（第一节）掌握分寸，待上有术路更宽
常言道：“伴君如伴虎。”上司，你惹不起，同样又躲不开，于是，怎样与上司相处就成了一件非常微妙的事情。作为下属，既不能功高盖主，被人猜忌；又要适当表现，给自己留下升迁的机会。要做到这些，就需要在对待上司时，既要谦恭有礼，懂得以退为进；又要不卑不亢，避免曲意逢迎；还要在上司需要帮助的危难时刻，挺身而出。要掌握好这个度，还真需要懂些人情世故。
深入了解，摸清上司的底牌
古代兵书《孙子·用间》说道：“知彼知己，百战不殆。”作为下属，不知道上司的喜怒哀乐，怎么能与其相处好呢？与上司相处，第一要务就是要想办法摸清他的底牌，知道他是一个什么样的人。
初次结识自己的领导，每个人都会忐忑不安，心里免不了犯嘀咕：“领导是个什么样的人？是红脸还是白脸？”要知道，当你怀着诚惶诚恐的心情，去见那位即将成为在某种程度上左右你的前程、影响你的命运、制约你的行为的人的时候，也就是你了解领导的开始。
人与人的第一次见面，一般会在对方心目中留下深刻的印象，以后要改变这种印象往往不太容易。由于形象给人的感官刺激最直接也最强烈，再加上初次见面大都抱有一定的好奇心，因而，第一印象的形成会产生持久的首因效应，影响着日后的进一步交往。
当你的领导以一副精明能干的形象出现在你面前时，西装革履、气宇轩昂、谈吐优雅、观念新潮，你是否会感到他会对你的事业产生一种激励之情，是否有一股与之共同搏击奋进的激情涌遍你全身？如果你的领导属于保守型，衣着简朴、沉着稳健、平易近人、思想正统，你是否有与慈爱长者接触的感觉？也许你会不由自主地对他产生信赖、敬重的感觉。
或许，你会发现你的领导与你理想中的形象相去甚远：或是太土气，精神风貌与时代不合拍，与身份不相符；或是太洋气，举手投足“洋泾浜”，让人可望而不可即；或是太傲气，让人不敢仰视，敬而远之；或是太随便，缺乏威严，让人敬畏不起来。然而，不管怎样，你随意挑选领导的可能性不大。在大多数情况下，不管你个人好恶如何，你都必须接受这个既成事实。其实，第一印象并不完全客观，任何人都比你初次感觉到的更为复杂。所以，要真正认识一个人，不是通过一两次交往就能完成的，不要让第一印象限制了你对领导的深入了解。
随着工作中的进一步接触，领导的形象逐渐在你的心目中丰满、完整起来，你对领导的认识也更具立体感。历史学家认为，认识一个人最有效的方法莫过于探知他的过去。一般说来，你应当知晓：领导出身于什么样的家庭环境？受到什么程度的文化教育、学的什么专业？毕业于哪所学校？曾在哪些部门工作过？具有什么才干？有过哪些工作业绩？他与同级的关系好吗？他最欣赏什么样的下属？他在用人方面有哪些与众不同之处？他是否敬业？生活作风严肃吗？廉洁自律吗？等等。这都是作为一名下属应当了解的。
比如，走进总裁办公室，当你第一次向公司总经理汇报工作时，发现他边听边离开座位，走到窗前向外凝神眺望。这时，你的心里会感到颇不痛快，觉得受到了怠慢与轻视。尤其是从侧面看去，总经理仿佛全神贯注于窗外的景色，似乎忘记了你的存在。你该怎么办？是停下汇报，等待总经理重新回到座位上，还是继续汇报下去？此时的你，切不可感情用事，须耐心等待。事后的结果也验证了这一点。总经理果然转过头来，提示你继续谈下去。
其实，这丝毫没什么神秘之处，你完全可以从同事那里得知，这是总经理思考问题的习惯。只有在与外面景色的交融中，他才能够平心静气地理清思路，对问题深入思考，做出正确的判断。
领导是组织中的核心人物，作为下级，应主动去适应他，这样，才能够形成有机的配合力量。习惯的形成往往没有什么道理可讲，人生百态，每个人的习惯都是其中一景。如果你的习惯与领导大相径庭，那最好是自己主动调适，而不能让领导去适应你。
有趣的是，我们常常看到一些不会做下级的人，对上级那些既无伤大雅、又与他人无关的一些行为方式大光其火，横加非议，理由就是看不惯。其实，大可不必这样。这个世界就是那么精彩，而又那么无奈，它不会按照任何人的喜恶去塑造芸芸众生。与领导相处，要学会宽容，以达观的态度面对他，你会发现，你所敬重的领导，不一定都具有让你喜欢的行为方式。而且，让自己适应领导要比让你的领导适应自己容易得多。如果每个做下属的人都这样去想、这样去做，那将会减少很多与领导之间无谓的是非摩擦。因此，用有效的手段得知领导一些不为人知的秘闻，了解领导的工作习惯，使自己尽快适应，这对你大有好处。
某秘书小姐刚刚上任几天，就明白了她的前几任纷纷离去的原因，老板对下属太严厉苛刻，吹毛求疵，似乎对一切都不满意：“电话记录不完整”“材料报表不规范”等等。整天生活在一连串的埋怨、指责之中，几天下来，搞得秘书筋疲力尽、心烦意乱。用她的话说是，老板有点“黑”。
有的领导，虽然有点“黑”，但还算厚道，难得糊涂、大智若愚，主张清静无为、顺其自然。在这样的领导手下工作，精神放松，可以充分发挥自己的聪明智慧，有较为自由的行动空间和回旋余地；有的领导处处追求绝对完美，事事要求绝对正确，凡事都想胜人一筹、高人一等，结果搞得自己和下属都心力交瘁。跟着这样的领导干活，如履薄冰、战战兢兢，整日忙得天昏地暗，结果还是“受气的媳妇——一无是处”。
遇到后者该怎么办？如果你觉得难以忍受而又无法摆脱，那么，就要设法改变自己去适应他。首先，要调整自己的态度。这样的领导大多心地并不坏，不要因为工作习惯不合你的心意就对他反感，甚至不自觉地与他对着干。如果这样，那只能使你们之间的关系恶化，使工作难以正常开展；其次，要分析他这样做的出发点，看他的动机是什么。如果他动机良好，是为了将工作搞得更好，而不是故意摆架子、寻谁的霉头，那么，你就应该予以理解，变得心平气和一点；第三，要以平静、安详的表情面对待他的浮躁和“吹毛求疵”，以友善的态度主动帮助他分担责任，减轻他的负担和压力，他会因为受你的感染而逐渐变得平和；第四，要尽量把自己的工作做得圆满周到、无懈可击，并适时地虚心向他请教，态度要虔诚、恭敬，要装得愚蠢一点，以便将他衬托得更高明，这样，他会因自尊心得到满足而缓和自己的情绪。
那么，怎样去了解你的领导呢？一是从同事那里了解领导的情况，不过，应局限于易于公开了解的内容，如年龄、学历、才干、经历等。另外，认识外单位的知情人也是信息来源。当然，初期的行为不可过分，这不仅会引起同事的警觉与反感，而且传到领导那里就更不妥当了。
另外，还有一种了解领导的方法，那就是看他如何对待自己的朋友。戴尔·卡耐基曾说：“你知道一个人最重要的因素是什么吗？不是行政才能，不是杰出的智力，不是热情，不是勇气，不是幽默感。尽管它们每一项都必不可少，但依我看，最重要的应该是交朋友的能力。说得更简练些，就是看到人们最好的一面的能力。”常言道：“一流之人，能识一流之善。”如果你的领导结交的都是高素质的朋友，那么，这位领导的品位肯定很高。对于下级来说，就是值得信赖的人，可以与之建立超出上下级隶属关系的友谊，可以将他视为事业上可靠的良师益友。
从领导对待落难朋友的态度也能看出其是否可交。亚科卡在其传记中记述了他被福特解雇时的心情：“被解雇后，我非常难过。我盼望有人打电话给我，跟我说：‘让我们一起去喝杯咖啡吧！我对发生的事情感到非常难过。’但是，我在公司的大多数朋友都抛弃了我。这是我一生当中遭受到的最大的打击。”人倒霉时，就会产生悲凉伤感之情，这时候最需要的就是来自亲人、朋友的理解、同情和友爱。如果这种时候抛弃落难的朋友，而这位朋友又不是因为原则性问题而遭难的，那么，这样的人是绝不可以与之深交的。尤其是领导，本可以利用自己的能量帮助下级澄清问题、恢复名誉、落实政策，但却采取回避的态度，这是最让人心寒的。
同时，你还可以从领导的个人爱好中对其进行深入的了解。某公司的刘经理，工作出色，尤其擅长对外谈判。一日，他随老板外出洽谈业务。在几个小时的旅途中，远离公司大楼的老总像换了一个人似的，变得开朗、随和、健谈、幽默，与办公室里正襟危坐、不苟言笑、高深莫测的形象判若两人。他与刘经理谈文学、谈艺术、谈人生百态、谈历史风云变幻……刘经理发现，他们两人的知识领域很接近，有很多共同语言，思想很容易沟通，而且在许多问题上都能达成共识。原来，生活中的老板竟然是一个血肉丰满、平易近人、知识渊博、爱好广泛的人。刘经理对自己的老板有了更深入的了解，愈发敬重这位领导了，同时，也从如何贴近领导、迎合领导上面找到了突破口。
最后，了解领导对自己的期待、看领导是否重视自己，是非常重要的。有的领导可能会明确告诉你，他很着重你，并告知他对你的期望目标，而有的领导可能就比较含蓄谨慎，只是暗示你说：“好好干，会有前途的”“好好干，我是不会埋没人才的”“我不会亏待你的”。但不管采用什么样的方式，只要领导对你形成某种期待，只要他确实很器重你，他就会为你创造相应的机会和条件，帮助并推动你的成长、进步。了解这些，你跟领导相处起来就会更容易一些，你按照领导对你的期望提出要求，也会较容易地得到满足。一旦领导对你寄予厚望，你就有了施展才能的用武之地，就可以为自己的前途好好设计一下了。
顾及尊严，上下一定要分明
领导之所以是领导，就因为他的地位比你高、权力比你大。较高的地位和较大的权力决定了他必须享有较多的尊严。当这种尊严被破坏时，他会觉得自己的身份感丧失了。
人人都有这样的体验：被剥夺身份的滋味儿很不好受，人会本能地产生厌恶、反抗的情绪。作为一位领导者，当他带着这样的心情站在你面前时，你就惨了！
因此，在与领导者相处时，你必须随时做到上下分明。
但是，有的人就有一种蹬鼻子上脸的毛病。一旦跟自己的领导熟悉之后，就会有“这么做也没有关系”的上下不分的心态，这样很容易让领导认为“这家伙是个不值得信任的人”。一旦被烙上这个烙印，将会是个人信用的最大损失。
上下分明的首要之务就是认清上下关系。其次，也是最重要的，上下差别要体现在日常的一些看似不起眼的细节当中：在走廊上与上司擦肩而过时，稍停一下和上司打个招呼；在上楼梯的时候遇见上司从上面下来，在下面的台阶上暂停等候，等和上司打过招呼之后再继续上楼。
上下关系中最引人注意的就是言词的使用。但现在的年轻人常会像对待朋友一样地对待自己的上司。
“喂！李经理，总裁有事找你！”这种口气是很不合适的。
“李经理，总裁请你过去一下。”这才像个样子。记住，“喂”这一类轻佻的招呼不可以对上司使用。
此外，回答领导的问话时一定要简单明了。换言之，不可以语意含混地回答“喔”或“嗯”，即使是挨批也不可愤愤不平的顶嘴。对自己的上司，你不可能事事据理力争。对于自己的老板的某些指示、某些命令，由于主观理解上的偏差而得不到很好的实施，而你却已经尽了最大努力。在这种情况下，上司、长辈、老板、领导对你批评和指责是很正常的，这时，不要急于辩解，不要认为自己无比委屈，其实，错误就在你的身上。中国人自古以来就有尊老、尊上服从的习惯，许多人都是在忍让和服从了多少年以后，由小媳妇熬成公婆的。在这之前，他们不知道忍了多少回，从这方面一想，你就容易忍耐了。下面，让我们来看看张华的经历。
