因此，管理中的头等大事就是建立正确的、明确的价值标准，并通过奖惩手段的具体实施，清晰、准确地表现出来。
对员工的赏罚要分明
管理者的一项重要任务就是要对员工的工作动机进行正确、恰当地赏罚。有效的赏罚，可以增强员工的内驱力，这种内驱力就如同握在管理者手中的一把铁锹，需要管理者像挖掘埋在地下的宝藏一样，去努力挖掘员工尚未发挥出来的潜力和创造性。只要善加利用，就会将巨大的财富和长久的利润带给公司。
赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现，对正当进取的强化、对错误选择的弱化，如指示灯指示人们行动的方向。赏罚分明，能满足或抑制人精神上的需求，人才的劳动价值甚至人生价值通过奖赏来加以肯定；而错误的行为和消极的因素则通过惩罚来否定和改正。
如果赏罚不明，就会产生相应的危害。商鞅说：赏罚不明，就好比任重道远而无牛马，济大川而无船楫。他指出赏罚不明就等于失去了事业成功的基础和希望。唐代元结在《辩惑》中强调了赏罚并用的重要性：“赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善则乱。”指出了赏罚两个方面缺一不可。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。所以，铁面无私、六亲不认的惩罚和实事求是、论功行赏的奖赏作风，既保证了奖赏的公平性，又杜绝了小人得志、有功者寒心的现象发生，能最大程度地保护团队的战斗力和管理者的威信。
要想有效地维护团队的纪律，让团队中的每一个人都尽心尽力工作，企业的管理者就必须切实地做到赏罚分明。反之，做不到赏罚分明，就会破坏团队的纪律和秩序，当每个人都可以为所欲为时，团队的战斗力就会丧失。
善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。赏和罚，是古今中外治军的重要手段。古代军事家说：“善治军者，赏罚有信。赏不避小，罚不避大。”只有赏罚严明，部队才能不畏强敌、骁勇善战。
《三国演义》中，诸葛亮挥泪斩马谡的故事想必大家都耳熟能详。诸葛亮命爱将马谡率精兵防守要塞街亭，以应对强敌魏国。而马谡中计，出兵会战，导致街亭失守，还差点连累蜀军全军覆没。诸葛亮只得以一出空城计令其转危为安。
论军法，马谡违抗军令应处极刑，诸葛亮极其不忍，但他深知，因马谡的过失使蜀汉的根基严重动摇，若再处理不当，自己失去威信不说，还将使士气低落。于是，就有了诸葛亮挥泪斩马谡的故事。
调动员工的积极性，并提高其工作效率，才是赏罚的目的。两者缺一不可。
但是在对员工的错误进行惩罚时，管理者常常会犯错误。现代社会的民主常常体现为少数服从多数。一些管理者也因此而认为大多数人犯了错误就不应该追究，因为牵扯面过广，不利于企业的稳定；也有的管理者在很多人为犯错者说情时放弃立场，本来该惩罚的不惩罚，对其他人造成了很坏的影响。
其实，这是管理员工中的大忌。定制度的目的就是为了让人遵守，当奖则奖，当罚就要罚。管理者应该切记，不要因为犯错的是大多数人就姑息迁就，认为“法不责众”，这样的后果只会导致自己威信尽失，管理不力。
迁就大多数人的意见并不能和平地收拾局面，也不会对员工起到惩戒作用。惩罚与奖励都应该遵循原则。惩罚员工时，必定会触动员工的利益而引起反对，奖励不当也会引起其他员工的嫉妒进而产生不满的情绪。此时，管理者对此绝不能迁就大多数人的意见，而是要耐心地解释，让被惩罚者心服口服，让反对者变成赞同者。如果你为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则，这样只会让众人牵着鼻子走。如此，管理就只能是一句空话，没有任何的实际效果。
张丽是一家安防公司的员工，常因业绩不错而恃才傲物。有一次，她认为应该改进一项具体的工作流程，因为它存有诸多缺点。于是，她向主任提出方案，主任没有理采，反而觉得她多事。
张丽对自己的想法很肯定，便私自改进了工作流程。主任发现后，很严厉地指责了她，张丽并不认为自己的做法有什么不对，与主任争辩后，便离开了工作岗位。
主任将此事反映到经理那里，经理也批评了张丽。但张丽一意孤行，拒不接受任何对她的处罚。
经理不得已将此事上报给了老板。老板了解了情况后，找来张丽谈话。在整个谈话过程中，老板都没有批评张丽，反而让张丽说出自己的想法，张丽便谈了很多关于现行工作中存在的问题，并提出了解决方案。老板以朋友的方式与张丽交流，由于感受到老板对自己的尊重和重视，张丽的情绪也有所缓解，承认自己有做的不对的地方。最后，张丽也愿意为自己的错误接受处罚。
在张丽离开后，老板与经理、主任沟通了一下，重新制订了对张丽的处罚方案。张丽欣然同意了。此事过后，张丽的态度有了很大的变化，恃才傲物的缺点没有了，取而代之的是谦虚谨慎的工作态度，还积极地配合主任的工作。
管理小贴士：做到“赏罚分明”的要点
（1）要想威服于人，奖惩分明必须以弄清事实为前提。
（2）赏罚一致。
（3）公平、公正是赏罚分明的根本原则，管理者必须把个人情感抛至一边，做到一视同仁，才能达到赏罚的目的。
（4）赏罚分明，不仅是对不同的人，也是对同一人不同的事件做到该赏就赏，该罚就罚，功过相抵是行不通的。
（5）制订一套严谨有效的奖惩制度是很有必要的。这样员工才能明白地知道什么行为会给予奖励，什么行为会受罚。
适时给员工精神奖励
领导要鼓励下属的忠心，就必须大胆施恩。笼络下属的心单靠物质奖励还不够，有时候精神奖励更重要。
精神奖励可以给下属带来一种极大的荣誉感和自豪感，对某些志向高远的人来说，言语间的推崇甚至比物质的回报更重要。
对于那些有突出贡献的下属，管理者可以给他们配备值得炫耀的条件，这是精神奖励的一种重要方式。奖赏的本意就是使获得奖赏的人觉得有尊严。此时，他们必定会比以前更勤奋工作，不仅是为了维护这份尊严，也是对给他们尊严的人的回报。
从古到今，精神奖励都是成功者激励下属的重要手段。IBM公司就采取物质的、精神的等各种激励方法，使下属的积极性被充分调动起来，让他们把自己的利益与公司的荣辱紧密结合在一起。
例如，一直以来，IBM都会在具有异国情调的百慕大或马略卡岛为业绩优秀的销售人员举行为期数天的庆祝活动，即“100%俱乐部”。在这里，最高奖“金圈奖”将被名列前茅的优秀销售人员获得。据一位曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人说，他参加了“金圈奖”颁奖活动后非常感慨，活动中的“轻歌剧表演”不亚于“百老汇”的表演水平。
而更有荣耀感的则是那些多次荣获“金圈奖”的人，他们中有的曾20次被选中进入“100%俱乐部”，这时，屏幕上就会出现他们本人及家庭的一些纪录片，虽然每人只占仅仅5分钟左右的时间，但是值得一提的是，该纪录片摄制的质量可与制片厂摄制的相媲美。在颁奖活动中，感人的情景此起彼伏，难以用语言描绘，最能激起人们热情的则是公司的高级领导自始至终都在现场参与。
另外，为增强公司的凝聚力、向心力，IBM会时不时地做出一些令人意外的决定。如一个工作了25年的部属，在他的业务名片上会印有象征他25年工龄荣誉徽章图样的金边蓝色盾牌，烫金的压纹字“国际商用机器公司，25年的忠实服务”告诉这位部属，感谢你25年来为公司做的点点滴滴。一张名片，让每一个认识他的人都能分享到这份荣誉。
IBM公司的精明之处就在于，很多事情对公司来说只是举手之劳，但是却可以给部属带去巨大的感情波澜。
曾国藩是清朝后期有名的封疆大吏，他就用类似的方式激励自己的将士。
当时岳州、武昌和汉阳被曾国藩从太平天国军手中夺回，获得很大胜利。曾国藩便为属下邀功请赏，得到朝廷的恩准，封官进爵。
曾国藩觉得光有这些是不够的，只有给他们配备值得炫耀的条件，他们才会更加勇敢、忠心。而且，其他将士为了能得到这些可以炫耀的条件，也必然会奋勇作战。只有这样，全体官兵才会团结一心，同仇敌忾。
一天，在湖北巡抚衙门内的空地上，湘军被召集起来的哨长以上的军官穿着朝廷赐予的官服，早早地在那里等候着曾国藩的命令。
当大家窃窃私语时，曾国藩从厅堂里迈着稳重的步伐走出来，穿着、神情高贵而庄重。空场上顿时鸦雀无声。
看着底下的将士，曾国藩发话了：“众将士辛苦了，皇帝为表彰你们在计伐叛逆的战场上英勇奋战、屡战屡胜，特意封赏了大家。今天，我要以我的个人名义为立下战功的将士授奖。”
大家都暗自揣测，不知谁会得到自己统帅的封赏。
只听“抬上来”，在几百双眼睛的注目下，一口木箱被两个士兵抬了上来，打开后，只见50把精致美观的腰刀整齐地呈现在众将的眼前。
曾国藩从中抽取了一把，只见刀刃锋利，“殄灭丑类、尽忠王事”8个字被端正地刻在了刀面正中，旁边有一行小楷“涤生曾国藩赠”，再旁边的小字为编号。
曾国藩说：“今天我要将腰刀赠送给有功的将士。”然后亲自将腰刀赠送给了功勋卓著的军官。
此时，不同的心情在不同的人心中涌动着，得到腰刀的有欣喜若狂的，有啧啧赞叹的；没有得到的嫉妒不已，暗下决心，一定在以后的战争中奋勇杀敌争取得到腰刀的人则不在少数。
如此一来，受刀者得到了值得炫耀的条件，受到了激励，没有受刀的人则为了这份值得炫耀的条件而向受刀者看齐，也会在战场上奋勇向前。一把腰刀，让曾国藩达到了激励将士的目的。
