自由是你不想干什么就不干什么

    同学：

    为什么搞一个阿里巴巴太极馆？

    马云：

    太极拳是什么，太极拳是用拳来解释太极的哲学思想。阿里巴巴从太极里面学到什么，我告诉大家，阿里巴巴整个运作体系就是从太极中思考而来的。

    你今天去看，整个集团的战略，整个集团的发展，什么时候松、什么时候放、什么时候重、什么时候轻、什么时候虚，什么时候实，什么时候攻击中有防守，整个的想法就是太极思想。所以大家练太极的过程中，教大家去学习这个东西，锻炼身体和快乐，等你到40岁的时候，你会觉得我也可以，真的，所以欢迎大家加入阿里巴巴集团的太极馆。

    我们为什么要做太极馆，我先告诉大家为什么，今天的世界一切都是快，浮躁，越来越快。我以前动作比谁都快，人家手一指，我头就躲开了，那时候年轻。今天我希望做到的是子弹打过来，到头附近慢慢抓住它，然后放到地上，这叫“境界”。有个同事说这不是《让子弹飞》吗！

    有一个同事说要追求自由，我说什么是自由，自由不是我想干什么就干什么，自由的境界是我不想干什么就不干什么。奥巴马明天找我，不去！所以，我们希望在社会越来越烦燥的时候，越来越追求快的时候，从慢中体会到快。

    我跟李连杰一起成立了合资企业，他是全职工作，做了我们太极公司的CEO。我们推广太极拳，希望在全世界绝大部分城市里面有让人宁静下来的地方，烦躁之后找一个宁静的地方坐一下，慢慢打太极拳。

    我另外想的一个是环保，我花很多时间参加环保，树和水，还有是心灵。人的心态影响着姿态，心态不好，姿态一定不好，姿态不好，影响这个生态，生态不好，乌烟瘴气的地方，心态自然差。所以这“三态”，姿态我们不能教，姿态是靠新商业文明去做；心态，人家快的时候你要慢，人家慢的时候你要快；生态是靠水、森林、食物。

    我有很多的想法，然后慢慢整，但是拜托大家跟我们一起整，能够让很多人受益。

    我们不是最好，我们阿里巴巴公司今天不是最好，但是我们在走向最好。痛苦每年都有，麻烦每年都有，但是我们会好起来。今天周末，有的人还要赶回上海，回去，替我向父母、向同事、向男朋友、女朋友、老婆、老公、孩子问好。

    2011年、2012年，我们不求别的，只求安全、开心。这世界上麻烦会越来越多，但是绝大部分的人在麻烦面前都退缩，我们只要比别人多挺进一厘米，我们就赢了。因为我们不是为2011年活，我们是为2015年活。

    你要把使命感像病毒一样传下去

    同学：

    总有一天马总会离开公司，文化价值观怎么坚守和传承下去？

    马云：

    你讲得对，总有一天我会不在这个公司，但我要把“我”留在这个公司，这个“我”就是阿里巴巴的价值观、文化。下一代的领导人和下几代领导人必须坚守这些使命和价值观，我想今天彭蕾也好、陆兆禧也好、Joe也好，王坚也正在训练，这些人对价值观的理解，对结果和价值观融合思想的理解正在改变。然后我们加强组织部的思想，让你们掌握价值观和业绩的高度完美结合，那才是天下无敌的商业之道。

    我们今天还没有成功，再过五年十年，假如我们真正把电子商务CBS战略串起来，淘宝强、阿里强，然后阿里强、支付强，支付强然后整个云强，这样形成整个体系以后，我们绝不亚于一个Google，绝不亚于Facebook，只不过今天我们零部件还没接起来。所以24个月以内，我希望把B2B和淘宝、支付宝、云计算、物流能够形成巨大的链条，这个打出来以后，也许我们就真创造了一个奇迹。

    我们请大家来，不是仅仅完成这些业务，不是你小张、小李也可以干这个活。但是小张到这个公司，要告诉他把价值观和业绩完美结合。我们要的就是虚实合一，虚的价值观，实做；业绩实的，虚做。这个统一的话，将来组织部两三百号人，每个人再影响到自己的团队，就能把这个DNA传下去。中国文化的传递是一代一代下来。假如我离开了，框架散了，我觉得不应该怪我，要去怪大家。

    我要把自己的血液像肝炎一样传给你们，以后张嘴闭嘴都是这些东西，眼睛一闭也是这些东西，那就对了。等我走了以后，你们这帮人也是这样做的，这个DNA就传下去了。靠一个人是没有办法的，请大家加入组织部，跟我一起把这个DNA传下去，像病毒一样传下去。这个公司也只有这样才能发展下去。

