１﹒新娘过门：让员工成为主人

    洞房花烛夜，新郎兴奋地拉着新娘的手，新娘羞答答的，突然她指着墙角，吃惊地喊道：“看，快看，老鼠在偷吃你家大米。”

    新娘一觉醒来，新郎还在酣睡，新娘发现老鼠又在吃大米，便拿起扫帚扔过去，怒吼道：“该死的老鼠，敢来偷吃我家的大米。”

    一夜之间，“你家”便成了“我家”，新郎高兴地笑了。

    稍一留心，在我们身边便有很多这样的情况，一些管理者经常不眠不休，夜以继日地工作，成了 “拼命三郎”，而他的员工呢，却对组织毫无感情，对组织发展冷眼旁观，持无所谓的态度，上班的时候当一天和尚撞一天钟，能够混日子就混日子。

    出现这种现象，主要是员工还没有成为主人，像新娘一样把“我家”当成了“你家”。

    美国石油大亨保罗·盖蒂自己很敬业，而手下的员工却视而不见，对公司的事情及发展漠不关心，所养的尽是一群闲人。他便去请教一位管理专家，专家说：“因为那是你自己的油田。“这之后，保罗努力让”自己的油田“变成”员工的油田”，这种闲人现象迅速绝迹，而石油产量大幅增加，最终形成了自己的石油王国。

    作为管理者，我们应该研究的是如何让员工高兴地投入工作，把团队当成自己的“家”，使他们成为团队的主人。

    要使员工成为团队的主人，最重要的是不要把所有利益留给自己，要学会与员工共享成果，要把员工的利益与团队的利益紧密地联系在一起。

    其次要平等地对待自己的下属，要对他们亲切友善、态度随和、不摆架子，员工也是人，人与人之间，虽然有分工上的不同，但在人格上是平等的，都应该受到尊重。要对员工给予真诚的关心，要像对待亲人一般把自己的热情送到每位员工的心坎上，使他们感受到你浓浓的人情味，感受到自己是大家庭中的一员。

    再者要让员工参与决策和管理。英国国会议员大卫·斯蒂尔说：“为了使人敬业，众人合作，最重要的便是使每一个人都感觉自己参与了事件的决策。”每一个人都希望在组织里有发言权，他们一旦参与，就会把自己所在的组织和所做的决定看成是自己的，就会把所承担的工作看成是自己的事情，就会增强自己的义务感、责任感和主人翁意识，就会消除其“旁观者”、“局外人“的感觉。

    还有一个重要方面，就是管理者在平时讲话、言谈、工作安排上，尽量少用“你”、“我”，多用“我们”，虽是一字之变，却让员工感受到了不分彼此、没有高下、平等相待、温和热情，他们觉得都是一家人、一个整体，在团队中的所有一切都与自身利益有关。

    曾经看过一部科幻小说，是讲美苏战争进入对峙状态，正欲动用核武器时，苏联人将得到的消息向美国人报告说：“外星人来进攻我们地球了。”于是，美苏立即打消对战的念头，团结起来一致对外，一个“我们“使对峙的双方成了一个团结对外的整体。

    一位老师在接了一个特差班后，开学第一天，便亲切地向同学们讲：“有人说我们是差班，这是没有依据的，我们班很多同学都有特长，我们都有当先进班的信心。”老师的几个“我们”，便把自己也融入到这个被人瞧不起的集体中，充满自卑感的同学们从温暖的亲情中一下子振作了精神，充满了自信。

    员工一旦融入了团队这个大家庭，他就不会把上班仅当成“工作”，而会把它当成一种“生活”。员工的工作潜力就能得到最大的发挥，工作激情就能得到最大的迸发，自身价值也就能够得到最大实现。

    管理者应经常问自己：“我让员工过门了吗？”

    ２﹒驴子扔信：你了解员工的需求吗

    驴子与狗结伴而行，途中发现地上有一个精致的信封。驴子捡起来，取出信纸，随口而念，内容是涉及干草、大麦、糠麸之类的。狗听到这些，很不高兴，急切地对驴子说：“驴大哥，快往下念，看有没有涉及肉与骨头。”

    驴子把信读完，信中也只字未提到狗所想要的东西，狗便生气地说：“都是些无聊的东西，把它扔掉吧！”

    人的需求是错综复杂、多种多样的，按照马斯洛的塔式需求结构理论，人除了生理需求外，还有安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

    每个人都是为了满足自己的需求而去行动，需求是人的积极性的内在源泉和取之不竭的动力。现代管理专家哈利·欧弗垂说：“要首先引起别人的渴望。凡能这么做的人，世人必与他在一起，这种人不寂寞。”

    作为一个管理者，要使管理更有成效，要更好调动员工的积极性，就必须了解员工，了解他们的行为动机，了解他们的真实需求。当你明白了员工的真实需求后，就比较容易理解他们的行为，能够有的放矢地激发他们的工作动机。

    “雪中送炭”之所以能让人感动万分，原因很简单，那是因为送出去的“炭”恰是大家之所需。试想，如果雪中送去的是“冰”、是“霜”，那会不会令人感动呢？

    管理者要了解和把握员工的内心真实需求，一方面要细心观察。一个人渴望得到什么，有什么需求，他们会通过言谈举止表现出来，只要用心留意员工的情绪和精神状态变化，就能准确了解员工有什么样的需求。另一方面要换位思考。要站在员工的角度来体验员工、考虑问题，了解他们所处的环境和他们的真实感受。同时要加强交流与沟通。要与员工建立起一种直接互动、开诚布公的交流和沟通渠道，通过情感沟通，悉心洞察下级的想法和需求。

    在众多的需求中，员工很注重心理需求的满足，他们渴望被信任、被尊重、被肯定。因此，管理者在关注员工的生理和其他需求的同时，更应该关注他们的心理需求，并采取相应办法和措施，设法满足员工的心理需求。

    员工在得到心理需求上的满足后，便会有高涨的工作激情，便会有使不完的工作干劲，他们便会积极主动地按照管理者的意志去行动。如果心理需求受到压抑，由心理需求转变成了心理压力，就适得其反，麻烦就多了。

    享誉世界的著名企业家卡尔森有句名言：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民--全体员工也许不会真的到投票处去投票，但是每个员工确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”

    你希望你的员工是以兢兢业业的方式来给你投票，还是以消极怠工的方式来给你投票，这完全取决于你，就看你能不能了解员工的需求，能不能有效地对员工进行感情投入。

    人人都有情感的需要，感情投资正是通过满足员工人性的需要、感情的饥渴而进行的投资，是迎合员工内心的渴盼，因而也是最有效的投资。

    人的需求是不同的，有的需要短期控制、有的需要长期控制，有的需要物质上的满足、有的需要精神上的富有，有的需要多一些自由才能发挥最佳、有的则喜欢约束，管理者必须根据不同需求采取相应的激励方式，如果千篇一律，千人一面，不因人而异，或者不了解对方的需求，仅凭自己的意愿主观臆断，则会事倍功半。

    人心是微妙的，要赢得人心，要让员工为我所用，必须对员工相知相识，不仅要知其面，还要识其心，了解其需求，只有做到了，你才能成为一流的管理者。

    ３﹒没有吃完的牛排：管理者的善解人意

    日本松下电器总裁松下幸之助，一直被人们尊为“经营之神”。一天，他在一家餐厅招待客人，一行人点了牛排，用完餐客人离去后，松下叫助理把烹制牛排的主厨叫来，主厨知道松下在国内的影响，听到松下叫他过去，显得特别紧张，以为牛排烹调得不好，便战战兢兢地问：“松下先生，是不是牛排有什么问题？”松下很客气地说：“你是位很出色的厨师，牛排烹调得很好，我只吃了一半，原因不在你，主要是我的年龄大了，胃口不如从前，我叫你来，是想当面给你谈谈，我担心你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时会难过。”

