企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
§§§第27节企业如何应对危机
危机处理要坚守原则
在危机发生后，危机管理团队应该发挥核心作用，制定解决策略和步骤，监督相关措施的正确实施，对企业的工作进行全面指导。危机处理的关键步骤是：
1.确定原始事件
弄清事实真相，才能对症下药。危机管理团队要迅速组织调查，致力于在第一时间准确地判断引起危机的原因。
2.高层管理者统领全局
在一场危机或者灾难性的事件中，管理者必须进行有效的对外沟通，而且他们的每一个字每个眼神每个表情对于公众来说都相当重要。同时，管理者也要保证在危机处理过程中全体员工协调行动、保持一致。
3.保持沟通
在危机事件中的沟通是与平常不同的：在一场危机中，信任关系已经被破坏，重新获得信任对于成功挺到明天是至关重要的。全部告知、快速告知是重新获得信任的关键。信息发布晚了，不能及时地反对流言蜚语，从而造成公众的反抗和困惑，这些都可能导致沟通的失败。要确保沟通的成功与有效，就要制定可靠的沟通计划，及时公布信息，成为信息的源头，表现出能力和专业性，保持诚实和坦率。
4.弥补过失，承担责任
危机发生后，企业要快速作出反应，不能沉默不语。通过公关活动，解答公众的疑惑，表达企业的关心，并采取有效措施将对外界造成的伤害降到最低。管理者还可以选访危机中的受害者，并提供经济援助，使他们尽快恢复。
管理者处理危机的时候，一定要坚守如下几项原则。
1.及时性原则
企业发生危机事件后的每一分每一秒都是至关重要的，任何的犹豫和延迟都可能会使事态扩大，企业损失增加。因此，企业对危机的反应必须快捷、及时，无论对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都要尽可能成为首先到位者。
2.真实性原则
危机发生后，企业应主动向社会公众讲清事实的真相，遮遮掩掩反而会欲盖弥彰，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面，延长危机影响的时间。因为一旦公众对企业产生不信任感，就极有可能加大危机处理难度。企业平时都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向，但是突发事件来临时，“报忧”却事关成败，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递，以任何理由瞒报、迟报甚至不报的行为都会导致品牌危机的蔓延，减缓危机恢复的行程，都将对品牌造成严重伤害。
3.真诚性原则
危机发生后，企业管理者要有真诚的姿态，给消费者一个良好的公众形象。这样更有助于你与各方的沟通协调，也利于你走出危机。
4.公益性原则
在应对危机时，有一条最为关键：一切都要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题，只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至管理者个人的损害降低至最小。
5.退让性原则
在处理危机时，有时候不能排斥拒绝，要采取退让策略，这样就可以取得对方的信任，使对方认为你是诚恳的，因而甘愿接受你的条件。当然，运用退让策略，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己能怀必胜的信心。同时，对自己控制局势的能力要有正确的估计，万万不可不分时间、不问地点地滥用。学会退步，这是处理危机的一个重要因素。因为忍让的姿态更容易让你获得理解和同情。有时候，退一步，反而是进了一步。
处理危机要把握正确的原则，才能及时化解危机，将危机的危害降低到最小，原则不当，处理失误，不但不能有助于解决危机，可能还会引发更大的危机。
防止恶化，抓住时机
公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。
2000年10月19日，美国联邦食品和药品管理局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为“不安全”类药物，严禁使用，因为一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引起心脏病和中风。
美国联邦食品和药品管理局的这一建议犹如一枚重磅炸弹，在全球范围内引起了轩然大波：在墨西哥，卫生部部长呼吁禁止使用含PPA的，许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。在英国，卫生部下令紧急调查PPA。在日本，公众反应激烈，许多感冒患者拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。在东南亚，许多国家开始回收药品。
这对中美史克来说绝对是一场史无前例的危机。一方面，康泰克与康得在中美史克全球业务量中占较大比重，这两种药品叫停后对中美史克的销售冲击很大。另一方面，康泰克被醒目地绑上媒体的绞刑架上，很多媒体上都将PPA和康泰克等同起来或者将二者相提并论，生产厂家中美史克的企业形象及其他产品的市场命运正在经历着严峻考验。
中美史克公司在接到通知后，立即成立专门负责应对危机事件的危机管理小组，分头负责处理各个环节的问题。同时为了争取较好的舆论环境，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，表示“无论怎样，维护广大下属的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”。
经过这些应对危机的措施的有效实行，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。随着时间的流逝，由PPA导致的紧张态势已逐渐消退。
如果一个公司不能积极应变，为阻止危机或抓住机遇做出卓有成效的策略，那么这个企业将难以在市场上立足。只有在关键时刻敢于行动和善于行动，才是一个成熟的管理者及成熟企业的风范。
不惧危机，险中获胜
在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须有一位具有智谋和胆识的企业家来管理。
鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他管理同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别四年的鞍钢任总经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划十年，争论十年，难以作出决策等。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550公斤以下，高炉利用系数达（1）8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。
九天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，化解危机。
对于危机要冷静处理，研究出多个解决方案，然后在几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
巧妙化解突发事件
百事可乐是饮料市场上的大腕，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场上买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来，威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把好了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施。显示了极强的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行临时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的管理者具有高超的管理艺术，成功化解突发事件，变害为利。