张华所在的公司规模不大，由于勤奋与努力，领导对他委以重任。可谁知，一件小事就让这一切前功尽弃了。
有一次，第二天要开会，头天晚上张华熬夜赶写重要报告。第二天开会前15分钟，他才赶到写字楼，开会时笔记本电脑又出了毛病。最终，电脑被修复了，报告也效果良好，不过，比原定时间晚了一个多小时。
会后，领导批评了他，还扣除了他当月的奖金。当时，张华感到非常“委屈”，心想：通宵达旦将报告做得这么完善，结果却是这样。他不顾同事阻拦，到领导面前解释：“我不是故意的，机器的故障和晚到的理由都只是碰巧。”面无表情的领导只说了一句：“这种理由不能称其为理由，我只看结果。”由于和领导的关系越闹越僵，张华主动离了职。
几年后，他遇见了过去的同事，她说：“其实，你很适合那个岗位，只不过当时有些冲动，不知退让一步，领导也不过想要你一个妥协的态度而已。”听了这番话，张华伫立着半天无语……
由上可知，在工作中要学会忍耐，但同时，也要注意言词的运用。那些被公认为懂得约束自己的上班族，所具备的基本条件就是言词运用恰当。
对上司或长辈要以“经理”“主任”来称呼，即使是没有头衔的人也要称呼“先生”，不可以说“你……”
近来，许多中学生都习惯对老师说：“你……”用这种傲慢无礼的态度对待老师的学生，一旦踏进社会，就会用这种态度对待上司或长辈。这样的年轻人除了在言语上不懂得礼貌，就是做事的态度也是傲慢无礼。
在欧美的社会，有些公司一律不用职称，全部直接呼对方名字：“Mr Smith”“Miss White”等等，但这并不适用于东方社会。尤其是我们素有“礼仪之邦”的美名，就更应该分清楚上下关系。
有的时候，上司会走到你的桌子前面和你说话，这时，你必须马上站起来答话。只是有时候也会碰到时间不对，例如你正埋头努力地算账，完全没有发现上司过来，等到听到声音的时候，上司已经站在自己的面前开始问话：
“某公司的应收账款有多少？”
刚好，这时候摊开在你桌子上的正是应收账簿，于是，你就坐着指着账簿回答：
“从上个月底到现在，一共是多少多少万元。”
这种情况看起好像没有什么不妥，但其实这是不对的。当你发现上司出现在你面前时，你必须立刻站起来，站着翻阅账簿答话。
假如你必须拿出其他的记录或是使用电子计算机而非坐下来不可时，你也必须先向上司说一声：“对不起！”如果你是坐在电脑或打字机前面，而上司是从你的后方走来，这种情况则另当别论。这时候，如果你就这样站起来，上司面对的是你的后背，无论你以什么方式站起来，都会使上司看不见你的工作状况。在这种情况下，坐着答话也没有关系。
另外，拿东西给上司时，要以上司的方便为原则。例如，拿笔或刀子时要把柄部朝向对方。在下雨天碰到上司没带伞时，把伞柄递向对方才表示要借伞给对方。
举一反三，触类旁通，这儿只是举交递物品为例，其他生活上的小动作也是一样，凡事以对方的立场为出发点，才是应有的基本礼仪。
还有，当上司命令你做事的时候，上司会提出各项说明，这时候，千万不可以中途插嘴，打断上司的讲话。
上司的话只是在说明经过，或许结论并不是你想的那样。中途插嘴表示意见，除了让人家认为自己很轻率之外，也表示蔑视上司。如果碰到性格暴躁的上司，恐怕就会大声地怒喝：“闭嘴！听我把话说完！”
所以，在上司交代工作的时候只要静静地听，适时地点头答“是”，表示自己了解了上司所交代的内容就行了。在这种情况之下，应答的方式宜稍迟，太快应答会显得草率。
此外，上司在说话的时候，最忌讳的就是以否定言词来打断他，并说些泼冷水的话，比如：
“这恐怕做不到！”
“即使调查也没有用！”
“这不是已经做好几次了吗？没有必要再做了嘛！”
除了不要在上司话还没有说完就表示反对的意见之外，即使在上司交代完毕之后，也不要立刻表示否定的意见。
上司之所以把这项工作交给你，恐怕早在事先就已经猜到你有什么反应。明知道你可能会反对却还是交代你做，一定有他的用意。这时候，你最好是服从上司的命令，并且忠实地执行。
在经过仔细地思考之后，如果对上司所说的话还是有不了解的地方，或是自己有不同的意见，一定要很冷静地和上司商量，千万不可以有情绪化的表现，以免让人认为你是故意唱反调。
如果上司的意见和自己的意见不同，那该如何是好呢？答案很简单：除了服从命令还是服从命令。因为公司就是靠部属服从上司才能够成立，如果每一个人都自以为是，不肯服从上司的命令，那公司岂不是天下大乱了？
若即若离，注意保持适当的距离
在这里，我们先拿夫妻关系打个比方：
俗语说，妻就是漆，一贴上就终生为侣，不能说离就离。然而，婚姻心理学家的调查和实验证明，再亲密的夫妻，结婚两三年之后，都要经历一段危机，那就是婚姻倦怠期，一个最直接的原因，就是彼此没有什么神秘可言了。双方的兴趣爱好，内心的隐秘，睡觉时是不是说梦话、咬牙、吧嗒嘴等，无不在对方的掌握之中。所以说，当你们如胶似漆、爱情正在沸腾的时候，事实上，也为日后的疏离感埋下了种子。
这个理由听起来有些荒唐，但却证明了人际关系中那条浅白而朴实的道理——应保持适当的距离。天下事无不如此，把它套入上下级之间的关系，更显这个道理的贴切。
别以为自己跟领导形影不离，前途就大有保障。目前的得意是微不足道的，不久之后你会发现，这种关系其实是很危险的，就像走钢丝一样，不跌便罢，一跌下去，不粉身碎骨才怪！
首先，你会招来同事的嫉妒，这个肯定不在话下。其次，其他部门的领导也会认定你是某一上司的党羽——也就是说，人人在用有色眼光看你。就算你露了几招，大放异彩，可一说起来，大伙第一句话就是：
“哦，不就是某某手下的那个家伙吗？”
你变成了某某的党羽，这居然是天经地义的，你的实力怎么可能得到公正的评价？
何况，亲近得过度不只容易让领导厌倦，而且你的性格的弱点和能力的极限也早被摸得透透的。那时，你就像一张透明的底片，一览无余地暴露在光天化日之下，这样一来，被斥退的可能性也就越来越大了。即使暂时看不出这种迹象，也不要自鸣得意。
只有与领导保持一段若有若无的距离，你们之间的关系才能永葆和谐，四周的人也不会把你当成特定人物的党羽，这样的好处委实无穷。
朱元璋平定天下后，登上皇位，封开国功臣徐达为中山王。朱元璋喜欢下棋，有一天，他同徐达在莫愁湖边的楼上下棋，连输了三盘，就把这座楼连同莫愁湖赐给徐达，并让人在这座楼挂上“胜棋楼”的匾额。可是，事后朱元璋暗想：你不谦虚推辞，竟挂上什么“胜棋楼”的匾额，这不是存心往我脸上抹黑吗？常言说，下棋如同行军作战。你逼我输了棋，唯恐天下人不知晓，还挂上一块匾，这不是明明想让人家想到吗？如果我跟你真刀真枪两下对阵的话，少不得也是你的马前败将哩！好，这份怨仇一定记下！后来，徐达后背生了一种毒疮，叫背疽。据说，这种病最忌吃鹅，但朱元璋却派人送去熟鹅一只。徐达明知这是要他自尽，他也只好强咽肚里，但直到临死，也百思不得其解。他哪里知道，就是为了那座“胜棋楼”，朱元璋怀恨在心，他才招来杀身之祸。
其实，朱元璋输棋后，赐给徐达的“胜棋楼”，只不过是客气客气，作为下属的徐达不能仅存感激之心而默默接受，因为皇帝是至高无上的，他已习惯了任何人任何事都不能超越自己，更何况，下棋如同行军作战。徐达没有看到这一点，遭到杀身，应该说也是必然。
所以，一时恩宠有加，事事顺遂，你也得步步谨慎。因为从长远的眼光看来，这是一条处处危险的羊肠小道，最后能不能到达春风宜人、鸟语花香的康庄大道，就要看您是不是懂得“若即若离”的窍门了。
因此，与领导相处要注意以下几点：
1不做领导的保姆
不要总是无限制地去为领导的日常生活服务。比如，不要不断地为领导端茶倒水、替领导清理办公桌，等等。更为甚者，经常在双休日到领导家中看有无家务事可以帮忙，还不断地给领导带来一些小礼物——显然，此人已经非常认真地研究了领导的喜好。
也许，上述的努力可以让领导果然对你开始喜欢，经常在外出的时候带上你。但那也是因为你总是愿提供一些超出职员身份的服务，这为领导带来了很多的方便。在很多时候，你更像一个跟班。你满怀希望地等待着某一天领导突然对你说：“你是个好人，你可愿做一名管理者？”可是，这一天始终没有到来。
在领导心中，你的形象不知不觉地被定位为保姆，这样的人，适合永远做下属，你就甭指望升迁了。
2不做领导的密友
如果说，过多介入领导的私生活已经使你脱离了与领导的正常关系，那么，了解领导的个人秘密和事业上的“秘密”对你更没有任何好处。上下级之间的确可能建立友谊，但是友谊过头，过多地参与领导的秘密，却不一定是件好事。要记住，你和领导的地位的确是不同的，至少在你们建立关系的组织范围里，情况是这样。亲密的关系有一种平等化的效应，这可能扭曲领导与你之间正常的上下级之间的工作关系。领导告诉你的一个秘密如果被泄露，他将受到伤害。起先，你也许会因为是领导密友而洋洋得意，可是，领导已经给了你能用来反对他的利器，他迟早会后悔的。接着，你们的密友关系便会尴尬。
过多地与领导周旋可能会得到领导密友或宠儿的名声，这样一个名声会使同事们讨厌或不信任，甚至有些人会想尽一切办法拆你的台。谁知道你与领导神秘兮兮的样子是不是意味着一些阴谋或小算盘呢？总之，人们总会本能地反感。
因此，在你和领导的关系中要有一块禁区，而且你千万不可乱闯。
3不做领导的“哥们儿”
如果你的领导非常器重你，经常带你出席各种社交场合，那么，你千万不要得寸进尺，适度的距离对你是有好处的。也许你发现你可能正在成为领导的朋友甚至是“哥们儿”，但你应该把握好尺度。任何一位领导在对待下级的问题上，都希望和下级保持良好关系，希望下级对他尊重、服从、喜欢。所以，当他愿意和部下建立朋友关系、同事关系的同时，在愿意建立情感沟通的同时，总是不希望用这些超越或取代上下级关系。也就是说，他必须保持自己一定的尊严和威信。
和领导保持一定距离，还有一点需要注意，主要是注意时间、场合、地点。有时在私下可谈得多一些，但在公开场合，在工作关系中，就应有所避讳，有所收敛，因为领导再民主也需要一定的威严。当众与领导称兄道弟只能降低领导的威信，于是，其他的同事也开始对领导的命令不当一回事。当领导发现他的工作越来越难做，而最终发现是你破坏了他必要的威严时，那么，等待你的最低限度就是疏远，或者你只能离开。另外，你不要试图更多地参与领导的私人生活。隐私对一个人来说是必要和重要的。也许领导在某些时候对你没有什么戒备，所以容你经常参加他的私生活。当然，你如果能够同领导交上朋友，这说明你已经能接近你的领导了。不过，这种朋友关系的最佳状态，是业务上的朋友和工作上的挚友。如果你能推动你领导在公司中的地位，那你就是他最好的朋友。
