５３﹒免费的午餐：用好欲望这把双刃剑

    一个叫泰勒的牧师，在给孩子们讲完故事后，他向孩子们郑重承诺，谁要是能背出《圣经·马太福音》中的第五章到第七章的全部内容，他就邀请谁去西雅图的“太空针“高塔餐厅参加免费的午餐。

    大家知道，《圣经·马太福音》中的第五章到第七章，一共有好几万字，而且句式不整齐、不押韵，要能背诵全文，其难度是可想而知的。

    听故事的所有孩子都想去西雅图高塔用餐、玩耍，这毕竟对他们的诱惑太大了，然而当摇头晃脑背上一阵子，都认为这个目标不可能实现，便毅然地放弃了。

    想不到的是，没过几天，一个十一岁的男孩，却站在牧师面前，一字一句、从头到尾地背了起来，竟然没出一点差错。”这哪是背啊，这是一场深情并茂的朗诵。”牧师惊奇地赞叹道。

    小男孩创下了奇迹，牧师在惊叹之后，始终不解，便好奇地问道：“你为什么能背下这么长的文字呢？”

    小男孩不假思索地答道：“我要去西雅图参加免费午餐。”

    十多年后，那个小男孩成了世界微软上帝，他就是比尔·盖茨。

    一听到“欲望“二字，有的人可能有点谈欲色变，其实欲望并不是人们想象的那么可怕，欲望，人皆有之，上至先哲圣人，下至凡夫俗子。

    人的行为都是受欲望驱使，一个人没有任何欲望了，这个人也就等于死亡。一个群体，如果灭绝了个体的欲望，硬要捏拿出一个“整体的意志”，这个群体离解体也就不远了。

    照此意义上说，欲望是成功的梦想、是进取的动能、是狂热的导火索。

    人是在欲望中生存发展的，正因为人有欲望，才会推动历史的车轮滚滚向前。

    陈胜还是个奴隶的时候，就有过“王侯将相，宁有种乎”的豪言壮语，拿破仑的千古名言：“不想当元帅的士兵不是好士兵”，不难看出，他们都深深懂得欲望的重要性，并能够把欲望及时转化为揭竿起义、提升部队战斗力的法宝。

    管理之道，可以归结为用人与谋事，而一个人的所作所为都是受欲望驱动的结果。因此，管理就避不开对人的欲望的琢磨与把握，欲望是最有价值的自然力，也是管理最重要的资源。

    一个优秀的管理者，他们都很会利用这笔无形的资源，他们不但允许员工有欲望，还鼓励员工有欲望，因为他们知道，最难管的团队不是想法特多、野心膨胀的团队，而是死水一潭、缺乏欲望的团队，一个团队缺乏竞争力，实际上是每个细胞缺乏活力，缺乏个性的张扬，缺乏欲望的激发，个性张扬与碰撞是一个团队竞争力、创造力永不枯竭的动力和源泉。

    人性有善的一面，也有恶的一面，欲望是把双刃剑。管理者的职责就在于：要从“性本善“出发，善于梳理员工的欲望，洞察他们的需求，通过对欲望的激励和开发，凝聚人心，把住人脉，激发活力，催生竞争力，使员工的欲望与团队的发展相融合，向着总目标的方向前进。

    人的欲望是无止境的，有的人一碰到合适的氛围，欲望就要恶性膨胀，做出对团队不利的事，如果不及时加以引导和制止，很有可能会滑入欲望的泥潭而不能自拔，更有甚者会走向深渊，走上漫漫不归路。因此，还要从“性本恶“出发，强化制度建设，通过严格的制度和系统的规范去约束他们的欲望，使它朝着有利的方向去发展。

    有人说，管理就是拿捏欲望，如果用一把智慧的剪刀，及时修剪掉那些歪枝斜树--名欲、利欲、权欲、色欲，如果能用好欲望这把双刃剑，你的管理就会达到一种美妙的境界。

    ５４﹒难忘的演讲：让激情唤起激情

    美国著名企业家玫琳凯，以五千美元作为资本，用三十年时间，创建了一个年营业额达二十亿美元的化妆品帝国，她的成功之道，就在于在管理中善于激发员工的工作热情，让他们以饱满的激情投入到工作中去。

    而她的这一管理理念却是从另一个成功人士身上受到了启发。

    一次，她邀请一位成功人士给员工作演讲，由于飞机晚点，在成功人士未到达之前，作为主持人的玫琳凯只好亲自上台演讲，当有人暗示这位成功人士已经来到了后台，玫琳凯便停止演讲，来到后台，本想说几句客套话，却看到他在那里捶打着胸膛，并唉声叹气，她很是失望。

    他上台正式演讲时，却神采飞扬，抑扬顿挫，口若悬河，充满激情，会场不时响起阵阵掌声。

    事后，玫琳凯问他：“在后台，你为什么要捶胸顿足，当时你把我吓了一跳。”

    他说：“我的工作是激励别人，但有时候我自己的情绪却很糟，比如今天，飞机误点，搞得我心绪烦躁，加之又疲惫。我知道，大家都期望着一位有活力、有激情的演讲者，我不能把一些不好的情绪带给大家，我必须做出一副很有激情的样子，而我发现，通过做一些练习，包括捶捶胸膛，吐出闷气，就可以让自己感受好多了。”

    激情是对将做之事的一种憧憬，是对未来的向往与冲动，是对工作的一种专注与执著。无论做什么事情，激情是不可缺少的，无论是学习、生活，还是工作，在管理上，同样如此。

    激情是人员管理的关键。有了激情，可以使自己释放出潜在的巨大能量，可以产生灵感，打破常规，创造奇迹；有了激情，可以增添自信，感染身边的每一个人，让他们理解自己，支持自己，使自己拥有良好的人际关系；有了激情，可以把枯燥乏味的管理变得生动有趣，充满活力。

    激情在团队中起着润滑剂、兴奋剂、强心剂的作用，它能使团队昂扬斗志，高效运转，配合默契。一个拥有激情的团队，就一定能战胜各种困难，完成各种可能与几乎不可能完成的任务。

    对于一个团队来说，员工没有激情是发展的一大障碍，对所有员工来说，他们都希望自己永远充满激情，也渴望自己能置身于一个充满激情的工作环境中，对所有管理者来说，他们都喜欢充满激情的员工。

    其实，每一个人都拥有巨大的潜力，关键是管理者如何使他们富有激情，如何去激发他们的潜能，如何使他们释放所有力量去推动目标的实现。

    最重要的一点就是管理者要使自己充满激情。正如心灵只能由心灵唤醒一样，激情只能由激情点燃，激情也只能由激情唤起。是否有激情以及激情能否长久保持，起决定作用的是态度，态度决定一切，这种态度包括做人、处事以及对待他人的表现与风范。如果你抱有一种积极、健康、向上、乐观的态度，那么你就有了火一样的热情，就有了高昂的激情。

    管理者具有了激情，而且要用激情去感染员工，用激情去带动员工。

    微软中国公司总裁唐骏说：“如果用两个字总结我的管理风格，那就是激情，不是我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情。”

