尽己之才莫如人尽其才

    公元222年，蜀吴两军在夷陵会战，结果蜀军大败，几乎全军覆没。刘备仓皇逃到白帝城。经过这次重大的打击，刘备的元气大伤，从此一病不起。公元223年，刘备自知时日不久，于是派人去都城请来诸葛亮和他的两个儿子，做最后的交代。

    刘备把蜀国大事托付给诸葛亮后，又给太子写了遗诏，让他们兄弟三人要像对待亲生父亲那样，对待丞相。随后没过几天，刘备就撒手人寰了。

    17岁的刘禅，也就是阿斗，在刘备死后不久就继承了皇位，并加封诸葛亮为武乡侯，称其为相父。从此，蜀汉政权事无巨细都要由诸葛亮决断。为了治理好国家，诸葛亮不仅教育刘禅要“亲贤臣，远小人”，而且还特别重视选拔人才，不拘一格使用人才。他写了《便宜十六策》呈现给后主刘禅，再三强调选贤任能的重要性。

    联吴抗曹是诸葛亮振兴蜀汉的重要战略决策，可是夷陵之战，蜀吴联盟遭到破坏。诸葛亮担心孙权会趁刘备刚死之际，对蜀汉发动突然袭击，于是想找一个得力的人去吴国修好，可是苦于找不到合适的人选。正在诸葛亮愁眉不展之际，尚书邓芝来拜见诸葛亮，当二人谈到目前国家的状况时，邓芝说：“眼下皇上年幼，且初登大宝，民心不安。如果要完成先皇的统一大业，就必须摒弃前嫌，和吴国修好。只有如此，才能消除东顾之忧，才能北上中原，不知丞相意下如何？”诸葛亮听到这里，脸上不禁浮现出几分喜色，他笑着对邓芝说：“我对这件事情已经考虑很久了，只是我正苦于找不到一位合适的人选出使吴国。今天我终于找到这个人了！”说着慢条斯理地品起茶来。邓芝兴奋地问道：“这个人是谁啊？”诸葛亮神秘一笑，说：“就是你啊！听了刚才您的一番话，我知道只有您最了解联吴的目的，所以也只有您能顺利地完成联吴的使命啊！”，诸葛亮立刻派邓芝出使吴国。邓芝到吴国的时候，正巧魏国也派人来说服孙权，联魏攻蜀。邓芝并不畏惧魏国实力强大，充分发挥自己能言善辩的本领，不但帮助孙权分析联蜀抗曹的优与劣，还帮他分析联魏攻蜀的优劣，通过对比，最终说服孙权放弃联魏攻蜀的念头。从此，蜀吴两国又结成了抗拒魏国的联盟，不断地发展友好关系，使得三国鼎立的局面得以进一步延续。

    邓芝此次出使吴国还有一个重要的任务，就是要求孙权释放蜀国巴郡太守张裔。张裔原本是成都人，很有学问，办事果断，善于处理政事。刘备占领四川后，他被任命为巴郡太守。后来，四川益州的一个豪强勾结孙权，把他绑架到了吴国。诸葛亮非常爱惜张裔的才能，特地嘱咐邓芝一定要把张裔带回蜀国。张裔在吴国的数年间，被流放到南海，他尽力掩饰自己的才华，让孙权看不出他的底细，孙权观察张裔那么久，也看不出什么过人之处，所以当邓芝提出要带走张裔时，孙权也就爽快地答应了。临走的时候，张裔和孙权进行了一次很风趣的谈话，孙权这才发现张裔很有才干。事后，孙权懊悔不该把张裔放走，便赶紧派人去追。张裔深知孙权也是个很会用人的人，但是更加钦佩诸葛亮的才德。所以，张裔日夜兼程地赶路，等到孙权派的人快要追上他的时候，他已经进入蜀国境内数十里了。张裔到了成都，诸葛亮根据他的学识和才干，马上让他做了丞相府的参军，又兼任益州治中从事。