阿坚为人憨厚忠直，与办公室副主任阿强是很要好的朋友。不久，阿强的办公室副主任被“扶正”。阿坚很为朋友高兴，但不久他发现，有意无意中，阿强的口气里多了一些官腔，指派他干这干那。若阿坚还像以前那样提出不同意见，阿强的脸色就会变得很难看，不接受任务的后果更是难以想象。到晚上，阿坚照样像往常一样叫阿强去宵夜，但阿强总会说有个材料要写去不了。本来阿坚知道阿强对某一小姐心仪已久，但现在却发现阿强不仅在自己面前从不提起，更在众人面前给那位小姐脸色看。
阿坚觉得阿强变了，按照他的个性，他会找阿强说个明白，为什么会这样呢？两个人前不久还是好兄弟呢。
阿坚不明白他与阿强的友谊只是“阶段性”的，他不理解阿强此刻的心态。他身份不一样了，他要显示权威，他要树立形象，搭起他的“主任架子”。再者，一个知道领导太多秘密的人即是领导最忌讳的人。
记住，上级重用你绝不是为了交朋友，而是为了让你为他服务。作为下级，还是与领导保持一定距离为好。因为你也不知道哪一天因为利害关系，你们之间出现裂痕，上级会翻脸不认人，过去的“隐私”反成把柄。因此，找朋友，还是跳出领导圈吧。
以上为重，顾全领导的面子
古往今来，处理下级与上级的关系有一条“通则”，即“以上为重，以上为尊”。社会的变革，使这条“通则”发生过种种变化，但是，以上级为重的基本原则没有变，下级要尊重上级的思想也没有变。
轻上傲上是一种思想误区，是把人格平等原则和上下级关系对立起来了，是把才能作为向上级炫耀自夸的本钱以求重用，因而是不适宜的。有些下级虽然有一定的才华，但却不能正确对待上级，牢骚满腹，以致影响了自己的前程。
社会心理学认为，有效的社会行为有赖于人们对个别社会事件和社会刺激的准确认识，也依赖于包括对自己在内的各种社会角色的准确认识，角色、地位与主体行为必须与之相符，才能够与其他社会角色的关系处于常态，保持和谐。
要克服轻上傲上，首先就要坚持从属原则。下级从属于上级是角色决定的。在任何情况下，从属原则不能变。在上下级关系上，上级为重、为主，下级为轻、为从。下级的才能有时超过上级，但并不能改变其从属地位，不能当做轻上傲上的本性；上级有某些缺点甚至错误，也不是可以轻看的理由。自觉地尊重上级、服从上级，在非原则问题上顺从上级，是下级的本分。
只有下级从内心里尊重自己的上级，才能与上级建立起良好的工作关系，整个组织也才能正常、高效地运转。蔑视上级，我行我素，对抗上级，不仅会损害团体的利益，而且对自己也没有丝毫的好处。夹起尾巴做人，可能有损你的一点面子，但从长远来看，是有好处的。
比如，上级批评下级，是天经地义、司空见惯的事情；而下级批评上级则要讲究方式方法，使上级接受批评而不感到过于难堪。要让上级接受批评，关键的一点就是要给他足够的尊重，不使他太丢面子。
例如，唐太宗常常对魏征当面指责他的过错而感到生气。一次，唐太宗宴请群臣时酒后吐真言，对长孙无忌说：“魏征以前在李建成手下共事，尽心尽力，当时确实可恶，我不计前嫌地提拔任用他，直到今日，可以说无愧于心。但是，魏征每次劝谏我，当不赞成我的意见时，我说话他就默然不应。他这样做未免太没礼貌了吧？”长孙无忌劝道：“臣子认为事不可行，才进行劝谏；如果不赞成而附和，恐怕给陛下造成其事可行的印象。”太宗不以为然地说：“他可以当时随声附和一下，然后再找机会陈说劝谏嘛这样做，君臣双方不就都有面子吗？”唐太宗的这番话流露出了作为领导，其对尊严、面子和虚荣的关注。
中国人是最讲究面子的，这种偏好源自五千年的文化，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，无人能免。
在上级眼里，如果自己的下级在公共场合使自己下不了台，丢了面子，那么，这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至可能是有组织、有预谋地公开发难。无论你是他喜欢的人，或他不喜欢的人，在公开场合不给上级留面子的结果就是，上级要么给予以牙还牙的回击，通过行使权力来找回面子；要么就怀恨在心，准备秋后算账。
这种结果，自然是任何一个下级在提出批评和意见时所不愿看到的，也违背了他的初衷。他大概忘记了，无论是上级，还是他本人，都生活在充满人情味儿、十分讲究人际和谐的同一个社会里。
上级十分注意自己在公开场合，尤其是在其他领导和众多下属在场时的形象，这不仅仅是因为有个文化的潜移默化的作用，更在于上级从行使权力的角度出发，维护自己的权威的需要。这种需要会在大庭广众之下变得愈发强烈，甚至是不可或缺。
如果下级的意见使上级感到难堪，即使他是出于善意的愿望，即使他“对事不对人”，但其结果却必然是一样的：使上级的威信受到损害，使其自尊受到伤害。
权威受到挑战，行使权力的效能便会大打折扣，它影响着上级在今后的决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为权力的效能是以服从为前提的，没有服从，权力就会空有其名。
因此，当上级当众受到下级的伤害、丢了面子时，即使当场不便发作，日后也会忌恨在心，甚至伺机报复。为此如果不这样的话，可能还会有其他下级当庭责难，大出其丑，这就叫“杀一儆百”！
既然如此，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱护，是为了帮助领导做好工作，这样，他才能够理智地分析你的看法。
留面子，还表明你尊重领导，你服从他的权威，你的意见并不意味着你在指责他，相反，你是在为工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下余地，下级可利用这个余地同上级在私下里进行更为深入的交流和探讨。同时，这个余地还暗示上级，下级只是行使了一定的建议权，而上级仍留有最终的决定权。留有余地，会使下级能够做到进退自如，一旦所提意见并不确切或不恰当，还会有替自己找回面子的可能。
当然，在公开场合提意见要注意上级的面子，并不是鼓励下级“见风使舵”，做“老好人”，而是在提意见时要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
第一，用称赞的方法批评。发现上级的成绩同时也发现了错误、缺点时，可以用讲成绩称赞的方法去批评上级。但这种称赞要适当，要真实，要留下“缺口”让上级思考、醒悟，使上级感觉到你已经看出了他的不足之处，却由于尊重他而没有说出口，要让他自己去感受。
第二，用“转口”的方法批评。当感觉到上级有某些错误，并且已在群众中造成影响，而上级自己还没有觉察时，那么，下级可以带着私人感情，借别人（不指名）或群众之口，给予提醒，引起上级警惕。
第三，用商量的方式批评。用商量、讨论的口吻提出上级的某些失误或失当之处与之研究，并请上级做出判断。
第四，用“提供信息”的方式进行批评。当上级失误初见端倪时，立即提供准确信息加以证实，促使上级及时采取措施改正失误或把失误减少到最低限度。
第五，用阐述的方式批评。发现上级有较大的失误，要准备充分的理由、事实、数字依据，选择较为恰当的场合，如单独会见或选上级心情较好时，提出自己的看法。如果上级询问，则要以忠诚的态度，由浅入深，把根据摆出来，周密而又有条理地阐述自己的看法。上级同意了是一件好事；如不同意，要自我下台，缓和地表示：“您的看法有道理，我再想一想。”留下再提建议的“伏笔”，切不可跟上级来“横”的。
总之，不管采取哪种方式，都要以上级的忠实合作人的态度出现，要表现得谦恭有礼，以“低姿态”衬托领导的“高大形象”。如果上级坚决拒绝、不耐烦、表现尴尬，或者嘴上说：“你把心里话都说出来。”但表情十分不自然时，要停止批评，并向上级表示：“我考虑得很不成熟，有些看法可能不够妥当，请您多多指教。”
有点眼色，多给上司提供一些表现的机会
A君在某钢厂宣传处工作，有一天，处长突然叫他整理一个劳动模范的先进事迹。据知情人士透露，这其实是一次考试，它将关系到A君是否还能继续在机关待下去。本来对这样的材料，他并不感到为难，但因为有了无形的压力，便不得不格外用心。他花了一个通宵，写好后反复推敲，又抄得工工整整。第二天上班，就把它送到了处长的桌子上。
处长当然高兴，“很快嘛，字又写得遒劲、悦目，而且在内容和结构上也没有什么可挑剔的”。可是，处长越看到最后，笑容越收紧了。末了，他把文稿退回，让其再认真修改修改，满脸的严肃，真叫人搞不清什么地方出了差错。A君转身刚要迈步，处长像突然想起了什么似的说：“对，对，那个‘副厂长’的‘副’字不能写成‘付’，改过来，改过来就行了。”
这么简单！处长又恢复了先前高兴的样子，一个劲地夸道：“来得快，不错。”考试自然过关，还是优秀哩！
显然，从这件事中，我们可以得到这样的启示：处理上司交办的事情，一定要尽可能地争取时间快速完成，而不要过分纠缠于办事的细节和技巧。因为如果你把事情处理得过于圆满而让人挑不出一点儿毛病的话，那就显示不出领导比你高明的地方，否则，当上司的就会感到有“功高盖主”的危险。
所以，有手段的人，常常故意在明显的地方留一点儿瑕疵让人一眼就看见他“连这么简单的都搞错了”。这样一来，尽管你出人头地、木秀于林，别人也不会对你敬而远之，他一旦发现“原来你也有错”的时候，反而会缩短与你之间的距离。
其实，适当地把自己安置得低一点儿，就等于把别人抬高了许多。当被人抬举的时候，谁还有放置不下的敌意呢？就像那位处长，当终于发现一个错别字的时候，他不是立即又多云转晴了吗？要知道，只有当他对别人谆谆以教的时候，他的自尊与威信才能很恰当地表现出来，这个时候，他的虚荣心才能得到满足。
上司交办一件事，你办得无可挑剔，似乎显得比上司还高明，你的上司可能就会感到自身的地位岌岌可危，你的同事们可能会认为你爱表现、逞能。置身于这样的氛围，你会觉得轻松吗？
如果换一种做法，对于上司交办的事，你三下五除二就处理完毕，你的上司会首先对你旺盛的精力感到吃惊，效率高嘛。而因为快，你虽然完成了任务，但不一定完美，这时，上司会指点一二，从而显示他到底高你一筹。
这就好比把主席台的中心位置给领导留着，单等着他来做“最高指示”。并且因为快，同事们也许会觉得你并不怎么特别，无非“毛”一点儿。同事们认同了你的缺点，就等于在感情上容纳了你。
此外，一个聪明的下级，还会经常向经验丰富、成熟的上级请教，这并不可耻，而是理所当然的。
实际上，上级是很希望下级来询问的，因为这会使上级有一种优越感和自豪感。下级向上级询问和请教，也表明下级在心目中将上级当做某一方面的权威和自己可以依赖的师友，并将他放在比较尊崇的地位。