历史上有很多这样的事例，如刘邦登上帝位后，对萧何“剑履上殿，入朝不趋”的恩泽。现代社会中这样的例子也举不胜举，管理者用精神方面的东西对下属进行奖励，不仅能令下属有足够的尊严，也激励了下属努力工作的决心。
管理小贴士：将一份意外的荣耀带给员工
（1）为表达对圆满完成任务的祝贺，管理者要亲自出面或以书面形式祝贺。
（2）管理者对取得优秀业绩的员工的肯定，最好是在公共场合进行公开表扬。
（3）在士气动员大会上预先庆祝成功。
（4）安排休假。
（5）管理者征求员工的意见并且让他们参与决策是对员工最好的鼓励方式。
建立切实的奖励机制
传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
有一天，黑熊和棕熊碰到一起，说：“咱俩都是养蜜蜂的专业户，不如咱们搞一次竞赛，看谁蜂蜜产得多，输的一方把自己的蜜蜂给对方。”两只熊商量好，就开始各自行动。
黑熊认为，蜜蜂每天对花的“访问量”决定了蜜的产量。于是，黑熊立刻回去后召开蜜蜂大会，会上黑熊没说与棕熊的比赛，只针对花的“访问量”制订了如下的奖惩方案：一、建立每只蜜蜂对花的“访问量”的次数多少的登记制度，并设定奖励机制；二、周期为一个月，来进行效评。
棕熊不这样想。它认为蜜蜂每天采回多少花蜜决定它们能产多少蜜——花蜜越多，所酿蜂蜜也越多。棕熊也召开了会议。在会议上，棕熊把与黑熊的比赛事宜向大家做了说明，制订出不同于黑熊的奖励方案。一、建立由专职蜜蜂负责的登记制度，登记每只蜜蜂和整个蜂箱的每天工作量，即采回的花蜜的数量和酿出的蜜的数量，并张榜公布。同时设立一套个体奖励制度，对当月采花蜜最多的蜜蜂给予重奖。二、实行以蜂箱为单位的奖励机制，推选出一只蜜蜂为领导，全面负责，若当月酿出的蜂蜜在是所有蜂箱中数量最多的，则奖励该蜂箱领导；三、对有特殊贡献的设立特别奖。例如，提出建设性意见的，对采蜜信息提供数量多的，对酿蜜做出巨大贡献的，蜂箱领导有突出成绩的都可以获得奖励。
半年后，双方聚在一起，严格测试双方产的蜜，结果是棕熊方的蜂蜜产量比黑熊方超出了一倍多，棕熊方获胜。
同样施行了奖励方法，可效果为什么会差这么多呢？
比较黑熊和棕熊的奖励制度，我们能发现以下区别：
黑熊设定的奖励评估的办法对最终的绩效并没有起到多大作用。因为要尽可能提高“访问量”，那些蜜蜂每次都不能采太多的花蜜，因为花蜜采得越多，飞得就会越慢，就会影响每天对花的“访问量”。此外，只针对个体的奖励，对于蜜蜂之间，增加了竞争的压力，假如一只蜜蜂即使知道某个地方有很大的槐树林，它也会独自享有，而不愿将这个很有价值的信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊设定的绩效评估则直接针对花蜜，并与最终的绩效相结合。另外，由于它不仅有个体奖，还有集体奖，为了获取更多的花蜜和共同的荣誉，蜜蜂们采用相互合作，信息共享的方法，从而大大提高了整个团队的工作绩效。
这样看来，虽然黑熊和棕熊都采用了奖励的方法，但内容和目标不同，导致的结果也大相径庭。
黑熊和棕熊能给管理者很多启发，无论任何行业，都应以业绩为准绳，有一套健全的管理制度，奖惩分明，才能收到最佳的激励效果。
建立切实的奖励机制被杰克·韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业管理者及其员工以恰当的奖赏。
对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。
通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。
公司规定：第一类和第二类员工将获得最多的股票期权，第三类员工也将获得合理的份额，而第四类和第五类员工还会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真的审计，以此来发现表现低劣者是否得到了不应有的奖励。结果在被认为低效的人中发现有8%的人获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极、和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性也自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励方案只有和本人的业绩挂钩，才能对最优秀的人才起到激励作用，并发掘出他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励所产生的凝聚力对团队的作用大。一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一支劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单的步骤：
1.明白奖励什么行为
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样进行宣扬，这样一定会起作用。
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，奖励所有的队员，这往往不利于团队发展。为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
2.量化奖励参数和机制
当考虑奖励哪些行为的时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，员工一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
3.选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定，都是合理的。不同奖励方式之间会存在一些差别。
例如，选择最普遍的奖励方式——每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，是一种不错的方式。
当然，在注重精神享受的今天，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队的凝聚力。
4.提交讨论并且得以通过
新的奖励计划要告知团队成员，许多团队都在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员直接参与。
5.对奖励的效果进行跟踪
随着时间的流逝，团队成员会认为得到奖励是理所当然的，其效果也会大为逊色。因此，为了产生不断的凝聚力，有必要及时更新和改进奖励制度。
管理小贴士：奖励员工的技巧
（1）如果有可能，在同行业中提高你提供的固定工资水平，并居于前列。
（2）根据员工的价值，制订合理的薪水，既保证其公平性，又可以倡导适度的竞争。
（3）奖金必须与绩效紧密挂钩。
（4）业绩的提成制度需设计完善，标准为从结构和体制上要保证分配的合理性。
（5）平均分配年度奖金会挫伤绩优者的积极性，应尽量避免。
（6）让员工参与公司分红，或者设计期股期权等，使员工回报挂钩于公司的整体绩效。
物质激励要因人而异
用金钱作为物质激励可以说是管理者最常用的方式，一些管理者认为给下属涨了工资，他工作的热情也会越来越高。但金钱激励并不是任何时候都有效的，它是一把典型的双刃剑。一方面，大部分人都不嫌钱少，钱就可以成为激励员工最有效的措施。另一方面，金钱也是最难以操纵的、最不可靠的、代价最大的激励手段。你不能保证员工多拿了钱也能多工作，你也不知道要让一个员工任劳任怨该付给他多少钱。
有调查公司做过这样一个实验，从不同公司中选择了不同月薪的5个人，并分别给他们每月加薪500元。调查者发现：
月薪为1000元的员工，获得加薪后，表现为绝对满意，受宠若惊。
月薪为2000元的员工，获得加薪后，表现为比较满意，超出了预期。
月薪为3000元的员工，获得加薪后，表现为反应平淡，觉得是顺理成章的事。
月薪为5000元的员工，获得加薪后，表现为不太满意，怀疑自己不受重视。
月薪为8000元的员工，获得加薪后，表现为不屑一顾，觉得公司在开玩笑。
从这个实验中看出，当月薪很高时，相对比例很低的加薪对他们来说已经没什么效果可言了。因此，要想产生和月薪1000元时加薪所带来的同样的满足感，就得付出比500多得多的薪水。
管理者在对员工进行物质奖励时，必须要清楚每个员工的心理需求，因人而异，然后对症下药，满足他们不同的需求。
蒂娜·艾尔文是美国友谊卡片公司的创始人。她销售自己设计的贺卡。当然，她还希望公司能不断发展，开创更美好的未来。仅仅过了五六年，蒂娜的公司年均利润就已经超过了10万美元，但它仅拥有12名员工。
为了能够让员工共同享受到公司的成功，蒂娜宣布在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司将每周五作为休息日。这样，员工将有3天的周末时间，而他们的薪水仍与5天工作制保持一样。
一个月后，蒂娜最信赖的一位员工对她说，他希望加薪，而不是得到更多的休息时间，而且另外还有几位员工与他的想法相同。
