企业管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的管理者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的管理者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类管理者，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！
作为管理者，一个很重要的任务就是发布命令，有的管理者在向下属发布命令时暧昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视！即使有些下属难以对其下命令，但是，只要多用点心，就一定会发现与他有共通之处。找出造成与下属格格不入的原因，去除与下属之间的隔阂，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。管理者在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，才能提高工作的效率
管理者发布命令，倘若只用一种方式，一种口气，十人一面，显然并不合适。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，管理者号令也必须因人而异。
号令不明的另一个原因就是这种下属个人的因素。这里所说的个人因素包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作方面的喜恶。假设下属小张擅长写信，文句也用得很正确，那么小张在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。因此，不可建议小张说这种方式太慢了，要出其不意的去拜访。被你这么一说，小张可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。
林某每次推销产品的时候总是从价格方面着手来说服别人。如果上司对林某说他的行销策略已经落伍了，必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过下属的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。
管理者虽然对工作保持着相当的热情与积极性，但是其下属中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的下属，必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机，因为他的自信提高了。
对于自信心较差的下属，下命令后，必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。管理者要将错误视为是自己的责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。而且也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。
如果想提高下属的自信，首先，必须布置一个完美的舞台。若下属演出成功，便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢？虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上司的奖励？”关于这点，或许会有人认为下属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知上司隐瞒不说时，往往他必定怀恨在心。
在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”可见，胜利是世界上最好的能量来源，也是人们最依赖的支持者。
对于下属来说，由于获得成功，他对管理者的信赖也会加深。即使下属没有达成任务，但是他对管理者的感激与敬意，并不会受到影响。这一切都是在“这儿最好”的机会中才可能发生。但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的“跳板”，在往后的路上，只能期待他自己的意志力。但是有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时下属会误以为“自己相当有实力”而骄傲自大，必须防止下属产生这种错觉。因此，管理者不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为禁区黑盒子，或者也可以特意不让他完成某部分。比如命令下属做某地区的市场调查时，特意将其中国际市场部分删除。之后，当他提出调查报告时，再向他显示一份更加严密精细的有关全球商务分析的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。此时管理者再表现豪爽的态度，这样做必定会赢得下属的敬佩。而且需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信演技必定会进步许多。
另外，下属获得成功时可能造成的另一项错误，就是该下属往后会相当地依赖管理者，并且永远寻求管理者的帮助。现代的年轻人似乎缺少一些独当一面的霸气，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚然成为一股风气。当下属得不到援助时，他会抱怨，这时，处理的最好方法是置之不理。
只有因人而异，管理者的号令才能让下属充分理解，然后才能得到彻底的执行。
误区二：没有培养新员工自我管理的技能
“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心。莫西，你也有相同的问题吗？”莫西深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直不会相信。”
“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有8年～10年前的小组给我完成的工作量的80%左右。”
“我也希望知道该怎么处理。我威胁他们，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”
