引言

    国美是什么？国美就是把厂家生产的产品转化为货币的机器。综观国美的经营之道，可以发现国美一直对家电市场的状况有着通盘的把握，对市场上的新动向总能有敏锐的感知和迅速的反应。

    黄光裕，一个17岁随兄弟至京的“打工仔”，一个用3万元贷款开始家用电器经销的“北漂族”，一个32岁的“小伙子”，具有狮子一样的品质——既有足够的耐心为将来的机会做准备，又能抓住时机迅猛出击获取猎物。他在京打拼15年，赚了15亿元，在人们脑海中印下了一个响当当的名字——国美。

    黄光裕给人印象最深的是他擅长造势。其实，与苏宁、三联一样，国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额而已。

    在国美“功成名就”之后，黄光裕“退了”，在国美电器“幕后”呆了5年。

    2002年，国美面临新的挑战：上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店庞大摊子的国美，显得发展“速度慢了”。商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年见惯了的套路。然而，留心一下就能发现，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得住。

    更何况还有零售业的同业竞争相胁迫——对于“中永通泰”联合体的出现，国美战略上可以藐视，在战术上却不可小觑。

    在经过长达十几个月的鏖战后，由知名度不高变成如今路人皆知的山东三联集团，终于在2002年初走完了入主郑百文借壳上市漫漫长征路的关键一步——入主董事会，三联掌门张继升当上了董事长。

    无独有偶，中国的家电零售巨头似乎在不谋而合地采取行动，三联借壳郑百文热度未退之时，就传出国外另一家超级家电零售“大鳄”——苏宁已加快申请上市的消息。被人称为“南拳”的苏宁曾对上市一事表示上市地点定在国内主板，要直接上市，“既不买壳，也不借壳”。

    国美、苏宁、三联被认为是“国内家电零售三强”，又因为国美电器前董事长张志铭、苏宁总裁张近东、三联总裁张继升三人同姓的缘故，被人冠以“三张”。三张率领的三强，不仅在各自发家的区域里，即使是在国内也称得上是可以对大厂商在价格上指指点点，在零售市场上呼风唤雨的大企业。三家企业，数年历程，一路风雨过来，上演过一幕幕或风光、或惨烈、或极为轰动的营销佳作和价格火拼。

    苏宁的绰号是“价格屠夫”，而国美的外号则是“价格杀手”。当价格战走到尽头，连锁巨头便开始把眼光从价格战改向了抢占地盘，国美已经在东北、华东、西南地区开设分店。国美电器管理中心总经理陈云峰称，国美的目标是到2003年建设200家连锁店，现在已经在天津、上海开设了多家分店。可以想像，完成全国棋盘式的扩张就大致掌握了市场主动权，但这个大战略的实施需要资金，在这个时候资本市场的重大价值就显现出来。

    2002年10月26日，黄光裕终于再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理。当然，从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。

    此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比今年翻一番，即冲击200亿元。

    1.“北漂族”引爆家电连锁

    15年前，年仅17岁的黄光裕与年长3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。

    黄氏兄弟初到北京时物色下的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。

    黄光裕说，当时他们看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力。用于投资珠市口店的十几万元钱来自“在内蒙古做贸易”和“在北京最初半年做生意”产生的利润积累——黄并不愿言及此前都做过哪些贸易。

    上世纪80年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。

    短短十余年的光景，国美电器已从北京宣武区牛街一家不起眼的电器商店，发展成为在全国拥有30多家连锁店、员工上千名的、有着自己独特经营策略的“家电大王”，年营业额达35亿多元。如今，国美电器已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普和三洋等众多国内外知名电器厂家的全国最大客户。在北京，国美更是占据着绝对的几近垄断的优势。据2001年国家信息中心发布的北京市亿元专营商场的零售统计数字表明：国美电器经销的空调、彩电、影碟机、摄像机中有40个品项的零售额、零售量及占有率按商场排名均居第一名。在市场占有率方面，国美销售的彩电占北京市场的52．56％，洗衣机占50．17％，空调占52．18％，影碟机占54．87％。

    国美早在创业时期就确立了一条原则：坚持只做零售商，不做中间商，走薄利多销的路子。当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。但是国美敏锐地意识到：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。因此，90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制，承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，便可获得一个折扣点。由于与生产商直接贸易，国美的家电产品成本比零售商低了许多，最大的差距甚至可以达到上千元。此后，国美力将生产商的优惠政策转化为自身销售上的优势，用价格低廉的商品和优质的服务扩大消费群体。

    随着时间的流逝，国美的效益逐步攀升，在业内引领着一波未平、一波又起的彩电价格大战。在2000年，国美率先击破了“彩电峰会价格联盟”，不仅逼着价格联盟的盟主——康佳“跳水”，也逼彩电业老大长虹“入了池”，接踵而来的老三、老四不“跳水”不“入池”也不行了。国美击跨彩电最低限价的战果不仅源于它的号召实力，而且主要还是源于它对市场经验性的把握和自信，源于它的营销模式。价格战并不是一般企业能打得起的。

    加入WTO之后，财大气粗的外资零售商构成的巨大威胁是促使他们竞相上市的一个重要原因。虽然，国内的巨头们都曾表示：他们走的是专业化的路子，而沃尔玛、家乐福等则是发展大卖场的业态，因此从目前的状况来看对他们的压力不是很大。但是如果深层次去窥察零售业市场，就会发现他们自身所处的劣势。以零售市场为例，国内要2美元平方米的租金，而沃尔玛、万客隆等外资零售企业，可能只有1美元平方米的水平。由于我国贷款利率相对较高，而海外则是相当低，日本可以一下子缴付9年的租金，而国内只能按月、按年来缴交。在这些劣势下，国内连锁企业必须在外国竞争者还没有大举进攻时，扩大自己的市场占有率，当外资真正进入时，通过渠道和消费者的优势与之抗衡。