蒂娜对此感到十分惊讶。她的大多数员工年龄不到30岁，年平均收入为35000美元，这已超过当地从事类似工作的员工收入的20%。对她自己来说，如果年平均收入已达到了35000美元，在钱和休闲时间之间，她将毫无疑问地选择后者。她以为她的员工的想法会跟她一样。
在接下来的全体员工大会上，她问他们：“你们是希望得到夏季的4天工作制呢，还是希望获得4000美元的奖金？你们中有同意继续4天工作制的吗？”6只手举了起来。她又问：“多少人更愿意得到奖金？”这时，上次没举手的人将手举了起来。
最终，蒂娜决定按照员工自己的意见来奖励他们。
管理者在激励员工时，不能对所有的员工都采用同一个规则。因为有的员工出于生活与工作环境的不同，会有不一样的需求。有的员工由于工作忙碌，就希望能有多一些的假期，而有的员工由于生活比较困难，就希望得到金钱这一更实际的奖励。
刘力是某集团公司的分公司总经理，平时很注意拉拢员工的心，每隔一段时间就会请员工吃一顿。这天，他走休闲室叫财务部员工小张通知其他人晚上一起吃饭。
快到休闲室时，刘力听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小张和销售人员小陈在里面。
小陈对小张说：“刘总对咱们真不错，经常请咱们吃饭，咱们能经常跟着改善伙食呢。”
“得了吧。”小张不屑地说，“他就擅长利用点小恩小惠来笼络人心，从来没有考虑过哪些才是我们真正需要他关心、帮助的事情。你拿上次总公司办培训班的事来说吧，谁都明白如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，也会增加升职的机会。咱们分公司好几个人都很想去，但刘总却一点都没察觉到，也没积极为此争取，结果让别的分公司抢了先。我真的怀疑他是否真正关心过我们。”
刘力满腹委屈地躲进自己的办公室。
拉拢员工的心，激励员工努力工作本来无可厚非。可结果却事与愿违，非但没得到下属的认同，反而引来了一片怨言。出现这种问题，就在于刘力没有洞悉员工的真正需求。员工们希望得到培训的机会，而这个需求没有得到满足，当然对吃饭这样的“小恩小惠”就不够热心了。
刘力认识到了这个问题的严重性，看来问题必须立即解决，否则会给自己带来更多的麻烦。可是，面对如此尴尬的局面，到底该如何是好呢？
思考过后，刘力装作什么都不知道的样子，又走到休闲室，边招手边说：“小张，现在有空吗？我有事情找你。”
小张看起来似乎有点心虚的样子，他忐忑不安地跟着刘力来到了办公室。
刘力对小张说：“最近工作怎么样？有什么困难吗？有没有什么事需要我帮忙？”
小张感到很突然，不知道刘力找他的真实目的是什么，就说：“一切正常，没有什么特别的事。”
“哦，下个月，总公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣？”
听到这事，小张脸上顿时发出光来，抬头注视着刘力的眼睛，迫切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们分公司没人参加，没有抓住上次学习的机会，我们都在懊悔呢。这次能有机会，您一定得帮我们争取呀！”
刘力点点头，关注地看看小张说：“上次的培训是我疏忽了，也没人说起，你也不提醒一下，我还以为大家不喜欢呢。既然喜欢就要努力争取，不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多谅解。下次培训我肯定会帮你争取。”
小张感激地看着刘力说：“刘总，我明白了，谢谢。”
刘力身体向后一靠，轻松地说：“学习回来要教我们，不能只有你一个人学了就算了，可要给我们上课的。今天晚上我请客，你通知一下其他的人，就权当是我赔罪了。”
小张再次感激地说：“多谢刘总了，您又要破费了，我这就去通知。”
这样处理下来，既解除了关于上次培训的误解，也找到了吃饭的理由，何乐而不为呢？
如果在小孩想睡觉的时候硬塞给他玩具，他肯定不买账。同样，激励也需要给对方真正想要的，才能达到预期的效果。
管理小贴士：奖励要遵循的几条原则
（1）奖励那些提出问题和解决方案的人，而非只是议论的人。
（2）奖励创新。对一个企业来说，人的创新精神比资本和设备更重要。管理者应提供一个宽松的创新环境，支持和奖励创新。
（3）奖励工作实绩。忙碌的工作并不代表成绩。
（4）奖励做实事者。
（5）奖励质量，而不是数量。使员工养成注重质量的良好职业素养。
（6）奖励忠诚。应给员工提供安定的工作环境和良好的待遇。
不要吝啬赞美
有一个富翁对烤鸭情有独钟，不惜用高价聘请了一位烤鸭大厨师，每天特意只为他烤一只鸭。大厨师果然名不虚传，他烤出的每只鸭子都皮脆肉松，香喷可口。但富翁就算每天吃到美味的烤鸭，也从没说过一句赞美的话。有一段时间，厨师烤出来的都是只有一条腿的鸭子，富翁觉得很纳闷，但又不好意思过问。
一星期后情况还是这样，富翁实在忍不住了，他找到厨师：“鸭子怎么被你烤得只有一条腿了，另一条腿去哪了？”
厨师回答说：“您还不知道呢？这些都是一条腿的鸭子，您去院子里看看就明白了！”
富翁不相信，便跟随厨师来到后院。这时，由于天气炎热，站在树下休息的鸭子都缩起一条腿，只用一条腿站着。厨师说：“您都看到了吧，它们可不就有一条腿。”
富翁自然不信，立刻伸出手拍了几下，鸭群被掌声惊动，纷纷伸出另一条腿逃开了。富翁得意地说：“你看，鸭子都是两条腿吧。”
厨师回答说：“是！如果您早就鼓掌的话，那鸭子也早就是两条腿了。”
人人都希望获得掌声与赞美，简单的一句赞语就会带给人无比的温馨和振奋。有名人说过：“人是活在掌声里的，要想让下属更加卖力地工作，就要让他得到上司的肯定或得到某种奖赏。”成功学大师卡耐基也说过：“要想尝试改变一个人，何不将责备用赞美来替代？即使下属的进步只有很小的一点，也应获得我们的赞美。只有这样，才能不断地激励别人改进自己，使自己进步。”
赞美是合乎人性的领导法则，每个人都渴望得到别人的夸奖和赞美。美国一位哲学家曾说过：“人类天性中都有做个重要人物的欲望。”这是人类与生俱来的本能欲望。人类天生有一种被人称赞的强烈意愿，适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐。
管理者如果能经常称赞下属，便会听到这样的心声：“我的领导很清楚赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我、尊重我，并且很熟悉我的工作内容。”同时，管理者会得到意想不到的回报，那就是当下属感到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。
相比物质奖励而言，赞美不用付出代价和本钱，也不用冒风险，而且极易使一个人的荣誉感和成就感得到满足。一句恰当的赞美，可以调动员工的工作积极性，让员工和管理者之间的关系更加和谐。
而且，在许多企业里，员工都很在乎管理者对自己的看法，因此，他们很在意管理者对自己一言一行的评价。所以，管理者的表扬和赞美就会具有权威性，也是员工确立自己价值的依据。
当员工有了成绩或做出了很大贡献时，心里一定很期待得到领导的嘉奖，虽然他们有可能在表面上显得毫不在意。但是如果领导没有注意到这一点，选择了沉默，员工就会有一种挫败感，也会对领导产生不满和抵制情绪：“做不做好都一样，反正他也看不到。”
这样的企业管理者怎么能调动起员工的积极性呢？
赞美可以加强员工和管理者的关系，消除员工对管理者的隔阂，对企业内部的团结非常有利。
管理者在赞美下属时应注意分寸，恰到好处，不能给员工一种虚假的感觉。比如在日常细节中，员工新穿了一件衣服，你第一次看到时，可以表现出很欣赏的样子，赞扬他：
“这件衬衣很配你啊。”
“颜色很不错，你很会选嘛。”
……
对于新的服饰、新的发型、新的背包，管理者都可以直接套用以上的赞美词，但只能在第一次见面时说，否则就有虚伪的嫌疑。
当然，除了这些，员工的表现也是可以赞扬的。如某个计划顺利实施后，出差归来，都可以恭贺他们：
“你真棒，难怪老板总表扬你。”
“你得好好给我们传授一下你成功的经验。”
……
有人会认为这些话很虚伪，其实不然，它是一门语言的艺术。学会欣赏他人，留意他人的长处，对企业管理有很大的好处。
聪明的管理者不会吝啬自己的赞美之词，每个人都喜欢听赞美的话，大方一点，几句赞美的话就能让员工更加努力工作，创造更大的价值。
一个清洁工对某大型公司来说，是最容易被人忽视的角色，也最被人看不起。但是在一天夜里，小偷在盗窃保险箱时，正是这位清洁工殊死搏斗，成功地阻止了小偷的行为。事件过后，有人采访他，询问他的动机时，他的答案让人非常意外，他说，公司的老总不论什么时候从他身旁走过，都会很真诚地对他说“你把地扫得真干净”。仅仅这样一句赞美，让这位清洁工心里充满感激，并在关键时刻甘愿“以身相许”。
一个成功的管理者，会很在意下属身上存在的微不足道的优点，并会努力地去满足下属乐于受到赞美的心理需求。相反，管理者总是摆出自己的官架子，以为只有威慑才能让下属屈服于他，不仅如此，他还专挑下属的毛病。这在现代企业管理中已经行不通了。
管理小贴士：学会真诚地赞美
（1）赞美前，培养关爱、欣赏下属的心态。这是令你产生赞美意愿的唯一方法。
（2）赞美要找出值得赞美的事情。
（3）赞美要真诚。
（4）对员工的优点，一经发现，就赞美。
（5）记住下属的名字。