如果你装作什么都懂，一切事都不想问，上级就会在心里说：“奇怪，这个下属是不是什么事情都了解呢？如果没有了解，又为什么不见他来向我请教呢？难道是他认为我不懂，有看不起我的意思？”你总也不去询问和请教上级，上级的这种心理就会得到不断强化，逐渐地，他会认为你是一个目空一切、轻上傲上的人，不但好“差事”不再想着你，而且还会时不时找你的“茬儿”，打击一下你的“傲气”。
因此，你要经常做“小学生”，多向上级请教，不懂的问题自不必说，即使你一切都懂，也要给上级提供一些表现自己的机会，让他感受一下受人尊重的“乐趣”。实际上，就是你熟知的东西，多问一个人，多听听别人的意见，集思广益，也是有百利而无一害的。
当然，询问和请教上级也不能太频繁，否则只会使上级认为你一味依赖别人，而无什么真才实学，这样的结果是事与愿违的。如果你确有事情要与上级商量，而上级又一时抽不出时间，那你最好说一声：“对不起！”而后退出。而对帮助过你的上级，你一定要向他报告事情的经过并道谢，这是很重要的事。
你是不是常常向你的上级请教问题呢？如果没有，那就从今天开始吧。
不传闲话，勿泄上司的隐私
对于闲话，不可以轻视，但也不值得过于认真。闲话是一种背后舆论，它可以败事，也可以成事；可以帮人，也可以毁誉。闲话具有刺激、猎奇的特点，与其较真，空空如也，什么结果也不会有，留下的只是个人的烦恼。所以说，人言可畏。
下级在人际交往和与大家的接触中，常常涉及到一些上级领导的情况。不管自己与上级的关系如何，在上级手下是否得志、顺心，都不能内丑外扬，不要诉上级的苦、流露对上级的不满。
例如，开会时憋了一肚子的气，好不容易才解放出来的一伙人，一起跑进洗手间松一口气，这些人碰在一起就毫不留情地批评起上司来：“我们的总务科长可真会逢迎拍马，真叫人受不了。跟着这种人怎么会有好处呢？”结果，总务科长就在另一间厕所里，这种情况在现实的生活里时有所闻。
当然，也不能对自己的上级进行溢美宣传，过分地炫耀自己和上级，这会使别人产生逆反心理，引起其他闲话的流行。同时，也会使人对自己产生浅薄、好吹捧、好巴结和不值得信赖的印象。正确做法是：
第一，内丑不外扬。无论对上级有什么意见和看法，不在外边宣传，不对外人流露，可以在内部通过讨论、批评与自我批评或者内部协调的办法加以解决。对自己的上级进行诋毁，等于是在破坏自己的荣誉，是不明智的。
第二，扬善溢美。下级热爱自己的上级是应该的，但是不可过分吹捧，对上级的宣传要实事求是，一是一、二是二，不扩大，不修饰。宣传上级，不是把上级挂在嘴上，而是从需要出发，在关键时刻用事实说话，说明问题，以正视听。
作为下级，还要善于听闲话。听闲话有很多好处：一是可以了解思想动向，知道人们在想什么、议论什么；二是可以了解大家对上级的真实看法，帮助上级验证自己；三是可以发现工作漏洞，看一看实际工作中存在什么问题；四是了解一点“敏感问题”，有些事情往往是“山雨欲来风满楼”，闲话有时起着“天气预报”的作用。
可见，下级，尤其是上级身边的工作者，一定要学会听闲话，正面的、反面的、讽刺的、表扬的、明朗的、隐晦的都要听。
想要听到闲话，就要和群众打成一片。听的时候，要沉住气，不抬杠、不追问、不评论、不纠正、不解释，也不要随声附和，经常明智地点点头，用微笑作答。闲话的内容如果涉及到自己，千万不可暴跳如雷、沉不住气。如果涉及到自己的上级，不要辩解，不要否定，但也不要肯定。可以推说“不甚了解”，或都以微笑作答。
另外，对听来的闲话还要过滤，多数没有用处的，听听而已，不必件件认真。对于一些与上级威望、与上级工作相关的问题，要去伪存真、由表及里地进行分析和加工，提炼出正面的、有积极作用的东西，作为工作信息或工作建议提供给上级。
因此，面对闲话，下级应立足于维护上级的形象，听闲话而不传闲话，并以巧妙的方法加以利用。
除此之外，下级还要切记不可泄漏领导的隐私。有这样一件事，A的笔记本丢失，被B捡到。这个本子上记录了A的直接领导的工作关系、个人亲朋关系达80多个，包括姓名、住址、来往时间，以及互送礼品的数量、价值等。A承认，他是以控制上级秘密作为筹码，待到有用之时，讨价还价的。
下级为上级保守秘密是职责、义务，是工作纪律、道德观念的要求，也是对上级忠诚的体现。对于上级的秘密，不论是工作秘密还是个人秘密，应该知道的可以知道，不应该知道的，不要强求知道。下级要控制自己的知密欲，不要有意识地去探听，不要主动了解。有时，还要主动回避，以减少知密度。有些人以在领导身边工作、知道的秘密多为荣耀，喜欢别人从自己嘴里探密，用以显示自己的身份。其实，这是一种非常浅薄和有害的做法。
上述那位A探听上级领导的隐私，以达到将来利用上级或要挟上级的目的，更是道德品质败坏的表现。这样居心叵测的人，如果被发现，自然会被清除。任何一位领导，都不喜欢可能给自己带来危害的下级。
在古代，“孔光不言省中树”的故事，可为我们提供借鉴。汉代孔光，官至仆射、尚书令，是皇帝的“秘书长”。他主管中枢部门十多年，严守法度，从不泄密。据《汉书》载：“孔光沭日归林，兄弟妻子燕语，终不及朝省政事。或问光：‘温室省中树皆何木也，光不应，更答以他语，其不泄如是。”
如果在公司或企业工作，则更要对上级的秘密秘而不宣，因为一旦泄露秘密，不但会损害上级的形象，而且还会在不经意中泄露本部门的商业机密，使组织蒙受损失。更有甚者，上级领导一旦发现你的“泄密”行为，轻者会对你心生厌恶，从此疏远你、冷落你，重者则会炒你的“鱿鱼”，甚至会因你给组织带来的损失给你一定的经济处罚或让你承担一定的法律责任。如果得到这样的结果，那你恐怕就得抽自己嘴巴了。
此外，喜欢谈论领导私生活的“长舌妇”更是令人讨厌。但我们必须承认，喜欢探听别人的私生活几乎是人的一种本性。
一般说来，地位越高的人，私生活越引人注目，这就使人们养成了谈论上司私生活的习惯。但是，如果你想当个好部属，如果你想在企业中有一个好的发展前途的话，那么，请你还是不谈上司的私生活为好。
所谓私生活，就是个人生活的隐秘部分。每个人都有自己的隐秘，领导者也不例外。既然是隐秘，当然就不希望外人知道，而你偏偏在那儿说长道短，怎么不叫上司恼火呢？
既然是隐秘，旁人自然不能知道得很详细、很清楚，即使有所知晓的人也不能通过正常的渠道传播。于是，道听途说，添油加醋，往往离开事实很远。因此，谈论上司的私生活，也即等于在传播流言蜚语，怎么不叫上司愤怒呢？
“我们又不是当面说，上司怎么会知道？”有人或许会这样想。这可真像孩子一样天真了，世上没有不透风的墙，若想人不知，除非己莫为。就是在背后议论同事，也保不住会传到其本人耳朵里。何况上司处于一种极有利的地位，有很多人希望和他接近，讨他的好。他如果想要了解什么事，可说是丝毫也不困难的。说不定，还有人为了某种目的自己送上门去报告呢！
所以，与其寄希望于上司不知道，还不如自己不参与谈论上司的私生活为好。
聪明的部属应该知道，万一获悉上司的某种秘密，最好也装不知道。不但不对上司泄漏半句，对同事也保持缄默。
有的人为了博得上司的好感，故意在上司面前透漏一二句，表示自己虽然知道却没有跟人讲，或者在同事面前显现出“我有秘密，但不告诉你们”的样子，这真是愚蠢无比。
这样做，上司不仅不会感激你，反而会觉得你在以此要挟他，对你不深恶痛绝才怪呢！同时，同事们也会认为你故弄玄虚，令人作呕。
挺身而出，为上司保驾护航
一般来说，上级比下级能干些，考虑问题周全些。但是，上级也是人，而且也只有一个脑子想问题，也会有想不周全的地方，甚至也会出现失误。这就需要下级助他一臂之力，为上级保驾，替上级护航，代上级受过，替上级摆平。
1巧妙弥补上级的无知
通常，领导都是具备某种技术特长或专业知识的，但是作为一个管理者，仅有专业知识还不够。技术特长和专业知识只能保证做好某一项工作，而管理工作却是千头万绪的。还有一种情况，领导由原部门调任到一个新的工作环境，他原有的知识结构可能已不适应新的工作要求，这会使他显得无知。如果你能弥补老板的这种无知，对他是一种很好的帮助。
首先，你要确认这种无知。比如，一个长期担任总经理秘书的人可能被提拔作为人事部门的经理，他也许对秘书工作了如指掌，但对人事部门的工作却了解不多。你要首先弄清这一点。
你可以先预计一下领导的无知程度，然后在实践中加以证实，也可以在工作中逐渐得出结论。总之，一定要搞清楚。
然后，你要在实际工作中加以弥补。比如，你可以争取做一些领导并不是太了解的工作，而把他可以顺利完成的工作留给他。切记，不可当面或在公共场合指出领导的无知，无论这在客观上是否真实，但他主观上必定不太愿意承认。你可以在一些非正式场合，特别是没有别人，或者别人没有注意你的时候，向领导提及他的无知。当然，要用比较婉转的语气和方式，然后告诉他有关知识，也许他能够在这样轻松的气氛中增长见识。
有这样一位下级，他在一家公司的公共部门任副经理，他的外事工作知识相当丰富。在公司的一次人事变动中，来了一位新领导。这位领导在人事部门工作了三年，成绩斐然，看来是公司准备重用他，在此之前派往另一个部门锻炼一下。
在工作中，他发现这位新领导在外事知识上很欠缺，在接待外商时缺乏应有的知识，在走马上任的头几天里，便出了一些洋相。
有一次，公司需要接待一位前来访问的外商，领导为了表示足够的重视，决定亲自布置接待场面。但这位下级发现领导对这方面可以说是一无所知，于是他便劝阻领导，说这些小事勿须领导亲自操刀，由他代劳即可，领导终于同意了。结果，这次接待活动搞得非常成功。
在事后的宴会中，他在与领导闲聊时，透露出外国人都有什么禁忌和偏爱，并夹杂了一些笑话。结果，在言谈中，领导便学到了不少知识。这实在是个聪明的下级。
2让你的领导放心
做下级的，不但要勤于工作，还要勤于思考，多动脑子，把各项工作做得周到些、圆满些，让领导放心。
第一，上级考虑周到的问题，要严格按照上级的布置去办，使上级放心。这本来是没有问题的，但却又是一个普遍存在的问题。许许多多的工作，上级布置得已经相当周密，只要按上级的吩咐去办，工作就能做得非常圆满。但也有例外情况，有相当部分的工作如果没有上级的督促、检查，就达不到预期的工作效果。如果你的上级在谈到你时说：“你那里可以不去检查，我完全可以放心。”那简直是你莫大的光荣。这表明上级对你认真负责的工作态度已经认可。