    2.把产品转化为货币的机器

    现任总经理张志铭对国美经营方略的概括是：“国美是什么？国美就是把厂商生产的产品转化为货币的机器！”而这部机器又是怎样运转呢？综观国美的经营之道，可以发现国美一直对家电市场的状况有着通盘的把握，对市场上的新动向总能有着敏锐的感知和迅速的反应。

    国美早在创业时期就确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。

    国美一直与国产家电厂商保持着良好的关系，究其缘由要回溯到1996年长虹降价时。当时国美和其他商家都没意识到这代表着未来的趋势，只是发现与一直畅销的进口品牌相比，国产与合资品牌销售逐渐上扬。一个周末，某门店经理向国美高层汇报，有客户要长虹彩电，结果送货车还没进库房，就被顾客抢购一空。当时已经在国美工作了3年的张志铭突然有了灵感，把它当成市场趋势深度研究。大家分析认为，在长虹降价扛起民族彩电业大旗时，也预示着国内品牌正在崛起。因此当别的商家还在绞尽脑汁与松下、索尼、飞利浦拉关系时，国美就着手调整货源，早一步与国内家电厂家拉起了关系网。现在，国美不但是索尼、松下、东芝、夏普的主营商，而且成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信等众多国内厂家的全国最大客户。

    2000年6月9日，康佳、TCL、创维、乐华、海信、熊猫、厦华、西金星等9家彩电企业在深圳举行了“中国彩电企业峰会”。会议强调加强行业自律，制定一个时期内各类彩电产品最低限价、共同遵守、相互监督的合作意向，还确定了当年6、7月份最低零售价。

    面对彩电价格峰会的限价作法，国美认为国内彩电年产量4000万台，而全国需求量2000万台，这个缺口就在厂家库存里，厂家为了库存压力，亟需货币回笼。从市场环境看，降价是必然的。于是国美顺应了这种市场潮流，不涨反跌，打响了低价销售的第一枪。国美分析，彩电技术已经从模拟到数字，彩电的品种更新换代，已经从普通平面到纯平直至超平，而降价以29英寸超平为主，主要是解决库存。这部分彩电质量可靠性能过硬，具有降价的基础。因此，没过几天，由北京国美电器挑头，在京津沪三地举行熊猫彩电特价优惠活动，熊猫74厘米超平彩电仅卖1898元，低于彩电峰会限价692元。

    国美有关负责人表示，这次国美推出的是南京熊猫电子集团的熊猫2966型超平彩电，属目前市场上的热卖机型。本次活动国美准备在北京地区投放2000台，天津投放1000台，上海600台。据称，这次降价是为了庆祝国美在北京地区销售上取得70项第一，庆祝大泽国美开业1周年和上海5家商城成功开业而举行的一次大型促销活动。

    彩电价格战烽烟散去，国美的总结是三赢：厂家收回货款占领市场；商家扩大了影响；消费者得到实惠，低价买到好彩电。

    2000年10月底，北京国美电器与厦华彩电签订7000台彩电，共计1800万元。招标采购合同之举又开风气之先。半月内，按照国美要求专门生产的名为“2900GM”型29英寸、34英寸厦华彩电，在国美全国30家连锁商城推出。这种低价位、品质好、功能实用的超大屏彩电备受消费者青睐，上市以来已销售2000多台。此事引起了经济学界的关注，称国美此举是“商家做了厂家的主”，是商业资本的抬头。时隔不久，国美再度出击，又与索尼电器签订了当时国内家电行业单宗交易额之最的一张集团采购订单，交易额达2564万元。

    在11月下旬，国美抛出亿元订单，又一次向国内外彩电厂家发出了彩电招标函，扩大了招标的范围，家电产品涉及彩电、影碟机、白色家电、音响四个大类的十几种产品，包括纯平、大屏幕彩电、空调、冰箱、热水器、微波炉等。此次招标的宗旨是，价格和质量是衡量竞标产品的惟一标准，消费者最欢迎的产品也就是国美要采购的产品。

    国美继2000年10月发出彩电大采购，尝足甜头之后，便下定决心在这条道上走出自己的特色，大规模采购额度近来一再加码。不久前，又与我国家电巨头荣事达集团签定了包括洗衣机、电冰箱、电热水器全系列产品在内的8000万订单，创造了国美向单一供应商规模采购的最高纪录。

    大规模采购无疑会带来零售价格的降低，给消费者带来实惠。据悉，这次与荣事达所签购销合同中的各种洗衣机，在国美上市后，将比现在的零售价降低80～100元；而与名牌家电厂商联手，更使消费者没有产品质量和售后服务之忧，真正实现物美价廉。

    在新兴商业流通渠道对传统流通渠道的冲击波下，荣事达与国美可以说是彼此钟情良久。

    由国美所倡导的新型营销模式，能为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省大笔费用，因此吸引着荣事达变革自己的商业流通渠道。而国美副总经理何炬在谈及与荣事达所签的最大订单时认为：荣事达在2000年新品推出速度较快，其实实在在的质量和服务、实实在在的营销推广工作，使国美电器连锁店的销量与日俱增。它是一位合作愉快而又实力雄厚的伙伴。可见，双方的钟情良久才使得这次最大订单由此出笼。

    元旦、春节期间，国美对洗衣机、电冰箱、空调、影碟机等各类产品进行一系列大规模采购。一时之间，国内电器产销领域又纷纷效仿，成都华联包销长虹彩电，北京大中电器定制海尔空调……业内有关人士称，这种以销定产的所谓RTOB模式将在业内再起风潮。