（6）表扬越具体，效果越明显。
（7）对下属微小的成绩也要表扬。
不可奖励错误的行为
管理者要切记的一点是，千万不可奖励错误的行为，因为这既是对其他员工的不公，也会导致更多的错误后果出现。
有一个寓言可以很好地说明这个道理：
一个渔民在他的船边上看见一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙。这个渔夫觉得青蛙可怜，便迅速地伸手把蛇抓住，把青蛙从蛇嘴里轻轻地取出来放生了，但是此时想着被自己夹在手里的这只蛇正饿着，他觉得蛇也很可怜。于是他从自己的船上取出一小壶米酒向蛇的嘴里倒了几滴，蛇很快活地游走了，青蛙也很快活，而这位渔夫也为自己所做的善事沾沾自喜，他以为一切已经平安无事了。可是几分钟之后，他听见有什么东西在船边作响，便朝下看去，他几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了——嘴里叼着两只青蛙！
你奖励什么样的行为，就会导致更多这样的行为。在生活中，很多人也常常因为同情和怜悯之心，在试图做好事的同时，很容易做出奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的蠢事，结果必然产生事与愿违的后果。
不少管理者会说，奖励谁不会呀，不过是奖励先进，奖励优秀，奖励那些对企业贡献大的员工。可事实上，有很多管理者并不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至一不小心就奖励了那些本不该奖励的人和事，结果在企业内部制造不公平，甚至给企业带来毁灭性的灾难。
有一家民营企业有A、B两个生产车间，设备都是从一些破产企业买过来的二手货，已经运作了不少年。机器隔三差五地出毛病，仅仅能勉强维持生产而已，然而产品在市场上却很畅销。在这种情况下，A车间的主任提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加产量。因为要增加成本，老板很不高兴。
B车间的主任则向老板保证，现在的设备虽然经常出毛病，但可以采取哪坏修哪的方法，继续使用。何况产品在市场上这么紧俏，即使质量略有下降，也不用担心销路。还可以督促工人加班加点，生产出更多的产品，能为企业赚取更多利润。听了B车间主任的话，老板感到很开心。
结果，B车间产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给B车间主任以重奖。而A车间主任则开始对现有设备进行改造。在A车间主任的再三申请下，老板很不情愿地拨付了有限的改造资金。
一年之后，由于B车间生产的产品质量存在严重问题，顾客纷纷要求退货，还有的向法院起诉要求赔偿。一时间，企业陷入了困境。
而此时，A车间的改造也已经完成，产品质量和产量都有了很大的提高。A车间生产出来的优质产品在市场上大受欢迎，正好为公司解了危。
老板这时才恍然大悟，原来他对B车间主任的支持和奖励是多么愚蠢的行为，差点把自己的企业给毁了。
遭到了不公正的待遇是员工最讨厌的事情之一。奖励错误行为，是最伤害员工积极性的并导致工作失败的主要原因之一，其后果是相当严重的。
（1）会打击优秀员工的积极性。如果一个管理者把应该奖励的人忽视了，却奖励了一个不该奖励的员工，这会严重挫伤优秀员工的积极性，并会使全体员工都形成“在这个公司出色工作还不如投机取巧好”的想法。
（2）会助长企业内弄虚作假之风。
一家公司的制度规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将付给他一笔坐出租车回家的费用。该奖励制度执行一段时间后，公司竟发现，有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们仍然在公司里假装忙忙碌碌，并不急于回家，一直待到晚上8点以后。一个管理者曾亲眼看到一个员工在晚上6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍。而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！
你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反忙忙碌碌地拖到晚上8点以后就可以拿一笔打车费，他们何乐而不为呢？
“人们会去做受到奖励的事情。”管理者一定要牢牢铭记这条管理原则。为此，管理者应该仔细检查奖励制度，有哪些是积极的、正面的，有哪些会产生消极影响，甚至破坏作用。修改不合理的部分，通过奖励正确的行为来获得自己想要的员工行为。
管理小贴士：避免奖励错误的行为
美国著名管理专家拉伯福认为，企业在奖励员工方面最常犯以下十大错误。
（1）需要好的结果，却奖励那些看上去最忙碌、工作时间最长的人。
（2）要求工作的质量，却设下不合理的完工期限。
（3）希望能从根本上解决问题，却奖励那些治标的方法。
（4）要求员工对公司忠诚，却支付高薪给新来的员工或威胁要离职的员工。
（5）要求事情简化，却奖励制造琐碎和使事情复杂化的人。
（6）想要创造和谐的工作环境，却奖励那些光说不做且经常抱怨的人。
（7）要求员工有创意，却指责那些公司里有特立独行的想法的人。
（8）要求节俭，却奖励那些浪费资源的行为。
（9）要求员工有团队精神，却牺牲团队利益奖励某些投机取巧的员工。
（10）要求创新，却奖励保守的行为，责罚未能成功的创意。
建立可行的惩罚机制
人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个公司，也应该依制度管理，做到有制度可依，有制度必依。没有了规章制度，奖励没有根据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。
因此，结合企业的实际，制订出一整套行之有效的规章制度，是企业在市场竞争中能生存下来，并得到持续发展的首选。
“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针。这一方针形象地说明了纪律和管理员工的关系，既严格又温柔。
四川希望集团近20年的企业管理经验证明：宽容必须是在严厉基础上的宽容，严厉也须是在宽容之后的严厉。管理上从来没有无原则的宽容，只有在提高认识之后，宽容才会发生。该企业有所谓的“十不准”戒规，很多员工都说里面的条款“几近苛刻”。
海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……其实，企业做出这样的规定，目的就是要让全体员工的心里形成一种强烈的观念：企业的制度就如国家的法律一样，是一条不可触摸的“高压线”。企业期盼能通过制度的约束，培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步地发展。
在奥克斯集团的各项制度中，有这样一项规定：开会时不得有手机铃声。如果有人违反，每响一次铃声，罚款50元。据说，奥克斯起初并没有这样的规定，但是管理者发现，每次开会时，总会有员工接听电话，手机铃声源源不断，使得会议无法进行下去。于是，管理者颁布了一项规定：只要是公司召开的会议，参会者都必须在进会场前将自己的手机拨至振动或关机，否则予以罚款。从此，奥克期的员工包括新进职员都知道必须养成这样的好习惯，绝不能触犯，会议也再没有受手机铃声的干扰了。
为了规范员工的行为，惠普公司制订了《业务经营准则》，规定绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，因为使用盗版软件常常会带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违反规定论处。
惠普要求员工绝对执行《业务经营准则》，如有违反，绝不姑息。公司规定，无论是谁，只要有违反《业务经营准则》的行为，一旦被发现并得到证实，该员工马上就被辞退，完全没有任何商量的余地。由此可见，规章制度就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。
制订了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则。联想集团老总自我惩罚，为执行制度开了一个好头。
联想规定：开会时不允许迟到，如果迟到5分钟以上，与会者就被取消参加会议的资格；如果迟到时间在5分钟以内，那么就在门外站够与迟到时间相等的时间后，再进来开会。
有一天，联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概也就是三四分钟，按照规定必须受罚。于是，柳传志就站在门口，过了规定的时间才走进会议室。
联想老总自我惩罚的行为迅速在公司内部传开。从此，开会迟到的没有了，其他违反纪律的现象也减少了。