不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求管理者以超群的管理能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要管理者有较高的管理素质，在风云变幻的政界，扑朔迷离的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、应变、当机立断等为内容的管理艺术，获得主动的和满意的处理结果，以避免损失或者把损失减少到最低程度。
突发事件是难以预料的，突发事件往往关系到组织的安危，它要求管理者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
先发制人的危机处理艺术
在中国古代政治斗争中，运用先发制人最典型的是秦王李世民发动的“玄武门之变”。
天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。
李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代李建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破，但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，夺取了皇太子地位。
首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发建成、元吉淫乱后宫的事实，促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当建成和元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，弯弓搭箭，将建成射死，尉迟敬德也一箭射死元吉。随后，李世民逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，称唐太宗。
采用先发制人的突然战术，不仅在政治、军事活动中具有先重大意义，在商业活动中同样如此，特别是对于处理商业突发危机更具有效果。突发危机常常使管理者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对管理工作产生极其不利的影响。这使管理者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性，对管理的应变能力是个考验。另一方面，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给管理者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果管理者善于抓住机遇，先人一步，采取措施加以预防，那么将能避免突发事件造成的损失，提高管理效能，推动组织发展与进步。
面对始料不及的商业危机，消极被动地应付只能走向失败，先发制人，可以让你在危机到来之前做好应战的准备，临阵不乱，临危不惧，从容不迫地化解危机。
以退为进的危机处理艺术
吴蜀犹亭之战，是使西蜀的刘氏政权元气大伤的一战，也是西蜀走向下坡的转折点。在这一次决定生死的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果，颇有意义。
刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军攻城夺地，势如破竹，直至犹亭一带，深入吴国腹地500余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。西蜀在政治上和军事上赢得了不少主动，东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，乘机停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，达到“不战而屈人之兵”的有利态势。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。
与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便就手罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追蜀军后方空虚之机背后偷袭。果然，撤兵不到两天，魏军三路人马已到吴城了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备犹亭悲剧的重演。
《孙子兵法》提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退，这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势会演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一个管理者应十分注意的问题。
美国钢铁公司在美国钢铁界坐着第一把交椅，占全美钢产量的三分之一，是世界最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临着重重困难。为了从困难中摆脱出来，他决定采用以退为进的战术。首先是缩小公司规模，以谋求新的发展；其次，出售一批闲置资产，使手头有了活动资金；第三，另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在40年来西方钢铁业最不景气的风暴中免受波及，反败为胜，走出了困境。
三十六计，走为上。当管理出现困境时，再按原定的策略往前走会冒极大的风险，这是采取退却、等待机会的策略是一种明智的选择。
破釜沉舟的危机处理艺术
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的应变策略，其极端之处在于，它用置自身于死地的方法，来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“陷之死地而后生”的方法，对于既定目标的实现，往往起到极大的推动作用。
1988年，山东省博兴县酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了10.8万瓶。这些积压的汽酒，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂部决定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是借这种方式激励全厂职工，也鼓励社会对他们厂的产品质量进行监督。酒厂这种“破釜沉舟”之举，在人们心中深深地打下了“质量第一”的烙印。此后，该厂注重质量工作，研制出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后深受消费者欢迎。1984年下半年就扭转了亏损局面。到1987年，该厂年利税已近千万，产品销往大半个中国。
破釜沉舟策略，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟的计谋的一种巧用。日本日立公司以生产家用电器著称于世。自上世纪60年代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服下属的自满情绪，激励下属努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持企业的危机感。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有（2）2万名下属需暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减；总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%，通过这些手段，使全体下属都感到危机的存在，不敢懈怠，这无异于破釜沉舟，不进则退。