    激情可以相互感染，只要团队中一人产生激情，就可以使整个团队充满激情，作为团队的管理者所要做的就是努力创设“一种文化”，一种激情管理文化，营造一种充满激情的工作环境，把自己也包括所有员工的每一个细胞都激活起来，完成心中所渴望的事情，并使其一步步走向成功。

    团队中总有个别“沉睡“的员工，他们没有坚定的信念，对所从事的工作缺乏热情，管理者对这部分员工更应该多动点脑子，多投入些精力，用自己的激情和耐心细致地工作，帮助他们克服自卑心理，唤起他们的自信心。在员工“苏醒“的同时，你也尽到了一个管理者应尽的职责。

    布兰迪斯曾经说：“每个人身上都有理想的火花，只要一扇风就会引燃，带来特殊的效果，员工的‘理想的火花’就要靠管理者用激情之风去引燃、去激发。”

    ５５﹒松下幸之助的风范：员工的热情也是生产力

    日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格是以骂人出名，但他也以爱护员工著称。

    有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定，实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是马马虎虎过得去的。”

    经理大惑不解，作为总裁，凡是遇到不满意的事情，完全可以否决就行了，为什么还要留下情面，违心地去认同呢？

    松下幸之助说：“在管理中，你不能对任何事都说不，对于那些你认为大体过得去的事情，你可以在执行的过程中指导他们，使其回到你所预期的轨迹。一个领导人有时应该能接受他所不喜欢、不十分满意的事，因为任何人都不喜欢否定，他们的工作热情和积极性应该保护。”

    员工能站在管理者的角度考虑问题，积极工作，为团队的发展献计纳策，这种员工通常都是满腔热血，具有火一般的工作热情，具有主人翁的工作意识，对这种员工，应把他们视做一笔可贵的财富，因为他们会使工作变得轻松，会使团队的发展有了希望。

    但是这些员工，有的可能缺乏经验，提出的意见，可能认识不够，难免存在偏颇之处，不能令你百分之百的满意，但他们的初衷是好的，你应该虚心地接受下来，对他们这种举动应该给予肯定，对他们这种热情应该加以保护，即或是你发现有什么错误，最好不要直接指出来，可以放下来，仔细思考一下，看还有什么机会，有什么办法让他们明白。

    有的还可能因为年轻气盛，或者大胆工作，不瞻前顾后，在工作中难免不出现一些闪失，犯一些小错误，自身也许还存在一些小毛病，你应该给予正面的教育和引导，让他们明白道理，懂得厉害，自觉改正，如果一味责怪，虽然他们今后能小心翼翼，可以做到一点差错都不出，但他们没有了开拓创新，没有了大胆工作，全都成了碌碌之辈，以后你的团队又如何发展呢？

    管理者与员工之间不仅是雇佣的金钱关系，也不仅仅是上下级之间的一般关系，他们之间会产生情感上的联系，员工在为你工作，也不只是为了挣几个钱养家糊口，维持生计。除了钱外，他们更需要情感慰藉，如果员工在主动工作后，得到的是你对他的百般苛求，员工就会气馁，就会失去工作热情，就会对你有怨言。相反，员工的工作热情，你给予积极保护；员工做出了成绩，你给予及时鼓励；员工有什么困难，你给予有力帮助；员工有什么过错，你给予尽可能的宽容，他们工作热情就会更加焕发，他们就会更加努力地为你、为团队效劳。

    有一位表演大师，在上场之前，他的弟子告诉他鞋带松了，大师点头表示谢意，等这位弟子走后，他又把鞋带解开。

    一个旁观者看到大师的举动，很不理解，便问：“大师，你为什么把鞋带系好后又松开呢？”

    大师回答说：“我在这戏里扮演的是一个长途跋涉者，松开鞋带，表示赶的路程远，而且十分疲惫憔悴。”

    “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”

    大师耐心作答：“他能细心地发现我鞋带松了，并热心地告诉我，对这种热情我要给予保护，我不能让他有失望的感觉。”

    员工的热情体现为一种高昂的士气，有经验的领导者善于调用一切手段以鼓舞员工的士气。

    在很久以前，一位船长带着船员在海上行驶，遇到了一群海盗，船长命令侍者拿来红衬衫，然后上船，带着手下，击败了海盗。过了一段时间，他们又遇到了另一群海盗，船长又叫侍者拿来红衬衫穿上，他们又一次取得了胜利。之后，侍者问船长：“为什么在每次战斗前，你总要穿上红衬衫呢？”船长解释说：“我怕受了伤后，让船员们看见会丧失士气。”

    第二次世界大战期间，受经济危机的影响，日本一家公司濒临倒闭，经理为了让公司起死回生，走出困境，决定将清洁工、司机、保管人员裁掉，然后分别找他们谈话。

    清洁工说：“我们很重要，没有我们打扫卫生，哪有洁净的优美的工作环境？”司机说：“我们很重要，没有我们，怎能把产品销往市场？”保管员说：“我们很重要，没有我们，公司里的物品岂不被流浪街头的乞丐偷光？”

    经理权衡后，决定不裁员，叫人书写了一块“我很重要“的大匾悬于公司门口，每天职工上下班，第一眼看到的就是这四个字，短短一句话，极大的激发了员工的工作热情，鼓舞了员工的士气，公司迅速崛起。

    作为管理者，员工的热情，你可以成就他们，也可以毁掉他们，这完全由你决定！

    ５６﹒劳斯赴任：请将不如激将

    史密斯在担任美国纽约州州长的时候，当时的辛辛监狱管理混乱，臭名昭著，那里缺一名看守长，急需一位铁腕人物去管理监狱。一番选择后，史密斯觉得劳斯是最合适的人选，便召见他说：“去辛辛监狱做看守长如何？”

    劳斯大吃一惊，他知道这是件苦差事，其他人都不愿意去，他考虑着这个险值不值得冒。史密斯见他犹豫不决，便说道：“害怕了？年轻人，我不怪你，这么重要的岗位，需要一个重量级人物才能挑得起这副担子。”

    劳斯被史密斯一激，一下来了劲头，欣然接受了这副担子。他上任后，对监狱进行大胆改革，尽力做好罪犯的帮教转化工作，他成了美国最有影响的看守长。

    逞强与好胜、不服输与不服气是人的天性。

    有些人，如果正面激励他完成某项任务，他会推三阻四，讨价还价，即或是勉强答应，也像欠了他天大的人情。如果对他进行适当激将，则会产生意想不到的效果。

    激将，是利用被激励者的心理，狠狠地泼一盆冷水，打击一下他的情绪，在强烈的刺激下激发起他的强烈自尊心，从而迸发出强大的力量。

    请将不如激将。员工都希望自己在领导者的心目中有一个好的印象，当遇到一些急难险重任务，管理者可以故作高深，有意把问题说得十分困难，并使用一些贬低性语言，以增强其求胜欲望而达到为我所用的目的。