例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的员工缺乏的是自我管理技能。他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，其他任何手段都是无效的。
研究表明，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这促成了一种尴尬的困境，对一、二线上的经理而言尤其如此。如何才能培养新人的自我管理技能？
（1）要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点。你可能会同每个员工进行如下谈话：
“我要求这儿的每个人都能管理自己。这是什么意思呢？我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者向我、向另一位员工找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。”
“我们发现，很多来这儿为我们工作的人都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣。
（2）让每个新进员工都参加自我管理的培训。这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到它们。
如果目前有一批缺乏自我管理技能的员工，可能就会组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时（这经常会发生）风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的经理来上课。但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作。
（3）把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，学生们会很快把所学的内容忘得一干二净。作好培训后的安排，这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们培训结束后，上司可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如可能会要求一位员工为某个项目制定一个计划，并与其进行讨论。如果有其他善于自我管理的员工，他们可能会给你一些帮助。管理者要做的是，让员工运用学到的东西，并且坚持不懈。
（4）留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手做项目一无所知，而现在却学会了怎样起步。留意这一点并对这位员工的成就表示认可。
接着，每进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自我管理之后，对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可。同样，应该时时提醒每个员工，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。
（5）当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新进员工。这样做，能够得到双重的回报。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助管理者对其他人进行自我管理的训练。因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点要特别注意：
第一，很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。如果希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激励。
误区三：不考虑员工的心理随意指使员工
员工们希望得到经理的信赖，但决不愿意自己成为被随意指使的对象。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务。但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会感到十分懊恼。
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同。你应该了解员工的这种心理并加以利用。为了不让员工有被随意使唤的感觉，可以做好下列的其中一条（都做当然最好）：
无论何时，当员工做了一份额外工作，或是为工作付出额外的努力，都应该及时向他们致谢。
在与其他经理或组织打交道时，应维护自己员工的正当权利，没有必要每次都为自己的单位出头争活儿干，特别是当其他单位并不太忙的时候。争取在大组织里与其他部门通力合作的同时，多为自己部下的利益考虑考虑。
不要发号施令，多用请求的口吻。宣布让你的员工做质检随访与请他将这项任务安排在工作计划之内是有天壤之别的。如果是请他做这项工作，而你们又相互信任的话，他多数会跟你讲自己的工作量太大了。这样，你就可以和他就解决问题的最佳途径作探讨。
尽可能让员工“自告奋勇”。如果有数位员工能胜任某项工作，即使知道他们中间有人难以从别的事项中抽身，也将工作交给整个单位，让员工们自己来作出安排的决策。他们可能会互换工作挤出时间来完成任务；也可能会对工作的期限与进程安排提出建议；他们兴许还能得出与你相同的解决方案——但这可是他们自己的方案。
你并不会大权旁落。大家还是把你当成管理者，你有最后的决定权。但要是员工在工作安排上有发言权的话，给他们加压时就会少一些怨言，他们也会十分乐意接受你的最后决定。他们提出的方案甚至可能比你的更有效，因为他们才是在第一线工作的人。
一成不变地做事会让部下感到单调和枯燥。如果你只是在任务迫在眉睫时偶尔指使一下员工，后果可能不会很严重。
这里说的只是“偶尔为之”，实践中很容易将事事都看得非常紧迫，尤其当公司确实处于紧张环境下时（这是现在常有的现象）。用不了多久，员工们就会因为你对他们的淡漠而横生怨意，怀恨在心。这时，即使是在“正常”的日子里，工作效率也会降低——工作紧迫感随之产生，这就需要即时的处理，于是又给你使唤员工制造了借口……这将会是一个恶性循环。
奖励工作出色的员工固然重要，但有效的激励方法除了物质奖励，还应包括对员工的认同。员工们也知道，你不可能总是给他们以物质上的奖励，即使是对他们业绩的正式认同，也不会随时随地都有。在很多组织中，这些正式的奖励机制是由更高层的管理人员掌握的。