处理突发事件的非正常程序化决策具有很大的风险性，因此，管理者的政治素质和能力素质起着决定性的作用。管理者要具有探险家的胆识，有敢冒风险、敢担风险的精神和能力。
§§§第28节创新是经营的第一策略
创新就是生产力
人类已经走过了渔猎经济时代、农业经济时代、工业经济时代，到达知识经济时代，很快也将进入创新经济时代。方法无价，创新无限。创新既创造了人类的昨天和今天，也必将创造人类的明天，创新一定会成为改变和影响未来世界的市场需求与供应的决定性力量。
企业界正流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率”。创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如英特尔公司的一位项目经理欧佩达所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”
企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每一家公司都需要用常新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地创新，公司才能跟得上时代的步伐，才能得到发展；不创新，企业就没有生命力。因此，企业的创新思维就是新的生产力。
1984年以前的奥运会主办国，几乎是“指定”的。对举办国而言，往往是喜忧参半。能举办奥运会，自然是国家民族的荣誉，也可以乘机宣传本国形象，但是以新场馆建设为主的强大硬件软件的投入，又将使政府负担巨大的财政赤字。奥运会几乎变成了为“国家民族利益”而举办，为“政治需要”而举办。
直到1984年的洛杉矶奥运会，美国商界奇才尤伯罗斯接手主办奥运，他运用其超人的创新思维，改写了奥运经济的历史，不仅首度创下了奥运史上第一笔巨额盈利纪录，更重要的是建立了一套“奥运经济学”模式，为以后的主办城市如何运作提供了样板。从那以后，争办奥运者如过江之鲫，就连一些比较贫穷的第三世界国家也怦然心动，趋之若鹜。
此届奥运会也开创了民办奥运会的先河。因为，洛杉矶市政府在得到主办权后即做出一项史无前例的决议：第23届奥运会不动用任何公用基金。这就是一个创新。
尤伯罗斯接手奥运之后，一切都要是从零开始，奥运组委会可以说是一无所有，没有秘书、没有电话、没有办公室，甚至连一个账号都没有。尤伯罗斯决定破釜沉舟，他以1060万美元的价格将自己旅游公司的股份卖掉，开始招募雇佣人员，然后以一种前无古人的创新思维定了乾坤：把奥运会商业化，进行市场运作。
于是一场轰轰烈烈的“革命”就此展开：
第一步，开源节流。尤伯罗斯认为，自1932年洛杉矶奥运会以来，规模大、虚浮、奢华和浪费已成为时尚。他决定想尽一切办法节省不必要的开支。首先，他本人以身作则不领薪水，在这种精神感召下，有数万名工作人员甘当义工；其次，延用洛杉矶现成的体育场；第三，把当地3所大学的宿舍作奥运村。仅后两项措施就节约了数以十亿美金。点点滴滴都体现其创新思维的功力、胆识。
第二步，声势浩大的“圣火传递”活动。奥运圣火在希腊点燃后，在美国举行横贯美国本土（1）5万千米的圣火接力。用捐款的办法，谁出钱就可以举着火炬跑上一程。全程圣火传递权以每千米3000美元出售，（1）5万千米共售得4500万美元。尤伯罗斯实际上是在拍卖百年奥运的历史、荣誉等巨大的无形资产。
第三步，狠抓赞助、转播和门票三大主营收入。尤伯罗斯出人意料地提出，赞助金额不得低于500万美元，而且不许在场地内包括其空中做商业广告。这些苛刻的条件反而刺激了赞助商的热情。一家公司急于加入赞助，甚至还没弄清所赞助的室内赛车比赛程序如何，就匆匆签字。尤伯罗斯最终从150家赞助商中选定30家。此举共筹到117亿美元。
最大的收益来自独家电视转播权转让。尤伯罗斯采取美国三大电视网竞投的方式，结果，美国广播公司以（2）25亿美元夺得电视转播权。尤伯罗斯又首次打破奥运会广播电台免费转播比赛的惯例，以7000万美元把广播转播权卖给美国、欧洲及澳大利亚的广播公司。
门票收入，通过强大的广告宣传和新闻炒作，也取得了历史上的最高水平。
第四步，出售以本届奥运会吉祥物山姆鹰为主的标志及相关纪念品。
结果，在短短的十几天内，第23届奥运会总支出51亿美元，盈利25亿美元，是原计划的10倍。尤伯罗斯本人也得到475万美元的红利。在闭幕式上，国际奥委会主席萨马兰奇向尤伯罗斯颁发了一枚特别的金牌，报界称此为“本届奥运会最大的一枚金牌”。
这就是所谓的“创新就是生产力”。
在新经济时代，不论国家、企业还是个人的生存环境或成功规则已经发生了急剧的变革。唯有那些具备较多创新因子的组织和个人才懂得如何在动荡混沌中灵活应变，把握先机，成为变革中的成功者。
历史经验告诉人们，变革总是在最残酷的时刻降临，今天，提升组织和个人的创新能力不是需不需要的问题，而是已经太迟、太慢的问题。竞争越是趋于残酷、白热化时，对成功而言，模仿法则就会越来越多失去效用。组织和个人如果只会模仿而没有创新能力就意味着快速僵化，快速同化，进而被快速替代，被快速淘汰。
创新思维能力不是少数天才的专利，它是每一个现代管理者必须掌握的高级智慧。
核心能力的重要性
谈到竞争，不免要提到企业竞争力。有的企业认为技术是它的竞争力；有的企业说营销能力是它的竞争力；有的企业说成本是它的竞争力；有的企业说人才是他的竞争力……其实，这些只能说是竞争优势或者是资产优势，但不能说是核心竞争力。
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。比如，索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。尽管如此，他们的解释依旧不够全面。
企业的核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造。形象地说，企业好比是一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，稳固树身的树根可为这棵树提供养分，维系其生命，树根就是核心能力。核心能力是企业内部知识的汇总，是凝聚现有业务的“胶水”，也是发展新业务的“火车头”。
核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。
奇瑞具有自主创新和“全面成本领先”等竞争优势，那么，为什么其他的企业在同样的环境下没有取得同样的优势呢？原因在于其他企业不具备奇瑞那样的核心竞争力。
奇瑞已在中国汽车史上创造了五个第一：第一个侧面碰撞成功试验者，第一个引进世界最先进的涂装生产线和发动机生产线，第一家由独立的第三方机构进行ISO/TSI6949.1999版国际标准认证，第一家到国外去建立合资轿车厂，第一家将中国轿车技术转让到国外。在世界汽车发展史中，奇瑞轿车也以自己超乎寻常的高速发展，浓墨重彩地书写了中国汽车工业的新篇章。
企业核心能力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。
具体来说，培养企业核心能力必须具有以下三个要素：
（1）拥有一支知识结构合理的人才队伍。在知识经济时代，企业核心能力可以说是企业特有的知识的凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体，因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性的创造精神。
（2）培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理者。形成企业核心能力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导者不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。
（3）培育企业成为一个学习型组织。由于核心能力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心能力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。