    人是组织中第一宝贵的因素，钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以买回来，而如果在组织中我们失去了下属的支持，恐怕什么东西都赚不回来。

    要赢得下属的赤胆忠诚，仅从权力上去施加影响，仅用物质去激励，仅从工作、生活条件上去关心是远远不够的，还得对下属充分理解、充分尊重，善于揣摩下属的心理状态，想他们之所想，急他们之所急，真正做到善解人意。

    假如你的员工上班气色不好，情绪不高，你去与他寒暄几句，问候一下，并设法为其排解，他会心存感激；假如你的员工对工作产生疑问，遇到困难，你能预先察觉，并加以指导，他会尽心尽力做好本职工作；假如你的员工为工作上的闪失和差错正提心吊胆时，你的一句“没关系，下次多注意点”，他会以最大的忠心和热忱报答你的理解和善意。

    管理的前提是理解，理解的关键所在是善解人意，这种善解人意，不仅是对下属的工作情况和状态全面掌握，更重要的是要对下属的现实需求、心理特征以及情绪变化了如指掌，管理者的统御能力就贯穿在细微的善解人意中。

    一个善解人意的管理者，总能够设身处地地为下属着想，总能够做到换位思考，总能够为下属排忧解难，总能够把关心和体贴，如及时雨滋润下属的心田，总能够把细致入微的工作深入到下属心灵深处，真真切切把下属当做人来使用，更不会让下属产生恐惧、紧张、拘谨的感觉，也不会出现尴尬、难堪的局面。

    激发下属的工作激情，其实并不需要花费很大力气，也不需要花很多金钱，有时一个善解人意的眼神、一句善解人意的话语、一种善解人意的关怀，就可以使下属由衷地服从你的管理，心甘情愿地为你工作。

    松下的牛排没吃完，他想到厨师会以为自己手艺不好，而感到过意不去，便将厨师叫来说明情况，仅简单的一句话，就让厨师感激涕零。试想，这种善解人意的关怀，又怎能不诱使下属成为努力奋发、忘我工作、不知疲倦的员工呢？下属又怎能不心甘情愿、死心塌地地为之卖命呢？

    美国柯维领导培训中心的创始人把管理者的善解人意，形象地比喻为在银行建立“感情账户”，它可以储蓄，以备不时之需，而且不断存入，彼此的感情也就不断深入。

    其实，善解人意，按字面意义去理解，不仅仅是揣摩人的心意，“善解“的“善”，也不仅仅作“善于“解释，它还包含善心、善良这层意思，善解人意，首先要善字当头，与人为善，善待他人，在此基础上，才能理解人、谅解人、体察人。

    善解人意是一个管理者完美的心理特征，是一个管理者人品素质的体现，也是一个管理者综合能力的反映，更是衡量一个管理者是否从心理上打动下属的一个重要方面。如果管理者仅有一个良好的心理，没有一个平易近人的形象，没有一个与人为善、为他人着想的品质，没有一个见微知著，看草动而晓风吹的素养，他是绝对善“解“不出人意的。

    管理者能够善解人意，既是管理的艺术所在，也是管理的最高境界。

    ４﹒从“心”出发：管好员工的“心”

    20世纪30年代，受世界经济不景气的影响，松下公司发生了严重的亏损危机，公司一度陷入了绝境。在周围纷纷裁员减薪的浪潮中，有关部门向松下幸之助提出了裁减人员的计划，在病榻上的松下幸之助认为，平时，公司的发展依赖的是员工，在困难的时候，同样需要员工，同样要依赖员工，越是困难越应该与他们心心相印，同舟共济。人心难买，人心是最大的力量，更是公司发展的一笔重要资产，他最终只批准了减产计划，而不同意裁员。

    员工为松下先生的真诚和善良所感动，他们忘我工作，千方百计为公司推销产品，最终使公司渡过了难关。

    孙膑曾对齐王说：“凡伐国之道，攻心为上，务先服其心。”

    打败一个人很容易，但打败一个人的心很难。打赢一个人，得到的是一时胜利者的名号，而打赢一个人的心，得到的却是永久的胜利，得人心者得天下。

    人员管理既是一门耐人寻味的学问，又是一门独特的艺术。人员管理是与人打交道的，我们只有“明明白白他的心”，并以攻心为上，才能找到管理的真谛，才能开启人员管理的成功大门。

    人心都是肉长的，人心同理，管理者以“心”为本，从“心”出发，通过心与心的交流，抓住员工的心，关爱他们、尊重他们，付出真心和真情，将心比心，以心换心，团队和组织的目标就会内化为员工的自觉行动，其潜力就能得到有效激发，员工就会心甘情愿、死心塌地为你效力。

    现代管理中，用人的关键在于收买人心，赢得人心。人心在平时是看不见的，关键时刻却是一种巨大的力量。用心打动人、用心赢得人心是人员管理中不可缺少的法宝。

    拿破仑与其下属的关系，体现了“攻心”的管理艺术魅力。拿破仑叫得出手下任何一位军官的名字。他平时喜欢在军营内走动和军官们打成一片。遇见某个军官时，便叫着他的名字跟他打招呼，并历数他参加过的战役和贡献，询问其家乡及家庭情况，这使他的下属都很吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他们的一切了如指掌，拿破仑用细腻之心关爱下属，让他们感到温暖，下属都愿意为他出生入死。

    海尔集团首席执行官张瑞敏曾说：“要让员工心里有企业，企业就必须惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”美国跨国计算机公司首席执行官兼总裁温白克说过一句同样很感人的话：“一定要爱护你的员工，把你的心拿出来，给他们看，要心心相印。作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事。”

    人心是一笔无形资产，是一笔不可忽视的巨大财富。对于管理者而言，经营人心是使事业得以持久发展的关键，从松下的“员工第一”，到海尔的“真诚到永远”，到TCL公司的“为员工创造机会，为顾客创造价值”，无不是用心在经营人心，经营人心就是经营团队的未来。

    有人把管理者分为三等，一等管理者管人，二等管理者管事，三等管理者管物，我以为还可加一等，那就是特等管理者管心。

    要管理好员工的“心”，一方面管理者要有一个宽广的胸怀，管理者有了宽广的胸怀，就会包容一切，接纳一切，就会主动向下属表示友好，就会了解到下属的苦衷、压力和希望。另一方面要以诚相待，管理者对待下属一定要像温暖的阳光一样，用自己的诚意去换取下属的真心，让下属自己敞开心扉。如果管理者虚情假意，与下属之间始终隔着一道无法逾越的高墙，就会永远走不进下属的心里，相反下属还会心存戒备。

    在管理中，多一些“心”的呵护，多一些人性化管理，少一些命令，少一些刻板，就会收到意想不到的效果。

    ５﹒哲学家的难题：凭什么为你卖命

    一位哲学家准备把一头牛牵进圈里，不管哲学家是在前面拖，还是从后面抽，牛就是犟着不进去，哲学家无可奈何。

    这时，一农夫路过，看到这一情景，便笑着从路边捡起一把鲜嫩的青草，放在牛圈里面，牛乖乖地进去了。

    在对待牛的问题上，哲学家永远不如农夫。

    人是有生命、有情感、有思想的，他们都有各种内在需求，也有人格上的尊严。

    我们所面对的员工不是机器，只要按动电钮就会按指令操作；也不是军人，军人作为一个特殊的群体，服从命令是他们的天职；更不是低等动物，棍棒之下就会跑动不停。

    员工是有血有肉的人，他们有喜怒哀乐，他们为了生活，不辞辛苦地工作着，以此换取经济、社会、心理上的种种需要。他们不需要管理者对他们格外恩赐，只希望把他们当成一个活生生的人去看待，只希望付出努力后能得到应有的回报。