    比如，一项很艰巨的工作直接交给他，他也许没有信心或者要讲一些价钱，如果对他说：“这项工作很考验人，不知道你有没有信心？”“这个任务很艰巨，我真担心你能不能做好？”员工一听这些，就是再不情愿，也会自告奋勇地接受任务，并硬着头皮去努力，即或是中途遇到困难想泄气，想到自己有言在先，自己半途而废怎样面见上司，因此只有破釜沉舟，舍得一身剐，横下一条心去完成了。

    激将有两种形式，一是明激，二是暗激。

    明激就是直截了当给对方以羞辱、贬损、刺痛，使之当头一棒，犹如冷水浇头，精神为之一振。

    在拿破仑征服意大利曼图亚战役初期，法军连连受挫，有两个团不战而溃，不堪一击，拿破仑便命令参谋长在这两个团的团旗上写上大字：“他们畏敌如虎，不再属于法国方面军了！”两个团的官兵受此一击，羞愧难当，士气陡增，所向披靡，英勇无敌，赢得了战争，彻底洗刷了耻辱。

    暗激法就是以称赞他人、他物的办法，间接地贬损对方，达到激将的目的。

    勾践出兵伐吴，半途上遇见一只眼睛瞪得大大的，肚子鼓得圆圆的，好像在发怒的大青蛙，勾践于是手扶车木，向青蛙表示敬意，手下人不解，问其缘故，勾践说：“青蛙瞪眼鼓肚，怒气冲天，就像一位渴望战斗的勇士，因此我对它敬重。”全军将士都觉得受大王恩惠及教化多年，难道还不如一只青蛙？于是互相劝勉，抱着坚定的信念，驰骋疆场，为国立下了战功。

    激将不可乱用，管理者要了解员工，因人而用。要对他们的心理承受能力有所了解，对他们通过最大努力能够完成工作的胜算心中要有数，其前提是对方具备经受“刺激”、“奚落”，并转化为精神动力的基础。对于那些性格柔软拖拉的人，也就是那种“煨不烂”的，会激而无效，再激也无济于事，或者激将后，任务虽然能够接受，却因能力有限，把事情办砸了锅，那就自讨苦吃了。

    在激将中，管理者还要拿捏好分寸，语言不能“过”。如果说话平淡，就不能产生激励效果，如果言语过于尖刻，就会让对方反感，所以在使用激将法时，一定要掌握好火候，把握好分寸。

    管理者应当学会”激将”，用智慧去点燃员工“心中之火”，使员工有一种强烈的责任感和奋发感，使团队有着高昂的斗志和良好的战斗力。

    ５７﹒没有靠背的椅子：让尽职尽责弥漫在员工中间

    麦当劳的创始人克罗克，在管理上既有一套科学的办法，又能够在工作中深入实际，掌握情况。他不喜欢坐在办公室听汇报、看报表、作指示，他大部分时间都是在各公司、各部门走走、看看、听听、问问，为此了解了很多真实的东西，为正确决策掌握了第一手材料，他把这种管理叫做“走动管理”。

    有一段时间，麦当劳面临严重的亏损，克罗克发现一个主要原因是公司的各分公司经理、各部门负责人存在严重的官僚主义，滋长了严重的惰性，他们习惯于仰在办公室的高靠背椅上指手画脚、发号施令，把许多宝贵时间都用在喝茶、抽烟、看报甚至闲聊上，克罗克于是叫人将所有经理、负责人的椅子靠背锯掉，开始很多人骂他是个疯子，有的埋怨他不通人情。但后来人们便体会到了他的良苦用心，他们不再贪图舒适的环境，都纷纷走出办公室，深入基层，尽职尽责，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，公司也迅速走出了困境。

    尽职尽责地工作是一种持续的工作态度，是一种必须坚守的职业道德。

    一个人具有了尽职尽责的精神，才能认真对待自己的工作，在工作中，也才能不断进取。

    一个团队的所有成员在工作中都能尽心尽力、尽职尽责，这个团队就会无事不成、无坚不摧、无往而不胜。

    巴黎卢浮宫收藏着莫奈的一幅画，描绘的是女修道院厨房里的情景，画面上正在工作的不是普通人，而是天使，一个正在架水壶烧水，一个正优雅地提起水桶，另外一个穿着厨衣，拿着盘子。虽然天使们干的都是很平凡的事情，但她们干得很投入，都全神贯注、尽职尽责地做着，给人们留下了深刻而又美好的印象。

    管理得最完善的团队都是非常倚重每一个员工的创造力，都是善于发挥每一个员工的作用，都是十分注重培养员工的尽职尽责、勤奋敬业的精神的。

    号称经营之神的松下辛之助早在1945年就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神。”

    因此，管理者应在员工尽职尽责精神的培育上做出努力。

    首先，管理者必须要有尽职尽责、认真负责的工作作风。管理者的能力固然对员工能够起影响和带动作用，同样，对待工作的态度，会起到更大的心理吸引作用。一个管理者，对工作兢兢业业、一丝不苟、尽职尽责，就会影响和带动所有员工，他们就会跟随着你，在工作上同样会像你一样，勤勤恳恳，敬业奉献。同时能将这份工作的喜悦传递给员工，使大家不由自主地接近你，乐于与你相处或共事。

    其次，要增强员工对团队的热爱。保证员工在工作中更勤奋、更努力、更负责，最好的办法是使他们热爱本职工作、热爱工作岗位、热爱自己的团队，只有爱岗才会敬业，只有忠诚于团队，才会乐业。使员工热爱本职工作、热爱团队的办法就是使员工成为团队的真正主人，使员工真正感受到人生的最大乐趣是什么，就是找到一个值得为之付出的团队，并且做到全力以赴、尽职尽责。

    再次要激励员工发挥自身潜能。在培育员工对本职工作、对团队热爱的同时，还必须建立工作奖励机制和良好的效益分配机制，对那些工作敬业、业绩突出、贡献很大的员工要给予褒奖鼓励，使他们的付出与收益相匹配，使他们的贡献与努力得到公平的回报。

    同时，要让员工具有一种强烈的使命感。强烈的使命感，可以满足员工受到信任，取得成就，获得支配权的渴望，可以开启员工的内在动力，可以充分发挥员工的想象力，可以有效调动员工的积极性和创造性，从而激发员工的尽职尽责精神。

    有一则寓言说的是，一头牛被主人从牛栏中拽出，去拉水车，牛不情愿，在井台上总是走走停停，主人用尽各种激励办法，牛还是没有拉水车的干劲和热情。后来，主人用一块布把牛眼睛蒙上，这下可神奇了，牛尽职尽责地拉着水车。傍晚，牛被牵进牛栏，同伴看到它浑身是水，便问它干什么去了，这头牛很自豪地说：“今天我干了一件很重要的工作，主人牵着我到了很远的地方，到了只有马才能到达的地方。”第二天，牛又被蒙上眼睛，它又自豪地、认真负责地拉着水车，在井台上一圈圈地转着。