    之后，诸葛亮带兵北上，进驻汉中时，又命张裔和蒋琬一起担任丞相府长史，代自己掌管蜀国的政事。由于用人得当，诸葛亮虽然常年在外征战，而蜀国的内部却治理得井井有条。

    诸葛亮不拘一格使用人才的结果，使得蜀汉地区政治清明，官吏廉洁奉公，开明守法。当时蜀国内外重要的官吏，如蒋琬、姜维、杨洪、邓芝等人，都是清官，他们不治私产，去世的时候都和诸葛亮一样，家无余财。因此，蜀国才成为三国时期治理的最有条理的国家。

    人才是成就事业的关键，合理地使用人才才能使事业兴旺。任何一项事业的成功，没有人才的辅佐是不可能的。自己掌握的人才，要充分发挥他们的所有潜能，让他们把自己最大的力量用到你的事业中去，只有如此才能不浪费人才。

    诸葛亮就是这样一个善于发现人才潜能的人，发现了人才的本领，就可以不拘一格，大胆提拔任用。要想成就一番大事业，光靠一个人的本领是不行的，纵然诸葛亮本事再大，如果没有张裔、邓芝这些人的辅助，也无济于事。所以，作为一个管理者，必须学会如何正确地使用人才，让他们发挥自己最大的能量。

    管理者要做到人尽其才

    管理者在用人时应该坚持“人尽其才”的原则，要给予人才广阔的施展才华的空间，努力做到使每位人才都能人尽其才。只有这样，人才才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华。

    考察一个人的才能，不仅要听其言，而且要观其行，不为耀眼的文凭和浮夸的口舌所惑。有的管理者不愿意看到员工们的缺点，认为一个人的缺点会削减他的能力。其实不然，公司里每一个人都能毫无保留、完全暴露自己的缺点，是一件好事。这也是识别人才的大好时机，

    管理者要尽量掌握员工的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用的东西。

    周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心。陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，当体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

    在当今企业界中，更多的管理者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。

    日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。管理者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，促进企业或事业的发展。

    要有启用比自己强的人的胆魄

    英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”，中国古代历史上也有类似的故事。

    建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”

    袁绍头脑发昏，哪里肯听。田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”

    田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”

    袁绍大怒，将田丰投入大狱，率兵出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。

    这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”

    田丰说：“何喜可贺？”

    狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”

    田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。”

    狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”

    田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”

    袁绍回来，果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。

    在我们现代社会，像袁绍这种容不得下属比自己强的角色的领导其实是大有人在的。比如，有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门，担心自己的地位保不住，被人取而代之，于是想方设法要去整这个人。

    一个优秀的管理者，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法，怎么让这些比你更优秀的人效忠于你。

    美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。

    意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界10大汽车公司之一，在世界汽车业中具有举足轻重的地位。然而这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下，也陷入了困境。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13%的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。

    吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

    吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。他首先对公司的管理人员提出了新的要求，之后又对公司的机构以及劳动人事方面进行了较大的改革和调整。上述改革使菲亚特公司一改“老牛拉破车”的局面，重新焕发出了青春活力。但是，这只是为公司的腾飞提供了条件，真正的市场竞争力还在于吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品——用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗”，才使菲亚特真正改变了命运。“昂罗”汽车带动整个公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一。吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

    上海复星高科技集团是一个非常成功的企业，其成功的秘诀在于善于使用比自己优秀的人。郭广昌作为复星的董事长，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。

    对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

    郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

    在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。

    作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的管理者。

    唯才是用，用人可不按常规出牌

    一个管理者，如果仅仅把有才干的人选对了是不够的，还要学会打破常规来选人、用人，而且要准备好怎么样管理这些人。优秀的管理者是可以把有才干的人的潜能变成优势，变成优秀的工作表现的。