    正由于此，人性化管理作为管理的根本，永恒的管理话题，是其他任何管理都无法比拟和替代的。

    员工的情感是一种潜在的动力资源，情感对员工的工作热情、工作干劲、工作绩效乃至人际关系，都会产生重要的影响。人性化管理是利用一切可能的手段焕发人的情感、发掘人的潜能、激发人的创造力。人性化管理的基础是以人为本，核心是动之以情。

    古人说：“感人心者，莫先乎情。”人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，人的任何意识和行动，都是在一定的情感推动下完成的，情感具有极大的激励作用。积极的情感可以让员工以惊人的力量克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进程。

    作为管理者就应该尊重下属、尊重他们的人格、尊重他们的权利、尊重他们的意见、尊重他们的需要，多听听他们的呼声，多了解一下他们的真实想法，尊重是管理的基础；就应该关心下属，关心他们的学习、关心他们的生活、关心他们的健康，关心他们的工作，关爱乃管理之根本；就应该激励下属，不光是物质上的激励，还有精神上的激励，激励是使个人、组织燃烧的最后一把火；就应该公正公平地对待下属，公正是最大的动力，公平是管理的最核心的要义，公道是执政的价值追求。

    美国教育家阿奎曾说：“如果你希望某人接受你的观点，你就必须站在他的位置上，去和他谈心，引导他，千万不要隔着房间对他叫喊，不要说他笨，也不要命令他到你身边来，你必须从他所在的位置开始，一步一步地耕耘。”

    有一位女教师，刚接手一个班时，班上学风很差，学生对她也很反感。一天，班上一个调皮学生把一瓶墨水泼洒到墙上，女教师火冒三丈，正要严厉惩罚时，校长突然来了，当校长提出非要严肃处理不可时，女教师对校长解释说：“他们在上美术课，学生正在练习与感受挥毫泼墨的技法。”校长走后，教室里一片欢腾。从此，学生们都自觉地学习，认真听从老师的教导。

    暖风胜于寒风，温暖胜于严寒。要使下属为你出力，光强迫命令不行，仅靠行政压力也不行，一味采用高压政策，冰冷生硬的制度也不管用，哪怕你使出浑身解数也难奏效。只要拿出一点“鲜活“的青草，献出一份真挚的情感，就能让员工感到透心的温暖和无尽的希望。

    拿破仑在滑铁卢战役失败后，在流亡的小岛上总结失败的原因时，他根本没有谈战略、战术、武器装备等问题，而是意味深长地说：“好久没有和士兵在一起喝汤了。”

    有一句话说得好，管理者要员工做人，员工就要做牛；管理者要员工做牛，员工却要做人。

    不是我不想卖命，不是我不愿卖命，而是我不愿意无缘无故地卖命，我凭什么为你卖命！这应该作为我们每一位管理者深思的问题。

    ６﹒野羊的选择：留人在于留心

    一个姓王的牧羊人和一个姓杨的牧羊人，在一天晚上赶羊回家的时候，惊奇地发现每家的羊群里都多了十几只羊，原来是一群野羊跟着家羊跑回来了。

    姓王的牧羊人为了不使野羊跑掉，便扎起篱笆，把这群野羊牢牢地关着。

    姓杨的牧羊人除了让野羊和家羊自由地生活在一起外，还专门给野羊提供了最好、最鲜的草料。

    白天放牧的时候，姓王的牧羊人只把家羊赶往草原，野羊照常关着，姓杨的牧羊人则把家羊和野羊一起赶往茫茫无际的大草原。

    到了夜晚，姓杨的牧羊人的家羊又带回了十几只野羊，而姓王的牧羊人的家羊却一只也没带回来。

    姓王的牧羊人破口大骂自家的羊：“你们有什么本事，连一只野羊也带不回来。”其中一只家羊很不服气，还嘴道：“这怎么怪我们呢，那些野羊都知道，一到我们家就会被牢牢地关起来，没有一点自由，姓王的那家对它们多好啊！”

    一个组织要发展，一个管理者要实现价值，创造业绩，都离不开优秀人才的贡献与支撑。在今天，人才流动已成为一种正常现象，人才的跳槽也已不足为奇，每位管理者都有可能面对优秀人才流失的损失与尴尬。

    人才易得，人才难留。

    在对待人才的问题上，一些团队、一些组织都认识到了人才对团队、对组织生存与发展的重要性，他们穷尽一切办法发现人才、挖掘人才、引进人才。

    然而在人才招聘、引进到手之后，关键是怎样留住人才。

    聪明的管理者都善于想办法留住人才，把人才牢牢掌握在自己手中，放在自己心上，凝聚在自己的周围，让他们的主观能动性得到充分发挥，让他们的聪明才智得到淋漓尽致的展示。

    留住人才不是一句空话，也不是一个简单的愿望，它需要的是行动，需要的是方法。

    很多组织、很多团队在挽留人才的时候，他们采用了姓王的牧羊人的做法。一味地靠建“篱笆“--通过制定硬性的条款，采取刚性的缺乏人情味的措施，来囚禁人才，到头来，虽然一时留住了人才，却没有留住人才的心，其结果是人才依旧东南飞，最终落得个竹篮打水一场空。

    要留住人才，除了采取承认他们的表现，为其提供发展和参与的机会，创造宽松的环境等手段外，最重要的是要留住人心。要随时注意员工的工作情绪、工作热情、工作效率，看工作有没有“身在曹营心在汉“的情况；要给予他们足够的发展空间，给予他们工作、学习、生活上的关心与帮助，要能够真正体现以事业留人、以感情留人、以待遇留人；要尽量让人才有来去自由的空间，要坚决废除不合理的禁令。物极则必反，不合理的有违人性的禁令，不但不能使人才安心地工作，还会使他们工作的环境变得死气沉沉，更会让他们产生逆反心理，从而为“逼“走人才助上一臂之力。

    很多地方和组织，出台了一些人才柔性流动的政策，并鼓励人才柔性流动，这为人才作用的更大更好发挥提供了有力的机制保障。

    一个团队就是一个大家庭，管理者就是这个大家庭的“家长”，员工就是“儿女”，温馨的家庭就是员工最好的避风港，就是员工幸福的摇篮，生活的依托。只要家长真心对待儿女，用心体贴儿女，精心保护儿女，儿女就会对父母百般孝顺，更加忠诚，儿女就不会思嫁思走，整个大家庭就会相处和睦，生机盎然。

    人才的正常流动，不见得是你的错误，但如果其他组织没有作出升高职、加高薪的承诺，却还是把人才，特别是他人无法替代的人才给挖走了，这可真是一个不小的错误，应引起管理者的深思与警觉。

    留住人才千万招，招招在留心。

    ７﹒齐威王察言：可以不识字，不可不识人

    一天，齐威王召来即墨大夫，对他说：“自从你治理即墨以来，我每天都要听到说你这不好，那不好的话，可是派人去即墨暗察后，却发现即墨田野都开垦了，到处种满了庄稼，老百姓有饭吃、有衣穿，安居乐业，一片祥和，官府办差也很认真，没有冤案、积案，我左右的这些人之所以说你的坏话，是你没有侍奉和巴结他们的缘故。”