企业建设核心能力是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业的长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成建造核心能力的意识，在这种情况下怎么与国际竞争对手开展竞争。越来越多的中国企业应该重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
技术创新是企业的发展动力
信息技术高速发展，市场瞬息万变，技术和市场的激烈竞争，常常影响着企业的发展。它既可给企业带来风险和挑战，又可给企业带来商机。在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨国公司的竞争。企业能否随着市场的需求和变化，不断研发市场需要的新技术、新产品，就需要采取相应的发展策略，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键，创新是企业发展的灵魂。
2007年，搜狐公司与清华大学于搜狐网络大厦举行“清华大学（计算机系）——搜狐搜索技术联合实验室”的合作就是一个企业不断追求技术提升的良好示例。这种强强联合将为推进我国网络技术产业化发挥重要的作用。
清华——搜狐搜索技术联合实验室的目标是让搜索更加智能化，同时以搜索技术带动人工智能的发展。由清华大学计算机系智能技术与系统国家重点实验室、软件研究所和搜狐研发中心共同建立，
联合实验室将充分发挥清华大学在计算机科学领域的技术优势，结合搜狐公司的产品经验和市场优势，在网络信息检索领域研发基于自主知识产权的网络信息存储、检索、管理和应用技术，并且利用搜狐门户矩阵的平台，以及搜狐公司的数据、代码、经验等一线资源，快速完成技术向产品的转化，从而增强搜狐公司以网络信息服务为主的相关产品和服务核心竞争力，实现依靠科技创造未来的战略。
联合实验室的成果形式包括高水平学术论文以及相关技术发明专利。同时实验室也将积极参与国际重要评测和国内相关评测，提高在国内外相关研究领域的影响力；并选定与行业技术发展密切相关的研究课题，更好地衔接高校人才培养和企业人才需求，在高水平合作研究中，促进尖端创新人才的成长。
搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳表示，清华大学在计算机方面的基础研究领先国内，在世界范围内也有着明显的优势，搜狐公司拥有最有价值的网络门户矩阵以及数亿网民，双方的结合，必将对中国互联网行业的技术和整体发展，产生巨大的影响，搜狐公司也将在合作中受益，并将为网民提供更好的技术产品服务。回归中关村之后，搜狐一直致力于“技术驱动”和“产品导向”，为用户提供良好的互联网内容和服务体验，同清华大学的合作，将进一步强化搜狐的技术竞争优势，同时，清华的研发成果，通过搜狐可以迅速地转化成产品和服务，也将促进清华大学相关技术的研究。
世界知名的摩托罗拉公司的半导体事业部也是体现摩托罗拉技术创新精神的典型。摩托罗拉的半导体产品1997年的销售收入为80亿美元，在世界半导体行业仅次于Intel和NEC而居第三位。
1949年1月，摩托罗拉在亚利桑那州的菲尼克斯建立了它的第一个军事电子学实验室，并聘请了科学家威廉·泰勒博士作为它的第一个固体和半导体专家。泰勒博士发明了一种加工程序，使摩托罗拉成为动力晶体管的第一家生产者。经过以后的三十多年发展，这里已成为摩托罗拉实力雄厚的半导体总部。当地人流传着一种说法，就是每一个菲尼克斯市民家庭中至少有一个人在摩托罗拉半导体部门工作，足见摩托罗拉半导体在当地的影响力。但是，当年在此地发展半导体事业时，老高尔文是承受了内部外部巨大的压力。因为当时半导体是什么还没有人能说清楚，半导体工业的前景更无法预测。但是，这种技术创新的强烈意念使摩托罗拉走出了至关重要的一步。
技术创新是企业发展的动力，创新是高科技企业永恒的主题，没有创新就没有高科技企业的生命力。技术创新是一个持续不断的过程，企业凭借具有核心竞争力的技术可以迅速占领市场。但要保持市场占有率，必须持续不断更新技术和产品。企业的核心技术，对企业发展具有深远影响。只有不断推陈出新，企业才能不断发展壮大。自有基础技术研究成果，直接关系企业核心竞争力。
康佳集团成立于1980年，是我国第一家中外合资电子企业。康佳历来视技术创新为企业的生命，以构建世界一流水平的高科技家电信息企业为目标，在实施发展和提升经营战略的过程中，以技术研发为龙头，通过引进高级技术人才，强化产品线规划，推进研发体系变革，创新技术研发模式，积极抢占技术制高点，并形成了一套市场导向型、适合于康佳发展需要、领先于国内同行的技术创新体系，使康佳在主导产品领域始终保持技术领先的优势。
经过23年的快速发展，康佳集团现已发展成为以多媒体电子、移动通信、信息网络及白色家电为主导业务的多元化大型家电信息企业，年销售额超过100亿元，并列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大型企业集团。
由此可见，技术创新是企业发展的动力，研究企业技术进步的内涵，并把技术创新放在企业发展的首位，具有很强的现实意义。所有工业化国家的实践都证明：在推动经济增长的诸因素中，技术进步比单纯的资本积累要重要得多。
§§§第29节没有创新，就没有生存
打破教条的思想禁锢
企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在上世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得“特伯”。其实“特伯”才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么“特伯”失败，而健怡可口可乐能够成功呢？
1962年新任董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力与肯尼迪总统苗条的身材看齐。1961年，“皇冠”把它的减肥可乐在全国推销，强力冲击可乐市场。在市场调查显示28％的人们密切关注体重之后，可口可乐和百事你争我抢地追赶减肥可乐。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。
问题出现在对新产品的命名时。汤姆·劳——芬达饮料公司主管营销公司的“一把手”，论证说应该把它取名为健怡可口可乐。但遭到奥斯汀的厉声驳斥，“这个建议简直是异教邪说，为什么公司要拆分自己的招牌，而将其用到另一种减肥饮料上呢？况且，难道另一种带有可口可乐名字的产品不会削弱商标，搅混顾客，影响已经低迷的装瓶商士气吗？”最终新产品选定TaB（特伯）的名字。
因为公司对这种新生的健怡饮料态度含糊，特伯没能成为减肥饮料市场的主控饮料——美国整个软饮料消费中1/10多都消耗在减肥饮料市场上。截至1964年，特伯只在这个关注体重者的市场上占据10％的份额。“饮食百事”也在那年首次亮相，因为百事不像可口可乐有太多的传统羁绊，于是它抓获了更多的市场份额。
随着市场形势的变化，1980年新任CEO郭思达和戴森重新开始了生产减肥饮料的计划。健怡可口可乐这种新产品将会构筑一条“延伸的生产线”。时机与民意相得益彰：消费者没有减少可乐饮料的消费量，但由于减肥时尚的开始，他们的消费方向也发生了相应的转移。
这一次不同的是，整个工程的重点在于使用了可口可乐名字的“商标权”。他们深信，健怡可口可乐会给公司带来活力。就像在1980年给企业高层的备忘录里说的那样：“过去几年，我们的公司形象已经沦为传统、固定和保守。”郭思达指出可口可乐的被动时代应该结束了。
“不能适应就要落后或者被淘汰——不管现在的位置有多高。”他直言不讳：“没有所谓神圣不可侵犯的东西。”为了解决竞争问题，郭思达强调他会考虑“修改任何一件或所有产品的配方”。
立竿见影，健怡可口可乐超出了公司原有的期望。1983年底，它已经攫取了均衡苏打市场17％的份额，成为美国饮料界第四大畅销产品，并且占领了28个海外市场。重要的是健怡可口可乐打破了死板的教条，为可口可乐公司注入了活力。
