好的工作环境是留住人才的关键

    对于员工来说，选择工作单位的时候，工作条件是否舒适是重要的参考因素之一。办公地点的选择，办公环境的布置，上下班班车舒适与否，员工专用停车位的设置等，都是员工所要考虑的因素。在公司的某个角落建一个小小的吧台，柔和的灯光下可以看看新近的杂志，对于员工来讲绝对是很大的诱惑。其实大多数的员工对工作都怀有一点小小的虚荣心，很多公司在招聘过程中突出工作条件的优越性，也是抓住了这样的一个心理。

    著名管理学家德鲁克说过：“人是我们最大的财产。”但是为人创造一种才尽其用的环境更为重要。能否吸引并留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是吸引人才的关键。

    这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。

    惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。

    相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。

    惠普公司的领导遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”

    本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。

    领导要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。

    在人力资源管理方面，不但要把重心放在人才的选拔和培养上，而且要注重在组织内部建立一套科学的用人机制，以保证能最大限度地激发人才的创造性。要通过建立“公开、公平、公正”的竞争机制，激发员工的积极性，使整个组织充满活力。同时还要以组织、企业文化为核心，增强组织成员的凝聚力。当然还必须培养人才的团队精神和合作精神。

    当今时代的每一项成就都不是靠某个人的单打独斗，而是基于良好的合作。造就让人才脱颖而出的环境，应坚持竞争、择优的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。要大力弘扬尊重知识、尊重人才的思想，创造和谐的工作环境。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，让人才脱颖而出。

    企业管理者的任务不只是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，而这样做的关键是看管理者的能力如何。很多著名企业设有干部处，他们的任务不是去发掘人才，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。

    给人才提供一个优越的工作平台

    管理者用人要为人才创造良好的环境。

    著名管理学家德鲁克说过“人是我们最大的财产”，但是为人创造一种才尽其用的环境更为重要。人力资源管理不但要把重心放在人才的选拔和培养上，而且要注重在组织内部建立一套科学的用人机制，以保证能最大限度地激发人才的创造性。要通过建立“公开、公平、公正”的竞争机制，激发员工的积极性，使整个组织充满活力。同时还要以组织、企业文化为核心，增强组织成员的凝聚力。当然还必须培养人才的团队精神和合作精神。

    当今时代的每一项成就都不是靠某个人的单打独斗，而是基于良好的合作。造就让人才脱颖而出的环境应坚持竞争、择优的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。要大力弘扬尊重知识、尊重人才的思想，创造和谐的工作环境。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，让人才脱颖而出。

    企业管理者的任务不只是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，而这样做的关键是看管理者的能力如何。很多著名企业设有干部处，他们的任务不是去发掘人才，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。

    让员工感到自己有奔头

    联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，让这些人才能够留在联想、信任联想，是有其方法与道理的。

    联想能给员工带来什么样的图景呢？

    在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今IT领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光；一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。

    柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。

    柳传志的精神鼓舞着人才，联想的目标激励着人才。

    联想日益强大，越“长”越像“中国的IBM”。不管“世界将会怎样”，更多的人才还不想“失去联想”。

    大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业，等等。但是，公司能否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供发展的空间？所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。

    为了让每一名员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一名员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣；二是要有一定的挑战性。只有每一名员工都有了自己明确的目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去，这便是我们许多领导常挂在嘴上的“事业留人”。

    让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。

    对于许多主管而言，他们对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧：“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光。”这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量一个主管工作有效性的尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织的其他任务，自然会增加对企业的忠诚，会留下来。

    每一名员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然。每名员工的潜力都是巨大的，在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了上司对于自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励员工对于自身潜力的再开发，引领他们向着更明确的目标不断前进。

    许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。轻视专业声望，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。

    树立员工专业声望的方法有：在公司的各项宣传中标明头衔；在员工的个人名片上充分显示；鼓励员工参加各项活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供工作舞台。

    任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必须是这样一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能赋予公司的那些关键人才们新的创业机会，保证他们持续的创业激情。

    协助员工发挥潜能，培育优秀人才

    人才云集的单位或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多管理者觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格培训的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。

    可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想单位可说是寥寥可数，即使是一流单位，也有不少将未发掘的可造之材扫地出门的情形。

    “现在的年轻人跟他们说什么都不听……”

