“职务分析”也称为“工作分析”，简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把公司的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。
外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：
Who：谁来完成这项职务？
That：这项职务具体做什么事情？
When：职务时间的安排？
Where：职务地点在哪里？
Why：为什么要安排这个职务？
For who：他在为谁服务？
How：他是如何履行职务的？
职务分析是单位领导确定人才选择标准的最基本的工具。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。具体地讲，职务分析有如下几个方面的意义：
第一，招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；
第二，选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；
第三，绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了公司对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；
第四，薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；
第五，管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；
第六，员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
在公司新成立的时候：对于新成立的公司要进行职务分析，这样可以为后续的领导工作打下基础。单位新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过公司的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在公司稳定运作一段时间之后进行。
当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。
在进行职务分析时，可以采取以下几种方法：
首先是观察法。观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
其中职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察叫做直接观察法。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，其工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，叫做阶段观察法。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备单位总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作进行观察的方法叫做工作表演法。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
其次，问卷调查法。职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政管理者等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
最后是面谈法。也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职务分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层领导等。
招人三步曲，曲曲都要唱好
如果一个管理者所作的决定中有一半以上是正确，这样的成绩已经算不错了，这已成为一种共识。经营业绩优异的公司的管理者用人水平一般较高，这大概是他们的公司能够一枝独秀的原因吧。
然而，在选择员工时，很多公司作出正确选择的机会甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情、猜测、臆断及偏见相互纠缠。
“三步法”是一套选择员工的正确程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，定会胜人一筹。
在运用“三步法”招聘之前，必须做的工作是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了基本依据。
这个过程使领导在招人前就知道什么人最适合填补这个空缺。这是整个选才过程最关键也是最容易被忽视的环节。
“三步法”的第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来的成效，能满足的需要，希望达到的结果，等等。
所有工作都可以定量。即使像研究工程师从事的看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。比如，为其确定一个目标：在12个月内设计出3个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。
因此，审查实现的结果是得出合理期望的最简单、最直接的办法。我们可以假设这样一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？为此，可以分为下几个阶段进行考察。
首先在需要形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的人才素质已经存在于公司内部，在某个人甚至几个人身上能找到。
有时你也会发现自己的期望不现实，如扩张的决定可能与公司的现实能力不相符等。这种情况下就要对期望进行调整。
期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。你期望的此人是否具备？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。
另外，在归纳分析阶段，最好把所有中层管理者召集起来，共同商讨加入本公司的职员必须具备的个性特点。
每个公司都应该对员工有一个普遍的个性要求，这会决定公司的个性。包括，公司拥有的个性，展现给外界的形象。如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。
第二步是面试。
面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。
面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。
成功完成面试的最好办法是结合归纳分析阶段的结果，即明确对候选人的要求，他们应对公司作出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有归纳分析阶段，面试就成了一般对话了。
面试前，你要决定将花多少时间调查候选人各方面的经历。对经验丰富的招聘人员来说，跟年轻人谈话时应该更注重他们的教育背景；与经验丰富的专业人士交谈，则应深入了解其最近几年取得的成绩。
面试过程中，要让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。
面试的成功建立在“八二原则”上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你才能提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于对方的情况。