第二，上级考虑不周到的问题，要开动脑筋把事情办周到些，使上级放心。这一类事情如果没有办圆满，责任当然不在下级身上。但是，如果你能帮助上级出乎意料地将事情办圆满，上级会十分感激你、喜欢你，并在今后加倍地信任你。有一位总经理派一位下属去外地协调一笔生意，想挽回一笔经济损失。因他工作忙，只简单交代了几条原则就让这位下属出发了。后来，总经理想到这个问题太复杂了，还有两点应该交代的竟忘记了。正当总经理心急如焚的时候，这个下属回来了。他告诉总经理，对方对这次的处理很满意，答应以后给予更多的支援。之所以如此，是因为他除了按总经理的话向对方说明情况以外，一开始就代表总经理向对方过去一段时间对自己工作的支持表示感谢，又说明总经理没亲自来的理由，并表示歉意。对方原来对这个问题就有气，而恰恰总经理没交代这一点。但由于这位下属采取了高姿态，一下子就使对方的心理得到了平衡，因而双方进入了友好的谈判气氛。中途，他发现其中有几万元的经济损失理应由自己这方负责，因此，没等对方提出，他就承担了责任，使对方非常感动。这也是总经理没有交代的。对这样一个勤于动脑、办事周到的下属，又有哪位领导不喜欢呢？
第三，上级没有想到的问题，要能够想到。如果上级在，要及时提醒，引起他的注意。如果上级不在，更要及时主动地把上级没有想到的工作做好。
第四，上级考虑错误的地方，要及时帮助其纠正。上级的错误，不一定要他的上级来发现和纠正，聪明能干的下级同样可以发觉和纠正上级的错误。比如，有位经理要进行一笔非常错误的投资，手下一位主管及时全面地向他分析了形势并建议他采取一些措施防止将会出现的问题，使他的头脑一下子冷静下来，避免了重大的经济损失。这也是一种“担责分忧”，因为这是在为上级减少以后可能出现的麻烦。
有的下级本来是聪明能干的，但他们不像上述那些下级那样处处让上级放心。原因之一，是他们的头脑中存在着不为上级“造资本”的思想。在他们看来，下级把工作搞好了，上级就可以官运亨通了，得利的是上级。这当然是大错特错了。为上级担责分忧，这是天经地义的事情。上级领导在更大程度上代表着事业，代表着全单位成员的整个利益，为上级担责分忧，在某种程度上也是忠诚于事业，忠诚于整体利益。
3甘愿替领导受过
领导所管的事情很多，但并不是每件事情他都愿意干、愿意出面、愿意插手，这就需要有一些下级去干，去代上级摆平，有时甚至要替上级受过。
有些人很不注意上级愿意干什么工作、回避什么事情，往往容易得罪上级，惹出麻烦。某化工厂因产品质量问题严重，引起了社会关注。省电视台记者到该化工厂来访时，最先碰到该厂办公室主任陈某，陈某怕说不好，承担不起责任，就对记者推卸说：“我们厂长在办公室，他说了算，有事你找他去吧！”结果，记者闯进厂长办公室，把厂长抓了个正着，厂长想回避也躲不开了只好硬着头皮接受了采访。事后，厂长得知陈某不仅不提前通风报信，还说了那样一句话，很生气，很快便炒了陈某的“鱿鱼”。
陈某的教训很深刻，记者采访质量问题本不是光彩的事，按道理，从为上级着想的角度讲，他除了应实事求是地讲明问题的原因外，还应该维护上级的面子，替上级分忧，而不该把事情全推到厂长一人身上。
一般地讲，上级有以下几愿几不愿：
第一，上级愿意做大事，不愿做小事。上级的主要职责是“管”，而不是“干”，是过问大事而不是拘泥于小事。在实际工作中，大多数小事由下级承担。
从心理学的角度分析，上级因为手中有较大的权力、较高的职位，面子感和权威感较强，做小事在他看来显然降低了自己的身份，有损上级领导的形象，比如接电话、组织市场调查等都是上级不愿意干或不愿介入太多的事，这些事情只能由下级分担。
第二，上级愿做“好人”，而不愿做“坏人”。工作中的矛盾和冲突都是不可避免的，上级一般都喜欢由自己充当“好人”，而不想充当得罪别人或有失面子的“坏人”。
一位作家在《如何与老板相处》一书中举了个实例，香港有位企业巨头，是出了名的“好好先生”，那是因为任何人跟他谈任何事情，从来都不会得到否定答案。当然，他并非有求必应的“黄大仙”。若碰上他真想合作的对象或他肯出手相帮的人，他就会亲自出面，卖个人情。不然的话，一律由他的下属以各种不同的理由回绝对方，他是不会露面的。
愿当好人，不愿演丑角的心理是一种很普遍的领导心理。此时，上级最需要下级挺身而出，充当马前卒，与自己演好这场“双簧”。当然，这是一种较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下，上级也难以启齿向下级明说，只有靠一些心腹揣测上级的意思，然后再去硬着头皮做。做了，上级心里有数，但不会公开表扬你；如果下级因为粗心或不看上级的暗示而把他弄得很尴尬，则上级肯定会在事后发火。
第三，上级愿意领赏，不愿受过。闻过则喜的领导固然好，但大多数领导还是闻“功”则喜，闻“奖”则喜，鲜有闻过而喜者。在评功论赏时，上级总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了过失之后，许多上级都争着往后退。此时，上级亟待下级出来保驾，代自己受过。
代上级受过除了那些原则性或特别严重的错误外，实际上无可非议。从组织工作整体讲，下级把过失揽到自己身上，有利于维护上级的权威和尊严，把大事化小、小事化了，不影响工作的正常开展。从受过的角度讲，代上级受过实际上培养了下属的“义气”，并使自己在被“冤枉”的过程中提高了预防错误的能力。结果，你因为替上级分忧解难，赢得了他的信任和感激，以后上级一定会回报你，给你“吃小灶”。
4关键时刻露一手
日常生活中，经常听到一些人受到诸如“关键时刻掉链子”的埋怨，这样的人因为在关键时刻不能替上级担责分忧，反而使他大受其苦，因而受到上级的批评。像“砸锅”一类的事是俯仰皆是，随处可见。
“失街亭”的故事已是家喻户晓，马谡是诸葛亮手下的一员大将，曾屡立战功，但因他教条主义、刚愎自用，在街亭一战中失利，损兵折将，丢失街亭。不但寸功未立，反丢了“卿卿性命”。马谡其人，不但未能完成领导交给的任务，反而在关键时刻使己方先机尽失，这样的下属也着实令人失望。
在关键时刻能够主动为上级担责分忧，其情可嘉，但担责分忧必须建立在自己能力的基础上，并且必须对任务本身有个客观的认识。如果光凭一片忠心和热情，去承担超出自己能力范围的任务，那就是犯了大忌。这样做的结果，只能是自讨没趣，甚至付出更为沉痛的代价。
关键时刻下级的表现，不论是好还是坏，都会给上级留下深刻的印象，并且对上下级今后的关系影响至深。因此，关键时刻“露一手”，是赢得上级信任的“妙招”。
这就要求下级要善于发现某些关键时刻，也要善于把某些时刻变为关键时刻，善于创造关键时刻。一般地讲，关键时刻主要有下列几种情况：
第一，上级派下难度较大而且影响较大的任务时，做好这样的工作对上级而言至关重要，下级应当全力以赴，协助领导圆满完成任务，不可袖手旁观，或者看笑话。
第二，其他同事忙于其他事情，人手不足但事情却很多时，也要多承担任务，井井有条地把每一件事情都干得相当出色，上级自然会看在眼里、喜在心头，所以，不要推卸责任。
第三，遇到意外的突发事件，上级与同事都拿不出办法时，要冷静、稳妥地出谋划策，把问题解决好，表现出你的超群才干。
在领导需要帮助时，伸出你的援助之手，那就再好不过了，这就叫做“雪中送炭千金难买，锦上添花一文不值”。
对关键时刻的把握是一个人能力的体现。有的下级在平时默默无闻，并无什么突出的表现，但在一些非常关键、领导特别关注的场合下，他却能表现得尽善尽美，因而受到上级的赏识，这不能不说其手段之高明。
隔山震虎，争取升迁有技巧
没有哪个人不希望自己的能力被上司看中，不仅能够得到重用，而且还可以晋升职位。但是，很多人不懂得为自己争取升迁的技巧，结果数十年如一日地守在同一个岗位上，那实在是太遗憾了。想要升迁，有的时候是不能太被动的。有的上司也是蜡烛脾气，不点不亮，因而，你要懂得一点儿争取的技巧才行。
最典型的办法是“隔山震虎法”，即采取旁敲侧击法，甚至可以直截了当地拿一张别的公司的聘书来跟你的老板摊牌：“不给升职我就走。”这样，如果公司真的需要你，就不得不考虑启用你。
王某是一家制衣厂的设计师，他技术过硬，设计出来的服装典雅新颖、美观大方。然而，由于他不知道巴结领导，为人耿直、心直口快，无意中顶撞了厂长，结果始终得不到重用。一气之下，他去了一个待遇高的外资服装厂应聘，当即被聘为分管技术的副厂长。可是，王某还是舍不得走，于是拿着聘书假装到厂长处要求调动。此时，厂长才意识到事情的严重性，于是极力挽留，并当即表示聘他为该厂的总设计师、分管技术的副厂长。王某由于恰当地运用了“隔山震虎法”，结果达到了目的。
不过，在使出这一招撒手锏时，你可得有十足的心理准备，随时可以真的走，因为事情往往会出现骑虎难下的局面。
“隔山震虎”是很有效的方法，可也是很危险的办法。你必须能够正确地评价你自己，你究竟有哪些方面的特长，你的这些特长是否是公司比较看中的，是否是一般人不能取代的。切不可弄不清自己的“半斤八两”，就去自讨没趣。
此外，跟上司摊牌的方式也大有讲究。最好的办法是你放出风，假装在不经意时提出要到其他公司发展，因为其他公司意欲高薪聘你，放心，这种消息会传得很快。如果你确实是公司不可多得的人才，那么，你的上司一定会有所表示。
（第二节）左右逢源，善待同级求双赢
同级既是你合作的伙伴，又是你竞争的对手。得罪了他，会让你在工作中处处掣肘；屈从于他，又会让你在升迁的路上步履维艰。与同级相处，大体可以分为这样几种模式：一、我输你赢，即我不好，你好；二、我赢你输，即我好，你不好；三、双方皆输，即我不好，你也不好；四、双方皆赢，即你好我好，大家都好。权衡利弊，追逐双赢才是同级相处的最圆满结局。
暗箭难防，有点戒心没坏处
人们常说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”的确，“害人之心不可有”，因为“害人”不符合法律和道德，而且也会引发对方的报复。
然而，在社会上，光是没有害人之心还不够，还得有防人之心。明枪易躲，暗箭难防，别人要害你不会事先告诉你。那么，该如何防呢？
首先是“巩固城池”。也就是让人摸不清你的底细，实际的做法便是不随便露出个性上的弱点，不轻易显露你的欲望和企图，不露锋芒，不得罪人，勿太坦诚……别人摸不清你的底细，自然不会随便利用你、陷害你，因为你不给他们机会。
其次是“阻却来敌”。兵不厌诈，争夺利益时，人心也不厌诈，因此，对他人的动作也要有冷静客观的判断，凡异常的动作都有异常的用意，把这动作和自己所处的环境一并思考，便可发现其中的玄机。
同级之间存在竞争的利害关系。追求工作成绩，希望赢得领导的好感以获得升迁，以及其他种种利害冲突，使得同级间天然地存在着一种竞争关系。而这种竞争在很大程度上又不是一种单纯的真刀实枪的实力较量，而是掺杂了个人感情、好恶、与领导的关系等等复杂的因素。它是一种变了形、扭曲了的运动，其中有多种可能影响成绩的因素：表面上大家同心同德、平平安安、和和气气，内心里却可能各打各的算盘。