但是，对于出色的工作，一句“谢谢”对你来说，没有任何损失，却能得到丰厚的回报。即使在我们这个并无多少权威主义影响的文化中，很多人喜欢“讨得别人的欢心”。在实现甚或超过你对他们的期望时，下属们会得到最大的满足。当他们真的做到这一点时，用一句简单的“谢谢，我真的非常满意”就足够了。
误区四：不了解情况就对员工横加指责
布莱特说：“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来，问我是否可以……”
“我不管谁打电话给你。你知道我特意关照过先不要送过去？”
“我知道，可乔打电话过来说他真的需要……”
“还要我多说吗？我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去，让我一个人想想。”
“可是……”“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”
布莱特违背了上司的命令了吗？非但你不知道，他的上司也不知道。因为这位员工没能先说明事实，所以他的上司没有任何理由严厉责骂他。经理的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。
那么正确的做法应该是什么呢？下面的例子说明应该怎样与布莱特谈话：
“布莱特，我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗？”
“不，至少不是像你所想像的那样。乔·汤布打电话来要。他说他的领导有点紧张，希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的，然后就来找你。可是我没能找到你。听乔的口气，事情好像很严重，所以我问玛丽亚是否可以快点准备一个提纲——你知道，就是那份列出好处的提纲。她这么做了，于是我就把提纲送到乔那儿，并要求只让他和他的领导使用。说句实话，我不是想做一件错事——我只是觉得我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”
现在，布莱特的上司至少了解了基本的事实。你觉得他还会像上面那样，把布莱特骂个狗血喷头吗？他当然不会。即使布莱特的决定不怎么恰当——况且现在还看不出来——他也有完全正当的理由。很清楚，讨论进行到这一步，布莱特的上司应该这么说：
“我还不能确定这是最好的处理方法，我们得谈谈。不过，你设法处理这件看上去似乎很棘手的事情，我还是非常感激的。谢谢你。”
然后，他们就能对布莱特的处理方法是否得当进行讨论了。
当听到某人显然犯了一个严重的错误，或是违反了什么规章制度，或是让你失望了，你的自然反应就是认为确实做了你所听到的事情，从而立即采取措施。这样的反应是错误的，之前必须弄清楚事实的真相。
那么该怎么做呢？请遵循下列步骤：
步骤一：告诉自己，应先弄明白事实的真相，因为有可能你对事情的了解，还不足以使你作出判断。
步骤二：不要让感情占据上风。散一散步，完成一份报告，关上办公室的门大叫几声，做你必须做的事情。但在处理事情前要冷静的思考，因为一旦你的决定错误，要想抚慰便成了一件吃力不讨好的事情。
步骤三：如果不是有特别的原因要相信听说的事情，先从有利于员工的方面提出质疑。这样做，就能为了解事实打好基础，或许还能帮助你更快地平静下来。
步骤四：与那位员工面谈，告诉他你听说的事情，然后给他解释的机会。仔细倾听，积极思考，并向他提出问题。既不要听过算数，简单地接受他说的话——他的理由可能与事实相差甚远——也不要让他觉得你是在逼供。抽出必要的时间，去了解他对形势的看法。
步骤五：有必要的话，获取更多的事实。这样你就能处理面对的情形了。
请认真看待这一点：经理们所犯的一些最严重的错误，往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就作出决定。是的，在质询一位员工时，他说的可能不是事实，或者，员工可能会在你同他谈话前慌忙掩饰自己的过错。但每次有类似的情况发生时——至少在一个运作相当不错的组织中——你最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事，你就会做出错误的举动。
这并不意味着，你不能严格地对待自己的员工。也不是让你忙于分析，在得到必要的事实后仍不停手。这只是说，你应该作出明智的决定——为此就应该了解必要的事实。至少这对员工而言，是公正的。
误区五：只知道运用惩罚的严厉手段
事实证明：专用惩罚，只能说明企业管理者管理无术；兼用惩罚，说明管理者管理有术。
惩罚与奖励是激活员工积极性和创造性的必要手段，但是如何运用奖惩则是智慧的体现。除了必须实行奖惩法规外，不顾对象的惩罚或者自以为是的惩罚，并不一定从管理本质上产生管理效果。现代国内企业的大多数管理者和主管也都习惯用惩罚来改正下属的错误。但事实上，这种做法未必有效。初看起来，我们的观点似乎有些矛盾，但是我们实际上讨论的是“软性惩罚”的问题，这个问题在国外企业中已经成为重要的管理理念。
考虑到管理者惩罚下属的动机，并不是为了惩罚而惩罚，而是为了改正下属的错误，使下属成为真正的人才。虽然这种动机没错，我们也能理解，但事实上我们完全可以用别的手段来达到改正下属错误的目的。惩罚的方式一般有批评、罚款、责令写检讨书等，其结果要么给下属的自尊带来伤害，要么给下属的收入带来损失，更严重的甚至有体罚。事实上，只要是惩罚，就会给下属带来伤害，这种做法会在下属身上激起程度不等的反抗，它的效果得大于失。
因此，改正一个人的错误的最好方法是告诉他怎样做才能把事情做对，你可以提出忠告，可以提出一个商量的办法，也可以给予指导。总之，在矫正的过程中最好不要给他留下你是在改正他的毛病的印象。
事实上，作为一个管理者，你完全可以不用批评、罚款等惩罚的方式来改正下属的错误，如果你做到这一点，你得到的好处要比用惩罚的方式多得多，例如：你会消除别人的某些不良习惯和不尽人意的行为，尤其是你的雇员或者下属的不良习惯和不尽人意的行为，这时个人和团体的纪律和风貌会得到改善；你会从这些被你矫正过错误的下属身上获得比未被你矫正过的人更加理想的效果，他们不会在同一样事情上连续犯两次错误，由于工作纳入正确的轨道，他们的生产和工作都会有所改进，利润自然将会提高。
误区六：习惯通过批评和威吓来管人
下面是上级与员工之间真实的对话：
“你真以为我会接受这份报告吗？”
“我不这么想……”
“算你说对了——你不这么想？你只是毫无计划地把数据塞进报告。我根本读不通。”
“或许你可以让我来说明这是怎么组织的……”
