企业家在企业改制之后落下了“改制为名、私有化为实”的名声，这也使得改制成为异常敏感的问题。李东生的行动计划名为“登月”，难度可见一斑，这无疑是一场惊心动魄的改革。2002年4月16日，TCL集团股份有限公司成立大会暨首届股东大会召开，TCL集团在有限责任公司的基础上变更为股份有限公司。

    在此次股份制改造中，TCL引进了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港地区的金山、南太和Pentel。“战略投资者”一词为TCL首次提及，有关产权交易也在几个月前以现金方式陆续完成。为改制备战，2001年底，TCL集团向持有股票的管理人员发出了回购通知，以相当优惠的价格回购员工所持股份。

    通过这次的股份制改造与引入新战略投资者，TCL集团的股权结构已变成地方政府相对控股的多元股权结构。新增战略投资者持有总股本的18．38％，惠州市政府持有总股本的40．97％，其他人15．65％。李东生透露，新组建的TCL集团有限股份公司总股本达16亿元，公司管理层拥有25％的股权，管理层持股全部以自然人持股的方式实现，总计4亿元。对于个人拥有多少股权，李东生表示，到适当的时候会按要求进行公开披露。据悉，TCL已经委任中国国际金融公司为上市保荐人，并于短期内向中国证监会上报发行申报文件，年底TCL集团将以整体资产在国内A股市场上市。人们普遍相信，上市之后TCL集团管理层的股权市值将达到十数亿元乃至数十亿元。

    新建组的TCL集团股份公司董事会共有13位董事，1个代表惠州市政府，2个是新进来的战略投资者，6个来自管理层。对此，李东生解释说，TCL集团原来有15位董事，由于有管理层董事不得超过董事会半数的规定，经过重组后只有6名入选新的董事会。中国电子企协理事会张今强、中国网通田溯宁等4人当选公司的独立董事。

    李东生宣称，TCL集团已经由一个地方政府绝对控股的国有企业悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司，这标志着TCL集团股份有限公司法人治理结构的完善、多元股权的治理体制真正建立起来，对公司长远发展非常重要。

    2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划，由此出台了后来著名的“阿波罗计划”。

    “阿波罗计划”的第一步，是2002年4月开始显山露水地TCL集团整体上市行动。

    “阿波罗计划”的第二步，是TCL再次与香港长城数码公司握手，共同出资1000万港元，成立暂名为Glogal international co． ltd的合资公司，共同开拓国际市场。在合资公司中，TCL占70％股份，长城数码占30％。李东生、吴少章分别任合资公司正、副董事长，TCL集团董事、多媒体事业本部总裁胡秋生担任合资公司总经理。

    业内观察者分析，TCL此举不但可以充分运用长城集团强大的国际营销网络和丰富的国际贸易经验，这其中包括长城在彩电产品多年积累的采购成本优势和遍布世界各地的销售渠道，还可以为TCL的国际化储备产能。长城集团在惠州拥有庞大的生产基地，它号称中国彩电业最大的生产基地之一，可年产彩电300万台。

    此外，为了方便海外扩张，李东生加强了TCL海外控股公司的职能，使这家注册在香港的公司“统一承担了TCL集团的海外投资、拓展、管理功能”。李东生还把开拓越南市场的干将易春雨招回，任命为TCL海外控股公司的总经理。

    收购施耐德是“阿波罗计划”的第三步，也是迄今为止TCL在海外扩张中具有最关键意义的一步。正如德国之声所说，“中国企业要走向世界，叫了很多年，真正能够跨出去，成为跨国公司的，实在是数不出来”。如今，这一步由TCL跨出了。以此为标志，西方向中国投资的单行道将逐渐变为双向。也难怪德国媒体称之为“具有历史意义的突破”。

    当然，TCL的这一步可谓风险重重。导致施耐德公司破产的主要因素据说是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。如今，这些因素依然存在。能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，将是一个棘手的课题。