现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，人们需要具有灵活而敏捷的应变能力，审时度势，纵观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行的判断与行动。在一般意义上说，应变素质已经成为一种新的生存能力。谁能及时地正确洞察社会变化，并能作出最迅速的反应，谁就将走在前头；而头脑封闭、反应迟钝、因循守旧、故步自封的人，就会一再地坐失良机；不能深察明辨，盲目轻率地追随变化潮流的人，也会“差之毫厘，失之千里，”造成决定上的失误。
总之，创新不是空洞抽象的，从根本上说就是要打破旧框框，突破传统观念的束缚，冲破本本主义、教条主义对人们的思想禁锢，把创新作为灵魂、动力和源泉，用创新的思路谋发展、用创新的精神凝聚力量、用创新的措施破解发展的难题。因此，打破教条的思维是改革创新的前提条件，而改革创新则是放开思维的必然要求和具体体现。
技能，是决定组织生死存亡的核心竞争力！
突破创新思维的障碍
创新思维之所以有别于一般思维而成为一种新的思维形式的主要特点是：思维形式的反常性，思维过程的辩证性，思维空间的开放性，思维成果的独创性。
思维形式的反常性——又经常体现为思维发展的突变性、跨越性或逻辑的中断，这是因为创新思维主要不是对现有概念、知识的循环渐进的逻辑推理的结果和过程，而是依靠灵感、直觉或顿悟等非逻辑思维形式。
思维过程的辩证性——主要是指它既包含有抽象思维，又包含非逻辑思维；既包含发散思维，又包含收敛思维，又有求异思维等。由此形成创新思维的矛盾运动，从而推动创新思维的发展。创新思维实际上是各种思维的形成的综合体。
思维空间的开放性——主要是指创新思维需要从多角度、全方位、宽领域地考察问题，而不再局限于逻辑的、单一的、线性的思维，形成开放式思维。
思维成果的独创性——是创新思维的直接体现或标志，常常具体表现为创新成果的新颖性及唯一性。
鉴于此，作为企业领导人，有必要与创新思维的各种阻挠力量作斗争，积极创新，有效创新。
2007年的岁末，13岁的海尔洗衣机对外发布其“i”战略，宣布将以“i”战略为起点高调转型。从跨国、跨界、跨用户的全球设计团队，到关照每一个更加细微的消费群体，海尔洗衣机整合全球300多个研发团队和全球数亿用户智慧，开始了一场竞争力的重塑。
企业谋变，对于普通人来说，会有很多种顽固的思维定式，其中之一就是：变革，甚至是颠覆性的变革，是那些增长停滞或已深陷危机的企业的专利。实际上很多时候，从根本上出现问题的是我们自身的思维定式。
从2003年的世界第四种洗衣机——双动力洗衣机，到之后的不用洗衣粉的洗衣机，衣干即停，洗净即停，这些核心技术的问世无不引起行业变革与市场震撼。这其中任何一种技术优势都足以让一个制造企业在一段时间内保持独特的领先竞争力。
但是每一次成功过后，海尔洗衣机总是快速地革新。摩尔定律的伟大执行者英特尔创造了IT界的创新神话。但就像人们对摩尔定律的评价那样——“摩尔定律是关于人类创造力的定律，而不是物理学定律”，创新的定律并不是为专门的特定行业所设定。海尔洗衣机的创新将原本变化单调缓慢的洗衣行业推进到今天消费者对新产品的应接不暇。
当海尔洗衣机公司高层在论述海尔洗衣机此次战略转型的根源时，他们充满认同地引用了《维基经济学》的理论，维基的核心就是打破企业内外的界限，企业逐渐成为一个开放的平台。
对海尔洗衣机有系统关注的人不难看出，《维基经济学》所倡导的对等、开放、共享、全球运作等四个要素与海尔洗衣机的战略发展更大程度上是一种不谋而合的契合，而不是苦苦追寻的变革圣经。
海尔洗衣机的变革，从本质上来讲，就是将企业彻底的置身于全球化的大环境当中，追求的目标是让全球资源为其所用！
据了解，2008年，海尔洗衣机将继续发力高端产品，目标直指全球前两强，在中国市场上每卖两台洗衣机就有一台是海尔的。这样的目标，意味着海尔洗衣机要打造一个跨国、跨界的超常规的“大”团队，整合世界的资源。
在海尔集团2007年全球年会上，海尔集团首席执行官张瑞敏提出：“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切。”
如果不是海尔集团的决策层具有创新思维，和阻挠创新的各种因素做斗争，海尔难得会有今天的辉煌战绩和过去的光辉岁月。
创新思维的最大障碍是定式思维，现在分层次论述如下：
（1）有笼必有鸟——心理图式。
一位心理学家曾和乔打赌说：“如果给你一个鸟笼，并挂在你房中，那么你就一定会买一只鸟。”
乔同意打赌。因此，心理学家就买了一只非常漂亮的瑞士鸟笼给他，乔把鸟笼挂在起居室桌子边。结果大家可想而知，当人们走进来时就问：“乔，你的鸟什么时候死了？”
乔立刻回答：“我从未养过一只鸟。”
“那么，你要一只鸟笼干嘛？”
乔无法解释。
后来，只要有人来乔的房子，就会问同样的问题。乔的心情因此搞得很烦躁，为了不再让人询问，乔干脆买了一只鸟装进了空鸟笼里。
心理学家后来说，去买一只鸟比解释为什么他有一只鸟笼要简便得多。因为人们经常是首先在自己头脑中挂上鸟笼，最后就不得不在鸟笼中装上些什么东西。
（2）狗鱼思维——拒绝变化。
有一种鱼叫做狗鱼。狗鱼很富有攻击性，喜欢攻击一些小鱼。科学家们做了这样一个实验：把狗鱼和小鱼放在同一个玻璃缸里，在两者中间隔上一层透明玻璃。狗鱼一开始就试图攻击小鱼，但是每次都撞在玻璃上。慢慢地，它放弃了攻击。后来，实验人员拿走了中间的玻璃，这时狗鱼仍没有攻击小鱼的行为，这个现象被叫作狗鱼综合症。狗鱼综合症状的特点是：对差别视而不见；自以为无所不知；滥用经验；墨守陈规；拒绝考虑其他的可能性；缺乏在压力下采取行动的能力。
这个故事告诉企业领导人，思维定式一旦形成，有时是很悲哀的。这也是我们要不断学习新知识、新观念的原因之一：形势在不断变化，必须关注这些变化并调整行为。一成不变的观念将带来毫无生机的局面。
（3）阿西莫夫的智商——惯性思维。
所谓惯性思维就是思维沿前一思考路径以线性方式继续延伸，并暂时地封闭了其他的思考方向。
阿西莫夫是美籍俄国人，世界著名的科普作家。阿西莫夫曾经讲过这样一个关于自己的故事。
阿西莫夫从小就很聪明，年轻时多次参加“智商测试”，得分总在160左右，属于“天赋极高”之人。有一次，阿西莫夫遇到了一位汽车修理工，是他的老熟人。
修理工对阿西莫夫说：“嗨，博士，我来考考你的智力，出一道思考题，看你能不能正确回答。”阿西莫夫点头同意。修理工便开始出题：“有一位聋哑人，想买几枚钉子，就来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手食指立在柜台上，右手握拳做出敲击的样子。售货员见状，先给他拿来一把锤子，聋哑人摇摇头。于是，售货员明白了，他想买的是钉子。”
“聋哑人买好了钉子，刚走出商店，接着进来一位盲人。这位盲人想要一把剪刀，请问，盲人将会怎么做？”
阿西莫夫顺口答道：“盲人肯定会这样——”他伸出食指和中指，做出剪刀的形状。
听了阿西莫夫的回答，汽车修理工开心地笑起来：“哈哈，答错了吧！盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，他干吗要做手势啊？”
阿西莫夫只得承认自己的回答很愚蠢。而那位汽车修理工在考问前就认定他肯定答错，因为阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聪明！”
还有偏见思维，也是创新思维的极大障碍，在工作实践中，企业领导人有必要认清形势，不要被这些思维方式牵绊自己创新的脚步。
换一种思路去思考
著名诗人爱默生说了一句哲理性的名言：“一个人的样子就是他整天所想的那个样子，他不可能是别种样子！”
我们的生存方式，完全决定于我们的思想。如果我们想的都是伤感的事情，我们就会悲伤；如果我们想到一些可怕的情况，我们就会害怕；如果我们想的都是失败，我们就会失败；如果我们沉浸在自怜里，大家都会有意躲开我们……为了改变我们的生存方式，增加我们的成功资本，我们就要突破思维，换一种思考方式，去创造，去变革。
陈祖芬说：“真正的创造从来就意味着献身——去吃别人吃不了的苦头，去冒别人不敢冒的风险，去舍弃别人不愿舍弃的安逸，去承担别人不敢承担的责任！”
一个民族最危险的是墨守成规，不敢变革；一个人最糟糕的是知足常乐，不求进取。所谓“知足常乐”，就是满足自己的眼前所得，保持自己的安乐。这种处世态度，并不只是指日常生活不奢求，而是一种保守的生存哲学。