    随即齐威王又把阿邑的大夫召来，对他说：“自从你治理阿邑以来，我每天都听到说你的好话，说你如何能干，政绩如何斐然，我派人到阿邑实地了解，却发现田野荒芜，没有耕种，老百姓衣不遮体，食不果腹，生活十分困苦，向老百姓询问情况，他们惊恐不已，不敢回答。当年赵国攻打鄄的时候，你不去援救，卫国侵略薛陵你竟然不知道，看来你是经常贿赂我的身边人，以沽名钓誉。”

    于是，齐威王把阿邑大夫和称誉阿邑大夫、贬毁即墨大夫的左右近臣下了汤锅。

    管理者的能力主要体现在识人、用人、管人上，管理者要善于揣摩人性、把握人心，做到识人要准，用人要活，管理要严；识人、用人、管人中，识人最难，也是最关键的。

    有语云：“画虎画皮难画骨，知人知面难知心。”孔子也说：“人心比山川还要险恶，知人比知天还要困难。”

    汉光武帝刘秀是很善于听其言知其人的皇帝，却被庞荫蒙蔽；曹操是明察将士的能手，还是被张邈骗了。

    齐威王从身边左右的人得到的是对即墨大夫“毁言日至”，对阿邑大夫是“誉言日闻”，假如齐威王轻信左右，不调查了解，不体察民情，在对人的识别上，对官员的评价上又会是一个什么情况？

    凡用人先识人，不能识人则不会用人，更不能有效管人。

    识人，不仅要听其说，还要看其做。在现实中，善说且善做的最好，但为数不多。在很多情况下，善说的，往往不善做，善做的，往往不善说。说得多的，不一定做得多；说得少的，不一定做得少。而且往往做得越多的人，他的主要精力放在谋事上，便没有心思去搞一些虚假的、吹吹捧捧的事，做多了，出现的失误也就可能越多。因此，管理者在识人上，就不应该被表面现象所迷惑，而应拨开迷雾，听其说，看其做，实事求是，明察秋毫。

    一户人家养了一条狗、一只猫，狗对主人无限忠诚，兢兢业业地履行着守院的职责，每当主人在家时，狗便有些放松，偶尔还会睡上一觉。于是，在主人眼里，这条狗是懒惰的。而猫呢，当主人不在家时，便伏地大睡，而当主人回来后，便摇头摆尾，这瞅瞅那望望，主人认为它是一只恪尽职守的好猫。后来，主人家的耗子越来越多，并把主人一件值钱的家当啃坏了，主人一气之下，将狗逐出家门。当狗一步三回头的时候，它看到，那只肥猫在主人身后窃窃地笑着。

    识人，不仅要察其言，还要观其行。管理者要善于通过日常工作和生活了解下属，要留心下属在学习、生活、工作等方面的言谈举止，看其作风好坏、能力大小；要留心下属平时交往，从他结交什么人，仰慕什么人、鄙弃什么人，看其思想境界、品质优劣；要关注下属的兴趣爱好，从他平时喜欢什么、追求什么、厌恶什么，看其情致操行、觉悟高低。

    《吕氏春秋·论人》提出的“八观六验”法，至今仍有现实意义。八观即：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”六验即：“喜之以验其守，乐之以验其癖，怒之以验其节，惧之以验其持，哀之以验其人，苦之以验其志。”

    识人，不仅要了解其上，更要了解其下。识别一个人，准确评价一个人，仅从上层，仅凭坐在办公室，是听不到真正的声音、了解不到真实的情况的，弄不好，会把即墨大夫这样的好官淘汰掉，阿邑大夫这种劣官就可能蒙混过关，受到重用。因此，管理者要识人，还得走出办公室，深入基层，深入实际，走群众路线，与群众多接触，和他们打成一片，多听听他们的声音，多征求他们的意见。群众是最有发言权的，他们的心中自有一杆秤，要善于从群众的立场出发，充分尊重民意来识别人、评价人、考察人。

    识人，不仅要知其平常表现，更要知其关键时候表现。一个人在通常情况下，都能说冠冕堂皇的话，素质似乎都差不多，表现似乎都过得去，看不出优劣，分不出高下；然而在非常的时候、在关键的时刻，其表现就能分出高低和良莠了。管理者注意在关键问题上和关键场合中识别下属，不失为一种行之有效的方法。

    ８﹒老狮王的哲学：用人才不用奴才

    在一片森林里，尽管动物形形色色，但是老狮王很会管理，把整片森林管理得井井有条。动物们各就其位，相安无事，一有外敌入侵，共同对外，森林上下和谐。

    紧邻的另一片森林，狗熊功夫没少费，办法没少用，但是动物们相互猜忌，彼此攻击，与狗熊离心离德，一些有点本事的动物都投奔了老狮王。

    狗熊不服，来到森林里拜见老狮王，向它求教管理之法。

    老狮王说：“其实我也没有什么独到之处，我只不过不以个人的好恶取人，那些常常顶撞我的，我也感到很讨厌，但只要有真才实学，我从不犹豫，及时重用。那些天天围在我身边说恭维话，讨我欢心，却没有多少本事，还背着我搞歪门邪道的，在我这里可没有市场。像我这里的老狼一直对我不服，平时不是那么恭顺听话，我却让它担任了军事长官，狐狸天天陪我垂钓、喝酒，想尽办法顺从我、讨好我，我却没有用它。如果都去重用那些听话而无能的奴才，那谁来为你办事？”

    管理者能力强弱，可以看他的用人水平，能力强的，会用人，能力弱的，只会抓权。会用人的，就会人气旺、人心齐、事业兴；不会用人的，就会众叛亲离，事业难成。

    一些管理者，他们用人以自己为中心，以个人好恶定取舍，以听不听话、好不好管理作为用人标准。对言听计从，俯首称臣，尽管是平庸之辈也大加重用。而对那些不拘小节、个性刚强、有棱有角、敢于直言的员工，把他们当做不听话、不好驾驭之辈，视为大逆不道、异己之流，一律打入冷宫，不敢用，不愿用。

    大观园里的王夫人，为宝玉挑收房丫头，足足挑了两年，最终选定了袭人。王夫人认为，虽然晴雯才貌姿色比其他人都要强，但她“轻狂了些，有本事的人，未免有些调歪”。袭人呢，论才论貌，比晴雯差一截，但她稳重、乖顺、听话，“笨笨得倒好”，于是乎，袭人以笨取胜，晴雯为“才”所累。

    这种“王夫人“式的用人哲学很可怕。

    一方面，使一些投机钻营者，不用心谋事，不尽力做事，成天跟在领导身边挑领导喜欢听的话说，选领导喜欢做的事做，一味逢迎，投其所好，奴性十足的人得到重用，助长了“不求有才，只求听话”、“不求有功，但求无过“、“不求干事，只求领导喜欢“的心态和风气。

    另一方面，使得一部分事业心强，勇于创新、开拓进取、有真才实学的人得不到重用，他们有的会心灰意冷，丧失工作热情，有的会远走高飞，另投明主，还有的会从不公正的待遇中得到启示，将其精力从对工作的热情转移到对老板的热情上，对工作的研究转移到对老板的研究上。长此以往，哪还有事业可言，哪还有发展可讲。

    美国IBM公司总裁小托马斯·沃森是位管理高手，其用人特点就是“用人才不用奴才”。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么你能取得的成绩是无限的。”