    我发现有使命感的公司和赚钱的公司不一样，赚钱的公司员工像狼一样，眼睛是绿的；理想主义色彩的公司，眼睛是亮的，有光芒的；还有一些是迷茫的，钱也没赚、理想也没有。

    这一辈子到底在干什么？我希望大家眼睛是明亮的，眼睛明亮，可能很瘦，可能很胖，也可能很疲惫，但是眼神里看得出来这个人到底想干什么。

    我能做到的是这些，我不可能、也绝不应该在这个公司内长期待下去，因为体能不行，脑子不行。但是你们体能、脑子都行，只是血液里少了几个病毒，一点点进去，这个就靠大家努力了。

    你要赶上互联网下一个层级的变革

    同学：

    请分享一下对互联网态势的想法？

    马云：

    整个互联网在开始进入下一个层级的变革。

    我们三年前提出“大淘宝思想”的时候，已经开始重视SNS。从web based broadcast，到今天为止进入SNS，是network，真正进入了网络状态。

    阿里巴巴不是要弄一个SNS网站，而是要把集团的所有电子商务SNS化，否则永远是一个孩子，没有办法成为青年。因为从web走向network，整个互联网已经从少年向青年发展，在这个跳跃过程中，由于SNS、云技术的发展，人们的习惯一定发生无数变化。

    阿里基础建设的核心思想，使得绝大部分互联网的创新公司因此而发展起来，这就是我们所谓的电子商务生态环境、新商业文明，这是我们传递的理念和思想。也许我们每个才赚一点点钱，但是规模大了，就能把整个社会成本降低。

    中国的商业环境是很差的，因此我们才有机会整个建设它，命中注定。诚信的体系、支付的体系搭建起来，好比铁路、公路，这些交通是我们建的，在这个上面我们希望创新的公司越多越好。

    我们不羡慕别人的创新，更多的公司是因为我们而诞生起来的，他们起来我们也强了。

    在自己创建这个基础平台、基础建设的时候，我们的创新必须是全世界最先进的，只有这样我们才有机会。

    在三五年以内，互联网还会很热闹，一会儿团购，一会儿B2C，疯了一样。现在有点像2001年了，而且这个速度越快的话，崩盘速度越快。

    前段时间发出来的钱铺天盖地，房地产一掐，股市又不是很顺，这些钱就乱跑了。但是估计今年下半年到明年，美国纽约和纳斯达克一听见中国公司就头晕。现在大家都是炒概念，不断地起来。但你去看看那些公司，都在比赛谁烧钱烧得快。这几个团购网是你2亿，我12亿，他12.5亿，crazy！很多公司失败不是因为没钱，而是钱太多，钱烧的。

    有些广告我听说不断烧钱，一烧钱，销量就会上涨，现在结局是什么？最后客户也怪了，到一定程度再怎么烧钱刺激他就不动了，不是做了广告就来买的，客户会等你下次促销五折我再来，下次三折我再来，下次一折我再来，就形成恶性循环。

    现在很多的商业网站很tough。去年年初我讲，今天我们的船是万吨轮，已经很大了，边上小帆船很多，到处跑，大家都很羡慕他们，这种冲浪感觉太好了。但是我告诉你们，阿里巴巴是万吨轮，只要我们稳健，我运一趟，人家得跑一万趟。他跑一万趟，跑得很热闹，只要翻一次就完了。

    大船和小船完全是两种运营。大船船长就像司令官一样，根据风向做判断，船长要有经验，因为大船比小船难整多了，小船调头快啊。大船上的人不要羡慕人家冲浪，大浪一来他们都死，海啸一来大船还能扛一扛，小船就没有了。

    所以我想告诉大家，我们完全是不同的策略。在看到外部这样的情况下，第一，对我们是激励，能让我们整个集团内部的基础建设不断创新，淘宝创新、支付宝创新，尝试怎么能做得更好。第二，为所有创新鼓掌，但是不要羡慕人家，我们跑一趟，人家得跑一万趟。

    小跟大打，策略是什么，是要激怒他。当年eBay不是被我们打败的，是被他自己气败的。大的对小的一定要记住，你不要打十拳，只要被你摁住一拳人家就虚脱掉了，这是完全不同的风格。这是不一样的公司策略，不一样的阶段，我们要很明白什么是我们的强项。