    如此抱怨的管理者相当多，但他们多半只把注意力摆在纠正部属缺点上，部属只会觉得管理者老在抱怨。管理者如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到管理者关切的心意。不论是对待年轻人还是资深员工，都是一样。

    没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。

    老是在意部属缺点的人，或是不断给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试建立两个新的观念。

    第一个是要向“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二个则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。

    怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到。之所以有人老以一副找碴的姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为单位本身混乱的组织文化所造成的。管理者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。

    其实管理者可以试着易地而处想想看。自己迟到的理由在别人耳朵里都是牵强任性的，但自己却总可以找出十足的借口将这些理由合理化。这样的理由、原因放在部属身上效果也是一样的，身为上司的你是否可以找到帮助部属改进的方法呢？

    对于爱讲道理的人，我们可以把他看做是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看做是“爱发掘问题”的人；而对于动作缓慢的人则可把他看做是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，我们必须以正面的观点来重新看待。这样的用心，对方一定能感受得到，也会以同样诚恳的态度向你回应。

    为什么领导必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌？因为人太容易将“朽木”的标签往他人身上贴，而不多加考虑其他方面。

    “朽木”，常常也就是所谓“可恶的家伙”，任何人对于不合己意的对象总是不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，常会在无意间吐露出希望对方不再出现的信息。领导必须警觉自己的这种心态，每当想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。

    不论哪一家单位都有那种很快被贴上“朽木”的标签，然后被打入冷宫的人才。有些人的确不得不接受如此对待，但有不少人确是因领导个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。

    领导绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭。只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点。如果怎么也发现不了，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。

    就算不停地指责对方的缺点也无济于事，尤其是领导对部属。因为必须在短时间内训练对方，与其把精神放在矫正缺点上，还不如用来发挥创建部属的优点，这也正可说是领导的待人原则。如果无法看清部属存在的优质特性，便不太适合担任管理工作了。

    领导应当甘当下属的“服务员”

    在广州和咨询界的几个朋友聊起对下属的管理的问题，因研究的方向不同，看问题的角度也就不同，但大家还都是认可我提出的“领导要做好下属的服务”观点。

    大家普遍的认为，领导就是能够预见问题的发生、主动发现问题并解决问题的人。关于如何做好下属的服务，我想可以通过以下几个方面的内容来实现：

    一、为员工搭建发挥个人能力的平台

    因为组织的分工不同，每个人所拥有可支配的资源也不同。做为一名优秀的领导就应该结合公司的实际情况，给下属搭建一个可以发挥其个人优点和特长的平台，同时创建一种出人才、出成绩的氛围。

    二、为员工完成任务分配合理的资源

    随着更多的企业采取绩效考核来管理企业，虽然更多的企业最终以“讥笑考核”而结束绩效考核的推行！实际上在现实工作中，有许多的领导在给下属分配工作任务的时候，不是结合任务分配相应的资源，而是把任务分配下去就不管不问了。这是一种非常常见而又无效的做法。

    其实，当领导在给员工分配任务时，首先应该考虑的就是员工是否具备完成工作的资源。不要给员工一个拖拉机的车架，配一个宝马车的发动机，却让员工一定组装出拖拉机或宝马车。而应该考虑在希望员工完成相应的工作目标时，给他与完成目标配套的相关资源。

    其实，很多公司在制定年度销售额时就是这样的一种操作。公司确定10000万元的任务，负责营销的老总就会凭感觉和经验把任务分配到不同的区域和营销人员的身上，接下来就是签定销售责任书。如果年度销售额与每个人的销售责任书真的这么容易就好了。其实与其说是分配销售额，不如说是分配完成销售额的支持资源。

    三、为员工提供应有的关心

    领导应该具备与员工永远平等的心态，时刻想着如何来关心员工。一个优秀的领导如果对于人的因素不能保持关心和热情，终将一事无成。重要的是你作为领导对员工的这种关心必须让员工自己感受的到。

    在企业管理过程中，我就对基层管理人员提出：（1）、每周最少到自己管辖的部门的员工宿舍与员工谈心一次；（2）、每月最少与自己管辖的部门的员工聚餐一次；（3）、每月最少与十名以上的员工做情感交流、沟通。