业内人士都知道，联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，取得这样的成就，很大程度要归功于联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。包括联想领路人柳传志在内的全体联想员工，都在矢志不渝地遵守联想的规章制度。试想，连公司的最高领导人都能以身作则，其他的员工还有什么理由不遵守制度呢？制度是条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。
很多人都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。
康佳是我国著名的彩电生产企业，净资产40亿元，连续4年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。
康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看上去很简单，可要真正执行起来却不容易。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，深受康佳当时的管理高层的器重，年纪轻轻就担任了中层领导。在走向领导岗位之后，他更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行公司的规定，他也不敢在工作场合吸烟，到吃中午饭时或者下班后才能吸上几口，以解烟瘾之苦。
可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方是休息的地方，不能算作工作场合，在这里吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样，在这个楼梯拐口处点着了香烟，不巧被路过此地的公司副总发现。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公告。
惩罚公告张贴之后，在全公司引起了巨大的反响。虽然有些员工认为公司的管理方式太过苛刻，采取的惩罚措施过于严厉，但是，经历了这次事件后，在康佳公司的工作场合再也看不到有人吸烟了。
一个成功的企业一定要有一套切实可行的惩罚制度。制度的“高压线”，任何人都不能碰。如果员工的行为违背了规章制度，就要按照制度的规定对其实施恰当的处罚。
管理小贴士：惩罚必须合法
在法治国家，依法办事已成为全民的共识，惩罚员工，必须要合法，要符合国家颁布的法律法规。对于违反国家法律法规的“惩罚”，管理者切不可为，否则，有可能给公司的管理留下后遗症，甚至酿成危机。因此，管理者在制订和执行公司的制度时，一定要记住两个字：合法。
惩罚要稳、准、狠
有了好的制度，还必须严格执行。制度就如一条“高压线”，一旦有员工触及，就一定不能心慈手软，要坚决进行严厉惩罚，以免埋下酿成危机的隐患。
2005年12月29日，厦门公交车在斑马线上连夺两命，一个活泼可爱的8岁女孩，一个年迈的老人，就以这种方式静悄悄地离去了。由此引出斑马线怎么成了“生死线”的话题？
交通法规明文规定：斑马线上，车让行人。那么，是什么在威胁着这条“生命线”，以至于频频引发夺命悲剧呢？
交管部门分析，在无红绿灯的情况下，机动车驾驶员没有遵守交通法规是斑马线上发生重大交通事故的主要原因。驾驶员在车辆临近斑马线时应注意观察前方的行人动态，减速慢行或停车避让，避免导致事故的发生。出事的司机将等待有关部门的裁决。
据记者了解，厦门公交公司在安全方面其实是有严格的教育和惩罚制度的。例如，驾驶员上岗前，要参加由劳动部门统一组织的包括安全教育在内的岗前培训考试，每个月公司至少会组织一次安全教育会。如果有交通事故发生，公司也会召开事故分析会。
公司还制订了惩罚制度，根据发生事故的责任大小、经济损失多少进行处罚，最高对肇事驾驶员处以赔偿金额的25%作为罚款。由于公交车斑马线事故多发，公交公司特地颁布了要求在斑马线上规范车辆行驶的紧急通知。其中有这样的规定：第一次发生交通事故，处于三至五天的下岗培训，罚款50元；第二次，需停职培训一个月，通过考试，并罚款100元。
既然有培训教育，也有惩罚制度，为什么事故还是频频发生呢？公交公司的负责人是这样说的，公司制订各项制度，只能是尽量减少和避免事故的发生，但能否真正实现这个目的，还得依靠驾驶员个人。发生交通事故的原因是驾驶员在驾驶车辆经过斑马线时不遵守交通法规，没有礼让行人，才会酿成悲剧。
那么，驾驶员为什么敢“碰”交通法规这条“高压线”，敢对公司的制度视而不见呢？于是有人向该公司提出，对违反交通规则的公交驾驶员处罚“太轻”。可是公交公司的负责人却认为，企业需要赢利，驾驶员也要生存，不可能让出了事故的驾驶员停职一年半载的专门学习。
从公交公司负责人的解释中，我们不难找到答案：惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定和规章制度的员工起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”，夺走无辜者生命的真正原因。
公交公司负责人的解释显然是错误的，交通规则既然已经制订，没有任何人能以任何理由轻视它，所以“企业需要赢利”“驾驶员要生存”只是一个借口而已，而且这个借口是如此的荒谬。
惩罚的原则之一是公平、公正，科学的惩罚必须遵循“火炉法则”。“火炉”对任何人都一视同仁，不讲任何情面，无论是谁，只要碰触它，就会被烫。惩罚也必须这样，对谁都同等待遇，对谁都没有私交，唯有这样，才能真正做到对事不对人。因此，作为管理者，必须要做到公正，必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的惩罚大权。
相对于奖励，惩罚更应该做到民主公开。如果惩罚是秘密进行的，就完全是针对个人了。惩罚的目的是要教育犯错误的员工，同时也为了教育其他员工。如果惩罚秘密进行，惩罚的意义就减弱了很多。
在日常的工作中，有些管理者很可能偏袒某些员工，同时又会冷落一些员工。这可能是由于管理者个人的喜好，也有可能是由于管理者与某些员工存在特殊关系。这样的管理者是不称职的。因为，一个优秀的管理者一定是一个开诚布公、以大局为重的人，他会时刻为提高战斗力团结全体员工，也因此会把奖励与惩罚做到明处。所以，要成为一个优秀的管理者，在企业内最大限度地留住优秀人才，管理者就必须公平、公正，对所有员工一视同仁，做到“一碗水端平”。
具体来说，惩罚员工要坚持以下几个原则：
第一要稳。惩罚员工时采用强硬手段是要冒风险的，有时这个员工有良好的人际关系；有时掌握着关键的技术信息；有时有着强硬的后台。在惩罚这些人时，需要多多考虑其背景，慎重行事。如果不慎，有可能会招来抵制和报复，因此在实施惩罚之前要估计可能会发生的后果，然后拿出应对这些后果的可行办法。
第二要准。批评、惩罚要一针见血、直接干脆，点出其弱点，直刺其痛处。有时某人总是犯同样的错误，或者这种错误在某一类人身上重复出现，这时就要选准时机再惩罚，最好是在他犯的错误最典型、最明白、最有危害性时实施。这样才会让受罚的员工口服心服，也会让其他员工引以为戒。切忌不明事实就轻举妄动，也切忌小题大做。
第三要狠。一旦决定惩罚，就要果断实施，出手迅速，处理利落。反复无常、拖沓累赘是惩罚员工的大忌。杰出管理者的经验是：一旦开始实施惩罚措施，就要变得冷酷无情。这样做，是在向全体员工宣示，我的惩罚措施是完全正确、适宜的，我对这些惩罚毫不后悔，这是最好的选择，所有人都要引以为戒。
尊重是惩罚必须保持的态度
人是有尊严的，都爱面子。惩罚一个人的时候要想到：惩罚的是他的错误，而不是他的人格，所以，惩罚人，更需要尊重人。不尊重人的惩罚带来的恶果，远比不惩罚还要严重得多。
管理小贴士：在惩罚时，管理者要做到以下几点
（1）管理者惩罚员工的方式不能过火，不能偏激。
（2）管理者处罚员工不要超过员工的心理承受能力，能被多数人的情感所接受。
（3）管理者惩罚员工要惩之有理，把握分寸，不能违背有关法规、制度、条文的精神。
惩罚要触动心灵
管理者在对员工进行惩罚时，既要让员工虚心接受处罚，又要提高企业的凝聚力。那么，该怎样做才能实现这个效果呢？答案是将惩罚艺术化，让惩罚触及员工心灵，让员工有所感悟，从惩罚中学到有用的知识，这样的惩罚对员工来说才是最有意义的。
管理者必须明白，惩罚在任何时候都不是目的，而是为了让员工和整个企业的工作更有效率。
任何企业都有预期目标，有必要对全体员工制订标准和要求。为了实现预期目标，管理者必须对那些不符合要求、达不到标准的行为与人员进行惩罚。惩罚不是目的，只是手段，是为了让接受惩罚的员工以及其他员工都会因此加强认识、提高警惕。所以说，惩罚的目的是为了“惩心”，让全体员工，尤其是接受惩罚的员工从心里得到警醒。说到底，惩罚是督促接受惩罚的人自我努力的一种方法。
在管理实践中，如果管理者在对员工施以惩罚的同时抱有对员工的期望，往往能收到很好的效果。
春秋战国时期，一代宗师墨子有很多学生，其中有一个名叫耕柱子的人，被公认为是众多学生中最优秀的。尽管如此，墨子还是经常责骂耕柱子，这让耕柱子觉得很委屈。
有一天，墨子又因为一件小事责骂耕柱子。耕柱子没有像以往那样忍气吞声，而是很不满地问墨子：“老师，在您的众多学生中，难道我会如此的差劲，才使得您老人家要经常责骂我吗？”
墨子听后，平静地问：“假如我现在要上太行山，依你看，我应该用老牛来拖车，还是该用良马来拉车？”