    卫青是一位出身僮仆的著名将帅。从社会地位低贱的僮仆，成长为统率百万之众，叱咤风云，并成为彪炳史册的将帅，这并不是一件容易的事。考究卫青的成长，原因是多方面的。其中不乏历史的际遇：其中卫青的姐姐卫子夫正好是汉武帝的宠姬和皇后；其中有时代的造化，武帝时代大规模抗击匈奴的战争为卫青的才能提供了用武之地；而用人者和被用者之间的默契和配合，更是卫青得以功成名就的重要因素。卫青的成名可以说是汉武帝用人政策的成功的典范，卫青的才能和修养又成为历代人才的表率和榜样。

    卫青的父亲郑季，曾在平阳侯曹寿府中任职，与婢女卫媪私通，生下了卫青，而在郑季与卫媪私通的时候，他已经有妻儿了。卫青少时回到父亲家中，郑季的妻子和子女当然不会给他好脸色看，把他当做奴仆来对待，让他穿下人的衣服，干下人的活。有一次，卫青碰到一个钳徒，他给卫青相面，说卫青有贵人之相，官至封侯。卫青根本不敢奢望及此，他笑着说：“我现在就是个奴仆，只要主人不鞭打我，我就满足了，哪里还会痴心妄想，成王成侯呢？”

    等到卫青长大后，他又回到平阳侯府中，做了骑从。建元二年春，他的同母姐姐卫子夫得幸于武帝。陈皇后的母亲大长公主出于妒忌，想杀害卫青。武帝听说后，反而召卫青为建章监、侍中，后来又升为大中大夫。

    卫青因外戚的身份受到皇帝的青睐，但这种裙带关系并不能保证他安享尊荣，更不能使他成为彪炳史册的军事统帅。时代是人才成长的摇篮。正是奋发有为的汉武帝时代，为卫青施展自己的才能、演出威武雄壮的话剧提供了历史舞台。

    西汉初年，汉朝统治者致力于休养生息，稳定国计民生，对北方强大的游牧民族匈奴的侵扰采取守势，通过和亲的方法，与匈奴各族保持友好关系。至武帝时，国力大大增强，雄才大略的武帝又无法继续忍受屈辱的和亲政策。于是部署大军，抗击匈奴。武帝用人从来不墨守成规，在抗击匈奴的大规模战争中，他起用卫青为将帅。元光元年汉武帝拜卫青为车骑将军，卫青率领大军出征上谷，一路上卫青英勇杀敌，斩敌无数。汉武帝为了奖励他的勇猛，特封他为关内侯。元朔年间，卫青连年率兵出击匈奴。元朔二年，他率军出征云中，迂回至于陇西，俘虏敌人数千，俘获牲畜百余万头，驱逐匈奴白羊王、楼烦王，收复河南境地，此后，汉政府于此置朔方郡。汉武帝论功行赏封卫青为长平侯，食邑三千八百户。元朔五年，卫青再率苏建等军出征朔方，击败匈奴右贤王，俘虏禅王十余人，众男女一万五千余人，牲畜近百万头。汉武帝于是拜他为大将军，益封八千七百户，其子卫伉、卫不疑和襁褓中的卫登，皆得以封侯。

    元狩四年，卫青与霍去病分别出击匈奴。卫青出定襄塞外千余里，包围匈奴伊稚斜单于。单于突围溃走，精锐丧失殆尽。卫青乘胜追击，将敌人所有余部消灭干净。这次汉军出击，占领朔方以西至张掖、居延间的大片土地，保障了河西走廊的安全。此后一二十年，汉匈之间一直没有发生大规模战争。武帝为了酬赏卫青、霍去病的军功，专门设置了大司马位，拜卫青为大司马大将军。卫青几乎毕生与匈奴作战，前后捕斩首虏五万余级，益封凡一万六千三百户。

    卫青本来是凭借他姐姐的关系，没有任何功劳，就封了官职。这很难让人信服。但是，卫青的确是个人才。正是因为汉武帝看到了这一点，所以才大胆起用他。事实证明汉武帝的眼光不错，卫青果然是个英勇的帅才。如果当初汉武帝碍于卫青是外戚，从而不加重用，恐怕历史上就少了一个名垂千古的英雄了。