知足者的知足，不论是夜郎自大还是甘居中游，它不仅违背事物发展的规律性，而且也不符合人自身进步的内在要求。事物是不断变化、发展的，人生也总得有所发现、有所创造，永不满足于已有的成绩。总是看到不足，以成绩为起点，向着更高的目标积极进取，就会不断取得新的成就，在日新月异的进步中得到安乐和幸福。生活的经验证明，“乐”不在于“知足”，而在于“不知足”；知足者常忧，不知足者常乐，这才是生存的逻辑。
“知足常乐”这种处世哲学的背后，它所追求的快乐，是个人“知足”之乐，这样的知足一旦得不到，就会产生对生活的不满、妒忌，甚至对人生失望。因为这种追求和满足的只是—个“自我”，如果这个“自我”不能满足，那么仅有的一点得意和快乐就会转化为痛苦。
当然，指出“知足常乐”的生存哲学的狭隘和片面，并不是说任何情况下都不能讲知足。知足还是不知足，要看具体情况。一方面，“知足”也可以使我们今昔对比，更加珍惜今天的进步和幸福，防止因物质享乐欲望的不知足而贪婪和堕落。但是，决不能离开自强、进步谈知足。对于“不知足”也要作具体分析，并不是任何“不知足”都是可取的。那种好高骛远、贪得无厌的不知足，同消极的自私的“知足”一样，也会破坏正常的生活秩序。
“有志者，事竟成”，这是创造性思考的根本，而传统的观念，比如“知足常乐”则是创造性成功计划的头号敌人。传统的观念会阻碍你的进步，干扰你进一步发展你真正需要的创造性的能力。
以下是对抗传统观念的方法：
（1）乐于接受各种创意。要抛弃“不行”、“办不到”、“没有用”等思想沉渣。
（2）要有实验精神。废除固定的例行事务，去尝试新的书籍、新的网站以及新的朋友，或是采取和从前不同的上班路线，或过一个与往年不同的假期，等等。
（3）主动前进。对每件事都要研究如何改善，对每件事都要定出更高的标准。
变革是积极的，保守是消极的，前者以奋斗为目标，后者以安宁为目标。变革不是一种力量，而是一种进程，不是一种主张，而是一个规律。
建立弃旧图新的思维模式
作为企业领导人，必须要有创新意识，时时刻刻观察周围环境，首先做好一个观察者，然后做好一个沉思者，最后做一个突破者。
任何工作岗位都存在突破的可能，不管该岗位是多么平凡。如德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。突破的道理就这么简单。
企业必须具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能；营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见；员工普遍习惯于采纳同事的意见。
陕西鼓风机（集团）有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。
多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机（集团）有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机（集团）有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，弃旧图新，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断抛弃落后的东西，寻找新的突破点，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到如今的数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。
由此可以看出，弃旧图新是企业的生命。
企业领导人在弃旧图新思维的指导下首先应该注重的是思维方式的改变。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。1997年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大，当时遇到的困难主要是思维方面的。再如下面例子：
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的，白的是二儿子的，两人骑马赛跑谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后，在考虑如何比较快地到达终点，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
对于领导人而言，组织和制度上的新观念，则显得尤为重要。组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论——组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论——在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论——企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
企业领导人管理上的新突破，对一个企业的发展更有意想不到的“惊喜”。
世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。英特尔总裁葛洛夫曾提出了自己的管理创新：
（1）产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员。
（2）在英特尔，工作人员不只对上司负责，也对同事负责，打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。
开拓员工的创新思维
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。所以说，对于企业的领导者来说，开拓员工的创新思维是非常重要的。
创新是企业生存之本！对于一个具体企业来说，员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业，领导者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上，员工的创新思维是需要精心培养的，鼓励员工积极参与创新的同时，又提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。
3M公司共营销60000多种产品，从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得（公司长期以来的目标都是5年内25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。3M公司每年都要开发200多种新产品。正是这种传奇般的注重革新的精神，使3M公司连续几年成为美国最受人羡慕的企业之一。
当然，每一件新产品都不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额，用于产品研究和开发，这与一般公司相比，就相当于他们的两倍了。
3M公司鼓励每一个员工开发新产品。其中有名的“15%规则”就是说每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，也就是搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。3M公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的冒险队，也正是这种鼓励，从而使他们创造出了更多的新产品。
3M公司明白要想获得最大的成功，就必须尝试成千上万种的新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。实际上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，就不可能做出任何事情来。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事：有个化学家在偶然中，把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。后来，该化学混合物成为斯可佳牌（Scotchgrad）织物保护剂。