    你干着干着，慢慢会像样起来

    同学：

    马总，你刚刚说让新的年轻人成长，新的领导成长，可能这也是集团现在的一个现状，这块能不能再分享一下思路，怎么让这些人成长？

    马云：

    下一步组织机制调整，因为Top Exective确实不够，而且即使够了，我们也做不了什么事，而且每个人做的工作不一样。

    我现在做四项工作：第一是战略创新；第二People    development，我刚才跟托德、Echo、Flora讲，以后我新办公室边上全是培训教室，我一有空随时就进去交流一下；第三件事是文化的坚守；第四个最tough，就是Ecosystem的建设。阿里巴巴今天大了，影响也与日俱增，政府、媒体、大企业，整个Ecosystem，这个工作也是我干的，所以我基本上天天都在赶场子，因为你没有一个良好的外部环境，你是一定要死的。

    然后各位总裁们要干的工作，我之前也讲了，也就4块工作，在座的每个VP也好、M5也好，你们要做的：第一个是Run The Business，把这块Businesss Run好；第二个是Develop；第三个是Get strategic Result，获得战略结果。我要的是战略结果，而不是Get Result；第四个，就是做布道者，政府、媒体、同行要做这个布道者，去传递我们的思想，不是自己干好就行，你必须说出来，必须进行交流。

    从现在来看，集团来讲一个Exective是不够，但是大批的人才今天压在这个上面，M3、M4、M5、M6这一带有大批优秀的人，如何建立良好的机制使用他们？今天有人说让他去干，这个行吗？可以吗？大家都会问这个问题。

    五年以前马云看起来都不像CEO，干着干着，慢慢会像起来的，重要的是We believe，We Help Him，帮他，这个太重要了。假如选定了他，阿里的文化就需要我们来补充他。

    有些干部说我的员工这个不行、那个不行，我说正因为他这儿不行那儿不行，他才需要你，你才是他的老板。如果他这儿也行那儿也行，他就是你的老板了，你应该向他报告。老板也是一样，老板正因为这儿不行，他才需要我，如果他这儿行那儿行，那还需要我干嘛，这就是团队合作。

    我讲战略，就不可能有细节，蔡崇信补上；我有创新，我就不会有逻辑，曾教授补上；有逻辑就不可能有创新，我补上；我对淘宝有这个想法，我干不动，老陆跟上来。这叫Team，大家这么配合，每个人都一样。

    所以M3、M4、M5里面，必须诞生一批人才出来，没有一个人生下来就像的，是我们的团队让他变得像的。

    所以我们将会在这里面，而且大家有的时候别失望，为什么是他，为什么不是我？这个也不一定是对的，就像十万大军走过，就这个哥们见到这个珠子，也许是运气，也有可能是鸿门宴。我告诉大家鸿门宴的可能性很大，本来没人知道你差，一上去全天下人全知道了。总经理没演好，全公司都知道这个人不行，压力之大——当一把手的压力，我告诉大家，真不一样，二把手可以忙一点，但一把手晚上是要磨牙齿的。

    第二个，我们要设计一套创新的机制。如果再有新的公司出来，我们将会有新的奖励股权机制和人才配置机制，我们必须有机制保障整个公司的人才创新，等这些构思完成之后，我们很快就要进行大规模调整。而且调整过程中一定不完善。我告诉大家Impossible Perfect，只要是组织，一定是官僚的，一定是低效的。一个人干活一定比五个人干活效率高，为什么？五个人互相要讨论的，一个人是我想干就干了。但是如果组织联合得好，一定是The Power，有能力。

    什么叫能力，你们知道吗？一个人只有力，团队才有能，你不能发挥团队的能力，你只是有力而已，你不是有能力，能力是凝聚了大家的力量来配合，那叫有能力。这个人能力很强，团队带得很烂，废话，因为他根本没能力。能力很强，团队很差，不可能的，这个人力很强，能很差，能很差的人是做不了Leader的，能是聚集起来发挥作用，然后加上力稍微推一推就起来了。

    这个机制我们会有一些创新，到时候大家一起来参与讨论，以后这种机会可能会越来越多。

    最近因为大的改造、大的改革，所以我们是先收集情报，然后开始分析。我们以前把兵马都给了各子公司，未来我们一定要加强集团的决策能力和支撑能力，集团要成为整个阿里作战体系中的云脑袋，从背后来支撑前面作战，而不是把兵马都交给前线作战。

    部队的改造以前从师入手，后来变成旅，美军现在变成营集团军作战，25个突击队员搞定本拉登，但背后需要有多大的后台支撑你？这25人可以把人家500人给灭了，这才是我们后面的整个组织调整思想。