    尽职尽责的员工永远是管理者最容易掌控的对象，正如韦尔奇所说的那样：“现代管理者面临的挑战不仅是培养员工高尚的道德观念，而且也要培养他们的敬业精神。”身为管理者的你，让尽职尽责的精神弥漫于员工之中，你就永远不会愁团队没有发展的契机了。

    ５８﹒吃独食的乌鸦：分享是最大的激励

    一只乌鸦嘴里衔了一块肉，它拼命地飞着，它的后面跟了一大群乌鸦，这些乌鸦都亡命似的追着。

    那只嘴里叼着肉的乌鸦已是筋疲力尽，它实在坚持不住了，只好从空中盘旋而下，急速飞落到地上，它不停地喘着气，那块来之不易的肉还是紧紧衔着，生怕被同类抢去。紧追的乌鸦也直扑地面，个个怒目圆睁 ，死死地盯着那块肉。

    叼着肉的乌鸦由于长时间衔着，它太累了，稍一疏忽，肉从嘴里掉落了，说时迟，那时快，一群乌鸦一拥而上，都拼命争抢着这块令它们嘴馋的肉。

    最后，一只个头大的乌鸦抢到了那块肉，它展翅高飞而去，接下来又是一场追逐战，那一只掉落肉的乌鸦也十分懊恼地跟在后面，它飞的速度太慢了，已远远落在了后面。

    不多一会儿，那只抢到肉的乌鸦又落得第一只乌鸦的结局，于是双方新的一场争夺战继续展开......

    在团队的发展中，在自己事业的打拼上，没有员工的鼎力相助，全力支持，没有上下的共同努力，同舟共济，要想孤军奋战，仅靠一人之力是很难有所发展、有所成就的。

    作为管理者，在取得成功、获得荣誉、得到奖励的时候，可别像乌鸦那样，一味独吞，把一切据为己有，不要忘了与你一道奋斗打拼的员工，要设法与他们分享胜利的成果、成功的喜悦。

    分享是一种成功的境界，是一种智慧的升华，是与人方便与己方便的一种领悟。

    很多管理者能够与员工“共苦”，遭遇失败，要员工一起承担；承受挫折，要员工挺住；经受风险，要员工抵挡；碰到难关，要员工撑起。而当有成功和荣誉时，却不能与员工共享，当自己美滋滋地享受这一切时，早已把与之风里来雨里去、并肩战斗、荣辱与共的员工们忘在了九霄云外。

    要知道，与员工一起分享一份快乐，每个员工都会拥有一份快乐；分享一份喜悦，每个员工都会拥有一份喜悦；分享一份荣誉，每个员工都会拥有一份荣誉；分享一份成功，每个员工都会拥有一份成功。你也许不会失去什么，更不会损失多少，但这足以使员工感受到你对他们的关注，对他们所付出努力的认可，对他们价值实现的承认，对他们人格的极大尊重，从而增强员工的荣誉感、成就感。他们在今后的工作中，更会上下一心、齐心合力，为你的事业，为团队的发展贡献一切聪明与才智。

    在分享的内容上，包括分享目标，目标的设定，既不是管理者也不是员工自己的事情，是二者共同分享的结果；分享信息，一个员工掌握的信息量的多少决定了他的责任感的强弱，一个什么都不知道的员工不可能对你负什么责；分享经验，管理者要将自己掌握的知识、经验和技能分享给员工，使他们用正确的方法做正确的事；分享权力，将合适的权力授予合适的人；分享成果，不管是管理者还是员工取得工作进展和成功的时候，管理者应及时与员工分享这种成果。

    在分享的形式上，其实员工们的要求并不高，一支经典的曲子、一场动人的音乐会、乡村小店一顿风味小吃，哪怕是一本好书，一朵鲜花，甚至于一个微笑，一盏烛灯、两杯素茶，你和员工敞开心扉，或侃侃而谈，或静静倾听，都可能使员工激动不已，回味长久，终生难忘，都会转化成无穷的动力。

    管理者要明白，今天你独享成果，有一天你将会独享孤独；还要明白，不懂得分享的人是愚蠢的，而无法与他人分享的人是痛苦的；更要明白，不懂得与员工分享的管理者是可悲的，而那些在荣誉、成绩面前，挺身而出，当仁不让，利用自己的领导地位抢夺下属功劳的管理者更是可悲的。

    ５９﹒小猴进城：让目标给人以激励

    一只小猴想进城，可没有人拉车，它眉头一皱，想出了一个好主意。

    它在车上系了三个绳套，一个长，一个短，一个不长不短。它叫来小老鼠、小狗、小猫帮忙，它让小老鼠闭上眼，拉长套；让小狗闭上眼，拉短套；再给小猫的背上系一块骨头，让它闭上眼，拉不长不短的绳套。

    小猴然后悠哉地爬上车，让它们一齐睁开眼，小老鼠看见身后的猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面的老鼠，拉着套也使劲地追；小狗看见猫背上的骨头，流着口水一个劲地往前撵。

    小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿就进了城。

    根据二八定律，平庸之辈80%的心思、精力着眼于眼前，20%顾及未来。而卓越之辈则是80%关注明天和未来，而只有20%留意今天。

    人的行为都是为了达到一定的目标，人的需要和期望确定了人们行动的目标。

    激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设定一个适当而又具体的目标，就可以有效激励人们的行为动机。在人们遇到困难或阻碍时，目标可以使人产生克服困难的勇气和力量；当行动接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情和斗志；当目标实现后，又给人以自信心和满足感。

    小猴是聪明的，他根据小猫、小狗、小老鼠的需求，为它们准备了不同的食物，小老鼠对小猫，骨头对小狗都颇具诱惑力，实实在在而又令它们嘴馋的目标，激励着它们拼命地拉车，这就是目标的激励作用。

    动力由目标决定，压力由鞭策使然。

    目标不仅能激发个体的力量，还能增添团队的活力，当一个团队有了一个共同目标，就能产生强劲的向心力和凝聚力，就能增强团队意识，就能促使人们相互配合，彼此协调。

    在员工的管理上，一个真正成熟的管理者不仅自己有明确的职业生涯规划和远大的理想与追求，而且善于给员工设定一个明确的目标，展示一个诱人的愿景。这种目标和愿景则是管理的重要组成部分。

    有的管理者常常埋怨员工工作缺乏积极性、主动性，绩效低，这并不是因为员工自觉性差，也不是因为员工能力低下，而是因为管理者让他们没有明确的目标，不善于运用目标进行有效激励。很多成功的管理者便善于运用目标的力量，他们会根据员工的工作状态，巧妙地设置目标，振作员工的精神，激发员工的士气，引导并集中所有力量向着团队的目标集结和推进。

    下面一则关于道人“化城“的故事，对管理者应有所启发。

    很早的时候，一位道人带着一行人去遥远的地方寻宝，由于路途遥远，艰险密布，他们晓行夜宿，很是辛苦。

    走到一半的路程，便有人打退堂鼓了，有的说，这样走下去，什么时候才是尽头，有的说，大家口干舌燥，腿脚发软，肯定坚持不到终点，还有的担心，就是到了目的地，究竟能不能找到宝物。