不要问能用“是”或“不是”来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果会更好。诸如“你喜欢上一份工作吗”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你为什么喜欢这份工作？”
第三步是评价。
在面试后，就应该对候选人作更为详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之中进行选择。
分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征（是完全具备，或不太具备，还是不能确定）。
在决定谁是最佳候选人时，可以先综合一个候选人的所有评价结果，由此得到这个人的整体印象，与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位强于另一位的诸多方面。
招人时不可掉以轻心的八个问题
在选择人才时，即使是最精明的领导人，也可能落入选才错误的陷阱。以下是在招聘中常犯的一些错误，需要避免和克服。
1．仓促招聘
匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90~120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行。如要增设新职位，更应提前3~4个月进行招聘。
2．依赖面试评价应聘者
常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。
为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢？专家们提出了三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好，也没有确定好何为合格；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高但管理者依旧采用的重要原因。
3．用成功员工做榜样
以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对几十个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，优秀的推销员都有三个相似的特征：
（1）在被拒绝时具备高超的表达技巧。
（2）外表整洁。
（3）穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。
但是，当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。
4．采用归纳法
询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常认为，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。
5．提“无意义”问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视为对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差”等。
6．忽视对应聘者过去经历的查证
对招聘者而言，这会是一个致命的失误。向推荐人查证，可获悉应聘者过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果获得的材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力。而在这样的情况下，秉着对候选人的负责，提供者本人坦诚的态度是最重要的。
7．评价依据个性
不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多地被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘相关岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否具有必备的职业技能。
面试有技巧，招人有捷径
公司最经常使用的选拔工具是面试。通过面试结果以及申请表格等资料加以归纳和整理，并且根据面试中所得的印象，去判断申请人是否符合公司工作的要求。面试对于公司十分重要，主要是因为：第一，面试时，面试官直接面对申请人，可以对申请人做出判断并可以随时解决各种疑问，而申请表和测试无法做到这一点。第二，面试可以使面试官有机会判断和评估申请人的情绪控制能力，是否热忱等。
对于面试官而言，通常应当把握下面几种常用的面试方法。
1．行为面试法
行为事件面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。面试考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。
具体来讲，行为面试法有几个技巧需要注意：
（1）引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”，一般都是比较失败或潦倒的经历。
（2尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。
（3不要过多地重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一种引导性的提问。
（4行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，也就是说，招聘方应当有的放矢地向应聘者提问。
2．景模拟法
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：有的素质仅靠一般面试无法准确评估。有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。
3．动机素质进行面试
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”
（1）工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。
（1）组织合适度——一个人可能喜欢自己的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。
（1）工作地点合适度——一个人可能对自己的工作地点不满意。
当然，如果企业希望招收的是专业性非常强的员工（如研发人员），那么进行专业知识测试也是十分必要的。
面试官对于面试起着重要作用，为了使面试顺利进行，面试官必须掌握以下一些技巧：
（1）发问的技巧。为了形成一个良好的面试气氛，同时有针对性地对于申请人的某一方面状况或素质有所了解，面试官必须掌握一定的发问技巧，恰当地发问。
对于职位要求的提问，是面试的重点。对于职位要求的提问，首先要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。
例如，首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（SITUATION）之下取得销售业绩的。接着，要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，才来关注结果（RESULT）。
（2）听的技巧。面试官应该掌握听的技巧，以便能够在申请人谈话时，获得所需信息。这样的一些技巧对于面试官具有重要意义。