    国美有关人士说，尝试这样一种新型的厂商合作方式，一方面给厂家带来了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也给消费者带来了更多的实惠和利益。国美所追求的目标正是建立这种产、供、销的良性循环。

    在商业模式中，良性的供销循环是向生产商订的货越多，拿到的货就越便宜；拿到的货越便宜，向消费者推出的售价就越低廉；推出的售价越低廉，来买货的消费者也就会越多；而来买货的人越多，需要向生产商订的货也就越多了。经过13年的经验积累和艰苦奋斗，国美已具备了这样良性循环的销售模式。

    国美明确地认识到，急功近利的方式根本形成不了商业规模。要想发展企业，形成规模，就必须要摆脱街头小贩式简单的供销形式，建立一种个性化的供销模式，排除中间环节，直接与生产商交易，把市场营销的主动权控制在自己手上。这次主宰家电市场价格战的行动之所以能够成功，其关键的原因也正是因为掌握了这种主动权，能在价格上特立独行。从厂家的大批采购而得到的特惠进价是它能率先挑起价格战的基础保障，而以低价出售优质产品的实惠又让它赢得了市场竞争中最具影响力的群体消费者的全力支持与响应。所以，这两点加起来，足以让国美打了一场漂亮的价格战。

    另一方面，国美通过大批采购的招标活动，建立起了国美与厂家之间新的营销模式，也为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用。这种大规模的营销是商家对厂家规模化生产最大的支持，更坚定了厂家、商家间的合作关系。显然，国美是利用了厂家之间的竞争这个杠杆来调整厂家和商家两家的关系的。

    3.“打来打去，这个品牌就起来了”

    国美走的是一条连锁扩张的道路。曾经有人以亚细亚的失败来问国美的领导层，连锁经营的扩张模式是否可行？张志铭的回答是，国美至今在京、津、沪、冀、川、渝拥有25家连锁商城，全部员工都坚持在当地招聘，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派。因此，国美没有亚细亚那种日益激化的人际关系矛盾。国美电器有限公司隶属于北京鹏润投资公司，国美电器的扩张得到鹏润投资公司长期有力的支持，不会有亚细亚盲目扩张带来的资金压力。而且国美的财务政策非常严谨，只要钱没到账，会计不许打票，没有打票，库房决不发货，因此多年来国美从没有死账。

    虽然长虹北京分公司发出严正声明，暂停给国美供货，虽然康佳、厦华、创维等纷纷表示支持长虹，国美的反应却是轻描淡写：“厂家拒绝拿着钱提货的商家的事还没遇见过”，依然我行我素。特价机销售不仅在继续，而且出现了合资品牌LG，出现了先前以受害者姿态向媒体诉苦的熊猫，出现了在北方市场名不见经传的德加拉。

    虽然LG一再解释在国美出售的100台特价机只是处理库存的老机型，但为何选择这个时间，为何选择国美，LG有关人士总是不做正面回答。至于特价机一事是谁主动，LG的回答更圆滑：“卖都卖了，再追究谁主动有什么意义呢？”

    自国美2001年7月8日推出厦华29英寸特价机后，国内彩电知名厂家的销售经理纷纷到国美各门店巡查，“明”的“暗”的几十人。国美让厂家头疼。

    其实，国美在去年夏天已让不少家电厂家大挠其头。一切起因于国美天津开店受阻，缘于国美的低价。

    1999年7月，国美在天津开了两家连锁店，其彩电音响等电讯商品的零售价竟比天津市场上便宜100～200元，有的甚至达400～500元。津门本地原为竞争对手的10大商场如临大敌，立刻抱成一团，多次召开会议，让有关厂家表态，停止向国美供货。厂家很是为难，一边是彩电销售全国第一的国美，一边是当地的10大商场，两边都得罪不起。于是忙不迭地约见双方人士，希图通过自己的撮合，抹平双方的缝隙。

    10大商场依旧不依不饶。同年，8月13日，与长虹、康佳、TCL等国内7家彩电企业签订了一份会议纪要，明确表示：“与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。”

    类似情形国美早在1997年的北京经历过，当时有的厂家是这么对国美递眼色的：“我确实不能再给你供货了，我告诉你到什么地方去进货，回来你价格卖低一点，冲击我的市场，大商场就会找我，让我协调，这我就好办了，你们不让我跟他做我怎么协调？”过几个月，彩电厂家就又与国美合作了。

    2000年夏天与天津10大商场签了会议纪要的7家彩电企业是否与国美达成了类似的默契不得而知，但有一点是肯定的，国美一直是和批发商做，所以此前长虹宣布对其暂停供货，像是有点隔靴搔痒。这场热闹，国美皮毛未损。一年以后，国美在天津的门店由2家扩展到4家。国家信息中心和中怡康的统计资料显示，彩电及VCD国美已占据天津市场50％的份额，微波炉、洗衣机、空调器也居天津首位。

    国美虽让厂家挠头，但更多的是欣喜，1个月在天津卖出1万台空调，哪个厂家能不心动？

    正像国美总经理张志明所透露的，厂家时时在利用商家的矛盾。

    比如A商家不好好卖产品，厂家就会找到国美“我给你点儿政策，你打他”。这个品牌国美有了优势，就会着力推销它，于是此品牌就在国美起来了。随即厂家会去A商家给以压力：“国美不挣钱卖的，所以卖得这么低。”“不挣钱可不行，但我要比他卖得还低。”“那好，我给你点政策，你打国美。”