    6.雄关漫道真如铁

    纵观世界竞争力强的企业，无一不是以国际市场为目标开展经营活动的。企业只有主动参与和适应国际竞争要求，才能做大做强，在残酷的竞争中立于不败之地。TCL决策层志存高远，未雨绸缪，在企业取得了一定发展、有了较雄厚的综合实力之后，从20世纪90年代后期开始，果敢地开启“国际航班”，驶入浩翰的世界市场海洋，寻求企业强盛之路。

    我国对外开放的时间还不长，与国际接轨的市场经济体制正在建设过程中，国际市场毕竟与国内市场有较大的差异，因此，熟谙国际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为TCL能否以较低成本进入国际市场的关键因素之一。基于这种认识，TCL把目光投向吸引和留住高素质人才的基础工程上，如为国际化人才提供良好的工作条件，提供事业发展的空间，提供施展才华的舞台以及提供适宜的生活条件等等。另一方面，TCL的迅速崛起，在海内外声誉的日益提高以及企业主要领导人诚实睿智的个人魅力，也深深吸引了一批愿为振兴民族工业出力的海外学子和外籍高级国际化人才。TCL与高级国际化人才之间的这种默契，很快形成了一股高级国际化人才加盟TCL的“热流”：近两年内，原美国微软中国公司总经理吴士宏女士来了；国际著名锂离子电池专家、留英博士郭春泰来了；在美国微软公司担任过中文Windows NT项目经理和微软中国研发中心副主任的任健来了；严勇、孙熙伟、刘飞等20多位在微软、郁金香等国际知名大公司担任要职的中国学子也来了；而负责TCL海外分公司的韩国人安明俊、长期效力于东芝公司的技术专家日本人山根亲雄等外籍高级国际化人才的加盟，说明TCL具有越来越强烈的吸引力，加重了TCL国际化人才团队的份量。成为TCL开展跨国经营、拓展海外市场的“先锋官”。

    与国内市场开拓一样，建立高效覆盖广的销售网络是开拓国际市场的第一步。近年来，TCL加大投入，有计划、有重点、有步骤地陆续在美国、俄罗斯、印度等十几个国家和地区设立了销售机构，为TCL“登陆”海外市场打“前哨”。在市场销售国际化有了一定基础之后，根据自身实力和海外市场特点，TCL选择了家电需求潜力很大、且具有战略意义的印度、越南等地建立海外工厂，向生产制造国际化迈开了关键的一步，同时在这些地区积极实施生产本土化战略，降低运营成本，效果良好。目前，TCL国际化经营取得了实质性进展，据统计，2001年TCL海外销售额达到5．6亿美元，较上年增长90％，出口值占集团销售总额的14强。2002年上半年，TCL出口继续保持强劲的增长势头，创汇额达3．1亿美元，同比增长40％。更可喜的是，其中TCL自有品牌产品的出口已超过60％。

    TCL拓展国内国际市场“双轮驱动”战略，特别是海外市场的成功开拓，无疑为TCL创建世界级企业、走跨国经营之路添上精彩的一笔。

    在过去20年的发展过程中，TCL以超前的市场意识，创造了“白手起家”的辉煌，为TCL在国际市场风浪中航行打下了一定的基础。但中国步入市场经济的时间毕竟不长，与国际接轨的市场体系还不完善，中国加入世界贸易组织之后，与世界市场接轨还需要一个磨合过程，这些对于TCL都会产生影响。从这个意义上，TCL要实现创建世界级企业的跨世界目标，仍有大量艰苦的工作要做。对于这一点，TCL有着清醒的认识。

    日前，在海南博鳌举办的“TCL20年成长反思研讨会”上，TCL提出要从进一步建立适应国际惯例的企业经营体制和运营机制、加大科技投入、优化企业产业结构、培养高素质管理队伍等方面下足功夫，进一步壮大企业实力，推动TCL新一轮发展。

    具体说来，就是通过深化改革，进一步完善企业产权制度，扩大员工持股比例，增强企业对员工的向心力和凝聚力，建立起企业与员工“利益共享，风险同担”的责任与利益相挂钩的激励机制。实现股权多元化和资源优化配置，加快TCL实现跨国经营的目标。同时，坚持推行相关产业多元化经营策略，按照国际市场竞争需要，加快企业内部产业结构调整；通过加大研发投入，大力开发高科技项目，提高各个产业的盈利能力。为此，TCL即将在深圳建立TCL工业研究院和启动博士后流动站，为TCL全面提升核心竞争力提供强大支撑。