    用人就像驯野鸭一样，野鸭能被人驯服，但一旦被人驯服，就失去了野性，那它再也无法海阔天空自由飞翔了。

    在用人上要有老狮王的魄力，要在人才中选人才，不能在庸才中选人才，也不能在奴才中选人才。在庸才中选人才，在奴才中选人才，等于在庸才中选庸才，在奴才中选奴才，其结果还自以为选的是人才。

    ９﹒雍正慧眼识才：用人不可求全责备

    康熙末年，李卫任户部郎中，当时有一个亲王主管户部，钱粮入库时，亲王叫他每收一千加收十两。李卫指出这样做不妥，亲王不听，硬要坚持，李卫便用一个柜子将收到的银两装进去，并写明这是亲王让他多收的，放在户部门口，弄得亲王十分难堪，之后再不敢多收。

    这事被雍正看在眼里，对李卫秉公办事、不畏权贵的气魄十分佩服。等到他即位后，便任李卫做了云南盐驿道，后因政绩卓著又升任云南布政使。当时有人提出李卫不是科举出身，不应提拔。雍正说：“国家用人，应以贤德为标准，不能讲出身，科举出身中有真才实学的要用，不是科举出身只要有真才实学同样要用。”

    李卫生性直爽，性格粗暴，有时难免对人刻薄，对上司也有顶撞，于是有人又向雍正告状。雍正对前来告状的人说：“李卫粗率狂妄，这是大家所知的，我用他，主要是看他做事干练，清明廉洁，很有政绩，其他那些都是小事。”

    后来，李卫成了雍正王朝三位封疆大吏之一。

    人有其长，也有其短。一个人工作有魄力，有可能显得不够老练；人老练，又可能显得不太灵活；而那些工作机灵的人，可能不稳重；过于稳重的，有可能在工作上不很开拓。

    有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要人们辨出真假，这些青松的形状、色泽都一样，一般人很难辨出真假，其中有个人一眼就分辨出来，问其原因，他说：“这很简单，只要细看枝叶，凡有小虫眼的，定是真松，这叫无疵不真。”辨物如此，识人一样。

    选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是现实的情况往往与自己的心愿是相违背的，毕竟任何人都难免有些小毛病、小缺点。因此管理者在用人时，就不要用“完美“的观点去识人、辨人，不要死死抓住一些小毛病不放，更不能因一个人有这样那样的缺点就将其打入另册，弃之不用。

    有一则寓言故事，说一个越国的农夫为了捕鼠，从外地弄回一只擅长捉鼠的猫，美中不足的是这只猫不仅能捉鼠，而且也喜欢吃鸡。不几天，家中的老鼠被捉光了，鸡也所剩无几。农夫的老婆想把这只猫弄走，农夫说：“祸害我们家的是老鼠，老鼠不除，就会偷吃我们的食物，咬坏我们的衣物，损坏我们的家具，我们就会挨冻受饿。没了鸡，大不了我们不吃鸡肉罢了，还不至于挨冻受饿。”

    农夫对待猫，都能做到不苛求完美，看其主要优点，作为管理者对人才又何必过分计较。

    著名管理学专家杜拉克曾说：“一个聪明的经理审查候选人决不会首先看他的缺点，要看他完成特定任务的能力。”

    管理者在用人上如果求全责备，即或是世界上最伟大的天才，也都不够格，因为他们不是“完人”，他们也只是在某些方面比别人“能干“一些罢了。用人如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人之长，则无不可用之人。

    现代社会，专业分工越来越细，不要说“通才”找不到，就是在某一领域也难以找到一位“全才”。

    有一类管理者专门挑下属的缺点和毛病，吹毛求疵，其实，他们自己未必十全十美，却要求下属硬要十全十美，岂不是怪哉！

    历史上那些明君贤臣和那些具有远见卓识的人，在用人上都非常强调看主流，观本质，不计较小过失，因此，他们身边聚集了一大批的能人，为他们事业的发展奠定了坚实的基础。

    要知道，如果一个管理者所用的都是没有缺点的人，那么他所领导的团队，一定是一个很平庸的团队。

    在用人上我们应该分清主流，用其所长，避其所短，不能一叶障目而不识泰山，对优秀人才，对真正的能人，即或是有点瑕疵，要取大节而略其小过，要委以重任，大胆使用。

    得人才者得天下。唐太宗说：“为政之要，唯在得人，用非其才，必难致治。”一个明智的管理者能够做到用人不求全责备者，就能凝聚一批优秀人才，得力干将。对那些有些小过的人才如果加以重用，他会以感恩的心尽力展示自己的才能，从而使你的事业如虎添翼。同时，又能体现管理者的宽厚豁达、仁爱友善的品德，你的威信也会随之大大提高。

    管理者在择人方面既要有原则性，又要有一定的灵活性，这样才能选好人、用好人。

    对有瑕疵的优秀人才在使用后当然不能撒手不管，对其帮助教育，顺势引导，使其短处变为长处，瑕疵变为亮点，很有必要。高明的管理者在用人时，应以爱人爱才之心使用他们，应按照行为的准则来约束他们，应本着高标准来要求他们，趋利避害，用人所长，正是用人管人之道。

    １０﹒卫旌告密：用人不疑，疑人不用

    三国时，蜀国大臣潘睿在孙权攻取荆州后，投降吴国，被封为辅军中郎将。

    一次，孙权命令他统率五万大军去吴国与蜀国交界的五溪，讨伐当地的少数民族，潘睿的表兄蒋琬当时正在蜀国担任要职。有一个叫卫旌的人，平时与潘睿有点矛盾，向孙权密报，说潘睿与蒋琬私下有往来，可能会叛逃蜀国。

    孙权得到密报后说：“我相信潘睿不是这种人。”孙权不但没有怀疑潘睿，相反还把心术不正的卫旌免了职。

    从此以后，潘睿对孙权更加忠诚，死心塌地为他卖命了。

    用人很有学问，但最简单最重要的方法是给予充分信任。信任是合作的开始，是管理的基石，也是用人的第一标准。

    宋代欧阳修曾说：“夫用之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”《金史·陈起传》中也说道：“疑则勿任，任则勿疑。”

    作为管理者，给人以信任，是你网罗人心，推进、融洽上下级关系的一大法宝，是你调动下属积极性，发挥人才聪明才智的一剂良方，也是你带领团队，让团队充满生机与活力，成就一番事业的重要保证。

    当今社会的弊端就在于人与人之间缺乏必要的信任，致使人们在思想上有隔阂，行为上有偏差。在一个团队、一个组织里，倘若上下级之间、员工之间彼此缺乏信任，离心力就无处不在，合力则很难形成，团队、组织的竞争力就不可能得到增强。

    管理者以怀疑的眼光对待员工，一件很平常的事都有可能疑虑丛生，就会像戴着变形眼镜看对方一样，彼此都是怪模怪样。相反，如果以坦诚信任的态度面对员工，就会发现对方尽是优点，看谁都舒服，员工的潜能就会充分挖掘出来，员工对你，对整个组织更会忠诚有加。

    因此，对真正的人才，一经考察认定，就要及时起用，委以重任，就要充分信任，大胆放权，就要推心置腹，心心相印。对在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上欠缺、工作上不能胜任的人，一旦掌握准确，就一定不要使用，如果盲目错用，就会自食其果。