耕柱子回答说：“当然要用良马，这种问题再笨的人也知道答案。”
墨子又问：“那么，用老牛有什么不好吗？”
耕柱子回答说：“理由很简单，良马值得驱遣，因为它有担负重任的才能。”
墨子说：“你说得很好，我时常责骂你的原因也是因为你是一匹良马，能够担负重任。”
耕柱子听后，顿时心里释然了，原来老师正是由于器重、赏识自己，才会经常责备自己的。从此他更勤奋了，终于取得了杰出的成就。
由此可以看出，没有人喜欢别人指出他做错了事，即使最有涵养的人也不愿意接受批评。如果管理者在惩罚员工时，先进行表扬，寄予期望，他就会诚心接受惩罚。否则，他就会满腹怨气。
在惩罚员工时，管理者要做到的是，既让员工虚心接受，又高高兴兴地继续投入到工作中去。当然，惩罚要做到触动被惩罚者的心灵，并不是一件轻而易举的事，需要智慧、能力和胆略。
让被惩罚者从事带有“惩罚”性质的任务，也是一种最能体现带着期望去惩罚的方式。
始建于1998年的点击公司，惩罚员工的手段别出心裁。点击公司规定，有过失的员工，将被调离本岗位，离开正常的工作环境，去做一些与以往工作完全不同的任务。这项规定在某种程度上也带有“惩罚”的含义，公司将这一举措称为“受罚席”。
公司首席执行官保罗认为，偶尔经历重大挫折有利于激发员工的工作动机。例如，针对那些消极倦怠或正在自鸣得意的程序人员，或偶尔犯有过失的程序人员，保罗会要求他们去公司的销售部工作。这是一项临时性的任务，时间可能是几周，也可能长至几个月。
那些被“选定”的程序人员也心知肚明：这种规定无疑是一种惩罚。然而保罗却从这种“惩罚”中看到了积极的一方面：程序员的生活大多与世隔绝，这种“惩罚”能为他们提供一些新经验，拓宽了他们的工作责任。事实也证明，有一些程序员承认接受这种“惩罚”有一定的价值。
在管理实践中，管理者们为激励员工，采取了很多独特的激励手段或方式，而点击公司让偶尔犯下错误的员工从事带有“惩罚”性质的任务，就是一项很成功的经验。管理者可以有条件地推广这种经验，从中更好地把握激励的本质，学会激励理论的实际运用。
触动员工心灵的另一种方式是点员工的“死穴”，同样能达到以惩罚激励人心的效果。
有一位进入公司不久的员工上班迟到了，按照公司奖惩规定，该员工要受到处分。管理者没有采取简单的处罚措施，而是抓住该员工的“死穴”——员工在工作上最关心的地方，在惩罚前“点”他的“死穴”。该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会。于是管理者告诉该员工“如果不能在限期内改善纪律，将在晋升中遇到很大障碍”。这样做，目的是激励该员工努力做出改进，不再迟到。同时，管理者还对该员工说：“请在一星期内，安排下一次同我会面的时间。如果你还存在迟到的现象，我就不是这样同你说话了；如果你没有再迟到，我也记录在册。这是你今后晋升的最好依据。”
这样的惩罚，就是我们常说的“跟进工作”。员工上班迟到是经常发生的现象，一次迟到不要紧，怕的是经常迟到。管理者在员工第一次迟到时点其“死穴”，激发其上进心，以后就不会再迟到了。如果管理者不重视艺术地“跟进工作”，员工迟到现象可能很难杜绝。
有一位著名的企业家说：“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力，你注定是一个失败者。”惩罚员工时触动其心灵，就是为了达到令员工改进，变得更有生产力的目的。
松下幸之助是日本松下电器的创始人，被称为日本的“经营之神”。有一次，公司一位很有地位的人犯了错误，松下决定发给他“处罚单”来警告他，但考虑到他多年来对松下的贡献，于是在处罚前把他请来，语重心长地说：“对于你犯的错误，我想发给你‘处罚单’，如果你觉得对你的处罚不平，委屈了你，那我就不必读了，我也不必浪费这份‘处罚单’。但如果你认为因为你的错误接受处罚是应该的，今后会不断反省自己，那么你将会成为一个有作为的人，今天对你的处罚也就有了价值，你觉得如何？”
那个有地位的人说：“松下先生，我了解你的苦心，你是为了整个松下公司，不是为了惩罚我。”
松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份‘处罚单’给你。”
松下这种将处罚与尊重集为一体的做法，唤起了员工发自内心的自省和反思，从而激起了更强烈的工作热情和事业心。
管理者在惩罚员工时，既要严格执法，又要有尊重和关心，这样才能触及员工的心灵，使他既能反省错误，坚决改正错误，又不致于因怨恨而产生离职的想法。总之，惩罚要让人心服口服，才真正体现惩罚的艺术。
管理小贴士：惩教结合的管理方法
（1）管理者要特别注意教育在先，惩罚在后。先教育员工，让其认识到不足与差距，然后惩罚，这样员工才会心服口服。
（2）在惩罚员工的过程中，员工心里难免不服，这就需要管理者及时向员工做出解释，并征求员工的意见，争取能够达成一致。
（3）在管理过程中，很多管理人员在惩罚完员工后就觉得“万事大吉”了，至于员工，却还在犯同一个错误，惩罚是为了让员工吸取教训，改正错误，如果不能够做到这点，惩罚是没有意义的。
惩罚员工，理中有情
对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点管理者要注意，那就是在惩罚员工时还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。
简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要管理者采取一些必要的管理手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。
对此，管理者在惩罚员工时需要注意以下三点：
1.坚决严惩第一个以身试法者
“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，管理者一定要严惩第一个以身试法者，绝不能轻易放过。
2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象
有时候，你会同时遇到好几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。
为此，管理者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。
3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育
在惩处违规者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心里接受你的管束，接受你的惩处。
日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。
有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”
松下说：“没有。”
有近便毫不客气地说：“那就对不起，你不能进去。”把松下拦在了门外。
“我是……”
“你是谁都不能进！”有近打断松下的话，说：“我们公司有规定，没有参观证，任何人都不得进来！”
这时门卫过来了，急忙打开门，让松下进去。
这件事给松下留下了很深的印象，他认为有近原则性很强，是个可造之才。所以每当电池厂厂长井植薰来汇报工作时，松下都要问问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖一座成品仓库，松下坚持要采用木结构。厂长井植薰把这个设计任务交给有近。
有近学过普通力学，经过计算后发现，如果用木结构，要想达到安全系数，必须增加4根柱子。仓库建成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把厂长井植薰狠狠批评了一通，然后又严厉地批评了有近。
刚开始，有近不服气，可到后来有近终于明白了。松下的意思是，他坚持用木结构是因为不知道要立柱子，而有近明明知道要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
后来，有近被提升为技术部的负责人。他在回忆这件事情时说：“就这样，我被训斥了足足9个小时，从下午三四点一直到深夜十二点，连晚饭都没吃。虽然心里不痛快，可后来听懂了老板的意思，终于明白了，确实是自己的过错。”
松下惩罚员工从来都不会只用冷冰冰的硬性规定，而是在惩罚与批评中让对方感受到理和情。所以，被他惩罚过的员工从来都是心服口服的。
管理小贴士：惩罚要从细节开始
惩罚的关键是防微杜渐。管理者一定要同被批评者共同找出犯错误的原因，既不能熟视无睹、不加以批评，更要杜绝错误，不至重犯，不能让员工被同一块石头绊倒两次。惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。
有的时候，惩罚也是一种很好的训练方法。因此，惩罚前要确定一个目标：通过惩罚或训斥，你期望员工学到什么？这样，惩罚就会变得有意义得多。
用奖励替代惩罚
有位老人和一群孩子在一起，孩子们很调皮，总是恶作剧地谩骂老人。“南村群童欺我老无力”，老人很生气但也无可奈何。