同级之间的纷争较多，各人的性格优点也暴露得比较明显。尤其每个人行为上的缺点和性格上的弱点暴露得多了，会引发各种各样的冲突。这种冲突有些是表面的，有些是背地里的；有的是公开的，有的是隐蔽的。种种不愉快交织在一起，便会引发矛盾。有两种态度容易损害同级关系：一是待人刻薄；还有一种是热衷于算计人。一个组织里，这样的人越多，人际关系越复杂。“内耗”越严重，工作效率越低。相反，大家都集中精力干工作，不过多地关注别人的缺点，人际关系就会比较正常、简单，工作效率就会提高。多琢磨事，少琢磨人，的确是处理好同级关系的一条原则。
在与同级相处时，要注意这样几个问题：
第一，无论你多么能干、多么自信，也应避免孤芳自赏，更不要使自己成为一个孤岛。在同级中，你需要有一两位知心朋友，平常大家有个商量，互相通气儿。
第二，若你发觉同级中有人总是跟你唱反调，不必为此耿耿于怀，这可能是人微言轻的关系，对方以老资格自居，你应该想办法获得公司一些前辈领导的支持，让人不敢小视你。
第三，凡事须尽力而为，也要量力而为。尤其在你所处的环境中，不少同级对你虎视眈眈，随时准备揪住你的错误不放，这时，你需要提高警觉，按部就班地把工作完成，避免给人留下口实。
在与同级相处的过程中，免不了会遇到出卖、敌意、中伤等种种料想不到的事情，犹如设在你面前的陷阱。如果事先预料到这些事的发生并尽力克服，便能安然过关。
在工作和生活中，你不得不与各种形形色色的同级打交道，不要因为对方是自己不喜欢的人，就厌恶他。不妨学习与这种人适当交往的办法，这样，你自己也会得到锻炼。
下面是绕过同级陷阱的几种策略：
第一，与同级不可随便交心。这并不是说不能交心，而是说在交心时要小心。在现实中，正人君子有之，奸诈小人有之，既有坦途，也有暗礁。在复杂的环境中，不注意说话的内容、分寸、方式和对象，往往容易招惹是非、授人以柄，甚至祸从口出。人只有安身立命，适应环境，才能改造环境，顺利取得成功。因此，说话小心些，为人谨慎些，对避开生活的误区，使自己置身于进可攻、退可守的有利位置，牢牢把握人生的主动权，无疑是有益的。一个毫无城府、喋喋不休的人，是不会受到同级欢迎的。西方有句谚语说得好：上帝之所以给人一个嘴巴，两只耳朵，就是要人多听少说。
如果你留心的话，可以发现同事之间很少有真正能够交心的朋友。许多人平时嘴上说得非常漂亮，可如果一幢大楼失火，顶楼的人们都想乘直达电梯下去，就会造成拥挤，哪里还会有人管你是不是下去了。相同的，一家公司有了肥缺，大家免不了会争着去而形成混乱。无论在人生的战场、情场或是商场和职场，任何人都很难期望通行无阻。在现实生活中，更是常常会为了什么蝇头小利而挤得头破血流。所以说，平时在跟同事相处时，就要怀有戒心，不要将同事们怀有某种企图的说话太当真。
同级之间，只有在大家放弃了相互竞争，或明知竞争也无用的情况下，才会有较为纯粹的友谊存在。如果在有竞争的情况下交出真心，只会自寻烦恼。比如说，甲与乙是同级，而且是好朋友，但只有一个升迁的机会。如甲升了级，乙没有升，乙会怎样想呢？乙如继续与甲友好，免不了会被人认为趋炎附势；甲主动与乙友好，也并不自然。
第二，不要被别人当枪使。在工作中难免会遇上人事问题，你要特别当心，不要被人利用，给别人当枪使。特别是在权力倾轧、游戏泛滥的环境，你应该有自己的立场，才能够生存下去。
例如，两位同级大斗法，你是中间人物，应该如何应付呢？
最大的可能性是，两人都想拉拢你，却又不能太露骨，在言辞上表达，在工作上给甜头，你当然明白其用意。同时，你是不可能一直装蒜下去的，必然要表明立场，否则会被视为两面派，那就更不妙了。
那么，应如何抉择呢？要顺利地在职场上走下去，你当然也得对这两个同级比较一番，例如业务部经理能力强、有前途，而且跟他比较有共同语言，那么，你在内心自然是倾向他那一边了。但你的难处是，要如何与另一位经理和睦相处，使他不至于对你怀恨在心，不至于给自己埋下定时炸弹，树立大敌。所以，你和业务部经理在一起时，不要随便提意见，尤其是不要讲另一位经理的坏话。同时，在后者面前，要有意无意地表明你对他本人没有成见，只以事论事。
遇上这类问题，你最好是保持中立。要想不被同级当枪使，中立态度确实很重要。
平日与你关系密切的几位同级突然发生了内讧，闹得十分不愉快，成为公司上下的话柄，甚至有些人以为你必然对此事了解甚多，纷纷向你打探。
这时，你应避开，尽量减少与这些同级的接触。既然没有直接接触，那么，你对事件的前因后果自是不大了解了。因此，即使有人诉苦，也等于是“对牛弹琴”了。
一天，你因公事与某同级一起出差，对方突然问你：“你跟搭档间似乎有点问题，是吗？”你一直觉得与搭档相处融洽，公事上大家都很合作，私人间是客客气气的，何来问题呢？
冷静一点，世事难料，这当中可能发生了什么问题，有直接的，有间接的，总之不简单。
表面上，你必须表现得落落大方，微笑一下，反问对方：“你看到了什么？”或者，“你听到了什么？”对方必然是支吾以对，你可以继续说下去：“我们一直相处得很好，我从未觉察到有什么问题，亦未因公事发生过不愉快的事情。”这个说法，可以收到很好的效果。
若对方存心挑拨，或试图获取情报，你的一番话就没有给他留下半点线索，而且还间接地拆穿了他。对方要是真的要透过某些蛛丝马迹或小道消息，希望让你明白什么，你的表现，也就说明了你的宽宏大量。
很多事情并不像表面那样简单，其背后可能会有不可告人的目的，因此，你必须提防同级的陷阱，小心被人暗算。
忍让有度，别老让同级占便宜
工作中那些经常伤害你的同级会养成一种习惯，随着时间的推移，他会对你所做的事习以为常。因为你以前从来没有反对过，他就认为这样是可以被接受的。一旦你忍无可忍，要求他尊重你的权利，放弃他的习惯时，他就会认为自己损失了什么，反倒认为是你的错。
现在，记住这个原则吧：如果同级伤害了你，而且不止一次两次，那么，你就要告诉他。不要觉得难为情，忍让是要有限度的。你可以让他知道你的立场，他可能会有所改变；他也可能会觉得羞愧不已，对自己的行为感到内疚。总之，宣扬你的权利绝不是占他的便宜。
有句老话叫“好朋友，明算账”，即使你跟同级关系再好，也要这样去做，尤其是在公事上。这样，久而久之形成了习惯，当你维护自己的权利时，别人也不会提出什么异议。
相反，你总是让同级占便宜，你不仅失去了维护自己权利的能力，而且，你争取应得权利的尊严也会受到损害。人应该慷慨一些，但却应该是有意识的，而不是轻易忽视自己的权利。
那么，如果有一天，你躲避再三，还是受到了同级防不胜防的伤害，又该怎么办呢？
这时，你要让他知道你受到了他的伤害。大部分人并非一开始就都心怀恶意，伤害别人也并非有意如此。因此，倘若能告诉伤害你的同级他的过失，哪怕是稍稍暗示一下，他大概就不会再这样做了。你越是拖延时间，等待同级的自我反省，他越会认为自己的做法是正确的，到日后忍无可忍时，你的抱怨就会显得苍白无力。
请记住，要想远离伤害，是永远不能指望别人的自觉和风度的，尤其是对那些存心要占你便宜，对你图谋不轨的同事，一切只能靠你自己。
下面这个燕子姑娘的故事就非常具有典型性：
好几个月没碰电脑了，头一天在新公司上班，燕子不得不又一次坐在这个熟悉的“方脑袋”面前，打开它浏览起来。很久没有查看邮箱，没想到里面有那么多的邮件。
“这都是过去在那家公司拼命苦干的结果。”这么想着，伤心的往事又浮现在眼前。
她开始查看这些邮件。突然，一段短消息映入燕子眼帘：“可恶的女人，我现在一个月挣一万多块！你呢，又在哪儿卖自己呢？”没有署名，发信人显示的是自己的邮箱。一看这样的话，燕子就知道这是谁干的。事情已经过去这么久了，她竟然仍旧怀恨在心。对于这恶意羞辱的电子“炸弹”，燕子只是淡然一笑，但已尘封的往事不禁又被搅动起来，把她好不容易清理干净的心又弄得混浊起来。
两年前，燕子在一家公司供职。上班的第一天，老总把新搭档叫到燕子面前，说是燕子所在部门暂由她负责。新搭档也是个女的，给人的印象总体来说还不错。
由于对新工作不熟悉，燕子一时不知该从何处下手。她十分尊敬搭档，常常向她请教。可是几次下来，她发现，搭档根本没有为她提供一些有益的帮助。每次向她请教时，她总是吞吞吐吐、顾左右而言他，绕了一大圈后便借故脱身。
燕子渐渐明白了，两个竞争对手之间是没有帮助可言的。
初到这里时，燕子对电脑还不大熟悉，只好经常向其他部门的同事请教或者自己一点点地摸索。和搭档共用一台电脑，因为有“先来后到”的规则，燕子总是在她不用电脑的时候才上机。
一天，燕子上机时，电脑突然提示：“您的密码有误。”燕子的第一反应就是搭档修改了密码，这时，搭档却不知“忙”什么去了，燕子只好停工。后来，还是求助电脑工程师才解开了密码。这件事之后，燕子还是尽量谦让她，原因还是“先来后到”。
一个多月后，燕子所在部门的业绩始终没有多大起色。于是，上级调来了一个部门经理，谁能想到，这个部门经理的到来，更加深了燕子和搭档之间的矛盾。
说实话，新来的部门经理很有能力，也很公平。他刚到这里，就带来了许多客户资料。他把这些宝贵的客户资料按区域划分，分配给了燕子和搭档。
有了这些客户资料，燕子如鱼得水，很快就取得了可喜的业绩。客户们都信任燕子，甚至还帮她联系更多的客户。半年下来，燕子拥有的客户量成倍地增长，工作局面也完全打开了，还常常出现超标的情况。
搭档却与她截然相反，经理提供的客户资料到她手里，反倒成了负担和包袱。
两个人的业绩差距越来越明显，搭档受到了经理的批评。伴随着冲突的不断升级，一些莫名其妙的流言飞语也开始传播开来，诸如“燕子和经理关系暧昧”的谣言几乎充斥了公司的每个角落。燕子知道这是搭档玩的把戏，听到这些谣言，她并没有生气，反倒怜惜起搭档来：是呀，本来她是这个部门的元老，如果自己不来，如果经理不来，没准经理的位置就是她的。别怪人家，是自己抢了人家的饭碗，恨你也是人之常情。
但是，待燕子再上机时，又发现几条电线全给拔了。她忍了下来，对照相邻的电脑一一接好了电线。“激烈的竞争让人变得要多奇怪就有多奇怪。”她边接线边看着搭档，不觉悲从中来。
这年的最后一天，一件出人意料的事情发生了：搭档突然主动与燕子聊起天来。燕子虽然觉得意外，但仍然很高兴。说实话，谁不期望彼此能和平相处，创造一个和谐宽松的工作环境呢？
后来，两人相约在一家小餐馆里，搭档诚恳地对燕子说了这样的话：“过去的一年，我做了很多对不起你的事，一直想找机会向你道歉。现在想想，真不知当时怎么就控制不住自己，干了那么多愚蠢的事。”
燕子一下子愣住了，激动的泪水缓缓涌了出来。她含着泪说：“这也不能全怪你，如果没有我，就不会有这么激烈的竞争，很多事就不会发生。你说呢？”