    道人见状，便用法术幻化出一座城市，对众人说：“过了这座城，就是宝藏所在地啦！”

    众人见到眼前的大城，振奋精神，继续前行。到了城里，大家又不想走了，道人又在前方幻化出一座城池，说：“那就是我们的目的地。”大家看到了目标，又鼓起劲头，拼命地向城里奔去。

    在道人的苦心诱导下，众人历经千辛万苦，终于找到了藏宝地。

    生活中，人们总是有着一个想象的空间，也总是喜欢被“吊胃口”。其实，道人的“化城”，乃至成语所说的“画饼充饥”、“望梅止渴“都是一种“吊胃口”，在管理中巧妙运用，则其妙无穷。

    当代管理大师肯·布兰查德在其著名《一分钟经理》中指出：“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现'职业偏好病'--即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工作好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

    没有目标就会迷失自我，迷失方向。实践证明，目标激励是一种体现现代管理要求的好方法，是激励员工工作热情和潜力的重要手段。柳传志曾说：“目标是最大的激励，给员工的一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，比任何精神激励都来得坚挺。”

    每一位管理者应当具备道人的“化城“艺术，给员工“化”出一个个看得见而且跳一跳就能够得着的目标，让目标带来管理的无穷魅力。

    ６０﹒小和尚撞钟：给员工一个明确的目标

    有一个小和尚担任撞钟一职。开始，小和尚觉得挺新鲜，干了一年半载，觉得太简单太无聊了，便开始“做一天和尚撞一天钟”。

    一天，住持突然宣布调他到后院劈柴挑水、打扫卫生，小和尚问住持：“撞钟尽管无聊，倒也轻松，我干得好好的，为什么要调换我的工作？”住持说：“你不能胜任撞钟一职。”小和尚很不服气，质问住持：“我天天按时上班，也用力撞钟，难道我撞的钟不准时、不响亮吗？”老住持告诉他说：“你撞钟虽然准时，也很响亮，但是钟声给人的感觉很疲软、空乏，没有感召力。钟声是用来唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅声音要洪亮，而且要浑厚、深沉、圆润而悠长。”

    小和尚做一天和尚撞一天钟，倒也算尽职尽责了，然而住持却没有事前告知他工作目标和标准，如果小和尚进入寺院，住持便把这些及时告诉给他，他还会被撤职吗？小和尚也真是太冤枉了。

    目标是指路的明灯，是射击的靶子，是前进的方向。

    要调动工作积极性，要提高工作效率，要圆满完成工作，管理者就应先告诉员工明确的工作目标，以及相应的要求，这样才能做到有的放矢，劳而有效，才会避免浪费资源去做无用功的情况，也才能增加员工的责任感，促使工作任务的顺利完成。

    一万米赛跑运动员，当人们告诉他离目标只有500米，再加把劲就可夺金牌了，他就会信心百倍，使出浑身力气和解数，加快速度完成最后的冲刺。

    如果不告诉员工目标要求是什么，而是让他们去猜测判断，去贸然行事，你的员工要么跟着感觉走，要么凭经验办事，要么应付了事，他们的工作就会达不到要求，其结果会让你感到不满意。

    管理者是组织的头儿，其职责是统一全体员工的意志和行动，为他们确定目标，指明前进的方向。所谓管理，是既要“管”，又要“理“；所谓领导，是既要“领”，又要“导”。但是很多管理者却不明白这一点，他们不懂得目标的价值，不明白目标是管理的基础，自己稀里糊涂，员工也会莫名其妙。

    如果一个员工失去了明确的目标，他就会迷失工作的方向，如果一个团队没有明确的目标，那么团队就会失去凝聚力，就很容易造成团队管理的混乱。

    目标对管理的作用很大，目标的运用也很有学问。

    目标必须明确。明确的目标可以使员工铭记于心，含混不清的目标会使员工在关键时刻无所适从。正如罗杰·福尔克所说：“如果你只是笼统地、夸夸其谈地提出目标，你就不能指望下属会很认真地对待它。”

    目标必须恰当。目标过高，员工一听就会摇头，怀疑自己是否有能力实现，甚至于被吓跑；目标过低，轻而易举不费力气就能完成，又不能充分调动积极性。管理者的目标就是设定“篮球架的高度”，大家跳一跳就够得着，员工一努力就能够实现，就能够完成，这样的目标满足个人需要的价值最大。

    目标可以适度分解。有些目标太长远，太宏伟，作为管理者可以进行有效分解，将总目标分为若干个子目标，进行分段实施，分段考核。一名著名的长跑运动员夺冠后在谈及取胜经验时说：“其实成功很简单，我将整个赛程分成若干段，每段设一个目标，我就朝着目标不断地努力，就能发挥自己的潜力。”

    当员工的行动有明确的目标，他们就会自觉地把自己的行动与目标不断地对照，时时清楚自己的努力方向，明白自己的工作进程，并会根据情况采取相应的措施，克服一切困难，奋力实现既定的目标。

    要把团队管理好，让员工干好事情，就应该给他们一个明确的能够完成的工作目标。

    ６１﹒以狗治狗：合理的不公平也能产生动力

    在冰天雪地的北极，爱斯基摩人唯一的运载工具是狗拉雪橇。

    如何让拉雪橇的狗跑得快呢？爱斯基摩人有着一套对狗的独特而科学的管理办法。

    爱斯基摩人把拉雪橇的狗分成两个等级，前面一只是领狗，后面跟着的便是多只力狗了。爱斯基摩人给领狗很多优厚待遇，睡条件好的狗舍，享用味美的食物，还从来不挨鞭子。与之相反的是力狗，它们吃的食物很差，也很有限，大家抢着吃只能吃个半饱，睡的是又脏又臭的通铺，稍一懈怠，主人的鞭子就会落在它们身上。

    力狗与领狗待遇上的差距，让力狗感到很不满，它总想把前面的领狗咬上几口，然而领狗的缰绳比后面力狗的长两尺，后面的力狗要咬它，就得拉着雪橇疯狂地跑，而领狗缰绳长，几乎是空跑，力狗所以一直咬不着领狗。

    在管理中，对员工的激励应坚持公平的原则，做到不分高低贵贱，一律平等；不分亲疏远近，一视同仁；不分好恶恩仇，一样对待；不分上下左右，一个标准。运用公平手段，能确保激励制度的严肃性、有效性和长期性。美国心理学家亚当斯早在1963年就提出了公平激励术，他认为，报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受其相对报酬的影响。

    “公平“似乎已成为组织中公认的原则，但是在组织中有时设置适当的“不公平”，以制造一种不平衡的心理，对于员工积极性的调动，对于良性局面的形成，却能产生十分奇特的效果。