    “打来打去，这个品牌就起来了。”张志铭道出厂家之道。

    薄利多销是国美电器创始人黄光裕创业之初确立的信条。

    低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。销量的提高呢？国美的答案是薄利。

    比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。

    当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在，国美通常以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。资金方面则完全是买断。国美总经理张志铭认为，做商业，有多少资本是一个方面，更重要的是资金的周转速度。每天都出货，每天都进货，钱就用活了。

    除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式：

    一是连锁经营。目前国美在北京开设8家店、天津4家、上海3家，年内计划在京津沪共开店18家。2003年，在全国开店100家，成为最大家电连锁企业。这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。统购统销形成了跨地区的优势。

    二是专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。所有的广告所有的精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。

    三是超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。

    价低曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏，但服务也曾是他人攻击国美的一个口实。1999年5月起，国美在北京尝试全城免费送货，并且提供安装调试、跟踪回访、800免费热线等一整套售后服务措施。

    顾客的需求都得到满足了，国美的底气也就足了。“只要把握终端（零售），上游（货源）这块就可控制，等到了厂家生产的产品必须通过我来卖出去的时候，我就有资格跟他谈条件了。”国美果然深谙此道。

    “国美是什么？国美就是把厂家生产的产品转化为货币的机器。”张志铭毫不谦虚地给国美定了性。

    商家经常利用商家的矛盾，国美也经常利用厂家之间的竞争进行调整。如果国美去跟一个厂家谈：“给我降点价吧，你的价格不合理。”厂家不会太理会，可一旦另一个与之差不多的品牌给了国美一个合理的价位销量一下子上去了，原先的厂家就会主动找上门来谈价格。

    “各个品牌都在你的店里打仗，你的战场就是最吸引观众的。”国美的“狡猾”就在此。谁敢断言，在厦华、熊猫跳水之后，赶着在国美跳水的其他品牌不是顺着国美的指挥棒转呢？

    据中怡康对全国194座城市近15000家家电经销商的调查，家电专卖已占家电经销网点的65％，成为绝对主体。

    此前长虹也提到要从主要依靠批发商转为直接面对零售商，以便更迅速地感受市场。有消息说，长虹正与家乐福、沃尔玛等大超市谈判。

    对将来的结果，国美总经理张志铭的预测是：市场只剩下ABC了，谁也吃不掉谁，大家互相参股，谁也不想让谁死掉，市场就好协调了。

    所以，国美在考虑上市。到那时，国美可真的成了让厂家既爱又恨的“大恐龙”了。

    4.“辽沈”战役

    商界发展的现实证明：任何一种零售业态，无论是传统的还是现代的，便宜与便利二者皆能满足消费者，也能获得发展；二者满足其一，也许能生存；而二者都不能满足的，则必死无疑。大型家电专业连锁店能较好地满足消费者“两便”的需求，因此国美的发展方向正朝着这方面努力。

    2001年夏天，国美在沈阳打响了辽沈战役。

    标明“震撼价”和“惊爆价”的国美惠工商城的价格，的确让辽沈众多消费者眼睛一亮。而以“手机大跳水”为题推出的众多手机价格，更让人“激动”不已，其中三星舵88款手机降幅竟为500元，由原来的5800元降到5300元，诺基亚8850也降了300元。

    虽然在广告中标明活动只限于本月11日至13日3天时间，而且“震撼价”和“惊爆价”也大都是限量销售，但是其商城推出的服务承诺，如市内含郊区免费送货、空调免费安装等措施，还是让人动心前往一睹为快。

    就在国美惠工商城发出开业广告的同一天，原来沈阳市家电销售的四大诸侯——中兴商业大厦、沈阳商业城、沈阳联营公司和沈阳铁西百货大楼也以纪念沈阳市家电价格协会成立5周年的名义，联合推出家电“5年来从未有过的低价”、“倾情特卖”等促销活动，以“买家电到国企，质量服务谁能比？”为广告语回应了国美惠工商城的开业之喜，开始了沈阳各大商场的“保卫战”。

    “由于贵公司的积极配合，已经有效地切断了国美在沈阳地区的供货渠道”，“望贵公司严格控制批发渠道，并监视商品终端流向，坚决禁止货源流入国美沈阳商场……”据国美称，这是在20日“沈阳市商业价格协会”发给驻沈各家电厂商的一份感谢电，不想当日就被家电厂商传给了国美。

    沈阳国美总经理王健表示：“首先，我们对价格协会此举的合法性表示质疑；其次，这种做法明显是违犯国家法律法规的，希望有关政府部门加以查处。”沈阳市家电价格协会会长、沈阳市联营公司总经理高军则认为，已经成立了5年的价格协会一直共同遵守在供货价上加价8％～10％的“规范”，并且这种市场格局无论对商家、厂家都有好处。“我们绝不能让规范的市场被国美一夜之间破坏了。”

    据高军称，在国美开业前，价格协会通过供货商向国美表示，希望国美也加入协会以“保持市场的规范”。而王健则表示：“我们是家电连锁业态，有进货量大、资金周转量大的优势，而商场的单体经营模式必然背负高经营成本，所以我们根本没必要加入他们的价格体系。”

    商战由此一触而发。高军说：“我不能预测价格战的结果，但可以肯定的是，只要国美继续游离在规范之外，我们的价格将永远比国美低，我们联营公司宁愿拿其他80％的利润来补，也要撑下去。”通过从价格直到进货渠道的钳制，8月11日到13日3天，四大商场销售额高达3800万元。

    已投入了一间3000平方米商场的国美坚信，通过“持久战”，价格同盟的破绽早晚会暴露出来。

    近两年，家电连锁销售这种新型业态对传统百货卖家电的冲击从来没断过，其中尤以国美为甚，新店频遭商场抵制。其实，动辄一两千元的家电产品在百货商场里是举足轻重的一部分。在北京，有些商场年销售额的13是家电创造的；在沈阳这四大商场里，有一家的家电销售竟然占到八成。即使不计销售额因素，作为家用消费电子产品，家电吸引的源源客流也让商场不能轻视。