有一天，老人终于想出了一个办法，他拿出一元钱对孩子们说：“你们说得太好了，来给你们一块钱作为奖励，你们明天还要来呀。”
第二天孩子们又全都来了，对老人进行谩骂。一个小时后，老人拿出五角钱说：“给，这是你们今天骂我应该得到的报酬。”一看钱少了，孩子们很不乐意，但有总比没有强，还是把钱接了过去。老人对他们说：“明天还要记得过来呀。”
第三天，由于有了前一天钱少了一半的经验，只来了不到一半的孩子。这些到来的孩子又开始谩骂。两个小时过后，老人还没有拿钱出来奖励他们的意思。又等了一段时间后，孩子们终于忍不住了，说：“今天白骂了，骂了半天，一分钱都没有。”说完便要散去。老人对离去的孩子大声说：“明天还要来呀！”孩子们齐声回应：“不给钱谁还来呀！”
从那以后，老人的耳根清净了。再也没有孩子来骂他了。
孩子明明是谩骂老人，老人却“奖励”孩子们来骂他，这是为什么呢？
其实老人是在用“奖励”替代“惩罚”的方式来教育孩子们，通过逐步减少奖励额度，最终实现了让孩子们停止谩骂的结果。
管理者在管理员工的过程中，也可以采用这种用“奖励”替代“惩罚”的方式。在很多时候，这种惩罚比一般的批评、警告、记过、开除都有用得多。例如，有一些企业管理者，就把每年年终发放的红包既当做奖励，也当做惩罚。
有一位员工，大学本科毕业，书本知识自然不用多说，工作技能也是没有几个人能比得上他的。但他容易情绪化，缺乏自我控制能力，因此工作表现也时好时坏。把他开除吧，有些舍不得，毕竟人才难得；留下吧，又担心其他员工会觉得不公平，他们肯定会想：“像这样表现差劲的都留下来，公司就没有开除的对象了。”
到了年终，该是发放红包的时候了，可是这名员工的红包该怎么发放呢？给还是不给呢？
领导商量来考虑去，最后还是给了，年终给了他一个最大的红色——1000元，但这个红包有“价”无“值”，1000元只是数字，他得到手的只有100元。当然，在“奖”的时候，领导事先在办公室就已经对他“讲”明了：“100元是给你过年的压岁钱；1000元的最高奖金数额是因为你的能力值这个价。之所以不给你，是因为你没有实现这个价值。所以，这1000元奖金暂时存在公司，到公司认为你配得到的时候，全数给你，一分也不少。”
明眼人一看就知道，这哪里是什么奖励，明明就是惩罚。那位大学本科毕业的员工一下子明白了：公司待我不薄，公司肯定了我的价值，而问题出在我，是我辜负了公司对我的期望。于是他暗暗下决心，一定要干出点名堂来。
此后，他努力工作，很快就在自己的岗位上做出了不错的成绩。半年后，当公司领导把钱如数发给他的时候，他已经是全公司最优秀的员工之一了。
这种以“奖励”代替惩罚所起到的效果，比单纯的惩罚要好得多，至少，受到惩罚的员工看到了自己存在的价值，找到了今后努力的方向。
心理学家认为，人们都把由衷的赞美和鼓励看做是人类心灵的甘泉，获得来自他人的肯定是人类共同的心理需要。一个人的这种心理需要一旦得到满足，便会成为鼓励他积极进取、奋发向上的原动力。犯错误的人应该受到惩罚，但也一样需要心理的满足。
企业对员工应该严格管理，但是更要让员工觉得亲切，让他能在“润物细无声”的氛围中感受到工作的快乐。员工犯错误不可怕，可怕的是管理者与员工不是同心同德，而是离心离德，或者说貌合神离。因此管理员工的前提是尊重员工，甚至可以说没有尊重就没有管理。用奖励替代惩罚便是一种很好的尊重员工的方式。员工感到自己被尊重，也能正确看待自己，就会主动找出自己存在的问题和错误，“响鼓不用重锤”，不批评他也能改正。
奖励比惩罚更有效
心理学家认为奖励比惩罚更有效，惩罚只能让人知道做什么事是错误的，而奖励不仅能让人知道做什么事是错误的，而且能让人知道怎样做才正确。管理者用奖励代替惩罚能让员工及时认识到错误并改正错误，提高他们工作的积极性，让他们找到努力的目标。
让员工进行自我惩罚
从管理学的角度来看，让员工自责是最有效的批评方式。当一个人从心理上对自己犯下的错误进行真正的认识和检讨时，也就是我们常说的自责时，他会感到实现个人价值的遗憾，因此更容易产生激励的效果。
管理者要让员工学会自责，首先要帮助员工建立起码的耻辱感。
赛万是一家工厂的厂长。担任厂长4年多以来，企业的业绩虽然可圈可点，却并不能让赛万非常满意。他总觉得在某些方面，自己虽然费尽心力，却依然达不到意想中的结果，比如在员工的工作积极性上。
赛万也想过很多方法来激励员工努力工作，例如，加班的工人会得到他的奖励，犯了错的员工会得到他严厉的制裁。他精神高度集中，脸上没有任何笑容，员工见到他毕恭毕敬。他办事公正，无论是奖励措施还是惩罚方式，员工都没有异议。可是，赛万总感觉这些员工并没有尽全力，企业的效益还能提高。也许，赛万太过于苛责了，但他却不这样认为。在他的工作日记中，有这样的话：“我丝毫没有感觉到大的奖励和严厉的惩罚会给这些员工心里带来什么样的震撼。有的人得到奖励和得到惩罚所表现出来的态度都是一样的，那么冰冷，那么无动于衷。我真不知道，这些人身上是否真的有作为人类必有的羞耻感和荣誉感。”
赛万的思考并非多虑，事实上，无论他采取了多么规矩的奖惩措施，他肯定忘记了一件事，那就是，如果不能让员工有耻辱感，一切的奖励与惩罚都是白费劲。
海尔集团的张瑞敏就深深懂得，想要让奖惩的最高理想得以实现，就必须要让员工有耻辱感。
走进海尔的企业文化展示厅，就会发现“一把锤子”，每个海尔人对它都非常熟悉。1985年，厂长张瑞敏的一位朋友想买一台冰箱，挑了很多台也没有挑到满意的，不过碍于面子，还是勉强拉走一台。朋友离开后，张瑞敏让人把400多台库存冰箱全部检查一遍，发现存在缺陷的就有76台。
张瑞敏问工人们怎么办。许多人都提出，便宜处理给职工。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于让你们明天再生产760台有缺陷的冰箱。将这些冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸！”说完后，抡起大锤将一台冰箱砸了！
许多职工在砸冰箱时都哭了，这些毕竟是他们的心血。在接下来的日子里，“如何从我做起，提高产品质量”成了海尔人的工作目标。3年后，海尔荣获我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
张瑞敏认为：“一直以来我们把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
1991年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，并获得了德国人的认可。如今，海尔的产品已经遍及世界100多个国家和地区，更重要的是，它的价格和国际名牌的一样。
张瑞敏的那一锤砸出了员工的质量意识，“有缺陷的产品就是废品”，那一锤让海尔的员工有了耻辱感，也正是这种耻辱感激励着海尔员工更加进取。质量问题再小也是大问题，海尔的今天与那一锤密不可分。
想让员工产生耻辱感，就要把员工本职内的工作否定，并给他们以最好的建议来完善他们工作的缺陷。但前提是，管理者一定要有自我约束的能力，也就是说，管理者本人首先应该是个知道耻辱感和自我奖惩的人。
每个人都知道有错就要罚，但当错误发生在自己身上的时候，人们往往想到的是如何逃避惩罚。
小刘大学毕业后在某外企公司找到一份工作，待遇比较满意。签订合同时，发现有一项规定：每个人都必须设定一项自我惩罚的措施，如果连续3个月不能完成规定业绩，按照事先的约定进行自罚。
公司人力资源部主管解释说，这是公司对员工的一种激励方式。小刘认为公司不会真正履行，于是在空格中填上：“3月完不成任务，在繁华的地段问候每一个经过自己身边的人。”
小刘很快投入了工作，并没有在意这一荒唐的条款。因为刚毕业，经验不足，小刘连续3个月未能完成规定的任务。
这天，人力资源部主管把他叫到了办公室，开门见山地说：“由于你3个月没完成业绩，根据约定，希望你能尽快履行自己的承诺。”此时，小刘才想起来自我惩罚的这一条。
“这不是出丑吗？”小刘拒绝了，要求换个方式。但得到的回答是：“要么按照约定自我惩罚，要么自动辞职。”
走出办公室，小刘向身边的同事打听这件事，同事们纷纷向他倒自己的苦水。最后小刘不得不这样做。
原来公司想通过“自我惩罚”激励员工，让员工在工作中有紧迫感，以此来提高公司业绩。小刘的自我惩罚虽然有点重，但公司必须执行，不然其他员工也会效仿。
公司要求员工进行“自我惩罚”的意义在于激发员工的耻辱感，让员工为了荣誉感而努力、用心工作。当然，作为公司的管理者，除了要求员工进行“自我惩罚”之外，还应该重视如何帮助员工完成任务。毕竟，无论是主动还是被动，惩罚永远不可能成为目的。
让员工自己选择处罚方式
如果管理者认为一位员工犯了错，应该受到某种处罚，但又拿不准什么样的处罚措施是恰当的，那么，可以列出两种以上可能的处罚方案来让员工自己选择。例如，管理者对一位犯错的员工说：“鉴于你所做的一切，我可以给你一天的考虑时间，或者你设计并制订出一份计划以使其他的人不再犯同样的错误，或者就仅仅把你的错误记录下来，或者让你留岗查看。你愿意选择哪一种处罚方式？”
通过允许员工自己挑选特定的处罚措施，能够达到下列3个目的：
（1）增加员工从这次错误中吸取教训从而以后更有效地工作的可能性，使员工在这次执行纪律的过程中变成了参与者，而不是等待坏消息的观众。