    聪明的爱斯基摩人仅仅简单地给狗区分了一下待遇，狗便有了巨大的内在动力，这比用鞭子抽打它们强多了。

    一个成功的管理者，常常运用合理的不公平去激励员工，比如在员工中设置不同等级的待遇、设定不同等次的奖励。有了这种看似不公平的区分度，员工们就会自我加压，自我鞭策，就会不甘示弱，拼命工作，就会通过与同事的竞争来缩短彼此间的差距，在团队中就会出现你追我赶，不甘落后的氛围。这样一来，团队的整体水平就会不断提高，团队也会充满旺盛的生机与活力。

    当然这种所谓的“不公平“必须是在合理的前提下，必须是在大的公平框架之内，必须是在员工心理所能承受的范围中，运用这种“不公平“去激励，不至于让员工心灰意冷，失去信心，垂头丧气，更不能让员工产生真正的不公平感。

    运用合理的不公平手段去激励员工，管理者还要注意加强引导，对享有优厚待遇的员工要求他们不能沾沾自喜，高高在上，目中无人，要懂得谦虚谨慎，低调做人，要能够做到“不用扬鞭自奋蹄”。

    对享有待遇较差的员工要鼓励他们发奋学习，勤奋工作，要有一个良好的竞争心态，对他人要羡慕而不嫉妒，更不能像力狗那样，以敌视的态度和行为去对待领狗。不然，则只会永远享受类似力狗的待遇。

    ６２﹒渔夫与小蛇：不能奖励错误行为

    一渔夫捕鱼时，看到一条小蛇嘴里叼着一只青蛙，渔夫觉得青蛙可怜，便俯下身子抓起小蛇，把青蛙从蛇嘴里取出来放生了。他再看看夹在手中的蛇，无精打采，肚子好像早已饿了，渔夫觉得小蛇很可怜。于是从船舱里挑来几尾小鱼喂到蛇嘴里，又拿来米酒向蛇的嘴里灌了几勺，蛇酒足鱼饱后，便很有精神地游走了。这位渔夫正在为自己所做的善事而沾沾自喜的时候，小蛇不声不响地游了回来，它的嘴里衔着两只青蛙，它的头抬得高高的，似乎又在等待渔夫的奖赏。

    渔夫的本意是希望蛇不再捉青蛙，而结果却事与愿违，这主要是渔夫对错误行为不但没有惩罚，相反还给予了奖励，这使得小蛇又“衔着两只青蛙“回来领赏。

    奖励作为组织对员工激励的一种重要手段，在运用的时候很有学问。

    有人说，奖励就是奖勤罚懒，这是多简单的事。然而很多管理者却不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，他们往往因为同情之心，自觉不自觉地掉进奖励错误行为的怪圈。

    比如，鼓励员工勤奋敬业，对团队要忠诚，可那些工作懈怠、自由散漫的员工却得到了提拔重用；要求员工守时，不能迟到早退，松松垮垮，而对那些上班、开会经常迟到早退的，却不闻不问，这实际上是对守时员工的一种惩罚；提倡员工为团队多作贡献，而那些老老实实工作为你作出贡献的人，常常得不到应有的报酬，反而受到排斥和打击，那些无所事事，没有贡献的人却被视为座上宾，恩惠有加，其结果无意间纵容了错误的行为，乃至间接地惩罚了正确的行为。

    管理者通过正面奖励，告诉员工你希望他们做什么，永远比通过惩罚来传达你的意图更能得到贯彻，更容易深得人心。

    在现代管理中，只有建立正确的奖励制度，才能使员工感受到公正公平，也才能激励员工更加发奋努力地工作，组织者也才能营造出一种积极向上的氛围。

    美国米契尔·拉伯福说：“奖励什么，就会得到他所期望得到的，如果错误地奖励了他不希望出现的行为，就会得不到他期望所得到的。”

    不合理的奖励制度，容易助长弄虚作假之风。

    有一个部门规定，凡是坚持工作到晚上八点的工作人员，单位将免费提供晚餐。这一奖励制度执行一段时间后，许多人本来下午四五点以前便完成了当天的所有工作，而他们并不按时下班回家，在单位有的闲聊、有的上网、有的找些书报浏览，甚至于后来有的人本来在下班前能把事做完，却放慢节奏，悠悠闲闲地硬要拖到晚上八点，这能怪他们吗？早早完成工作却得不到奖励，而磨磨蹭蹭拖到晚上八点却可享受晚餐待遇，员工何乐而不为呢？

    那些错误的奖励制度，将使人变得不择手段。

    大约在一百多年前，有一个小孩在死海边上的一个洞穴里发现了一个手卷。经权威专家鉴定，这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷还要早一千年，这就是著名的死海手卷。

    当地政府准备组织专家学者对此进行研究的时候，手卷竟不翼而飞。

    政府在无奈的情况下，只好发出告示：凡是上交手卷的，哪怕是手卷上的一个小碎片，都将获得重奖。告示一贴出，陆续有人来交手卷。不过，所交的都是一些手卷碎片。

    其实，手卷就在当地人手里，他们为了获得更多的奖励，便把手卷撕毁了。

    当所有的手卷碎片收齐后，专家们发现，这些手卷已无法拼回，一件极其珍贵的文物就这样被毁了。

    一个团队，要减少错误行为的发生，就必须修改不合理的奖励制度。很多时候。若你希望改变人们的行为时，与其停留在空洞的命令和纷繁的要求上，不如对那些正确的行为给予积极的、及时的奖励。

    “人们会去做受到奖励的事情”，管理者一定要把握这条最基本的原则。

    ６３﹒哈佛校规：赏罚必须分明

    哈佛大学有一套科学严密的校规来保障学校的正常运转，其中有一条校规是，学生在学校图书馆借阅图书只能在图书馆阅览，不得把图书带出图书馆半步。

    18世纪的时候，一名学生借阅了学校两本珍贵的线装图书，当天没有看完，便偷偷地带回了宿舍。恰巧在这天晚上，图书馆失火，所有图书转眼间变成了灰烬，而这名学生所带出的两本图书得到了意外的保存。他带出的这两本图书当时没有人知道，他完全可以据为己有，但他还是向学校交出了这两本珍贵的图书。

    学校召开全校大会，校长对该学生主动交出图书的行为，给予了表扬，然后当众宣布开除了这名学生。

    当师生们都用惊惑的眼光盯着校长时，校长讲道：“你交出了学校珍贵的图书，理应得到奖赏。但你违反了学校校规，理应被学校开除。我不能因为一个人，影响学校的校规，毁掉学校的声誉。”

    有功即赏，有过即罚。赏罚分明，是一切用人者的根本准则，也是一种很有效的激励手段。

    一个军队赏罚分明，就能提升士气，塑我军规，扬我军威。

    一个团队赏罚分明，就能弘扬正气，惩治邪恶，凝聚人心。

    一个公司赏罚分明，就能严明纪律，上下齐心，提升业绩。

    赏罚不明历来是管理者常犯的一个大忌，该奖励的不奖励，不该奖励的大奖重奖，该惩罚的得不到应有的惩罚，不该惩罚的却遭到批评，这样既会引起员工的不满，打击员工的积极性，又会助长弄虚作假之风，使管理者的自身形象受到毁损。

    西汉刘向说：“有功而不赏则善不劝矣，有过而不诛则恶不惧矣。”