    但是，零售业总是免不了受上游制造业的影响。随着家电产品的技术门槛越来越低，投资过剩必然导致价格下降，所以家电从制造到销售的微利是不容回避的现实。此时，把规模做大成为惟一出路。国美等家电连锁零售商正是看透了这个趋势，极力在国内四处扩张。大量进货带来的低成本就与固有的家电销售模式产生冲突。“我们是国企，成本本身就高，国美是新企业，没有这些负担，不能以国美的低价格标准来要求我们。”高军也这样承认。

    如此看来，沈阳四大商场并非不明白“规模”的作用，目前采取的是联手把局部地区规模做大来抗衡国美的策略。尽管其中牵涉到是否联手操纵市场、是否涉嫌低价倾销等问题，但其呈现的胶着状态也恰恰反映出，零售业已经进入了一个通过自身竞争达到自然调整的阶段，即使其中有闹剧上演也没什么大不了。据悉，国美进入沈阳市场后，沈阳的家电零售价格已经下降了起码10个百分点。真是竞争一来，老百姓就受益。

    5.招兵买马

    2001年，国美电器又开始在泉城济南招兵买马，招聘人员从分部总经理到业务员达230多人，店址要求卖场面积3000平方米，并寻求1000平方米的库房。家电“价格杀手”的扩张战火终于烧到了济南，开始与同为国内三大电器销售巨头的三联对峙。

    另据了解，国美的青岛店也将在不久开业。对此，国美说，我们只是在有计划地实施全国的战略部署，并不针对某一个企业，并且在济南的策略与在其他城市没有不同。作为强劲对手的三联也同时放言：我们不惧怕任何形式的竞争。

    国美济南分店2002年春节前正式运营。国美企划部经理陈晓萌说，价格战是国美长期的运作手法，进驻济南，国美有足够的信心。国美在各地遇到的阻力都很大，进驻天津时，天津有10个大商场，占据80％左右的市场份额；进驻成都时，成都的商业企业中有3个是上市公司。目前，济南分店还没有正式运营，但其分部将和北京总部一样，有自己成套的管理层，有完整的物流配送体系，可以发展当地的连锁加盟店。

    国美企划部经理陈晓萌说：“国美全国建店只是在做自己的事情。国美所到之处，表面上是价格战，但客观上对当地市场来说也是一种市场繁荣的促进。竞争才能激活市场，国美进津，也确实达到了这个效果”。国美天津连锁店开业之后，天津10大商场采取降价及与厂家联合搞促销的种种行动已表明这些大商场不再坐商待卖，开始主动亲近市场。有的商家因实力太弱而在竞争中顶不住的，由卖电器改卖服装，其营业利润反而上去了。如果不是有国美的竞争，这些商家还将继续维持现状穷凑合，最终只能被市场所淘汰。

    目前，国美在成都和重庆的市场占有率已经达到1／ 3 左右，整个家电消费市场增加了30％左右，价格整体下降20％。但是，在国美进驻之前，两城市的家电市场基本处于垄断态势。而且，当地商家所销售的产品品牌最多的也只有9个，而国美最多的卖到17个品牌。另外，国美的到来，从根本上扩大了商家对消费者的承诺水准。由此我们可以看出，国美引发的市场碰撞，是强者与强者在碰撞之中所带来的市场扩大和消费者实惠的增多。更大的变化是隐性的，有促销手法的变化，也有服务细节的变化，更有合作态势的变化。

    比如，不少经销商在国美到来之前，与生产商就已签订了进货价。国美低价袭来时，地方经销商也不得不降价，可能降幅低于其合同价，但是这种情况下，生产商往往会自动打破合同价，而以商家最后的卖价结算。

    回首国美近一段时期以来在全国进行扩张的路程，可以看出，国美全国扩张的脚步正在紧锣密鼓地行进着。先是成都、重庆，后是西安和郑州，再有沈阳、青岛与济南，国美2002年的计划则是突破150家分店。之所以如此扩张，陈晓萌介绍说，与厂家的合作，商家更看中经销量。经销量决定了商家能从厂家手中拿到的政策层程度，经销量与政策是一种良性循环，国美能够处处掀起价格战也正依赖于此。

    和打价格战一样，全国布点，发展跨省范围内的连锁经营，国美抓住了其他企业尚未悟出的一点：消费者是商家发展的最大支持者。在最可能广的地域内让最可能多的人了解自己的品牌，消费自己的商品，这是营销策略——“薄利多销”实现的最好方式。而这也正是国美与主要对手三联最大的不同之处。三联家电总公司近年来仍然只注重在山东省内的精耕细作，并没有大规模的省外扩张，所以全国大多数消费者对它并不很了解。而国美则不同，它奉行的是“多家共赢”的家电营销策略，其知名度远远超过三联。据说，曾有一位女士走进国美店间：这儿是不是卖“国美牌”彩电？很显然，她无法弄清“国美”作为一家电器专营店的品牌与店内所售家电品牌的关系。“国美”的品牌已是家喻户晓。

    据悉，让国美人引以自豪的再一点是，扩张后的本土化，即国美在全国各地的人员本土化政策，国美称之为“要法制，不要人制”。每到一处，国美都在大张旗鼓地招纳贤才，让当地人掌舵。上到经理，下到营业员都用当地人，总部只是在地方分店开业时扶一把，之后就完全交由分店自主经营。

