提高效率，就意味着在降低成本，就能够为企业创造更大的价值。德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。

    企业的投资要能够盈利，获取利润虽然不是企业组织在社会发展中所要履行的唯一任务，但盈利绝对是第一任务。这是因为，无论是企业承担社会责任，还是自身的发展需要，都必须依赖于经济资源的剩余。而这些经济资源的剩余就是企业的利润。因此，企业管理者必须把创造利润放在首位。

    §§§第10节企业要以成本为中心

    不把收入浪费在无成效的成本上

    效率的真正涵义是将正在做的事情做得更好一些。这意味着管理者要集中注意于成果。这种管理思想提出的首要问题是：“怎样做才能产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题：“资源应该怎样进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是按照普通效率而产生的一般经济效果？”

    美国西南航空公司是一家令人称道的航空公司，在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲踞群雄，成为美国最赚钱的航空公司。

    美国西南航空公司有一句名言，那就是飞机只有在天上才能赚钱。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间飞行。

    在美国西南航空公司的飞机上，从来都没有头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，在他们的意识中，飞机就是公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，美国西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。

    为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，美国西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳状态。这一点也让很多大型的航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。

    西南航空公司在汽油上的花销比同行要低10％左右。西南航空公司的每一位驾驶员都知道在机场内如何走近路，他们十分清楚走哪一条滑行跑道最节省时间，正因为每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。

    西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。美国西南航空公司的市值一度高达157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。也因此，西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。

    提高效率，就意味着在降低成本，就能够为企业创造更大的价值。德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。

    聚焦发展与不做任何浪费并存

    企业完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。营销学上的聚焦战略恰好充分体现了德鲁克这一思想。聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。

    在英国《星期日泰晤士报》公布的“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。当年出炉的全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪费”。

    沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。

    他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。

    与聚焦战略相比，沃尔玛在“不作任何的浪费”上近乎苛刻。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方。

    为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。沃尔玛的苛刻不是针对成本的苛刻，而是绝对要杜绝浪费。将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业获得非凡成就的法宝。

    成果和成本是反比关系

    尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被减少到最低限度。与问题相比，“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。

    京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。于是，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。

    变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。京都制陶共有员工（1）3万人，分成1000个变形虫小组，每人都从属于自己的“变形虫”小组。

    每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。

    每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。

    员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。通过这种“变形虫”管理公司，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。

    这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。

    控制成本需要全面考虑

    降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成本控制有所偏废。也许在这个部门成效显著，殊不知却增加了别的部门的开支。结果整体一算，成本并没有降下来。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。

    格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到了最低程度。

    格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。

    对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。

    阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。

    阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。

    格兰仕减少技术方面的成本，并不是克扣研发成本。而是反对超越自身实力去搞研发，理性的根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。

    格兰仕的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。

    在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高。格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。

    由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。一方面是提高员工工资，员工的工作积极性很高，企业工作效率很高；一方面是通过科学的成本控制，使产品在市场上始终具有价格优势，这样的企业能不成功吗？

    从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制，这是格兰仕带给我们最为重要的启示。

    降低成本是一个长期策略

    成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。

    有一次，保罗？盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门对那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。

    果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”

    那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的合格状况迅速得到改善。

    有能力降低公司的运营成本，是卓越管理者人提高利润所采取的重要方法之一。从这个角度上说，降低成本应该是管理者的重要职责，并应将成本的降低程度作为自己才能高低的表现。但是，很多管理者并没有认识到这一点，他们往往会等到经营形势极其严峻的时候才想起来降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法。

    如果企业只是削减成本而没有建立恰当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本决不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。成本控制不仅要开源节流，最重要的还是要将之形成一个体系，并把它当成长期策略进行下去。

    §§§第11节利润不是企业的首要目的

    企业需要把盈利放首位

    企业的投资要能够盈利，获取利润虽然不是企业组织在社会发展中所要履行的唯一任务，但盈利绝对是第一任务。这是因为，无论是企业承担社会责任，还是自身的发展需要，都必须依赖于经济资源的剩余。而这些经济资源的剩余就是企业的利润。因此，企业管理者必须把创造利润放在首位。

    以郭士纳为例。1993年郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。郭士纳的加盟，对IBM有着重大的突破意义——他是IBM第一次从本公司之外引进最高管理者人。当时的IBM形势不容乐观，公司的各条战线和各大板块都存在着致命问题。郭士纳上任后采取的第一项措施就是裁员——这就是空降高管的好处，因为是外来者，在公司内部没有枝枝蔓蔓的人际关系，裁起人来，毫不手软。

    郭士纳在一份备忘录中记载了当时自己出台这项措施的真实心境：我知道你们中的很多人多年来一直效忠于公司，对这个公司很很深的感情，令你们没想到的是，到头来却被公司评价为多余的人，这一定令你们很生气。我知道这对大家来说都是痛苦的，但我深切感到裁员就是公司最希望我干的事情，并且所有人都知道采取这一措施是必要的。

    裁员措施与IBM一贯坚持的企业文化精神相违背——不解雇是IBM企业文化的重要支柱，IBM的创始人托马斯？沃森及其儿子小沃森认为，不解雇政策可以让每个员工觉得安全可靠。但是，现在郭士纳所采取的政策使公司上下发生了翻天覆地地变化，他总共辞退了至少35000名员工。