    管理者要正确地用人，要调动员工的积极性，必须做到按功行赏，论过处罚。这样做，一来可以为部属提供一个公平的竞争环境，大家可以尽心尽力、尽职尽责地工作；二来可以避免人为矛盾，唯功是奖，唯过是罚，员工会感到管理者的一视同仁，很多亲疏远近之嫌，一些人为的矛盾就会消失，可以使员工心服口服，心平气顺，以最大的热情投入工作，忠诚于团队。

    坚持赏罚分明，必须公正公平。不赏私劳，不罚私怨，要坚持有过必罚，不能因为关系好，或者有人打招呼，就感情用事，优柔寡断，网开一面，或者因为地位高，有过失就给予遮掩或逃避。要坚持有功必赏，不能因为对自己有成见、有隔阂，而该赏不赏，或者以罚代赏，也不能因为地位低微，有功就忽视或遗漏。

    坚持赏罚分明，必须弄清事实。惩罚与奖励，是管理工作的两件利器，在做出赏罚决定时，其先决条件是弄清事实，只有弄清事实后的赏罚才能又稳又准，掷地有声，让大家感到信服。有时在没有弄清事实真相，对处罚与奖赏的程度不好把握时，应坚持处罚最好从轻，不能轻率冤枉，奖赏最好从优，这样更能赢得人心。

    坚持赏罚分明，还必须做到功过不抵。任何人都有其功，也有其过，如果功过相抵，就容易导致功过混淆，毫无界限。要像哈佛大学校长对那名学生一样，坚持各算各的账，对成绩及时肯定，对错误及时作出处理，不能因成绩而遮掩过错，也不能因为过错而抹杀成绩。

    “赏罚不明，百事不成；赏罚若明，四方可行”，这是每一位管理者都必须牢记的。

    ６４﹒将军的困惑：莫让赏罚变成一种负担

    古时候，有一位将军很讨厌吃肉，为此，每当士兵犯错误的时候，将军就惩罚士兵吃肉。这样一来，将军发现，犯错误的人不但没有减少，反而增加了。将军为此一直感到很困惑，不知道是什么原因造成的。

    赏与罚，可以称为管理的两把利剑，是管理者统御下属、使用人才、推动工作的重要手段。

    有功即赏，有过即罚，赏罚分明，这是赏罚最基本的原则，也是用人公正性的重要体现。

    赏罚仅停留在公平上还不行，赏罚还必须适当、适度、适时。适当、适度、适时的赏罚，能最大限度地发挥激励作用和效应，能激发员工的最大活力，能激励员工以满腔的热情投入到工作中去，从而推动团队的发展。

    适当，就是赏罚要恰当、合理。

    一方面，赏罚要与所期望的相吻合。其中有一个最简单最明白不过的却也是最容易遗忘的道理，那就是，你想要什么，你就该奖励做什么，你不想要什么，你就对他的行为作出惩戒。

    但在现实管理中，却存在着很多赏罚结果与期望相悖的现象，将军不吃肉，用吃肉来惩罚士兵，实际上是对士兵的一种奖赏。一些员工业务素质差，能力不强，工作始终不咋样，于是，安排他到大学脱产深造，或者公费去国外学习，看起来是一种惩罚，而这种惩罚大家都愿意领受。

    另一方面，要针对不同对象进行赏罚。人的需求是不同的，对某个人有效的奖励措施可能对另外的人就没效果，对另一个人适用的处罚可能对其他的人就不能起到警醒的作用。所以赏罚适当，就要对员工的差异进行有针对性地赏罚。比如有的员工可能希望得到更多的奖金，有的却可能不在乎金钱，而希望得到精神上的奖励，有的员工在工作上出现差错，轻描淡写地提醒一下就能够意识到错误并加以改正，有的可能非要通报批评，甚至于通过组织处理才能引起警觉。

    保罗·赫塞博士曾说：“对一个人的奖励，在别人来看可能是一种惩罚。食物对一个饥饿的人来说是一种奖励；但对一个本来就吃得很饱的人来说，那就是处罚。”

    适度，就是赏罚要与功过一致，不能无功而赏，无过而罚，不能功大而小赏，过大而小罚，也不能功小而大赏，过小而大罚。

    奖功罚过，自古以来，概莫能变。但如果不能掌握适度原则，失去分寸和尺度，就可能走向极端，达不到激励的效果。奖励过重，会使员工产生自我满足感和骄傲情绪，奖励过轻，员工没有感觉，引不起重视。惩罚重了，员工会消沉颓废，破罐子破摔，失去精神和自信，惩罚轻了，又犹如隔靴搔痒，不痛不痒。

    适时，就是赏罚不逾时，要及时，赏罚过了时间，该赏的时候不赏，该罚的时候不罚，过了时间再去奖赏，就没有多少意义了。

    有这样一个真实的故事。在福克斯博罗公司的早期，一项关系到公司生死存亡的技术改造正在进行。一天深夜，总裁正在为此事犯愁时，一位工程师拿了一套图纸来到总裁的办公室，总裁看了方案，很是满意，当即便琢磨着如何给予奖励。他弯下腰把办公室的东西翻了个遍，没有找到有用的奖品。当抬起头时，看到了果盘里的香蕉，便拿起一根很庄重地递给工程师：“这个奖给你。”这根香蕉，是当时总裁能拿出的唯一奖酬，虽不值钱，但及时的肯定，却让工程师感激不尽。自此以后，香蕉形的金别针，就成了福克斯博罗公司对科学成就的最高奖赏了。

    古人云：己所不欲，勿施于人。不妨作一个逆向思考，以己所欲施于人。

    赏罚要做到适当、适度、适时，必须要建立赏罚机制，要做到赏罚有根有据，有规有法，从而避免管理者凭主观意愿随心所欲，凭个人好恶，凭不全面的判断来实施赏罚。

    ６５﹒拿破仑开枪救人：关键时候要用上善意的威胁

    拿破仑一次骑马穿过一片森林，看到一个不会游泳的士兵掉进湖里，岸上的人都不会游泳，乱作一团。拿破仑叫士兵使劲向岸边游过来，士兵绝望地说：“我不会游泳，我不行了！”眼看士兵就要向深处沉下去时，拿破仑随即掏出手枪，朝士兵附近的水面“砰砰“就是几枪，并大声命令道：“你再不游回来，我就把你打死在水中。”士兵在惊吓中，使出浑身力气，拼命地向岸边游去，奇迹终于出现了，一个不会游泳的士兵竟上了岸。

    每个人都蕴藏着巨大的潜力，对于潜力的挖掘与激发，积极的激励手段不失为一种重要的方法。

    在一个组织中总有一些另类，如果用一般办法对付肯定不起作用，仅一味地给予物质上的鼓励、精神上的激励，往往不能收到很好的效果。如果利用手中的权力，给点大棒下的威胁、枪口下的逼迫、语言上的斥骂，有时则会收到奇效，能够帮助他们认清自我，唤起强烈的自尊心和好胜心，昂扬向上的工作斗志，从而激发他们自身的潜力。