（3）学会观察。对于申请人，面试官应留心观察、掌握一些观察的技巧，可以掌握一些有关申请人的信息。因为一个人的体态会在无意间暴露他的心态。例如不敢抬头仰视对方的人，很可能怀有自卑感，不断地晃腿或抖腿表明此人焦虑等。
（4）分析信息。最后通过谈话当中，对应聘者口中得到的信息进行甄别和分析，可能其中会给你一些意外的收获。
择优录取，招到最满意的员工
企业要想拥有强大的痴竞争力，获得长足的发展，就必须拥有一批最好的员工。而如何招聘到最满意的员工，则是企业在招聘时需要关注和解决的问题。
许多公司总是留不住最好的员工。他们权衡得失，想挑选最好的，但付出的工资却是最低的。他们录用短期员工，担心在淡季时多付工资。
留意一下自己周围的成功企业，他们都擅长运用最新的科学技术去录用那些他们认为一流的人才。招聘员工是一件存有很高风险的事情，每录用一名员工，你就得冒一次险。因此在录用员工时，要使用一些现代技术，如心理测试、笔迹测试、评价小组等。
尽量花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作，他们具有什么工作技能，你是否容易训练和改变他们。你应录用那些有积极心态和良好性格，容易和你及你的员工相处的人。他们还必须诚实、勇敢。
第一印象往往具有一定的片面性，因此，在招聘员工时，不要完全指望第一次面试。多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们相关的背景，充分进行面试。你可以带上你所挑中的候选人员，带他们参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，你会发现最合适的人。当然，你不能完全依靠自己的判断，你应让更多的人参与录用工作。参与的人越多，最后的决定就可能越准确。所以你应当仔细倾听上司、同事和员工的意见。
但是最后的决定必须由你作出。因为是你对整个企业或整个部门负责。你必须决定谁来为你工作，不要让其他人为你作出选择性的决定。
最好的员工会使你的工作变得十分轻松容易，他们与顾客相处也十分融洽。那些不会微笑，不积极主动，根本没有想法的人似乎随处可见，录用这样的人对你毫无意义。因此，能否找到最好的员工，也许是你作为管理者面临的一个最大的挑战。如果选人正确，今后面临的问题和麻烦就会大大减少。一定要尽力招到最佳的员工。
做出正确录用决定的四大要点
在录用的过程中，要注意在合格人选条件差不多的情况下，优先录取那些工作经验丰富而工作绩效较好的人选。遵循重视工作能力的原则，如果合适人选的工作能力相同，则要优先录取那些工作动机较强的候选人。
那么就应该有个所谓的录用前评估，也就是应该下决心录用公司所需要的人才了，并帮助新员工迅速就位，安心为公司创造新的价值。
招聘人员作出录用决定时要集中精力，全力解决了解的事情，忽略那些不了解的事情。
在作最后的聘用决定时要记住四点：
第一点：使用全面衡量的方法。
要录用的人才必然是符合公司需要的全面人才，对于所需要的各种才能分别赋予不同的权重，然后用加权法求出各个应聘者的得分总值。录用那些得分最高的应聘者。
第二点：尽量减少做出聘用决定的人。
在选择聘用决定者人选时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争个不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱。而且，由于讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。
一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如部门的同事，或那个部门的领导。
第三点：不要拖拖拉拉。
如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间做出决定，结果却发现最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对公司的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。
公司不能推迟录用时间，希望应聘者开的筹码变小下降。否则的话，如果与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快做出决定，然后付诸行动。
第四点：不能吹毛求疵。有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远也没有最优，只有最令人满意。我们必须分辨出哪些能力是对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，这样才可能录用到合适的人才。
帮助新员工进行职业定位和角色转换
每个员工都希望在自己的职业生涯中不断取得成功。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到不断的成长和发展，因此制定了自身成长、发展和不断追求满意的职业目标。这种制定职业计划、实现职业目标的过程就是职业定位。
公司有必要帮助新员工进行正确的职业定位，了解新员工个人发展的方向及兴趣，不断地增强员工的成就感，使其能与公司的发展需要统一协调起来。
职业定位可以帮助新员工适应公司。定位主要是为新员工设计的，定位可以帮助新员工适应新公司。通过领导向新员工解释工作内容，可以使员工尽快成为业务能手；设法让新员工加入非正式组织，可以减轻新员工刚刚加入组织的紧张感。
定位的另一个目的是提供关于任务和业绩期望值的具体信息，员工想要并且有必要了解对他们的期望。因此，应该让新员工了解获得加薪和升职必须达到的标准。
一般说来，职业定位要从员工个人对自己的能力、兴趣以及职业生涯目标的评估与分析入手。以下问题可以帮助员工通过自我评价从中了解自己职业发展的目标：
（1）从下述所列项目中选出你最感兴趣项目。
（2）从下述所列项目中选出你最不感兴趣的项目。
（3）选择下列表中让你最感兴趣或最想干的工作：
①工作时能够自由支配的时间。
②收入高，待遇好的工作。
③自主性，创造性强的工作。
④有意思的工作。
⑤安全的工作。
⑥专业色彩较浓的工作。
⑦富有挑战性的工作。
⑧无忧无虑的工作。
⑨交际面广，能广交朋友的工作。
{10}声望好的工作。
{11}有更多自我表现机会的工作。
{12}具有地区选择性的工作。
{13}有娱乐性的工作。
{14}环境气氛和谐的工作。
{15}管理者的工作。
{16}专业性的工作。
{17}经常出差的工作。
{18}可以与家人有更多时间在一起的工作。
（4）你目前从事哪一类性质的工作？能满足你以后的要求吗？
（5）你希望接下来将从事使自己满意的工作吗？希望的话，如何进行？如果不希望，说明理由。
（6）具体描述你下一步最想从事的工作。
（7）根据你的实际爱好和能力，说明最希望从事工作的各种具体活动，不要描述工作名称，而要说明具体的工作内容和活动。说明你该如何完成自己的愿望。
（8）为了能胜任下一步从事的工作，你是否需要继续学习以掌握新的知识和技能？如果需要，请详细说明，并说明获得这方面知识和技能的途径和方法。
（9）你的这些要求能在你目前的工作以外得到满足吗？如果可能，你是否希望晋升到更重要或更高一级的岗位上？
（10）简要描述你自己的希望，说明干什么工作可以满足你的需要。通过对上述调查表的分析研究，员工可以分析自己的能力、兴趣爱好以及对职业发展的要求目标，这是进行职业定位的重要内容。管理者应当帮助员工回答上述的一系列问题。在咨询过程中，要在对其能力和潜力进行准确评估的基础上，并根据本公司实际需要和可能，协助其制定切实可行的职业目标，进行正确的职业生涯指导，进行恰当的职业定位，并对职业目标的实现和途径进行具体的指导和必要的帮助。
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