“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗？”
从上面这段对话中可看到，首先，如果员工们一直受到批评和威胁，他们就会寻找尽量保险的工作方法。上面例子中的员工在报告中可能会有一两处创意；可以相信，修改之后，这些创意肯定就没有了。以后他也不会再在工作中采取主动。他会尽力完全按你的吩咐去做，然后就把你所要的东西交给你——不多，也不少。
其次，如果员工只是不断受到批评，就很难知道怎样工作才会更有效。看一看上面的例子。当上司说报告组织得不够好时，那位员工明白了吗？没有。而他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了吗？没有。而他只知道自己做了些不同的事情，但却丝毫不知道这到底是些什么事情——除了报告要“组织得更好”以外。
最后，这也意味着经理必须向每个员工说明自己要求的细节。而且在一开始，这样做是很必要的。如果员工从来没有做过类似的报告，或者没有为客户做过这样的报告，他可能就需要一些非常具体的指导。当他对这种报告比较熟悉之后，他就能独立完成任务。
因此，我们可以认为在管理工作中，如果经理们经常会这么认为，要使下属们表现良好，最好的办法就是对他们所做的一切吹毛求疵，那么这样做是行不通的，因为它让批评代替了经理的其他三个方面的重要工作：
（1）设定标准。批评员工已经完成的事情对获得好的结果毫无关系。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
（2）提供反馈。每当要求一位员工改进自己的表现时，应该向员工提供反馈。批评不是反馈的主要方面，不能代替反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据。
（3）表示认可。如果什么也不对员工说就会使员工安于现状或消极怠事。如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。对不令人满意的工作表现也要承认，但必须加以改进。如果员工至少不是很差劲，那每批评一次，就至少应该表扬四次。
运用这些信息有三点非常值得注意：
（1）管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。你不能驱使人们尽力而为，但却能成功地鼓励他们这样做。在开头的例子中，那位经理至少可以在希里的报告里找到两到三处值得表扬的地方。不要虚情假意，表扬那些平庸的或者不严谨的工作；也不要泛泛而谈说，“我非常欣赏你的工作方式”，没有说明你到底喜欢什么。对于员工而言，这些话没有丝毫的意义，他们需要的是具体的说法。
（2）提高工作的标准。最理想的是，你能为每一种类型的报告都设定一种标准。如果做不到这点，至少也应该有一个统一的标准，如“所有的报告都应该用日常英语写作，避免官僚作风”。和员工一起制定的标准往往是最有效的标准。但不管是否参与了标准的制定，员工对这些标准应该十分熟悉。
（3）设法让员工直接得到有关自己工作的反馈。如果公司有一大堆报告，就可以制定这样的制度，即每个员工的报告经过另外至少一位员工的检查。如果把支持员工取得成功看作是自己的工作，那么就可以从团队以及每个员工那里得到最大的收获。员工们是在为整个部门或团队工作，而不是在为你工作。所以，要尽你所能，坚持让他们做好工作、帮助他们做好工作。
达到上面这些要求的最好办法，是把自己想像成一个教练。出色的教练并不是没有感情，但也不会感情用事。他们向自己指导的每个运动员，以及整个球队倾注热情，使他们有上佳的表现。这些教练心里都非常明白，他们的成功是建立在整个队伍表现的基础之上。你也应该这样。
误区七：不注重保持权身份与下属相处
管理者与普通员工所扮演的角色是截然不同的。作为一个管理者，最不讨好的事情是得时常纠正手下的行为。有时即使工作进展的不错，也得负责作出一些不受员工欢迎的决定，虽然这些决定对于组织整体而言是最佳的选择。除非工作能由一群“乌合之众”来完成，否则普通员工与经理之间总会存在分歧。如果想同时扮演两种角色，那么到头来只会两头不讨好。下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则要怪罪你办事不得力。你只好两头受气。你会在大厅里偶然听到下面的对话：
“真不知道凯伦这些天是怎么了。星期二下班的时候她还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑。可今天她把我叫到办公室里，为了那项出价太高、进展缓慢的工作把我训了一通。一会儿当朋友，一会儿又要做我的领导。从没想到获得提拔后她会这样对待我们，太令人失望了。”
在一个工作群体中由普通员工提升为管理者，你就得管理过去的同事了，这种处境的确让人感觉尴尬。尽管这样的选拔完全是一种正常的管理实践，但却给新上任的管理者增添了额外的心理负担。比较理想的情况是，你已经有所作为，让员工意识到你们之间一种新的关系。假如情况没有变化，就应该首要解决这一问题。
召集所有的员工开一次会。会议不需要特定的主题，可以互相讨论会议的部分内容。但在讨论中，应特别提一下你作为经理与员工之间的关系：
“我认为自己从这个工作群体中提升为经理的确有一些好处。我对这里的工作——你们的工作以及我以前的工作比较了解，我也认识这儿所有的人，知道大家应该怎样一起工作，知道我们的长处与不足。”
“但是这也意味着，既然我现在成为经理，我的处事方式将有所改变。也就是说，有时我会不得不作出一些并不受你们欢迎的决定。我还会同你们讨论工作表现、休假申请或是你们不会乐意接受的规定和要求。我可能不得不贯彻上级的决定——即使自己并不同意，因为我是管理集体中的一员。我们一起同事这么长时间，今后必须会有一段大家都不太好过的时间。”
“我希望自己作为这个群体的一员，会起到积极的而不是消极的作用。我想开诚布公地谈谈这一变动，这将有助于大家作出适当的调整。”
最重要的一点是，你应该清楚一旦提升为管理者，以前共事的人们将会用不同的眼光来看你。这并不必然意味着你们之间的社会关系不复存在。下面是一些“应该与不该”的提示：
（1）不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
（2）不要再介入大多数办公室中常有的周期性“贬领导”运动，因为现在你也是管理阶层的一员，而且你自己也会成为被贬的人之一。
（3）应该将能与员工继续保持关系视为一个机会，可以开诚布公地向他们转达自己对上级决策的态度——即便你认为这些决策对群体没什么好处。有了对下属的了解，你就能对他们说：“我认为这个决定存在一些问题，但我们大家还要团结起来，把它贯彻好。”正因为你能和下属打成一片，他们往往比以前更加信任你，从而跟着你做一些勉为其难的工作。