    国美这种在全国各地都采用“本土人经营本土店”的策略，对采购、销售等一系列营销活动都是有帮助的。因为本地人是最了解本地风土人情、市场行情和本地消费者心理的，由他们来进行公司的营销，会比外地人来得更快，更得心应手。因此，从内部管理来解决外部营销的问题成为国美营销的又一新招。

    另外，国美选择了家电连锁专营的专业化发展道路，同样是来自对自身所处的整个商业流通领域的透彻分析。随着WTO的加入，国外大型购物中心和大型连锁店必然要入侵中国市场，它们将必然依仗资本、技术、人才和价格优势，对当前国内零售企业造成巨大冲击。国美在这方面尝过大苦头。当年在全国几个城市选址时，国美曾与举世闻名的法国家乐福狭路相逢，结果开店选中的最理想地段都被家乐福靠资金优势夺走，国美还没开张就已败下阵来，这让国美至今仍十分难忘。

    因此，在国内外不同商业业态夹击之下，像国美这样的民营企业，既无靠山也无退路，能否在激烈的竞争中存活下来，关键是认清自身的价值，强化这种优势，使之成为企业在激烈的商业竞争中的核心竞争力。正是从这样的角度出发，国美积极开拓全国市场，在加入WTO前提前“热身”，先下手为强，以实现成功的规模化经营。

    6.从“价格”到“服务”

    从1987年珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店到今天全国最大的家电连锁企业，国美电器的扩张速度令同行瞠目结舌。而在人们的印象中，国美的经济神话是和“价格战”紧密相连的。事实上，“低价”几乎已成为国美的生存哲学，这也是国美受到消费者青睐的重要原因。然而在商家打折、降价激战最酣的10月，国美电器却大张旗鼓地在全国范围内推出了一个名为“国美服务工程”的大型服务活动，在这次声势浩大的活动中，除了引人注目的“不满意就退换”外，还包括免费家电上门设计、异地购物等服务措施，有业内人士惊呼：国美打完价格牌，又打服务战！

    “乔迁新居，结婚成家，整套电器都要一样样选择比较。彩电、冰箱、音响、空调、灶具、洗衣机……什么该买，什么不该买，买哪个牌子，买哪个规格？房子有了，装修完了，购买家电成了眼前最大的难题。”针对大多数消费者，特别是女性消费者谈“电”头痛的现状，以低价著称的国美电器城也打起了服务牌，推出了“成套家电免费上门设计”服务。北京市、县的老百姓只要拨打热线电话，即可轻松挑选一套性能价格比最高的家用电器了。

    据国美售后服务部的李强先生介绍，国美的家电设计服务采取预约上门的方式。设计师将根据每位消费者的不同要求和经济状况，结合房间格局分布、面积、户型等实际情况，对需要配置彩电、空调、冰箱、洗衣机、影院、厨卫设备等各类家用电器两件以上的用户，提供包括款式、型号、功能选择、摆放技巧、价位定夺等全方位的咨询意见，并提供两套备选方案。享受这些免费服务之后，顾客可以根据国美的家电设计师所提供的“家电设计服务单”上开列的家电商品，到就近的国美电器商城选购，一次性购买还可享受优惠。

    据悉，对家电进行量体裁衣式的上门设计，此前只有个别家电厂家推出，但由于品牌选择的单一性，并未被百姓接受。此次国美推出成套家电上门设计服务，无疑是发挥了其商品资源多样化的优势，使繁忙的都市人无须再受买家电的奔波之苦。

    在一片送礼促销的情况下，国美却倡导：送礼不如送服务，设奖不如设方便。在北京地区，国美以前只是免费送货到“三环”，出了“三环”便要消费者出一部分费用。现在，国美已改变了服务措施。送货不再分尺寸大小、地域远近，只要从国美买的家电，国美都可以免费送货。虽然国美每个月要为此多支出大约30万元费用。

    现在，国美电器已建立起一整套完善的服务体系，包括京城全城免费送货、当日免费搬运入户、电话回访、顾客资料电脑建档、定期给购买国美产品的顾客一些回报、以及售后跟踪服务、800免费投诉电话、售后投诉24小时内回复、厂商联保等一系列服务措施。国美还即将开设“绿色通道”，让一些残疾人、老年人、教师、军人等进店以后购物无障碍。

    历史进入21世纪，价格占领市场的策略已不再辉煌，成本降低导致的价格降低是有限度的。从家电产品的营销现象看，一波一波的降价风暴后，许多产品已明显进入了微利时代。由于市场已进入买方市场，因此营销领域竞争激烈。消费者已基本进入讲服务、讲质量、愿购买的时期。据有识之士分析，家电企业的经营业已进入“情感化”时代，而服务营销则是第二次竞争。谁能赢得用户的情感，谁就能一股赢得市场占有率。因此，经营者站在消费者的角度，提供专业咨询、心理满足、购买方便、使用指导、使用价值跟踪等营销行为的准终结环节以及为增加商品的使用价值而进行的服务营销就成为进一步深化营销管理的必要。

    从用户的角度看，消费者购买的商品，应该是产品与服务的总和。也就是说，用户在购买家电产品时，除了获得看得到的、有形的硬件产品外，还应该得到更多的增值内容，即更需要周到、细致、安全、体贴的服务。通过服务实现增值营销的理念，已被多方以各种研究结果予以佐证。一份调查显示，当用户接受好的服务，一般会告诉9～12个人，而当用户接受了差的服务则会告诉20个人；如果一家公司能够快速而又令人满意地解决客户投诉，这些用户再次购买该品牌的几率将是82％，否则，91％的人将不会再次购买。消费者满意度提高5％将使企业的利润加倍；一个非常满意的消费者，其品牌忠诚度将6倍于一个满意的消费者。