    很多卓有成效的管理大师都秉承“用人不疑，疑人不用“原则。韩国三星集团领导者李秉哲一直坚持这一理念，只要是他看准的人才，就大胆地提拔使用，并放手做事，给以充分信任。索尼公司的创始人盛田昭夫更绝，为了表示对人才的信任，他将所录用的人的档案烧掉，只看行动，不问过去。

    当然，用人尽可能给予充分信任，这是对的，但并不意味着人用了之后，就任之不管。人性是利己的，随着时空的变化、条件的改变，很多人利己的一面便会表现出来，适当采取一些措施是完全必要的。比如，对重要的工作交由两个或两个以上的人去完成，使之相互制约、相互监督；完善监督机制，建立监督机构，对重要部门人员实行重点监督；对重要岗位实行任期制和轮岗制等等。这不是对所用之人的不信任，相反这是对他们的关爱与保护。它能弥补“用人不疑“中放任自流的漏洞，是一种放中有管的行为，是管理中激励约束与和谐运转的一种先进理念。

    与此相反，对所疑之人，如果一概不用，也有可能埋没许多人才。在使用中给予进一步考察和了解，更容易识别“庐山真面目”。所疑之人，只要不是人格和道德层面的问题，也应视其情况，给予适当使用，这种使用必须把握一定的度。在用中了解真实情况后，再决定是大胆使用，还是适度使用。这种疑人也用的理念，体现了管理者的开明，对人才的爱惜，对员工的信任。

    用人不疑，疑人不用，用人也疑，疑人也用。道理看似简单，但作为管理者，要真正把二者有机地统一起来，还需要管理者具有相当大的智慧和能力。

    １１﹒猎狗的变化：不让提拔变成绊脚石

    在春秋时代，秦国北部有一风景名胜区，当时一些名门望族很喜欢来这里狩猎，在狩猎时还可以向管理员雇用猎狗。

    有一个楚国人来狩猎，雇了一条猎狗，这条猎狗灵巧机敏，十分英勇，楚国人带着它去狩猎，每天都有颇多收获，他非常满意这个地方和这条猎狗的表现。

    第二年同样的时候，楚国人又来度假，他点名要雇那条猎狗。

    管理员用手指向墙边并说：“它已经不行了。”只见一条狗睡在那里，眯着双眼，无精打采地晒着太阳。

    楚国人很吃惊地问：“那不是去年那条活蹦乱跳、能征善跑的狗吗？还不到一年时间，它怎么变成了这个样子？”

    “是呀，本来是一条很好的狗，凡是来这里狩猎的人雇用后都赞不绝口。我让它做了部门经理，它倒还有积极性，随后我让它做了总裁，哪晓得，这样一来，它竟变成了这种德性了。”

    每个管理者都希望自己的团队是最优良的团队，管理者也都在为提高团队的凝聚力、战斗力作出努力，其中管理者提拔人才是一种很有效的武器。

    管理者提拔人的目的是让人才为我所用，为我所留，受我之命，为我分忧。但如何合理提拔人才，以最大限度发挥人才的作用却值得研究。

    古人云：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是提拔人才的重要原则，也是判断管理者提拔人才是否正确的重要标准。

    在现实管理中，人们往往因为某人的本职工作做得好，干得出色，理所当然地认为这个人能胜任上一级的工作，从而将他提拔到更高一级。比如，学校教师因为课上得好，受到学生欢迎，就要提拔为校长；医院医生因为医术高超，能药到病除起死回生，就要安排他院长之职；销售经理一旦业绩突出，就把他放在营销主管的位置上。

    这些提拔者当中，有的具有管理才能，能够适应管理工作，而有的虽是业务高手，却对管理工作知之甚少，不能胜任。硬要把缺乏管理才能的业务高手放到管理者的位置上，这无论对员工、对团队都会带来不好的后果。对于员工，因为不胜任新一职位的工作，不但影响其自身价值的体现，还会使其丧失工作兴趣，降低工作积极性。对于团队，不但失去了一个优秀员工，还让团队得到了一个蹩脚的、占着位子却不能很好履职的领导。

    之所以出现这种现象，责任在管理者。一方面，受论资排辈的影响，他们认为一个员工只要工作年限够了，积累了一定工作经验，不管适合不适合干管理，也要论资排辈放进管理层。另一方面，他们把提拔作为了一种奖励手段，如果某一员工业绩突出，尽管他不能胜任更高一级工作，为了留住人才，或者为了激励员工，便通过提拔进行奖励。殊不知，建立有效的奖励机制，可以加薪、休假等方式进行激励，而不能把职位提拔作为对员工奖励的手段。

    管理者在提拔人才时，一定要让被提拔者适合他们应当承担的责任，也就是要能够胜任他将要开始的工作，而不是看他以前的工作怎么样，如果不注意这一点，就有可能让你的提拔变成人才前进的绊脚石。

    １２﹒弥陀和韦陀：把合适的人放在合适的位置上

    很久以前，弥陀佛和韦陀佛分别掌管不同的庙宇。

    弥陀佛随时面带笑容，平易近人，前来膜拜的人很多。但弥陀佛有些大大咧咧，大手大脚，经常丢三落四，尽管香火很旺，由于疏于管理，庙里还是入不敷出。

    韦陀佛神情严肃，成天板着面孔，让人轻易不敢接近，膜拜的人越来越少，但韦陀佛却精打细算，考虑周密，长于管理。

    佛祖了解到他们的情况后，便把他们调配在同一座庙里，由弥陀佛迎接客人，负责攻关，让韦陀佛管理财会，料理政务。这样一来，庙里香火更旺，秩序更为井然。

    今天，凡去过寺庙的人都知道，一进庙门首先看到的是弥陀佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀佛。

    大千世界，人各具特色，有着各自的优缺点，在大师的眼里，每个人都是人才，这个世界没有废人，关键是如何使用。

    要准确合理使用人才，首先必须做到知人善任。

    知人就是要了解人，了解他的长处，知晓他的能力，熟悉他的人品，洞察他的潜质。要做到知人，就要善于观其言、察其色、辨其求。

    三国时期诸葛亮善于知人，他提出的“知人“方法就是在当今，对于管理者在用人上都是很有帮助的。其方法为：问之以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。

    善任，就是要适才适用，善用其长，力避其短，把他放在恰当的位置上，根据他的专长来安排适宜的工作岗位。不可轻视其偏才，对有偏才的，类似于鸡鸣狗盗式的人才，虽算不上杰出的人才，若能恰如其分地使用他们，也能发挥出他人不可替代的作用；要兼顾其所用之人的性格、兴趣和气质。

    管理者要做到善任，就要有容人之短的雅量，就要有大公无私、客观公正的风范，就要有慧眼识才、良莠善分的眼力。

    知人善任，知人是前提，是基础。善任是目标，是努力的方向。

    《孙子兵法》云：“故善战者，求之于势也，不责于人，故能择人而任势。”

    清代人顾嗣协有首《杂兴》诗：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”这首诗讲的就是用人要适才适所，把合适的人放到合适的位置上。这既是一门管理艺术，又是一种体现管理者水平的重要能力。

    韦尔奇曾说：“让合适的人做合适的事，这比开发一项新战略更重要。”

    能够做到知人善任，让合适的人做合适的事，实现人与事的最佳配置，才有可能让一个人干得最好，把自己的作用和能力全部发挥和贡献出来，从而创造出最佳的业绩。试想，如果让弥陀佛管账，让韦陀佛迎接客人，寺庙里又是一番什么景象？如果因为弥陀佛大手大脚，因为韦陀佛板着面孔，就让他们解甲归田，坐上冷板凳，我们今天到寺庙里还能看到两位尊佛吗？