    我们必须承认郭士纳的措施是正确的——经过他的整顿和改革，IBM在短短6年内重塑了企业的伟大形象，走上了迅速崛起的复兴之路。郭士纳提醒了我们，虽然盈利是任何企业生存和发展的根本目的，但是促进企业盈利目标的实现，却是公司上下共同的责任。

    作为企业组织的一名成员，任何员工都要为公司创造财富。松下幸之助曾经说过：“赢利是整个社会繁荣不可或缺的义务和责任。假如干不能赢利的工作，还不如一开始就不干，也没有必要干，因为干了也没有任何意义。”这就要求组织成员必须把促进组织创造利润作为最大职责。

    杜邦集团创始人亨利·杜邦宣称：“企业利润高于一切。”所有杜邦家族的男性成员假如在杜邦公司工作一段时间之后被认定为无法为促进公司创造效益提供支持，就会被要求退出企业。在亨利·杜邦眼里，只有家族服务于企业，决不让企业服务于家族。不能为组织创造利润，那就是组织的累赘，是公司的冗员，为了公司发展的需要，这部分人必须被清理出去。

    创造利润对于任何公司而言都是一样重要的，都是必须秉承的首要发展原则。而利润的产生必然仰仗于组织成员的付出和努力，企业的兴衰成败、收益多少都与成员的努力紧密相连。当每一名组织成员都把创造利润作为自己的最大职责和神圣使命，并为达成职责和使命创造性工作时，这个组织将会迎来更大的利润和更广阔的发展空间，组织成员也将获得更大的收入和成就。

    高利润率都是诱惑的陷阱

    利润都是有陷阱的，尤其是短期利润的诱惑常常会使企业丧失了获得长期利润的源泉。这是因为对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，越来越稀释主业的供给。在日益专业化的竞争中，每个产业链上都汇聚了大量虎视眈眈的竞争者，企业最终会因为资源分散而遭受失败。

    顺驰集团的失败就是个典型。1994年孙宏斌在天津成立顺驰公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。

    2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步；同年10月，第一个异地项目—“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年l2月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城l号地的开发权。

    2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，同时开发着35个项目。短短十年间，顺驰已发展成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元。

    但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售回款任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。

    面对日益恶化的形势，顺驰开始自救，但谋求的多渠道融资进展却不顺利。随着上市梦想的破灭，顺驰只好接受被收购的命运。2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司以人民币1（2）8亿元出让其55%的股权给香港上市公司路劲基建有限公司；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40%的股权，从而持有顺驰近95%的股权。曾经辉煌的顺驰神话就此终告破灭。

    市场也是讲究平衡的，当企业开始为追求高额利润而进行规划时，事实上你已经开始失去捕捉未来商机的机会，企业的资源和条件是有限，当所有资源都在为追求高额利润努力时，企业也就全部或者部分放弃了对未来商业的机会的关注。

    省钱就是最好的挣钱

    管理领域限于内部的假设意味着管理只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样，组织内部的一切都是成本中心。但是，任何企业的经济成果只会存在于外部。所以对企业而言，控制企业内部消耗，减少运营成本就是增加企业利润空间，省钱就是挣钱。

    洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐（而不是原先的40滴）的标准规格，也是很著名的事例。

    正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。

    19世纪50年代，成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策，核算成本耗费和收入情况，以便判明是否赢利。卡内基是一个有心人，他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀，于是，在宾夕法尼亚的7年中，他学习并熟练掌握了成本核算知识。

    在他后来从事钢铁业中，成本会计知识得到了最大限度的运用，他也因此获得了大量的利润。在生产中，他灵活地运用成本会计知识，处处以最低成本来衡量，使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润，生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元，到1990年时降为1（1）5美元（这年年利润为4000万美元）。这一切都归功于他那“密切注意成本，就不用担心利润”的经营哲学。

    如何卓有成效地控制成本？这就需要管理者时常问自己，“如果我们去掉这一工作环节，企业大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是否定的，那么企业就完全可以去掉这一环节。公司经营的目的当然是为了赚钱，因此管理者应该努力地采取措施，切实有效地减少内部消耗，以此赚得最大的利润回报。

    资源配置要着眼于未来利润

    在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化和全球化的挑战。市场竞争的频次越来越快，企业在发展到一定程度之后，应该善于着眼于未来进行战略调整。这是一个趋势。竞争日益激烈的市场要求企业要善于为未来布局，企业只有着眼于未来利润进行资源配置，才能赢得未来。

    沃尔沃把轿车部分出售给福特，专做大型货车；IBM把多年亏损的PC部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，保持什么样的品牌战略。

    2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时人们都已经淡忘万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。1993年万科的业务曾遍及十多个行业。当时万科希望到香港发行B股却因为业务线过长而受到讥讽。然而这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确发展道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。

    万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”

    1993年春节后，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是在它的发展速度最快。于是，王石带领万科的管理层找了个安静的地儿召开会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。

    这个发展方向在业内引起广泛争议。而王石始终认为将来市场发展趋势是专业化。他一步步减掉万科正在赢利的各种业务：零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等数十个行业。曾经长袖善舞的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往下走。2008年，在他提出专业化发展的第十四年，万科成为中国房地产行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业难以抗衡。王石也成为最有影响力的商界人物。

    不着眼于未来进行思考，必然被未来所抛弃。管理者只有突破对短期利润的关注，从更长远的角度来审视企业的资源布局，才能使企业基业长青。

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