    由此可见，服务对于用户，已经越来越重要。

    在用户希望得到怎样的服务方面进行的一项研究表明：在被调查对象中，需要上门服务的占68．4％、电话咨询中心服务的占12．7％、网上服务的占12．2％、800免费电话服务的占43．6％、服务培训的则占1．8％。而国美现有的服务体系中，就已具备了这5项中的3项，而且所提供的服务在行业里也是比较超前的。国美首先推出了全市范围内的免费当天送货、当天即买即安装、上门设计等活动；国美开通的800免费投诉也是非常超前的。此外还加上了厂商联保和跟踪服务等新的措施，其周全完善的服务程度是一些大商场都难以做到的。国美的这种“走出去”的举措，比较以往的“请进来”的服务方式，无疑在完善家电产品的客户服务体系方面迈出了重要一步，大大加强了商家和消费者之间的联系和依赖。相比之下，仅仅强调质保、促销、赠送等营销内容的企业，对于用户而言，就显得有些隔靴搔痒。

    正是国美的这种站在顾客角度、运用顾客满意促进销售的营销思想，使它的营销战略得到了进一步的深化，同时，也是它深入、持久地保持住自己品牌优势的基础。

    “买电器，到国美”这句口号得到越来越多的消费者认同的时候，国美则在提醒自己：如何才能使自己做得更好？

    7.“IT精英”着陆“家电航母”

    我国经济领域今后的战略发展和以前翻两番的战略发展的重要区别是，前20年的增长主要依靠供给领域、生产领域扩张来实现，而在今后的战略发展过程中，要依靠扩大内需，启动消费，排除需求障碍，来实现“较快增长”。商业资本的产生是市场经济发展体制转变过程中不可或缺的主题，必须有一个强大的商业资本的存在，应对外来竞争的市场格局才可能完整。

    三年前，人们对国美这个名字并不熟悉，如今它却占据了全国家电卖场中具有航母级别的地位。两年前，人们对神舟电脑这个名字从未听说，如今这个成立仅一年半的品牌电脑却在全国的家用品牌机市场闯进了前5名。去年下半年，这二者有了结合，一个包罗万象的家电超市在全国范围内引入了年轻的电脑品牌，并创造出了空前的销售业绩，这种销售模式确实值得人们探讨它成功的原因。

    在目前的发展气势上，国美电脑像一艘已经驶入正轨的航母，但从销售方式上，不如说是更像一家全国连锁的家电超市。所谓超市，一是大而全，二是价格低。这样一个舞台就将神舟电脑的特色发挥得淋漓尽致。

    众所周知，神舟电脑自加入品牌机行列后，就成为了品牌机降价的急先锋。因为采用了自主研发的主板和显卡，同时作为一个民营企业，它严格控制了生产成本和管理费用，所以神舟电脑成功地做到了总成本领先。2002年，因为神舟电脑的加入，整机价格从万元以上直泻而下，到目前平均价位几乎拦腰折下了一半。一时间，媒体上对这个IT界的黑马备加赞誉，其从成立之初就推动的“电脑平民化革命”也得到了广泛的传播和推动。

    在国美，神舟电脑的“平民化”理念得到了非常集中的体现。电脑目前同质化倾向越来越严重，所以价格也日趋透明。而神舟电脑却能凭借着自己的自主研发降低成本，从而使“价格”平民化。在价格差异一目了然的国美卖场里，神舟电脑总是因为同等配置而价格更低廉吸引了众多消费者的关注与追随。

    对于这个IT界的新锐，国美自然看出了它良好的发展前景，上海、深圳、武汉、济南等大城市，神舟电脑均已成功驶入，而沈阳地区则正在紧锣密鼓的商谈中。同时，在已成功进驻的国美卖场中，神舟电脑的销售捷报频传，武汉国美开张才5天，神舟电脑就销售了数百套。当地神舟电脑的经销商不是在为产品的销售担忧，而是为供货数量和速度发愁了。

    神州驶进了国美，带来让众多同行侧目的销售业绩，这不仅是神舟电脑自身定位的成功，同时也是神舟电脑结合国美的营销模式的成功。

    国美作为一个大型的家电卖场为神舟电脑带来了巨大的客流量。这一点在节假日时尤为突出，这里首先会集中众多对电脑本来就会有购买需求的消费者。其次，对家电、数码产品感兴趣的消费者也会来猎奇，这样就增加了众多“潜在消费者”。每一个消费者对于商家来说，都是一个机遇，能否抓住这些机遇就要看商家自己的本领了，而神舟电脑在每个分公司都有专门的营销人员，他们经常给卖场中的门市人员作技术知识和销售技巧方面的培训，这样在软件上又给神舟电脑增加了强势的竞争力。另一方面是服务透明化使消费者买得放心。神舟电脑价格低，源于它的“自主研发”，而非对质量的缩水、服务的弱化。在国美这个“大超市”本身就是质量的保证，“送货上门”、“免费安装”，厂家有保障的服务，都使人们打消了对租赁柜台式售货的担忧。

    国美卖场对于商家是展台，对于消费者是看台，各个整机厂商都在上面尽情挥洒，神舟电脑因为适合这里的氛围、文化、销售模式所以不断的创造出新的销售佳绩，而国美也因为神舟电脑的加盟而产生了经典的营销案例——国美引领风潮！

    8.相关链接 上海华联超市“北伐攻略”

    无论怎样，新华联超市所引发的行业震动是显而易见的。近年来，国际知名零售巨头在中国发展势头迅猛，家乐福已在中国16个城市开出了30家分店，销售额达到60亿元，沃尔玛已开出10多家分店，销售额40亿元。在国外零售业企业大举进入中国市场之际，通过跨区域的强强联手实现由地区霸主向全国巨头的演进，新华联的道路可以视为突破旧有模式、由大变强的创新之举。