    即或是自觉性再强的员工，也会消沉、懈怠、停滞、满足，遇到这种状态，适当给予威逼，以此警醒，能够帮助他们猛然觉悟，重新恢复到正常的工作状态，重新激发新的工作斗志。

    日本“经营之神“松下幸之助有一句话：“挨骂就是进步的原动力。”在关键时候，为了完成关键性工作，为了给员工以足够的压力和动力，松下的下属中不知道有多少人被骂得狗血喷头，甚至昏倒在地，但是员工都理解松下的善意和良苦用心，都没有埋怨，也没有辞职，反而像那位不会游泳的士兵，在听到枪声后，干劲更足了，智慧更添了，更加积极团结在松下周围，为其百般效力，这就是松下的管理技巧。

    卡斯特说：“管理者是诊断医生，他讲究实效，重视成效，他同时又是艺术家。”

    威胁是强权的一种手段，如果运用不当，会让下属感到以权压人，众心不服，影响工作。因此，威胁作为一种权宜之计，在使用的时候一定要注意：

    要善，运用此法所使用的威胁，并不是真正的威胁，而是以此使对方懂得利害关系，产生恐惧感，增强劝说效力。威胁只是手段，不是目的。威胁主要放在对于可怕后果的说明上，因此，要从帮助出发，以关心为立足点，把推动工作作为根本目的，千万不要有整人之心。

    要稳，力求慎重行事，方法得当，在施威的时候，要想到可能出现的后果，并有可靠的应对办法。要把握好度，低程度的威胁很难说服人，因为大家不害怕，对所施以的威胁会一笑了之，但如果夸夸其谈，有意言其重，反而会弄巧成拙。

    要准，这种善意的威胁要直接干脆，直指其弱点，直击其痛处，力求一针见血，让其心服口服，无话可说。

    要狠，一旦认准时机，就要出手利落，毫不留情，杰出管理者的经验是，一旦采取坚决措施，便会变得冷酷无情。

    要巧，要区分情况，因人而异，灵活运用，若与其他激励方法结合而用，更能相得益彰，妙趣无比，同时要学会黑脸唱完后，还要唱白脸。

    心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性，当员工们处于懈怠和不称职的时候，通过威胁性的激励让他们恢复到过去的种种辉煌中，不失为一种美妙的感受。

    人的潜力均大大超过表面的状况，管理者能够让员工发挥出最大的潜力，便能收到事半功倍的效果，有时甚至还能创造奇迹。

    ６６﹒神奇的小卡片：把赞美作为一种礼物

    在军官培训班上，一位上校对老师讲的激励技巧不以为然。训练课结束不久，这位上校负责办一份简报，这份简报在他的精心策划下，办得很有特色。

    一位将军看了简报后，很是满意，将军找来了一张红色的图画纸，把它折成精美的卡片，外边写上“太棒了”几个字，里面则写了一些具体的赞美语句。

    上校看到这张卡片后，愣了一会儿，然后头也不回地走出了办公室。

    将军有点莫名其妙，心想：是不是上校对他的赞美不满意？于是将军忐忑不安地尾随上校，看他会干些什么。

    原来上校到每个办公室都去转了一圈，向人们炫耀手中的卡片，每到一处，还情不自禁地把将军的赞美语言给大家读上一遍。

    这之后，上校还专门设计了一张用于赞美别人的卡片，他把这一招用得比将军还要好。

    人性的特点，就是爱听赞美自己的话。人人都渴望赞美，一个人当取得一点成绩时，总希望得到人们的认可和赞扬，你的员工也不例外。

    赞美是一壶醇香的美酒，是一股润心的清泉，是一剂迷魂的药汤。赞美能使人心旷神怡，又能使人神魂颠倒。

    赞美作为一种最有效的激励手段，其激励成本是最低的，方法是最简单的，它仅需要几句发自内心的肯定性语言，然而它的力量却是惊人的。

    赞美，对于员工来说，可以增强员工的自信心，可以唤起员工乐于工作的激情，可以促进工作顺利完成，保证工作质量；对于管理者来说，可以体现管理者的个人修养，可以帮助管理者树立个人威信，可以反映管理者的领导艺术和风范；对于组织来说，可以形成良好的互助互励氛围，这无疑是创造学习型组织的基础，也体现组织管理“以人为本“的理念。

    如果经常用赞美的办法来领导员工，包括教育学生，管理水平肯定会上一个台阶，教学质量肯定会极大地提高。

    教育学家训练三组智力、基础相当的学生，对第一组学生大加赞赏：“你们太聪明，你们太棒，你们每个人都可能成为未来的爱因斯坦、华罗庚、陈景润。”对第二组学生仅作一些指点：“在学习方法上你们要注意一下，不能打疲劳战。”对第三组学生则动不动就呵斥：“你们太笨，你们是怎么搞的，你们的表现简直让我不可思议。”结果，第一组成绩最好，第二组次之，第三组最差。

    许多研究表明，最能激励员工的是对他们的赞扬与肯定。报酬固然重要，但多数员工认为获得报酬是他们的一种权利，是他们工作付出的交换，正如管理顾问R.M·坎特所言：“报酬是一种权利，给予肯定则是一件礼物。”

    美国著名企业家玛丽·凯·阿什说：“要想成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”

    重视赞美的作用，正确运用它，是管理者实现有效管理的方法之一。

    作为一个有经验的管理者，对自己的员工就应该善于发现他们的闪光点，并给予真诚的赞美。对员工的长处及时作出肯定，可能虽仅是一句话，却为对方的前途奠定了一生的基础，成为一生的财富。当员工费了九牛二虎之力，完成了你交办的工作，你及时给予赞赏，他会高兴得睡不着觉，付出的所有辛劳他会觉得很值，随后他会哼着小调为你卖命了。

    有的领导成天板着面孔，当员工取得成绩作出奉献时，熟视无睹，挤都挤不出一两句肯定性的语言。相反还吹毛求疵，动辄批评人、训斥人，以为这样能显示领导权威。殊不知，这不但拉开了与员工的距离，还让员工渐渐失去工作的冲劲和热情。

    赞美员工的要诀是，要赞美他真正在乎的事情，或肯定他自己仍缺乏信心的事情，只有如此，才会真正起到赞美的作用。赞美员工，要有一个正确的态度，要自然，不做作；要诚恳，不虚伪；要适度，不能过头，过了头就会有奉承和讽刺之嫌。

    在管理中，对员工的赞美是否有效，判断其实很简单，一看员工的目光是否柔和了，二听声音是否亲切了，三观面部表情是否放松了，四感觉员工的心是否向你靠近了，五体味员工的工作积极性是否提高了。

    要知道，一句赞美的话语，一个鼓励的眼神，一个拍拍肩膀的动作，一个伸出大拇指的手势，一个善意的微笑，都会在员工内心深处激起幸福美好的涟漪，都会使员工得到长期的激励，每一位管理者，每一位期望成为一个好管理者的都要牢牢记住。

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