（4）应该以一个能看到日常工作中管理决策的影响的领导的身份，而不是普通员工的身份，将与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流。
（5）不应该将自己的新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副比以前同事高明的姿态。这样做的话，不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间形成不和，不利于今后的管理。
与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间的界线是很鲜明的。模糊自己与下属之间的角色总归是不恰当的，而体贴、关心下属则永远正确。
作为管理者，关键要赢得员工的信任与信心。当从普通员工提拔为管理者之后，即使群体因为有共事的经历而对你心存信任，但他们对你的新角色会有一段时间的观察，以决定能给成为管理者的你多大的信任度。在新的职位上犯一些错误难免，处理这些错误的方式是坦率承认，知错就改呢，还是遮遮掩掩，不懂装懂——将会大大影响别人的信任水平。
刚开始时难以分清管理者与同事之间的角色界限，后果还不是最严重的。无法向自己的群体成功传达角色变更的信息，或是无法恰如其分地扮演新的角色才是最要命的。
误区八：以个人眼光看人对下属怀有成见
对下属有成见的上司，眼中总有这个下属的某个缺点，心里总装着他曾犯过什么错误，因而左看不顺眼，右看不顺眼。这种管理者，甚至比挑剔下属的缺点的管理者更让人无法容忍。
这种管理者，绝对是失败的。管理者若对部属存有成见，认为对方“真是一个讨厌的家伙！”那么，对方同样地也会对自己怀有这种敌视态度。任何人之所以觉得对方不好应付，往往是由于个人先入为主的偏见所造成的。
当管理者发觉部属对自己有所误解，或由于部属本身的偏见而把上司视为不好应付的人时，管理者必须主动与其沟通，设法消除彼此的心理障碍。
在目前的企业中，最可怕的“职业病”莫过于人际关系面临破裂，以及严重压力下所造成的精神危机。几乎任何一家公司的人事经办人员均一致表示，上班族人士由于人事间纠纷而导致心理健康发生问题的例子，实在不胜枚举。
诚如以上所提及，人际关系发生问题通常起因于当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再累积的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。如此一来，对整个公司运作上以及气氛上造成的不良影响，自是毋庸讳言。
其实，既然大家同属于一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的绳结，才是根本的解决之道。管理者对部属产生成见的原因大致如下：
（1）总觉得对方有不好应付的地方，包括气氛、性格倾向、出身背景、平常的习惯等；
（2）由于自己的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方低时；
（3）当对方有反抗性的态度时，例如忽视上司、批评上司或其他显而易见的反抗性态度等。
部属对管理者产生成见的原因大致如下：
（1）当对方的自卑感被自己所刺激时，亦即如同以上的相对立场；
（2）管理者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人；
（3）部属认为管理者把自己看成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，管理者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中存有不好应付的部属，管理者也不可轻易地将其调派他处，而必须设法研究对策，以便好好地操纵他。对于不好应付的部属，如果一再加以排斥或忽视，对公司而言，也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的部属，即使假借他人亦不容许。因为，这种事终究会落人口实。管理者在面对难以应付的部属时，最好在心理上保持适当的距离，以免发生纠纷。
误区九：不注重让员工从错误中学习
“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在没有征得我的同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”
“我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……”
“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗？”
从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求你的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求你的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，你也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。
有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。
怎样才能确保员工们既能按经理的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤：
步骤一：要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤二：了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但却并不全面。他可能注意到了经理忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤三：既然已经知道这位员工行事的原因，就不仅要把自己的判断和发生的情况联系起来，还要将其与员工所采取的方法联系起来。向员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了经理忽略的问题，要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，经理和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次双方就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了规章制度；说经理有所心得，是因为经理对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。