    华联超市在全国的成名，得益于2001年2月3日与北京西单百货的资本结盟，并艰难控股77％的成果。尽管目前华联超市拥有近700家连锁店，位居中国第2大连锁超市，但要与外资企业竞争，则必须再进一步扩大规模，达到扩张全国的目的。“我们计划用5年时间完成在全国的战略布点，目标就是要成为中国的沃尔玛”，华联超市股份有限公司董事长华洲说得非常直白。华联的“中国沃尔玛”计划是这样的把全国划分为6个区域，除华东地区外，每个区域选择一个合作对象，通过资产结合的方式和各地区中心城市的上市百货公司合作，以连锁超市为纽带，在各地组建以华联管理模式为主的超市公司。其规划中的6大战区是：以北京为中心，与西单股份合作的华北区；以武汉为中心，与武汉武商集团合作的中南区；以成都为中心，与成都人民商场合作的西南区；以沈阳为中心，与沈阳民生商厦合作的东北区；以广州为中心、选择一家上市公司合作的华南区和以华联超市股份为母体的华东区。

    2001年，华联超市借壳时装股份上市，目的主要就是想将自己的连锁店在中华大地上联结起来，同时也是为了通过资本市场上融资，获得庞大的资金支持。因此，今年，在新世纪刚刚降临的时候，解决了资金问题的华联就开始了北京地区的“择偶”计划。

    强龙不压地头蛇，合作比竞争更重要，精明的上海人深谙此道。因此，华联在跨地区发展时独辟蹊径。对于扩大北京市场的占有率问题上，上海华联没有采取“硬碰硬”的对抗方式，而是通过联合来达到共赢的效果。华联强调，“合作的重要标准就是合作方必须善于解决华联在当地的关系问题。”在启动北京西单华联有限责任公司的5000万注册资本中，北京西单商场占19％，北京超市占4％，而上海华联的出资独占了77％，处于绝对控股地位，公司新推出的超市也将以“华联”的名字命名，从这一角度讲，上海华联兵不血刃即完成攻城拔寨的重任。这些新开的超市将全部由上海华联“掌舵”。高层管理人员也从上海引进，演练的是华联模式的管理，并由华联超市实行全国统一配送。有人把这形容成上海华联在北京风光圈地。对华联来说，这一招很有象征意义，它标志着华联已经不满足于传统的势力范围而开始向老大挑战。

    华联超市在上海乃至华东地区可以说做得非常成功，但北京市场对它而言是完全陌生的，北京比上海大一倍，市民居住分散，且具有特定的消费习俗和文化。华联的管理虽然经过8年的积累已经日渐完备，但在这一陌生市场上也还需要针对某些市场特点进行一定的结构性调整，不可能完全照搬原来的模式。而华联现在采取的联合方式正好可以起到取长补短的作用，尽量避免了初创期的种种困惑。一方面是华联超市在管理以及引进国外先进经验上比较成功；另一方面则是超市已在北京的连锁业取得了一定经验，西单也有繁星超市尝试进军连锁业。所以，两地三家知名企业在管理经验、网点优势上正好互补，这是企业通过资产重组、合并等较快的方式达到规模效益的一个捷径。国外一些大的零售企业在其快速发展的过程中多半也采取过此种手段。

    自2001年2月3日合作协议签定后，经过4个多月的筹备，华联分别于6月30日、7月12日开出和平里店、陶然居店。由于是首批门店试营业，公司没有做任何广告，生意却出人意料地好，天天爆棚，日销售额比华联在上海最好的门店还要高出1倍。首家和平里店，营业面积1600平方米，开门第一天的销售额就达到18．9万元，目前每天都保持在10万元左右。另一家陶然居店，营业面积只有700平方米，第一天销售额达到12万元，目前日销售额依然保持在7万元以上。这样的销售水平在上海已经久违了。华联超市公司负责人对记者说，最初我们认为是开张效应，现在看来，销售在高位稳稳地站住了。年内，还将有100家华联超市要立竿见影地在北京遍地开花。

    华联超市初次北上京城就引起轰动，主要得益于三个方面：

    一是选址正确。和平里店开在国家劳动和社会保障部、国家林业局等八部委所在地，消费者的购买力相当强，而陶然居店则开在居民区，在3公里范围内没有任何一家大一点的商业设施，华联超市可谓是方圆3公里内的一枝独秀。

    二是商品有特色。上海的名牌产品源源不断地运往京城，上好佳食品、六神花露水以及各种绣花草席，全都是国内响当当的老品牌，再加上北京本地产品，使超市内商品的种类比其它地方更加丰富。而且由于是对全国近千家网点统一进行物流配送，规模的提升降低了经营成本，从而使商品有了更诱人的低价，大受京城老百姓的欢迎。超市试运营期间，由华联超市定制的鞋带等廉价物美的小商品甚至出现断档。

    三是利用了当地资源。公司一到北京就与物流工作效率高、服务质量好的北京中远国际货运有限公司签订了为期5年的物流合作协议。利用北京中货的完整物流资源，专业运输的力量以及一流的信誉，对门店实行配送，有效地节约了开支，这将有利于华联公司在华北地区乃至全国的发展。

    无论怎样，新华联超市所引发的行业震动是显而易见的。近年来，国际知名零售巨头在中国发展势头迅猛，家乐福已在中国16个城市开出了30家分店，销售额达到60亿元，沃尔玛已开出10多家分店，销售额40亿元。在国外零售业企业大举进入中国市场之际，通过跨区域的强强联手实现由地区霸主向全国巨头的演进，新华联的道路可被视为突破旧有模式、由大变强的创新之举。

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