另外，还有一个关于3M公司科学家斯宾赛·西尔维的故事：西尔维想开发出一种超强的黏剂，但是他每次研制出的黏剂却不是很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。几年过去了，仍然没有什么进展。接着，3M公司另一个科学家阿瑟·弗赖伊遇到了一个问题，因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。因此，3M公司的可粘便条纸就诞生了。现在，该产品已成为全世界办公设备畅销产品之一。
所以，对于一个领导者来说，开拓出员工的创新思维，可以从以下几方面实施：
（1）让员工了解自己的企业。鼓励员工创新的首要前提就是让员工了解企业。虽然说员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务都十分熟悉，但对企业的经营战略和发展规划并不一定会熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果领导者不把这些变化的信息及时地传达给员工，或许员工就会慢慢地落后于公司的发展了。
（2）区分创新意识和创新内容。在一个企业中，或许员工的创新型建议，有90%就是不切合实际的。实际上不仅员工是这样的，经营者的创新想法同样也有90%是不切合实际的。领导者如果能够理解了这一点，那么就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。领导者之所以要保护员工的创新，就是因为剩下的10%（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
（3）客观评价员工创新活动。一个领导对员工创新型建议进行实事求是地评价，体现出对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。领导者要避免走入另一个极端：过分担心打击员工创新的积极性，对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，虽然员工信心十足地去实施，但后果并不理想，或者得不到进一步的人力、物力支持，员工就会产生一种被愚弄的感觉。
（4）鼓励工作以外的创新。对于员工所提出的创新型建议，领导者并非一定要局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下，允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，或许就会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意，同时也体现出员工对公司的关心程度。
（5）采取多种活动鼓励创新。如果企业还没有形成创新的氛围，领导者也可以采取一些行动来鼓励员工的创新。比如公司可以设立创新奖，用来奖励那些为公司提出优秀创新建议的员工；还可以组织一系列的讨论活动，让大家就各自的工作提出改进建议，大家一起来讨论。
在开展活动之前，可以让管理者之间首先要对员工创新的意义达成共识。没有这种共识，形式再好的活动也会失去意义的。
为了鼓励创新，培养员工的创新思维，领导者需要激发员工的思想、热情和责任感。必须让创新成为企业的日常工作之一，让创新超越一种特定的模式或结构，让创新不再只是一个短暂的项目，让创新成为企业的一种纵深的能力。
在大多数公司内部，如果员工有一个新的点子，一般情况下，只有顶头上司一个人可以倾听你的观点，这是由公司的管理制度决定的，或者公司有一个创新孵化体制，你可以向它求助。但是在更大的世界里，有一个市场是为创新思想而存在的，有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100000美元以上预算的人表达你的创新点子（在大公司里有很多人有100000美元以上的预算）：“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资，这样，每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然，在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力，有时甚至只为了一个产品原型，你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担，但是肯定能大大减轻负担。
有一家大企业，与他们合作过的一家公司已经开始改变资金预算方法，从而为创新点子创造一个真正的市场。这个公司每年大约有10亿美元的预算，公司的高级管理层向所有的部门经理传达了公司的决定：未来5年里，公司将从资金预算中再拿出10%用于企业根本性创新的风险投资。风险投资不等同于冒险，它意味着突破传统，为顾客期望和产业经济带来根本性的改变。实际上企业是在向部门经理传达这样的信息：“如果你不能介绍引进这样的项目，我们将逐渐减少你的资金预算，因为华尔街知道这是一个创造新财富的新方法。”公司已经意识到90年代一去不复返，创新是惟一的选择。
在跳跃式变化的当今世界，没有不断的创新就无法保持成长的连续性。作为一个优秀的领导者就要不断开拓员工的创新能力。只有不断地创新，企业才会不断发展。
知识创新3大动力
日本企业家稻盛和夫说：“无论是研究发展、公司管理，或其他的任何方面，活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式，如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”
1.实现个人价值
学习创新型组织的成功建立，离不开个人创新性的学习。个人学习是组织学习的前提，没有个人学习，组织学习也就如水上之浮萍，失去了成长的基础。
马斯洛的需要层次理论将人的需要分为金字塔式的五个等级，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
学习的奥秘在于自我尊重，主要集中在六项关键要素上：生理上的安全感、情感上的安全感、自我认同感、归属感、胜任感和使命感。
拿破仑说：“不想当元帅的土兵不是好土兵。”同样，不想成为最好的员工不是好员工。没有人天生就是最好的，而在知识迅速积累、传播、更新的知识经济时代，也没有人能永远是最好的。所以，最好的员工是不断地学习造就的。最好的员工，其实也就是最宝贵的财富——人才。
2.享受工作
美国保险公司总经理欧文认为，在学习创新型组织中，员工追求自我价值的实现只是完成了初步发展阶段，企业不仅要有伟大的目标，还要让工作成为生命中的一种乐趣。他说：“我们鼓励员工从事自我实现的探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
能让员工长时间毫无怨言地工作，是微软总裁比尔·盖茨的过人之处。“工作即是欢乐”，对微软公司的员工来说，已经是一种被普遍认同的价值观。在公司，比尔·盖茨本人对工作的狂热态度带动着员工工作的热情，同时也让他们感到了工作的压力。微软公司北京代表处的第一任总裁杜先生在接受记者采访时说：“在微软公司，工作压力十分大。刚来公司时，很少晚上在9点前回家。”虽然工作压力大，但微软公司员工的流动率却很低。因为在微软，它的员工感到自己正在领导时代，微软公司的管理风格，简单而言，就是在不断的压力与不断的动力中成长。压力刺激灵感，同时也变成了员工们的动力。
王嘉廉说：“我的任务是创造一个非常好的环境，在这种环境中我的员工应该能够感觉到他们确实干得不错，而且他们的收入也应该比较好，我相信所有业界的人会发现他们的收入比他们应该得到的还要高。另外，我希望他们在工作时应该有乐趣。如果我能创造出这样一种环境，能满足这三个条件的话，那么我的公司就会有非常快乐的人，他们工作的动力很大。我能雇到最好的人，我的公司才能成为最好的公司。”
现代人事管理能创造或建立一个如王嘉廉先生所说的健全的人事环境，使在此环境中工作的任何人安于工作，乐于工作，忠于工作。不但如此，而且非常乐意主动地把潜力、劳力与智慧奉献出来。