    你做正确的事才能淡定

    同学：

    我刚才对一个问题是蛮感兴趣的，我之前的第一家公司就是GE，当时正好是从杰克·韦尔奇到后来的继任者一个转变的过程。我来到阿里巴巴，有一种似曾相识的感觉，真的很多语言描述的价值观是一样的。过了三个月之后，我发现其实里面还是有很大不同的。举个例子，相同的地方比如说对于诚信的零容忍度，还有很多其他的价值，包括对员工的培养，人才的成长培训，但还有不同的地方。譬如说对于GE来讲，永远最大化股东的价值，而在这里客户第一、员工第二、股东第三。我是做财务的，经常都是从最大化股东的价值角度来出发的。可是现在发现我们不谈这些了，不讲钱了，不讲收入了，不讲利润了，我觉得背后有更高深的逻辑在里面。

    另外一方面，马总提到没有事情是完美的，可是在GE的时候，我们发现很多都是Follow process，你不能出错，你要按照规则办事，你要拿到正确的事情、正确的结果，都是要正确的，所以在后面一段时间他们强调怎么样让员工有一种风险意识，要往前走一步，不怕犯错误，错误是可管理的、可控的，那就要去做。我的问题是说我们在这两套价值体系当中的时候，我们是不是做了哪些本地化，适合阿里巴巴自己集团本土成长的这样一些改变和调整？

    马云：你在GE是哪一年？

    同学：2000年到2006年。

    马云：我很愿意回答这个问题，第一，我本来以为GE这套价值观体系能坚守，三年以前我带着阿里巴巴团队、管理层团队去美国拜访了七家公司，但是让我最为失望的，是跑到了GE，我到了GE那个Campus，找了那个训练Value的老师，一起座谈。我问她，你们GE现在Value是几条？那个女的说不知道。那我说你们的考核现在有吗？她说我不清楚。我知道Something wrong，假如GE这个培训的人不知道GE Value核心有几条，那就变质了。

    第二个，韦尔奇下一任CEO有一次讲话，说我业绩比杰克·韦尔奇还要好，利润比以前还要高，我们的股票就是没有涨，我也不知道股东到底出了什么事情，你们要我干什么。

    客户是最有忠诚度的，是谁给我们钱？是客户给我们钱。谁创造了这个财富？员工创造这个财富。谁给了我们支持？是股东，股东是不断在换的，所以我不是说不尊重，尊重股东最好的原则是什么？Transparent（透明），非常透明地讲清楚、讲真话，这就是现状，你愿意买就买，不愿意买就不买。

    在B2B分析师大会上面，我讲客户第一、员工第二、股东第三的时候，高盛有一个分析师讲，马云，早知道你是股东第三，我就不买你股票。我说你现在卖还来得及，赶紧卖掉，我从来没有骗过，路演的时候就这么讲的。

    而且阿里巴巴B2B路演的时候我讲过几个观点：第一，大家知道电子商务在中国的发展起码要10年的培育。我们这个钱是为10年的中国电子商务基础设施做准备的；第二，大家第一天就答应这是长期投资；第三我必须发展好整个C体系、支付体系，我才可能把整个B的体系建立起来。我没有骗过股东，他今天骂我有没有错？We keep promise。

    但是今天你不能说股东要我把股票搞上来，因为很多股东很奇怪的，他催着你赶紧做这个东西，结果你倒是做了，他突然把你的股票卖了，他干另外的事情去了，他忘了。你天天在这儿Run这个Operation，但要搞清楚你的客户是谁。所以我是觉得阿里没有改变原则，第一天是这样，今天是这样，未来还是这样，因为最后付你钱的是谁？不是股东，付你钱的是客户，创造价值和创新的是你的员工，这两帮人开心了，股东一定会开心的。

    如果股东第一，就会出现金融危机，因为大家都做假账。股东第一是资本主义时代真正诞生的利益导向、利润导向。今天阿里、淘宝赚钱多不多？真不多。

    我有时候在外面吃饭，吃好饭有人帮我付钱的。有人递一张条子出来：我走了，替你买了单，我是阿里巴巴的小客户，在你这儿赚了钱，谢谢你。有的时候我吃好饭以后有人送一支雪茄过来，我也不抽雪茄。他说我是B2B的客户，谢谢你。那些给我在香格里拉门口开车的人说，马总，我媳妇在淘宝开个店，挣钱不少，谢谢。这种成就感远远比股价高好，这才使我们觉得对社会有巨大的贡献，这种满足感让我最感动。

    所以大家一定要想清楚这些，作为Leader，我适应任何的谩骂批评，适应任何人对我莫名其妙的表扬和所谓像神一样的说法，对我来讲就跟看别人的小说没区别的。我有一样就是坚守，就是我们的原则和底线。公司内是价值体系，公司外那就是客户第一、员工第二、股东第三。

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