    还有这样一则寓言，百兽之王的老虎，他要臣民为他找吃的，于是命令鸭子上树采野果，硬叫猴子蹲在草丛中下蛋。结果鸭子被勉强赶上树，却重重地摔到地上，猴子脸憋得通红，却连半个蛋都没下出来，老虎气得暴跳如雷，发誓要拍死猴子、活吞鸭子。

    读罢这则寓言，你不觉得在现代管理中，犯类似用人错误的也是大有人在吗？因此，管理者一定要知晓每一个人，认清每一个人，并给他们分配合适的任务，把他们放在合适的位置上，否则就会像老虎一样愚蠢。

    与之相反，大家一定听说过《西邻五子》的故事，说的是西邻有五个儿子，五人中除了一个朴实、一个聪明外，其余三个，一个是盲人、一个腿有残疾、一个是驼背。由于西邻善于用人，他叫朴实的种田，聪明的经商，盲者算卦，腿有残疾的搓麻，驼背纺线，由于把合适的人放在了合适的位置上，五人均衣食无忧。

    工作像一个舞台，管理者就是导演，优秀的导演总是根据每个角色的定位，选择最适合的演员出演，管理者一定要记住唐朝吴兢所说的一句话：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”

    １３﹒侏儒与巨人：敢用比自己能力强的人

    美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次特别的董事会议，他在每个董事的坐椅上放了一个精致的玩具娃娃。落座后，董事们面面相觑，摸不着头脑。这时，奥格尔维叫他们打开玩具娃娃。大家打开后，发现里面有一个小洋娃娃，再打开，里面有一个更小的洋娃娃，他们继续打开，里面的洋娃娃一个比一个小。当打开最里面最小的洋娃娃时，呈现在大家眼前的是由奥格尔维亲笔题写的一张小纸条：“如果经常雇用比你弱小的人，将来我们将变成矮人国。如果你每次都雇用比你能力强的人，我们的公司将变成巨人公司。”

    很多管理者在用人上，抱着武大郎开店的心态，对高过自己的人一概不用，对能力超过自己的人有意疏远，对带有棱角的人设法压制，而对平庸之辈、各方面均逊色于自己的人却情有独钟，大加使用。

    出现这种现象，一方面是一种嫉妒与自私的心理在作怪，另一方面也是一种缺乏自信心、内心虚弱的表现。一来担心这些能力强的人羽翼丰满后会取代自己；二来担心自己不如下属，会丧失自己的威信，害怕有朝一日控制不了局面。这样的选人用人观，既会埋没人才，挫伤员工的积极性，又会给事业造成巨大的损失。

    春秋战国时，有个叫鬼谷子的军事大师，他有两个得意门生，一个叫庞涓，一个叫孙膑。庞涓在魏国当了大将军，师弟孙膑投奔于他。庞涓发现孙膑的能力强过自己，怕他抢走饭碗，不但不用他，还设计陷害他，派手下人剜去他的膝盖骨。后来孙膑逃到齐国，协助齐国打败了庞涓，庞涓因妒忌不但丢了官还丢了命，成为了千古笑谈。

    相反，古今中外，凡成大事者，无一不是敢于使用比自己能力强的一流人才。刘邦使用张良、韩信、萧何，刘备三请诸葛亮，这都是高明的举动，唐太宗李世民说，他之所以能够开创贞观之治，就在于“从古帝王往往妒忌有才能的人，而我见到别人的才能，就把它当做我自己的才能”。

    管理者敢于大胆提携一个能力胜过自己的人，在你的周围很快就会聚集一群能人，形成一个以你为核心的人才群体。

    敢不敢用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。

    若能大胆起用比自己能力强的人，被起用者得到的是机会，是锻炼，是信任，他们就会努力工作，追求卓越，他们就会有“两肋插刀“的情怀与奉献，管理者的才干也就能得到体现，组织、团队更能很好地发展。

    事实上，敢于使用比自己能力强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这些人不会用阿谀奉承手段来混饭吃，他们会凭真本事、真功夫去谋事、去成事，他们会帮助你成就伟业，巩固地位，树立权威。

    那些生怕下级比自己强、生怕他人会超过自己，并采取一切手段压制别人，抬高自己的人，永远不会成为一个好的管理者。

    美国钢铁大王卡耐基之所以成功，并不是他的能力超群，最主要的是他敢于使用比自己能力强的人，他曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年以后，我将仍是钢铁大王。”在他去世后，人们在他的墓碑上镌刻着：这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。

    管理者不能把一流人才招于自己麾下，就会被掌握一流人才的对手打败。

    １４﹒老哈特的选择：正确对待人才的长处和短处

    英国船王老哈特即将退位，在考虑小儿子能否接班的问题上，一直徘徊不定。一天，他突然心生一计，发出告示：凡是知道小哈特身上缺点的，都可以提出，对能提出小哈特身上那些致命缺点的人，还要给予奖励。告示一发出，小哈特便成了挂在街上的一幅画，被人们评头论足，小哈特身上的各种缺点便挑了出来，小哈特简直成了个一文不值的废物，不但不能接班，就是拉出去枪毙，都够格了。

    老哈特面对这样的一个儿子，他感到很苦恼。一天，他来到教堂，把他的苦恼告诉给了牧师，希望牧师出个主意。牧师听了以后，笑了笑说：“你的苦恼不在小哈特身上，而在你身上，你只要按我说的去做就可以了。”

    老哈特按照牧师的指点，贴出新告示，凡是指出小哈特身上优点的，都可以得到奖励。告示一贴出，小哈特的优点便一条条、一堆堆地汇集到一起。这么优秀的人，当然能够继承船王的事业。小哈特成为新一代船王后，干得很出色，使哈特家族的事业有了更新更大的发展。

    人才是一个组织发展最重要的资本，人无完人，金无足赤，每个人身上都有闪光点，也必定有自身的缺点和不足。

    作为管理者，对待人才就应有一个正确的态度和方法，要用显微镜去发现一个人的长处和优点，要用望远镜去看一个人的缺点和不足。如果带着“鸡蛋里挑骨头“的心态去对待人才，则只会看什么人都不顺眼，结果没有一个中意的，从而埋没很多人才，给组织和团队带来损失。这正如我们看孔雀开屏，孔雀开屏本来是很漂亮的，但倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，而只看孔雀开屏时露出的屁股，那我们就会认为孔雀开屏不也是很丑陋的吗？

    清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”

    人的长处与短处之间并没有绝对的界限，长处中蕴藏着短处，短处中包含着长处。因此，在用人上，不能机械行事，要根据具体情况，灵活使用人的长处和短处。正确的用人之道，就是充分发挥个人的优势，努力避开一个人的劣势，使长处得到发展，短处得到克服，也就是取之所长，避之所短。

    清代有个叫杨时斋的将军，他认为军营中无人不可用。聋子，可安排当左右侍者，重要军事机密才不会泄露；哑巴，可派他送密信，一旦被抓住，绝对问不出什么东西；腿残疾的，可叫他守炮台，容易坚守阵地，不会临阵逃脱；盲人，听觉特别好，可以叫他潜伏在阵地前探听动静，担负侦察任务。

    用什么态度去对待人才的优点和缺点、长处和短处，不仅是一个管理者对其职权和地位的责任，也是对下属的道义。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悖于我们的职守。