接着，搭档又跟燕子讲了许多自己的故事。她说她在很小的时候，父亲就去世了，所以在以后的成长历程中，她吃了很多苦，遭了很多罪，于是常常感到这个世界对她不公平、欠她的太多。她唯一得到的就是母亲的爱，而母亲又过于溺爱她，最终使女儿养成了娇纵、跋扈的个性，这让她吃了很多亏。离开母亲走上社会，她更是屡遭挫折。
她说：“在这一年的最后一天，把所有的一切留给过去，从明天起，重新做人。”
燕子听到搭档的心声，异常高兴，主动放弃了一些能显示能力的机会，让两个人的业绩不要拉开太大的距离。没想到，这却遭到了经理的严厉批评，他认为燕子这样做实际上是在损害公司的利益。可燕子依然在他没有觉察的情况下让出一些机会。
可是，燕子所做的努力并没有给搭档带来转机。不久，可悲的是，搭档又到老总面前告状，这一次，她非但没有得到同情，反而从此被吊了起来，取消了她工作的权利。燕子知道，对于搭档来说，这是异常沉重的打击。然而，燕子没有因此幸灾乐祸，反而常常自责，夜里辗转难眠。
不知什么原因，有一天公司的老总突然更换，随后人事地震带来的对员工的残酷打击也始料不及。这次是燕子被取消了工作的权利，而搭档接替了她的工作，这个结果很有戏剧性，搭档还特意选了一个场合跟大家说：“哼，让她哭去吧！”
燕子完全能够想象，她的搭档当初被停职时的心情。燕子想：这次总算可以平息她对我的仇恨了吧。
有一天，燕子打开电脑，发现很不对劲，很多新邮件她没有看就成了旧的，是谁打开了她的邮箱？是另一个同事吗？她们曾有过短暂的合作，只有他知道她的密码。于是，燕子找到他，问他是否开过她的邮箱，他的回答是否定的。燕子追问，他才支支吾吾地说是那个搭档再三求他，他才不得不把燕子的密码告诉她的。
燕子有些恼怒，想想过去的一年，自己平白无故地受了她太多的欺负，她即使想打击，也已经达到目的了，可现在她居然又做出如此过分的事来，真让人忍无可忍。
故事里的燕子就是由于过分厚道，一而再、再而三地忍让搭档，最终才被搭档踢出圈外的。这里并不是说，对待同事要残忍一些，冷漠一些，而是说不能总是忍气吞声，任人摆布。你这样做，并不能感化对方，使其有所收敛，反而会助长他的嚣张气焰，使其得寸进尺，直到把你欺负得体无完肤。
共荣共损，要以大局为重
中国有许多家喻户晓的话，如“人心齐，泰山移”“上下一心，黄土变金”等，都说明了团结一致、和衷共济对事业成功的巨大作用。的确，办任何一件事，光靠孤军奋战，没有参与者的协同、配合是不可能成功的。一个人可能能力很强、本领很大，但是，用一句俗语说是：“浑身是铁，又能碾几根钉呢？”
有一家公司，连年亏损，上级部门调查其原因，发现其症结所在是因为领导之间不团结，闹矛盾，尤其是同级领导之间，互不买账、互不沟通、争权夺利、互相拆台。这样的领导班子，在今天这个竞争日益激烈的社会自然是很难适应要求的。
由于领导班子不团结，形不成应有的凝聚力，起不到领导核心的作用，使得员工之间也矛盾重重、派别林立。不论是领导还是员工，都不安心工作，有好多人都在外面搞兼职，反而将本职工作放弃了。
上级部门了解到这些情况，当机立断，调整了领导班子。新的领导班子，朝气蓬勃，富有开拓进取精神，他们紧密合作，各抒己见，同心同德，心齐力合。当遇到困难时，他们能够协同作战，即使有人对某个问题有不同看法，但只要做出决定，便能从大局出发，为共同的目标努力工作。
在这个领导班子的领导下，公司没过半年时间便扭亏为盈，上上下下焕发出前所未有的生机。可以说，上级部门的决定是相当英明的。正是公司新的领导班子的上下一心、同舟共济，才使厂子从濒临崩溃的边缘起死回生。
在每个组织中，都不可避免地存在着人际矛盾，新的领导班子中也存在矛盾，但每个人都能顾全大局，一切从工作的需要出发，一切从做好工作的愿望出发去处理与其他领导的关系。在外界看来，这个公司新的领导班子是有战斗力的，而且即使有对手想动用心计分化他们，也是不可能的。
由此可见，在处理同级关系时，一定要以大局为重，而要做到这一点，就需要注意以下两个方面的问题：
1不要只看到同级的缺点
有的人看到同级有缺点和不足，就有轻视之心，不愿意与他合作。但他们并没有分析同级身上出现缺点和不足的原因，也没有看到同级身上闪光的地方，便轻易地把他抛弃了。他们没有想到，缺点人人都有，就是在自己身上，也有很多缺点和不足，只是自己没有发现罢了。
对于有缺点的同级，不能随便否定。因为在他们身上，也有许多值得别人学习的地方。正确的态度应该是重其长、轻其短、扬其长，隐其短、用其长、化其短，相互帮助，共同提高。
首先，要重其长，轻其短。一定要自觉地重视同级的优点，对于同级的缺点和不足不要看得过重，也不必为之忧虑，更不要生厌和不满。这是处好关系的前提。一个人如果从思想上看重了另一个人的长处，便有利于从思想、感情到行为举止上与他接近，有利于对他的缺点与不足在认识上的淡化。反之，若一个人总是把另一个人的缺点看得太重，那么，从思想、感情到行为举止都极易于疏远，势必成为合作共事的障碍。
一般人的思维偏见是对己宽、对人严，我们要自觉地抑制自己的思想感情，学会在同级身上“重长轻短”。
人的优点和不足是可以转化的。长处可以依据一定的条件变成短处；短处也可以依据一定的条件变成长处。与同级相处，如果能够自觉地做到“重长轻短”，便会发挥诱导作用，有利于同级发挥所长，抑制所短。
其次，扬其长，隐其短。对于同级的长处要认真学习，对于同级的缺点和不足，要加以回避和保留。不表态、不附和，在客观上就是对同级的提醒。别人提及同级的缺点和不足，不要添言加语，也不要明确表态。如果同级自己有所觉察，出于真诚征求意见，场合适宜时，可以在肯定其长处的基础上，提示性地进行说明，或者简单而委婉地表示自己的看法。提示同级注意缺点是对同级的真诚关心和支持，但克服缺点要由他自己的悟性和努力去解决。关注同级克服缺点是对的，但是要有耐性，不要操之过急。
再次，用其长，化其短。对于同级的长处，要多作宣传，“推波助澜”，使其尽力发挥；对其短处和不足则要采取一些比较巧妙的方法加以化解或疏导。比如，对于粗心的同级，要用自己的细心去弥补其工作中的疏漏，使其悟出这些错漏的原因，自觉地、逐渐地克服缺点。对于缺点比较严重、危及相互关系的同级，也不要急躁，不能一棍子打死，而要讲究一点计谋，即减少对事业的危害，也要保持相互合作的关系。
总之，对于有缺点的同级，不能视而不见、弃之不顾，这样只会使同级之间离心离德，危及事业。正确的做法是团结他们，化消极为积极，携手前进。
2积极配合同级的工作
做任何一项工作，都要有一个主要负责人。之所以需要有一个主要负责人，是因为责任落实到某个人头上，便可极大地调动他的工作积极性，发挥他的主观能动性，使他将工作干得更好，同时也能极大地提高工作效率。另外，如果工作出现纰漏，上级也可以很容易地找到责任人，及时纠正错误。
一项工作不可能有几个主要负责人，如果有，那也是很不合理的。因为一项工作由几个人负责，会产生相互扯皮的现象，从而会大大降低工作效率。一般的做法，是由其中一个人负主要责任，其他人协同配合，分工负责。负主要责任的人，一般是对某项工作很内行的人，他对这项工作很了解，即使不是对每个细节都了如指掌，但起码也能有个总体了解，或者这个人曾做过这项工作，很有经验。这些都是领导在布置工作任务时所要考虑的。
因此，如果领导给你和你的一位同级布置了一项任务，让你们共同去做，而且还要你的同级负主要责任，让你协助他的工作，那么，你千万不要有什么想法，因为事情就是这样，不是由他负责，就是由你负责。
领导让你的同级负责，那就肯定有他的理由；或者是同级对这方面有较多的了解；或者是他较有经验；或者是他在领导面前较多地展露过才华，等等。总之，同级比你更适合担当大任，这不是因为上级偏心，也不是上级用人不明，而是出于对工作的考虑。
因此，你应该放下思想包袱，不要因为做了同级的助手而感到难为情或者心怀不满。相反，你要与他紧密配合，尽力而为，尽量将工作做得圆满一些。
同级与你研究问题，你要知无不言，言无不尽。对于同级不正确的看法或决定，也要及时指出来加以讨论。同级交给你的任务，你要按时保质保量地完成，不要扯同级的后腿，更不能挖他的墙角。要知道，你与他上了同一条船，那就只能同舟共济、有福同享、有难同当了。工作出了问题，不仅是同级的耻辱，也是你自己的耻辱，最起码人们会对你的工作能力提出疑问。你与同级是“一荣俱荣，一损俱损”，因此，只有同舟共济，才能达成双赢。当需要你为同级做助手时，那就争取做个好助手吧！
淡化矛盾，多修路、少拆台
同级之间最怕互相拆台。本来很有可能办好的一件事情，有人拆台，结果办砸了；本来眼看就要成功的事情，有人拆台，也功败垂成了；本来就没有多大成功希望的事情，有人拆台，那结果更是可想而知了。拆台不仅会把所做的事情搞糟，而且会使被拆台的人颜面丢尽，不仅会引起上级领导的不满，而且会使他在下级面前威信尽失，使今后的工作更加难以开展。
某公司人事部最近新来了一位经理，工作认真负责，下级对他也很尊敬。但是，有一次在工作接触中，业务部王经理不经意地向人事部的一位秘书透露了一个消息：人事部经理是某董事的亲戚，否则，按照他的资历根本不可能坐上经理的宝座。言谈之间，王某流露出颇为不屑的神情。这个消息在人事部很快传开了，那位新经理却不知情，仍然像往常一样工作着，他只是觉得，下属的态度似乎有所改变。以前，下属见到他总是热情地主动打招呼，现在却似乎老远就躲着走了，尤其是资格较老的几位副经理，言谈举止间颇有些不敬之意。以前他每下达一项命令，总是能够得到很好的贯彻执行，但现在“阳奉阴违”的现象时有发生，工作布置下去，却往往不能很好地完成，甚至有人当面提出反对意见，使他在面子上很过不去，工作阻力越来越大。后来，他了解到，所有这些变化都是由王某的一句话引起的。通过这件事情，这两位经理之间不能形成良好的工作关系，那当然是显而易见的。
拆别人台的人，也必然会遭到别人反拆台的报复，你今天打他一拳，就要提防他明天还你一脚，这就形成了恶性循环，最终的结果只能是两败俱伤。
拆人家台的人，必然不会有好人缘，因为在别人眼里，你不够光明磊落，而是一个喜欢给人“下绊子”的“小人”，不仅同级领导对你不满，不愿与你合作，就是上级甚至自己的下级，也不会喜欢拆台的人。上级需要自己的下级精诚合作，有大局观念，这样才能把他布置的任务很好地完成，如果下级之间相互拆台，交代的任务不能完成，那怎不令他头疼呢？对于自己的下级来说，他们也喜欢自己的领导做一个正人君子，跟着这样的领导，脸上也有光彩，而且，喜欢拆台的人也不会干出什么大事业来。
因此，要想处理好与同级之间的关系，就不要做喜欢拆台的“小人”。不但不能拆台，而且还要想办法补台，给同级打圆场、争面子，支持他把工作搞好，这样也就等于给自己争取到了一个同盟军，何乐而不为呢？要知道，冤家宜解不宜结。