    现代企业之间的竞争，从根本上说，就是企业的人力资源和组织效能的竞争。郑传烈强调，TCL将在从外部引进高级管理人才和技术人才的同时，在企业内部实施切实有效的培养措施，提高全体管理人员的综合素质和管理能力，为实现企业的发展目标提供可靠的组织保障。

    “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”我们期盼着从市场惊涛骇浪中成长起来的“王牌之师”铸造辉煌。

    7.相关链接 吴士宏走出“IT神话”

    一看到TCL集团股份有限公司新的董事名单，细心人会发现，昔日李东生请回来替他打理IT业务的女强人吴士宏，已经悄然在董事会中“出局”。TCL从家电向IT的转型虽没有达到预期的成功，但这不是问题的关键所在。在企业这部利润的生产机器中，IT编织的模式究竟是否还有存在的价值，这才是人们所期待的最终答案。

    曾经怀着二分理想、八分现实跳槽到TCL的吴士宏又一次成为外界关注的对象。仅仅因为一个职位的变动，吴引来的满城风雨足以“淹没”了她，人们把她形容成“又将下课”、“即将出局”。尽管TCL集团事后否认此事，但有关以吴为标志的信息战略与TCL家电主业的磨合仍是人们反复咀嚼的焦点。人们不禁问，互联网的泡沫破碎了，企业发展战略中的IT概念究竟价值几何？

    猜测紧系泡沫众所周知，吴士宏的经历很不一般：IBM的勤杂人员、销售员、销售经理、销售渠道总经理、中国微软总经理、TCL信息产业集团总经理、TCL最近控股的翰林汇公司董事长。这样的奋斗经历令许多人钦佩。

    但吴士宏的走红的确沾了不少炽热的网络泡沫的光。吴士宏从微软辞职到加入TCL，那时互联网尚“热”，过后所有人才幡然醒悟：那其中炒作的成分太大。吴本人炒自己，TCL借机炒自己，甚至连同样想请吴加盟的哈慈等公司都借机大大地出了一下名。就连表面“很受伤”的微软也没吃什么亏。一位业内人士笑称“女人＋微软＋职业经理人＝IT名人”。

    吴士宏在加盟TCL一年多之后的今天，在TCL信息产业集团的一位下属对记者这样评价她说，“吴士宏过去的‘神秘’与‘神话’的一面现在可以去掉了，她的优点在于其处理事物的干练”。他并没有提到吴的业务能力有多高。

    TCL集团总经理李东生曾如此评价吴士宏领导下的工作：“2001年TCL集团的销售额达到205亿元，IT产业是22亿元，但其中只是TCL电脑挣了3850万元，我希望信息产业其他几个部门今年也有利润贡献。

    他在2001年年初给吴士宏打了85分，但夏季之后的近几个月里李东生再也没有对媒体谈论过吴士宏。吴的一位下属如此形容她的业绩：“网站是几乎白做了，HID产品号称花了20亿，这款不伦不类的所谓信息家电在中国的实用性极差，销售可想而知，其他投资于IC设计等高科技的业务回报还没有谱儿。惟一还行的是吴士宏来之前就已经有的PC业务，借着今年年初P4的东风和她与英特尔的关系做得还不错，已经居业界前五位。”这种评价在TCL是自上而下散布的、还是自下而上传播的，现在已不得而知。随之，一部分传到了媒体耳中，于是，在吴近日出任翰林汇董事长的消息公布之后，有关其要出局的猜测一时间响彻云霄。

    被“神化”了的吴士宏一旦置身凡间，在常人身边实实在在地做起事来，成或败，都更容易叫人失望，因为她原本不神奇。吴士宏是带着泡沫来的，尽管她比常人更勤奋、干练，有能力、有抱负，但人们对于她的期望绝不仅仅如此，就像当初仰望神奇的互联网一样，以为必然出现奇迹。此番人们的指手划脚，不过是网络泡沫破裂后所产生的后期效应。