    一个有效的管理者在用人时不是着眼于问题，而是着眼于机会，不是纠缠于一个人的弱点，而是如何运用工作职守和责任来帮助员工克服自身的弱点。

    １５﹒林肯用人：让“马蝇”发挥奇特作用

    林肯刚当选美国总统，一个叫巴恩的银行家去拜访他时，看见参议员蔡思从林肯的办公室出来，巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果你要组阁，千万别要这个家伙，他自大成性，甚至会认为比你还伟大。”林肯笑了笑问：“除了他以外，你还知道谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩反问林肯为什么要了解这种人，林肯说：“我想把他们全选入我的内阁。”

    的确，蔡思是个狂傲十足、极其自大而且妒忌心极重的家伙，他狂热追求最高领导权，不料却败于林肯，为此，他一直怀恨在心，林肯却让他担任了财政部长。这个家伙确实是大能人，在对财政预算与宏观调控方面很有一套，林肯很器重他，并用了很多手段把他留在自己的身边。

    后来，《纽约日报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，对使用蔡思很不理解，并一再提醒他这个人野心十足，正狂热地上蹿下跳谋求总统职位，林肯很幽默地对他说：“有一次，我和我兄弟在肯塔基老家农场犁地，我吆马，他扶犁，这匹马很懒，爱磨洋工，然而有个时候却跑得飞快，我差点都跟不上它，后来我才发现有一只马蝇叮在它身上，于是我找了一根小棍把马蝇赶走了，兄弟便问我为什么赶走马蝇，我说不忍心让马受到叮咬，我的兄弟说：“哎呀，你不知道，正是这家伙才使马跑得疯快呀！”

    有一只“总统欲“的马蝇，叮着蔡思，蔡思就会释放所有才智，带领财政部这个团队，不停地跑，不停地发展，而“蔡思”这只马蝇，叮着林肯，使林肯不敢懈怠，不能停步，随时都处于紧张与危机中，给林肯本人乃至整个国家都带来了益处。

    这正是林肯的高明之处。

    现实中，无论是部门、单位、企业，还是社会其他领域，总有这种“马蝇”，他们有思想、有锐气、有非常之才，却恃才傲物，不听使唤，喜欢作对。管理者一般都不喜欢与自己作对的下属，常常把他们打入冷宫，让他们的作用得不到发挥。殊不知，这种人有着非凡的才能，如果把他们用到合适的地方、合适的岗位，就会像金子一样闪闪发光。

    如何使用这类人，可是一门大学问。

    首先，要把他们团结在自己身边。管理者不但要善于团结志同道合的人，而且还要团结与自己意见相左的人，不仅要使用懂规矩、听得进话、唯你是从的人，而且要敢于使用那些与你有纠葛、有矛盾、估计用起来不顺手，却有独特才华的人。管理者是否具有不计前嫌、宽容大度的胸襟，直接关系到他能否容才、纳才和用才，也关系到人才队伍的建设和事业的长远发展。

    一个优秀的管理者对有才华的下属，不管他对自己的态度如何，也不管个人恩怨怎样，都应以博大的胸怀，纳贤的度量主动接近他们、团结他们，感动他们并适时起用他们，让他们感受到你的仁慈之怀、爱才之心和容才之量，从而为你尽心尽力。与此同时，你的人格魅力和用人风范将会吸引更多优秀人才，与你一道干大事、成大业，为团队的发展创造更大的绩效。

    其次，要建立行之有效的激励机制。越是有能力的下属有可能越不好管理，他们越有能力想得到的东西也越多，或权势，或金钱，或精神上的满足，如果得不到，他们就会跳槽，就会捣乱，对这种人才更应研究他们的内心需求，针对那些欲望的“马蝇”，对症下药，投其所好，给予激励，让他们为了获得某一奖赏、达到某一目的而主动地跑起来，为团队的发展最大限度地贡献他们的才智和能力。

    再其次，要把他们作为激励自己的动力。对那些精明能干、才能非凡的下属大胆起用，不仅能发挥他们的才干，而且能助推团队的发展，更重要的是能促使管理者不断进步和提升。把这种人作为“叮咬“自己的“马蝇”，作为自己的竞争对手，作为自己的一面镜子，就会给你带来压力和危机感，就会使你随时弦儿紧绷、警钟长鸣，你就不会掉以轻心、高枕无忧、夜郎自大，故步自封，从而激励你严格要求、勤奋工作，努力完善自己。

    在团队中，这种人虽是个别，但是用好了，却能产生巨大的效益和作用。

    １６﹒发现不拉马的士兵：让每一个人都有事情做

    一位年轻的炮兵军官上任后，便到下属部队视察士兵操练，他在几个部队都发现了一个类似的情况，在操练的时候，总有一名士兵自始至终在大炮的炮管下面丝毫不动，炮兵军官通过了解，得到的答案是：部队《操练条例》便是这样写的。

    原来，《条例》沿用的是用马拉大炮时的规则，在那个时代，大炮是用马来运载的，站在炮筒下面的士兵的任务是拉住马的缰绳，以防止大炮发射时，因后坐力而产生的偏差，从而减少再次瞄准所需的时间。随着岁月的变迁，时间的推移，现在已到了部队自动化、机械化程度很高的时代了，再也用不着拉缰绳的士兵这个角色了，然而《操练条例》却没有调整，“不拉马的士兵”便延续下来了。军官因这一发现而受到了嘉奖。

    管理的首要任务是科学分工，明确职责，让每位员工都有责任承担，都有事情可做。

    作为一个团队、一个组织，是动态的，是发展的，在某一个时期，人员的分工是科学的，员工的职责是明确的，但是随着环境的变化，工作流程和工作方式的改变，队伍中就有可能出现“不拉马的士兵”。”不拉马的士兵”多了，所养的闲人就增加了，懒散的作风也就形成了，这样直接占用资源，一方面耗费不必要的人力和开支，使组织效率低下，另一方面又会影响组织内部的公平氛围，使员工心理失去平衡，产生不公平、不公正的感觉，从而影响到组织内部的和气和士气。

    人不在多而在精，不用任何一个多余的人，不让团队有一个闲人存在，应该成为每一个管理者的用人理念。

    因此，管理者就应像炮兵军官一样，多一些敏感神经，多一双敏锐的眼睛，看看自己的组织里是否存在人浮于事、无事可做的。对无事可做、人浮于事的，就应该对其岗位和人员及时调整，从而使组织里的每位员工都能够做到“人得其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。能够把员工实现最优化的组合的话，那么你的团队才是无坚不摧的。

    管理者除了要将多余的人及时清除外，对团队里那些不称职、素质差的员工也要及时处理，这些人如果留着，就犹如一颗老鼠屎，坏掉一锅饭，就会像筐中的“烂桃子”，如不及时清理，就会迅速通过烂口处的细菌传染，把其他好桃子也弄得污水横流。组织中“老鼠屎”、“烂桃子“式的人物不但没有积极作用，相反会腐蚀其他员工的工作热情和团队的凝聚力，会很快把一个高效的组织变成一盘散沙。

    庸才不出，人才也进不来，一个组织缺乏必要的淘汰机制和手段，最后留下来的只会是劣等人才。

    管理者不但要知人善任，还要知人善免，在团队中真正建立起“能者上、庸者下、劣者汰“的用人机制。只有将善任和善免结合起来，才能使更多的优秀人才脱颖而出，也才能使人才队伍充满生机与活力。

    一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人处于中间状态，10%的人是最差的，一个合格的管理者，必须随时掌握那10%的人的姓名和职位，以便随时做出让其走人的决定。

    只要我们善于发现“不拉马的士兵”，包括“拉不好马的士兵”，并及时做出组织处理，这个组织就一定能够得到优化和发展。

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