（2）避免了做采取哪个措施处罚员工的决定。管理者如果是新晋升领导，也许会缺乏处罚员工的经验，所以通过向员工提供选择菜单，在一定程度上可以摆脱困境。
（3）通过注意该员工选择哪个处罚措施，管理者可以了解员工更多的想法。
批评也要讲艺术
批评的出发点应该是为了对方好。批评应是善意的，真诚的。“人非圣贤，孰能无过”，人是在不断的犯错误，不断的改正错误中成长的，所以犯错误是不可避免的，是正常的。当员工犯错误后，批评者首先要分析事情发生的原因，全面地看待犯错误人的功与过，严肃地指出错误的严重性，同时对其做出正确的评价，这样才能达到批评的目的，取得预期的效果。
如果一个管理者不能正确对待员工的功过，就因为一次错误就全面否定一个人，这是一种不客观的评判态度。首先，管理者要实事求是地分析事情的前因后果，正确地评估造成的损失。如果在批评时无端地夸大事实，甚至全盘否定一个人，再加上犀利的讽刺、挖苦的语言，会使受批评者产生逆反心理，有时即使口服，心也不服，达不到批评的目的，不利于问题的解决。虽说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，但是一样话百样说，谁都不希望被批评，谁都希望即使被批评也要温柔一些。
在企业管理中，批评是必不可少的，甚至可以说每天都会有这样的事情发生。虽然说忠言逆耳，但逆耳的话终归不如顺耳之言更容易被人接受。
员工犯错误时，很多管理者对此的反应常常是凶狠地责骂甚至训斥。这样做并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，管理者应做的工作就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下工夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。
这样看来，批评是一门艺术，管理者该如何有效地利用它呢？
1.注意场合
批评时要考虑时间、地点以及寻找恰当的机会。例如，当管理者带着员工到顾客那里去访问，这时即使发现员工在言谈举止上存在某些问题，也不能当时就提出批评。高明的管理者会运用巧妙的语言，不露痕迹地掩饰员工的缺点，当顾客离开后，管理者在和这名员工单独相处时再对他的行为提出批评和改进的建议。
2.对事不对人
批评时最忌讳的是拿事来说人，例如，有些管理者在批评员工时经常会这样说：“这么简单的错误也会犯，从这点上就看出来你这人也不怎么样！”管理者的这种批评方式，很容易引起员工的反感，甚至触怒员工，激发更大的冲突。批评时应就事论事，只能就事情本身，而不能谈及个人的人格、品性。
例如，管理者可以询问员工犯错误的原因，可以这样说：“小吴，你为什么会犯这种错误呢？是不是还没有准备好……”这种询问的口气能使员工意识到管理者只是在批评他的某项工作或某件事情，而没有攻击和否定他这个人。管理者的这种批评没有损害员工的自尊，也不会破坏他的自我形象。这种批评就是建立在友好的气氛中，被批评的员工也不会有所拘束，能欣然接受批评。因为管理者的给员工的感觉是“我这个人还是不错的，有能力把事情做好。在这次事件中有所失误是因为我过于粗心造成的，以后一定要好好改正。”管理者在批评员工的同时，也传递了一种期望他做得更好的信息，这样就会激励员工在以后的工作中加倍努力，不能辜负领导的信任和期望。
3.先赞扬，后忠告
批评的最终目的是为了帮助员工成长，而不是整人，更不是为了把对方击垮。因此，管理者要切记在任何时候，都不能伤害员工的感情，而是为他把工作做得更好提供便利条件。
一些高明的管理者在批评员工时采取先扬后抑的方式，例如，他会说：“小李，你这次的调解工作做得不错，从这一点看出你是肯下功夫钻研业务的。但是，有些细节的地方还是需要再注意一下……”“小王，你到部门工作以后，提了很好的建议，业务能力也很强，对你在工作中的表现，我非常赞赏。但是，你和同事的关系应该更融洽一些，事实上，只要你愿意，一定能比现在做得更好……”
管理者的这种批评方式，先从赞扬其优点开始，然后再提出忠告批评，就像外科医生手术前用麻醉药一样，能把病人痛苦的程度降到最低。从表扬开始，以忠告结束批评，在没有伤害感情的前提下轻松地解决了问题，何乐而不为呢？
4.缩小批评的范围
人在犯错误后，如果大家对他群起而攻之，他会觉得自尊心受到了严重的伤害，因此产生抵触情绪。也许他会迫于某种压力承认错误，但无论如何也不愿接受这种批评方式。这将使他对管理者、对同事充满敌意，一旦有机会，将用更恶毒的方式进行报复。
管理者要想在批评员工时取得理想的效果，就一定要让员工心服口服，而不能让他反对自己。让员工从错误中觉醒，迷途知返，回到正确的航向上来，这才是批评员工的最终目的。管理者不能去贬低员工，不能以员工不能接受的方式进行批评。
批评最好在单独相处的时候进行，否则，在有第三者在场的时候进行批评，即使是用最温和的方式，也可能引起被批评者的怨恨。不论员工是否辩解，他已感到他在同事或朋友面前丢了面子。对于员工的一些过失，只要他认识到错了，就无需当着全部门甚至全公司的人面前要求他做出公开检讨。人都是具有上进心的，因此没有人愿意犯错误。只需要在你们单独相处时，进行面对面地交谈，就足以使他认识到错误，进行深刻反省了。
5.犯过的错误只批评一次
俗话说：“话说三遍淡如水。”员工犯过的一次错误，只需要批评一次就足够了。批评两次或三次，只会令人生厌，并不能起到什么效果。如果管理者总是重复提起员工过去犯过的某些错误，或改头换面地重谈过去那些不愉快的事，这就像不断地揭人疮疤，必然会令人不舒服。
除非员工再重犯同样的错误，否则，再次就同一件错误进行批评会被认为是在故意地挑刺儿，员工会认为这是管理者的偏见，或者别有用心。
任何时候，管理者都要记住批评的最终目的：帮助员工成长，使员工的工作得以改进，公司的目标顺利实现。一旦员工的错误得到纠正，就忘掉它。当员工虚心接受了批评，并且改正了错误，在工作上取得了一定的进步时，他已经与过去做了告别，已经站在了新的起跑线上。
如果管理者总是翻阅员工的旧账，没完没了地唠叨，于人只会招来怨恨，于工作也没有丝毫的帮助。
管理小贴士：批评下属的几项细节
（1）管理者要用商量的口气批评下属，这样可以让下属感到领导对自己的尊重和理解。
（2）管理者对下属所犯的错误可以采用宽容的方式，这并不是无原则的纵容，可以旁敲侧击。
（3）管理者要多关心下属，晓之以理，动之以情，循循善诱。
（4）管理者对做错了事还自以为是的下属，可以从侧面加以引导，帮助其提高辨别能力和认识水平，并给他充分的时间进行冷静思考，待到时机成熟，再点到为止，效果必然要好得多。
（5）管理者可以以激将式批评的方式，催其奋进。这样既艺术地批评了犯错的员工，又激起员工克服缺点、勇往直前的信心和勇气。
测试：你和下属相处得愉快吗？
1．你的一些下属生活的很坎坷，你的感觉是：
A活该他这样
B这个人向来这么倒霉
C唉，真是值得同情啊
2．你的下属们出去吃晚饭，最后一刻才打电话给你，因为有个人不能来了，你会：
A直接推辞，刚开始怎么想不到我
B会考虑一下再给答复
C什么都不想，欣然前往
3．与一大帮好下属在一起，你们会闲扯一些别人的私事吗？
A那个有什么好说的，对别人说三道四是很不好的习惯
B如果内容没有什么问题，谈一谈也没有什么不好
C特别喜欢谈这些事情，多有趣啊
4．自己的童年时光是个什么样子：
A一点阳光都没有
B就像水一样没有意思
C充满乐趣，十分快乐
5．在你的下属向你寻求帮助的时候，你会？
A怎么老这么多事情啊，真烦
B帮是会帮，但是不会全力以赴，只是给一些建议
C尽自己的全力去帮助他们
6．当你着装不好的时候，你的下属突然拜访你，你会：
A对下属的敲门声置之不理
B以一个十分好的态度告诉下属，希望她们不要介意
C仍旧很热情的接待下属
7．你的下属会经常来拜访你吗？
A很少，即便是邀请了也不会来
B如果邀请他们了，他们会来的
C经常来，都是不请自来的那种
8．回首儿童时光，那时你：
A没有什么特别好的下属
B应该有一个很好的下属
C有一帮小伙伴
9．你认为自己是个什么样子的人：
A比较内向，不善言辞又很固执的人
B是一个善于听别人说话的人
C很外向活泼，有很多下属的人
10．当你的下属遇到困难的时候，他们会来找你帮忙吗？
A没有人找过
B偶尔会有
C经常会有这种情况发生
所有的题，选A得一分，选B得两分，选C得三分。
如果你的得分在1到12之间，很不幸，你属于处友不当的那类人。尽管你可能是一个很善良的人，但是由于自信心的缺乏，遇到问题时，你缺乏一定的主见，在下属遇到困难的时候，你也不能给予有效的建议或者帮助，因此难以让你的下属对你产生信赖。
如果你的得分在13到21之间，说明你和下属的关系相处的还是比较好的。你的性格不属于很外露的那种，因此在与下属相交的初期，别人会以为你很难接触，但是随着交往的加深，你的个性和品质会被很多人认同。
如果你的得分在22分以上，说明你和下属的关系极佳。因为你性格开朗，喜欢帮助他人并且懂得如何尊重别人，因为下属们和你相处起来时十分快乐，你是众人欢迎和喜爱的对象。
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