    期待理性判断吴士宏在TCL集团所扮演的角色极富象征意义，这就决定了人们对她的褒贬并不取决于她个人的工作能力。同理，TCL未来如何任用吴士宏，取决于她的“符号”作用还能给未来企业发展带来多少回报，尽管这样的现实有些残酷甚至市侩，但市场的洗礼叫人越来越理性。当年，TCL总裁总经理李东生是这样盘算的：我们是先有这样一个设想，要组建一个信息产业的航空母舰，才去找主管的职业经理人。TCL信息产业的投入是在去年5月份，吴士宏是我们当时谈的其中一个对象。她对我们整个企业未来发展的构想，整个投入的资源有了一个了解之后，表示有信心、有兴趣接受这样一个职务，而我们也是觉得吴士宏是最合适的，力邀她加入我们公司。

    李东生说看中她主要有两点：一是在IT企业相关的工作经历，她在IBM、微软担任过高层管理职务；其次是看中她在国际大企业的工作经验。另外，还有一点很关键，吴士宏自己曾经说出来了：“TCL信息产业集团还承担着为TCL集团进入国际市场提供信息产品及赢得资本的使命。”但此一时、彼一时。起码在目前，国际资本市场对IT业慎而又慎的当口儿，吴士宏的这部分作用不大可能实现。这不是她的错。

    吴士宏是带着感激的态度进TCL的，因为“它给了我这样一个选择和实现自己理想的机会”，但愿现实还没有击碎她的梦想。

    有人说，吴士宏最大的问题就是想以IT模式改造TCL，或者说，在TCL的战车底部添上IT的轮子。她主持的“天地人家，伙伴天下”计划是以TCL的亿家家网站作为信息家电的平台，说白了就是既想制造一些所谓家电的进化产品信息家电，又想依靠互联网手段帮助TCL销售家电。但这两方面在目前互联网还不普及、仍满足于传统家电的中国都难以实现，而耗去的巨额资金不会再回来。

    这样的问题并不是吴士宏所独有。当IT火热的时候，很多家电企业都想向IT业靠拢，不少大家电企业做了PC项目，还有的进军手机、芯片业，TCL无疑当时也动心了。几年来，家电企业成功转型的寥寥无几。

    一年多来，吴士宏能做的都做了，结果却不尽如人意，但面对这些前无古人的事，吴士宏所经历的艰辛不会太少。更何况一年多来，IT业大势变化，全世界都在埋头苦耕“试验田”，探索未来之路，吴士宏的收获并不在别人之下，她的努力对后来者是有意义的。

    设想乐观答案的人们的猜测许久不能休止，是因为大家期待着一个涉及面更大的问题的答案。在这个问题上，有关吴士宏是否出局的猜想的确有典型意义。可直到目前为止，种种猜测和怀疑并没有完全得到证实，甚至遭到否认。TCL电脑公司北京分公司总经理白强告知记者，吴士宏前不久在内蒙出差，做她觉得比较有前途的远程教育项目。白强说，吴一直在认真工作，并没有要走的意思，而且，10月30日又飞赴西藏出差去了。

    TCL集团并没有主动召开新闻发布会澄清此事，当有记者打电话去咨询时，TCL一位公关总监的答复是：吴士宏将再次出局的报道肯定是虚假的。另外，吴士宏出任翰林汇公司董事长已经是6个月之前的事，这属于公司正常的任命，更何况，吴士宏女士仍然保留着副总裁和常务副董事的职位，仍然是TCL的管理核心。这样的标准答案很快就在网上见到了。

    值得注意的是，吴士宏到TCL之后提出了一整套“天、地、人家”的计划，一是制造各种家庭信息终端接入设备，如HID，二是建设信息网络，如“亿家家”网站及远程教育网站，三是销售网络的配合。而这些项目至目前止并没有为TCL带来多大的收益。所以，李东生在IT领域，特别强调“主要针对个人和家庭的终端产品”。从中不难看出TCL对信息领域发展思路的修正。

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