比尔·盖茨不断地将自己和员工逼向极限，使微软公司和全体员工一起接受挑战，一起成长，一起享受领导时代的成就感。
3.知识共享
知识共享强调组织中人和人之间的交流。不少的领导者越来越重视不断在组织中开展团队学习，达到组织内部知识共享，让大伙儿在组织这个大家庭里成长、成功。日本东芝公司总裁西室泰三就说了这样一段话：“我们东芝公司的职工是一个大的家庭，大家是因为各式各样的缘分进入到了东芝，一起工作，一起学习，一起成长，一起共享知识的乐趣。所以大家必须共同努力，来追求共同的幸福。不只是东芝职员的幸福，我们同时必须时时考虑到东芝公司之外的社会上所有人的幸福。我认为这一点非常重要。
学习创新型组织中的知识共享就是让人们明白：知识只有成为全体成员所共享的财富，才更具有生产力。知识共享和创新是组织的效率源。
创新活力的6大规则
有一个人曾经问爱因斯坦：思维的特点是什么？爱因斯坦回答说：“如果让普通人在干草垛里找一根针，那个人在找到一根针后就不再找了，而我则要翻开整个草垛，把所有散落在其中的针全部找出来。”这种由一点出发，持续扩散、不断延伸、深入探索和力求创新的思维方法成就了爱因斯坦。
在一个竞争日益加剧、领导模式日新月异的时代，资本力量的重要性已经让位给创新，没有创新就没有生存。领导必须实施种种规则，创造出极具创新意义的组织机构，才能在竞争中立于不败之地。
1.像细胞一样分裂再分裂
人类胚胎是通过细胞分裂发育的：1个细胞分裂成2个，然后是4个、8个、16个……有些细胞发育成手和脚，有些细胞发育成骨骼或其他组织。分裂和分化是成长的关键，对于一个机构而言也是这样。如果一家公司不再分裂分化，其创新就会受到抑制，发展也缓慢下来。
分裂推动创新的途径很多：
（1）它可以把人力和财力从桎梏中解放出来。
（2）它为具有创业精神的人才提供机会。
（3）由于规模较小、目标集中，各部门经理和顾客的距离更加接近。
（4）权力的分散可以阻止单位内部的自相残杀，将潜在的威胁及早铲除。
2.推崇转悠管理
R·克罗克是“麦当劳”的创造者。有一段时间，麦当劳没有获取多大的经济效益。经过仔细考察，克罗克发现造成公司效益不佳的一个重要原因是公司各部门经理躺在椅子上聊闲天儿，摆官架子，很少发现工作中存在的问题。
针对这样的情形，克罗克想出了一个点子，他把所有经理的椅子靠背都锯掉。开始众人不理解老板的良苦用心，慢慢地，大家领悟到是老板要让他们走出办公室，深人基层，开展“转悠管理”。
结果，麦当劳公司渡过难关，开始赢利，最后快速扩展，以致麦当劳成了美式速食的代名词，克罗克也被企业界誉为“没有国界的麦当劳帝国国王”。
转悠管理，又叫漫游管理或巡回管理，是成功领导者常常采用的一种管理方法：所谓“转悠”，就是领导深入基层，了解实情，以明察秋毫，就地解决问题。
今天习惯坐在办公室听听汇报、打打电话、发布文件的领导越来越少了。他们把“走出办公室”作为自己的信条，身先士卒，而且严格要求手下的中下层管理人员也“走出办公室”，多到基层去办公。
3.知识创新
生活的真意在于创新。创新就是创造。生活创造人，人也创造生活，创造生活的人，生活给他以回报。
近年来，知识的发展，尤其是由计算机科学与技术的发展和管理的结合形成的知识工程，使得知识与人的关系发生了微妙的变化，它极大地缩短了知识学习和传播的时间，为知识的应用和应用能力的迅速提高开辟了新道路，使人可以在尽可能短的时间内运用知识。正是在这种外在推动力和内在促进剂的作用下，每一位成功的领导者都会利用一切条件进行知识创新。
知识创新是实现价值的关键环节，知识的收集、获取和学习只有在为了知识创新的目的下，知识创新才会带来价值，它是知识管理直接的和根本的目的。知识创新不仅依赖成员个人的创新精神和创造力，更是一种团体活动。
激励每一个员工去创新，组织创新活动，合理安排知识共享和知识分配，并促进价值分配与知识创新的一致性，保证对知识创造做出巨大贡献的员工受到报酬和精神激励，就是管理的任务。
诺基亚公司领导世界通讯的潮流，不是凭借它雄厚的物质资源，其主要依靠的是旗下拥有平均年龄才32岁的知识精英，这些年轻人总在不断地调整自己，改革自己以及创新自己。
在以知识为主导资源的企业中，知识已不同于工业经济时代那样作为物质资本的从属而存在，新经济时代的知识不但会影响到物质产品的生产，而且其本身还计入经济财富之中。
4.重视每一个设想
所有人员都以同样的方式思考，这是非常危险的现象。要让自己的组织永远具有创新设计能力，就应该重视每一个设想。
比如可以鼓励成员以创新的方式来思考，以不同的观点来处理问题、反映问题，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解和学习，打开眼界。
美国的明尼苏达采矿制造公司（简称3M公司）是一个综合经营的大公司，它的成功发展，在于它对每一个新的构思、设想都保持浓厚的兴趣。
3M公司的发明家澳可为扩大公司主要产品——砂纸的销售额费尽了心机。一天他突发奇想：为什么不把砂纸当做刮胡子刀片的替代品卖给男人们？男人们能把胡子轻轻刮掉又不必冒着被锋利刀刃划伤的风险，那该多好啊。后来，澳可虽然没有发明出擦胡子用的砂纸，却从自己的设想中研制出了耐水砂纸，这个产品被汽车制造业广泛使用。
3M公司始终保持着锐意创新的精神，它曾推出过一个引人注目的产品目录，从不干胶贴到心肺治疗仪器，竟达6万多种。据统计，公司年度销售额的30%左右来自近5年内开发出的新产品。
5.不断质疑眼前的行为
洛克菲勒初入石油公司工作时，既没有学历，又没有技术，因此被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司最简单、枯燥的工序，人们戏称连3岁的孩子都能做。
每天，洛克菲勒看着焊接剂自动滴下，沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。或许是接触的时间长了，一天，洛克菲勒发现每焊接好一个罐盖，焊接剂要滴落39滴，而经过精确计算，实际只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。
经过反复测试、实验，最后，洛克菲勒研制出了“38滴型”焊接机。这就是说，用这种焊接机每只罐盖比原先节约了一滴焊接剂。可是，就是这一滴焊接剂，一年下来却为公司节约出5亿美元的开支。
年轻的洛克菲勒从此迈出日后走向成功的第一步，最后成为世界石油大王。一个只会跟在人家后面跑，学人家穿衣裳，盲目接受人家的价值观念或主张的人，决不能成为一个领导者。
6.发挥鲇鱼的促进效应
传说挪威人捕捞沙丁鱼时，总是将鱼放进鱼槽运回码头。到站后，如果鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多，所以渔民们总是想出各种方法让鱼不死。开始，渔民们想尽办法仍无法奏效，后来，他们在沙丁鱼鱼群中放人一条鲇鱼，沙丁鱼返港时都是欢蹦乱跳的。为什么一条鲇鱼能保住一条渔船上所有沙丁鱼的性命呢？原来，鲇鱼放进沙丁鱼群后，由于环境陌生，它便四处游动到处摩擦，大量的沙丁鱼发现多了一个不速之客，神经高度紧张起来，加速游动。这样一来沙丁鱼就能活蹦乱跳地抵达渔港。
日本三泽之家公司老板三泽千代治说，管理也是同样的道理，一个公司如果人员长期固定，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性，因此有必要找些外来的“鲇鱼”加人公司，制造一种紧张气氛，这样企业自然生机盎然，活力四射。
三泽千代治经过长期考察，发现许多企业基本上由三种人组成：
（1）必不可少的将才，占总人数比例的23%。
（2）勤勤恳恳工作的人才，占总人数比例的65%。
（3）整天无所事事的废才，约占总人数比例的12%。
怎样使第一、第二种人增加，第三种人减少甚至从公司彻底消失呢？三泽受沙丁鱼事件的启发，于是决定运用“鲇鱼效应”，从外面聘请一些精明能干、思维敏捷的25岁到36岁的生力军充当鲇鱼。为了充分发挥鲇鱼的促进效应，三泽公司甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”来放电，让公司上下的“沙丁鱼”都有触电的感觉，这样公司就始终充满生机和活力。
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