    只要是对自己的事业有用的人，就不必在乎他的背景、地位、经历，如果他真的有才能，就可以大胆来使用。

    在一次欧洲篮球锦标赛上，保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下8秒钟时，保加利亚队以两分的优势领先，一般来说已稳操胜券。但那次锦标赛采用的是循环制，保加利亚队必须赢球超过5分才能取胜。而要用剩下的8秒钟再赢分则几乎是不可能。这时，保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举付之一笑，认为保加利亚队大势已去，被淘汰已是不可避免……暂停结束后，比赛继续进行。这时，球场上令人意想不到的事情发生了：只见保加利亚队拿球的队员突然运球向自家篮下跑去，并迅速起跳投篮——球进了。全场观众看得目瞪口呆。比赛时间到，双方比赛打成平局，需要通过加时赛决出胜负。保加利亚队的反常之举，为自己创造了一次东山再起的机会。加时赛的结果，保加利亚队赢了6分，如愿以偿的出线了。

    在形势瞬息万变的体育竞技场上，教练是否具有足够的创新意识，关系到参赛队伍的成败；而在竞争激烈的市场环境中，领导人敢不敢于打破常规，往往决定着一家公司的生死。

    领导在选人用人时，要有破格提拔的胆识和气魄。破格提拔，是选人用人的一种必要方式。从兵法上说，是出“奇兵”的举措。因此，对破格提拔干部，要慎之又慎，不可不用，不可多用。在中国历史上，许多有作为的统治者，都是靠在关键时刻破格用人而成功的。比如：周武王破格用了八十多岁的姜子牙，从而开启了周朝八百年的天下；秦穆公破格重用以五张羊皮赎回的奴隶百里奚以及其他出身卑贱的贤人，从而拓地千里，使得弱小的秦国开始走上强盛之路；刘邦破格拜了“胯下之徒”韩信为大将军，才在群雄逐鹿的时代战胜强敌，建立大汉王朝；孙权因为在关键时刻用了两个年轻人周瑜和陆逊，才取得了“赤壁之战”和“彝陵之战”的胜利。

    就是日落西山的晚清王朝，也因为破格使用了曾国藩、左宗棠、张之洞等人，才有了日落时刻的一些余晖返照。总之，古今中外破格提拔的成功事例很多，给我们的启示主要有两点：一是在非常时期，要敢于破格用人，这里有个把握时机的问题；二是破格提拔任用的人必须是真正的干才，这里有个为谁而破的问题。

    让庞统式的“怪才”有用武之地

    有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的“怪人”。

    人们都知道歪瓜裂枣是最甜、最好吃的，却不知道性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。

    所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。

    一个人的性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。

    但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。

    因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。

    日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。

    本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。

    有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。

    日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其它计算机公司大为惊讶。

    这就是使用“怪才”所获得的奇效。

    无论是对于管理者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。

    既要人尽其才也要坚持宁缺勿滥

    战国时，齐宣王让人吹竽，一定要三百人一起吹。不学无术靠蒙骗混饭吃的南郭处士请求给齐宣王吹竽，宣王很高兴，答应了他的请求。官府给他的待遇和那几百人一样。齐宣王死后，他的儿子齐湣王继位。齐湣王也喜欢听吹竽，但他喜欢让他们一个一个地听其独奏，南郭处士只好逃走了。这就是成语滥竽充数的来历。

    人尽其才，并不等于不加区别地任用任何人，甚至将一些平庸之辈也选拔上来放在重要的岗位上。管理者在做到让员工最大限度地发挥自己的才能的情况下，还应当不能放弃宁缺勿滥的用人原则。如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。

    1．兵不在多而在精

    唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。

    相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重、争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由胜而衰，走向败亡。这成为管理者以后用人的深刻教训之一。不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。

    随着市场经济的发展，“兵不在多而在精”，越来越为众多领导人重视。近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精减机构，裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。

    2．人多未必好办事

    中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。管理者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。

    首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分岐，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是管理者在任人时就不用余人。

    其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推委，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。

    最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费，这对公司或部门的发展都非常不利。

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