    对于中高层管理人员，除了以上三点要坚持以外，还需要做到：（1）、每月组织部门员工意见反馈大会；（2）、平均每天不少于3个小时在现场工作；（3）、允许员工越级申诉；（4）、每季度最少对自己管辖的员工进行家访一次，或举行家庭聚会。

    一个优秀的领导除了对员工做好上述服务的同时，还应该结合行业特点、企业综合情况等做好奖励机制的设置。奖励是对员工工作的肯定，同时也是树立榜样、树立榜样精神的过程，通过榜样的力量来动员其他员工找差距。最终使部门成为令员工尊敬、敬仰和向往的部门。这样，领导的能力和作用也就体现出来了。

    减轻员工的压力，给员工松绑

    管理者要激励员工必须首先减轻员工压力，而要减轻员工压力必须首先了解员工的压力及其来源。

    联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为：“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”众多管理者已日益关注工作情景中的员工压力及其管理问题。因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。

    所谓压力，是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。企业管理者和管理者应敏感地觉察、注意到自己及下属身上的种种压力信号，综合考察各方面压力源，若发现确实存在过度压力，则应及时采取压力管理、压力控制等措施以达到防微杜渐。

    企业管理者必须弄清楚导致员工压力的起因即压力源。压力源从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。

    首先是工作压力源。引起工作压力的因素主要有：工作特性、员工在组织中的角色、事业生涯开发、人际关系、工作与家庭的冲突和组织变革等等。

    其次是生活压力源。美国著名精神病学家赫姆斯列出了43种生活危机事件，按对压力影响程度主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。管理者必须关心员工的生活，及时排解员工生活上的过度压力。

    最后是社会压力源。每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源诸如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。管理者需要为员工提供一种归属感和安全保障，以排解社会压力。

    企业管理者应充分关心、关注、调查、分析员工体会到的压力源及其类型，从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理、减轻员工压力。

    首先要改善组织的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。管理者力求创造高效率的工作环境并严格控制打扰。如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个爽心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。同时要确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备，如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。

    其次要从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。管理者应该向员工提供压力管理的信息、知识。企业可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。当然还可开设宣传专栏，普及员工的心理健康知识，有条件的企业还可开设有关压力管理的课程或定期邀请专家作讲座、报告。同时管理者可以向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用。

    最后是从组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理。这要求管理者注意识别人力资源的特点，选拔与工作要求相符合的员工，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生巨大心理压力的现象。同时管理者还应该力求人与事的最佳配置，并清楚地定义在该岗位上员工的角色、职责、任务，这样可减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。当然管理者也应该帮助员工改善思维，抛弃不切实际的、期望值太高的目标，而建立现实客观的发展目标。

    留住优秀员工的五大秘笈

    优秀员工是企业生存和发展的基础。任何企业都应该建立一套完整而有效的体系和环境，并专门制定出针对员工辞职的操作政策和原则，来帮助留住优秀的员工。企业应该从招聘员工前和招聘过程中就充分考虑到这些问题。

    如果当一个优秀员工将辞呈递到了管理者面前，管理者应该怎么做？以下是一些参考的办法：

    一是即刻做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么比立即做出反应更重要的了，任何延误都是对人才的不尊重。这时候企业管理者向员工表明的两件事情就是：一、向员工表明他确实比其他人重要；二、在员工铁心离开之前，给你最大的机会去改变他的想法。

    二是立即通知上司。管理者在接到辞呈一个小时内，应该对此事进行上报。如果有优秀员工提出辞职，而上级管理者在很晚时间才知道，会认为他的下级办事不力。

    三是倾听员工的心声。管理者应尽快坐下来与该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。然后将从员工身上了解到的情况逐级向上传送。同时，还要了解清楚该员工看中另一家公司的是什么，是更好的工作、较高的薪水还是事业上的根本改变？这些方面是说服员工改变主意的关键。

    四是对辞职的消息保密。大多数人在做重要决定时都会犹疑不决，而一旦认准了，无论对错都不会轻易改变。如果其他人毫不知情，那么辞职的员工就不必处在公开反悔的尴尬处境，而管理者在消息公布之前就能有更大的回旋余地。

    五是全力以赴追回员工的心。管理者对辞职员工快速做出反应，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。管理者接着就要让他知道公司对他确实很重视，因为管理层都在倾听他的谈话。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com