有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到最低要求。
幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，经理既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。
误区十：不能容忍下属缺点轻易开除下属
管理者离不开下属。实际上，管理者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀管理者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下管理者可以考虑解聘呢？
在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。管理者固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导的管理者，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。
1．偶尔犯错者：多些宽容，开诚布公
管理者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京解除了原子能部部长阿达莫夫的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。
然而，优秀的管理者会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。20世纪80年代中期，新可口可乐的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。尽管大败一场，新可口可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销领导齐曼虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO郭思达解释说：“不能容忍错误，我们就会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。”
原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可口可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事可乐手中夺回市场份额。正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、训斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。最终将会看到，业绩、士气和团队精神将因此而大幅提升。
2．不称职者：教练指导，助其成长
因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。1980年，英国首相撒切尔夫人在组阁之际不得不做出艰难抉择：“我同样也让豪威尔和扬从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。”
当然，即使下属不称职，一个杰出的管理者也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。
如果教练和指导没有达到预期的效果，管理者别无选择，只有裁员。即便如此，管理者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉所说的：“首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。”
3．偏离既有模式者：突破教条，鼓励创新
通用电气的韦尔奇是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。
成功的管理者应该是什么样子，成功的单位应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了“中子杰克”的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。
4．对价值观相异者：协调一致，避免分歧
管理者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。管理者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队“文化”，也就是这个团体的处事方式。管理者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果管理者与下属各自奉为圭臬的信条大相径庭，必然带来团体的“精神分裂”。
撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆时，她说：“我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。”
赋予管理者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好管理者的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：管理者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。
如果一个管理者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出管理者的风范。一个真正杰出的管理者，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。
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