现实中，同级同事在一起工作，往往因为在某些问题上意见、态度、看法不一致而发生分歧、矛盾。对这些分歧和矛盾，回避是不行的，但如果处理不当，也会形成隔阂，影响彼此的关系，影响工作的开展。所以，同级之间要顾全大局，要从维护团结的愿望出发，坚持做到“是非问题论清楚，一般问题不在乎”。对涉及大是大非的问题，一定要坚持原则，不妥协、不回避、不让步，但又要讲求方式方法，避免言辞激烈，伤害对方感情，还要注意不要把矛盾公开化，把同级之间的隔阂扩展到上级和群众中去。对一些无关紧要、不涉及原则问题的小事，应采取不细究、不计较的态度，对己严，对人宽，谦和忍让，得饶人处且饶人，要做到这些，应从以下方面着手。
第一，治人和治己相结合。同级之间产生隔阂，有多种原因，既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有“第三者”的原因。因此，要消除隔阂，作为矛盾的双方，都应该先从“治己”开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定消除隔阂的最佳方式。即使造成隔阂的主要原因在对方也应如此。这里，治己既是治人的前提，又是治人的策略。在多数情况下，做好治己，就能产生强烈的“治人效应”，进而使隔阂得到消除。相反，如果一味把责任往别人身上推，只“治人不治已”，就会引起对方反感，使对方产生逆反心理。但这样做并不意味着对对方作无原则的迁就。在大是大非的问题上要坚持原则，该“治人”也要治，在小节上无须计较，把治己与治人巧妙地结合起来。
第二，回避与等待相结合。同级之间产生隔阂是常有的事，只要双方都出于公心，没有个人的私怨，心胸都比较开阔，即使争执起来，也不难和解。但是，社会生活是复杂的，同级之间的隔阂也会引起个人私怨甚至可能发生冲突。当同级之间的隔阂比较严重，并且一下子难以解决时，应暂时回避一下。暂时回避，表面看来似乎是消极的，其实不然。特别是对方成见比较深时，暂时回避，本身就能起到冷处理的作用。回避不是逃避，而是为了不让隔阂加深，在回避中等待解决隔阂的时机。等待，不等于放弃。任何事情，都要给人留有一定的思考和选择的时间。采用“进退法”，效果往往并不好。同级之间的隔阂，常常在回避与等待中自然化解。所以，回避与等待是处理同级关系的一种艺术。当然，什么样的矛盾与隔阂应该回避与等待，还需具体问题具体分析。
第三，求同与存异相结合。对于同级之间的一些隔阂，可以采用求同存异的方法方式加以解决。比如存异法，是在相互之间，暂时避开某些分歧点，求得某种共同点，以达到消除隔阂的目的。心理学研究表明：人和人之间求得某种认同，就会相互之间在心理上产生“自己人”效应，在此效应下，人和人之间的隔阂就容易消除了。而心理学中的认同，其方式之一就是生活中常讲的求同存异。在工作中，具体的求同存异方法有以下几点：
一是寻求过去交往中的共同点，如共同的兴趣、共同的爱好、共同的观点等。当同级之间产生隔阂时，善于回忆或寻找以往相互交往中的共同点，可以增加彼此的亲近感，从而淡化相互之间心理上的隔阂。
二是寻求现实交往中的共同点，如现存的共同利益、共同责任、共同目标。同级之间在寻找到这些共同点之后，就会自然产生一种顾全大局的心理，也就是产生一种求同存异的感觉和要求。在这种心里感觉和要求的作用下，同级之间就会谈化冲突意识，使隔阂逐渐消除。
三是寻求未来交往中的共同点。在同级交往中，寻找未来交往中的共同点，如未来的共同命运、共同前途、共同的合作关系，也会使同级之间的矛盾冲突减弱，使隔阂清除。
而要做到这些，关键的一点就是要胸怀宽广，主动寻找消除隔阂的办法和途径，而不要挟私报怨，扩大矛盾，加深隔阂。
维系感情，互相留点面子
有人说，中国人最讲究面子。对中国人来说其他东西可以不要，但面子不能不要，连面子都不要的人，便会被人看作寡廉鲜耻之徒，被人唾弃。面子如此重要，因此，当面子受到损害时，人们就会毫不犹豫地去维护，同时，损害自己面子的人，也会被看做不共戴天的仇人。
在与同级相处时，当然也要考虑同级的面子。为了维系同级间的感情，不要做有损同级面子的事，不要说有损同级面子的话，并且还要想办法给同级留面子，让他感到来自同级的人情。当然，考虑同级的面子，给同级面子，要以不违反法律和原则为前提。为了同级的面子违法乱纪、置原则于不顾，是不足取的。
我们常听人说：“看在某某的面子上，这件事就……”听到这样的话，那位“某某”一定会非常感谢说话者的“深情厚谊”。在与同级相处中，你不妨也说些“看在某某的面子上”的话，做些“看在某某面子上”的事，只要不违背原则即可。这对于增进双方的感情是非常有益的。
某公司二车间的一位主任，有一次下夜班回家，走到公司门口时，发现有一名本单位工人鬼鬼祟祟，手里还提着一包东西，想趁门卫不注意溜出去。这位主任当即叫住那名工人，一检查，发现包里是一些机器零件。原来，这名工人想将这些零件偷出去卖掉。这位主任本想马上报告保卫处，但一问这名工人，知道是一车间的，而这时公司正在开展技术大比武，这事一旦让厂里知道，一车间的成绩肯定要受影响，而且还可能引起一车间主任的猜疑，以为他在关键时刻“下绊子”。因此，这位主任没有报告保卫处，而是将此事交给一车间主任处理。一车间主任严肃处理了那名工人，同时对他的那位同级深表感激，因为他给了他面子，使他在关键时刻没有丢掉名誉。从那以后，他们成了事业上的好搭档。
这样处理事情，既解决了问题，又给了同级面子，何乐而不为呢？你在做事说话时，首先要考虑到他人的面子，伤人面子的话不说，伤人面子的事不做。当有人给了别人面子时，便会被认为是最大的人情。在某种意义上说，所谓人情，也就是维护了别人的面子，给了别人面子。
这就像那句俗话所说的“树要皮，人要脸”一样，人人都有自尊心。古往今来，不知有多少人能够含辛茹苦、历经磨难，可怎么也不能忍受“当众出丑”“无地自容”，尤其不能忍受别人的误解和侮辱。正如古人所说：“宁可毁人，不可毁誉。”这个规律不可否定，因为自我防卫心理、关注自我形象是人的天性。正由于如此，我们才应当树立容纳意识，正确面对分歧，一定要容纳别人的缺点，谅解别人的过错。
我们自己可以照顾别人的情面，可别人做了错事，伤害了我们，我们的情面也重要，怎么能不计较呢？一般说来，我们不伤害别人，别人也不会伤害我们。如果是别人主动发起攻击，挑起战火，我们也可以避免争论，采取坦诚而直率的方式表达分歧，提出忠告，使问题得以解决。
某公司的张副经理喜欢闲谈说笑，有时候还扯到男女私情的内容，话语不够健康。另一位王副经理听了很反感，便义正词严地对他提出了批评，告诉他，办公室里不要胡说乱侃，不要谈论与工作无关的事情！这样一来，两个人的关系弄得有点僵。为此，经理反倒批评了王做得不好。王有些想不通：分明是对方的错，经理反倒批评了自己，这不是颠倒是非吗？
这类事情在单位里面并不少见：一旦看到同级，尤其是较熟识的同级有错误或缺点，就义正词严地指责。我们不能否认也不怀疑，王的意见是正确的，可能语气和言辞上面尖锐了一点，但他是出于好心。那位同级说了一些不够健康的话是缺点、毛病，他可以不赞成、有意见，但在表明自己态度时应当注意语气，因为这类缺点、过错毕竟不是重大原则问题，而只是一般问题。与其两人关系搞僵，还不如容忍对方乱侃几句。对这类问题，我们应当掂量掂量孰轻孰重。
因此，当你和同级发生争执时，当你对同级所做的事情看不顺眼，准备提出批评时，一定要想想，是争我是你非重要？还是照顾对方的情面，维护人际关系重要？这就是要不要认真的分界线，也就是应当如何表达分歧的清醒剂。就那位想不通的王副经理来说，这并非是不要是非观念，也不是有了意见不能提，而是在分是非、提意见时，要学会自觉地采取平等交流、互留面子的态度。这样做的效果不仅不会损害人际关系，而且会有利于教育、影响对方，对双方都有好处。
投桃报李，争取双赢局面
与同级相处，大体可以分为这样几种模式：一、我输你赢，即我不好，你好；二、我赢你输，即我好，你不好；三、双方皆输，即我不好，你也不好；四、双方皆赢，即你好我好，大家都好，即希望我好你也好，如果办不到，那就放弃。追逐双赢，是同级相处最圆满的结局。
虽然，除了双方皆赢，其他几种模式都不好，或不够好，但也不宜作绝对的否定。某些特定情况需要选择我赢你输，或我输你赢以及其他模式。如参加某些人才选拔的活动，就要我赢你输。如果大家都不想争第一，那竞争还有什么意义？但这种争夺仅仅是在分数和名次上的，并不是整个人的谁输谁赢。这在商战中并不少见，但这仅仅是处理问题的策略而已，也不是根本上的我输你赢。在绝大多数情况下，最佳选择只有一个双方皆赢，其他的选择都行不通，至少是效果不太好。
与同级相处不容易，若想做到双方皆赢更不容易。但除了敌对性的冲突外，我们若想与同级建立和发展良好的人际关系，只能迎难而上，坚定不移地选择双方皆赢。因为只有这样的选择才合乎人性、合乎规律、合乎自我实现的需要，也合乎市场经济所决定的现代社会关系法则。
市场经济不是有竞争性吗？竞争怎么可能双方皆赢呢？不错，市场经济是竞争的，确实存在优胜劣汰、冷酷无情的一面，但生活的本质、人际关系的本质并不是竞争的，而是以相互依存为根本的。在事业上的成功，都是贯彻平等互利的原则和坚持双方皆赢的方针的结果。损人利己者虽然一时得逞，但只能是一时，从长远来看，他因小失大，还是要失败的。
在现代社会中，比较典型的主导意识与策略大体有两种，一是“鹬蚌相争”，一是“吴越同舟”。“鹬蚌相争”的特征是竞争的双方你争我斗，互不相让，非要分个高低胜负不可，最终造成两败俱伤、“渔人得利”的结果。这种“鹬蚌相争”的事情在同级之间也不少见，不论是我赢你输，还是双方皆输，对于处理相互关系，树立各自的信誉和形象都是很不利的。
“吴越同舟”是一种竞争双方的合作，既是对手又是朋友的最佳选择，也是一种最明智的竞争策略，而且也体现了公共关系的意识。这样做，一方面可以与同级友好相处、公平竞争，避免因伤害对方而招致对方的暗算；另一方面，这种真诚友善、团结合作的态度还可以优化企业的形象和声誉，争取到更多外部公众的认可。你要满足自己的需要，就要满足他人的需要。与同级相处，要坚持双赢原则，我好，你好，才能大家都好。
要想在工作中真正与同级达成双赢，我们就需要注意以下几个方面的问题。
1与同级分享成功的机遇
有些人总担心机遇错过了不会再有，对自己能否还能够争取到下一次机会颇有疑虑，因此，机会来了，便想不失时机地抓住，非要与同级争个高低上下不可。其实，这是一种缺乏自信心的表现。在这些人的潜意识中，总有一种感到自己不如对方和恐怕不如对方的消极心态，而这正是阻碍他们选择双赢目标的内在危险。
人与人相比，确实千差万别，因而人们常说：“人比人，气死人”。为什么要生气？从表面上看是因为有差别，而实质上则是因为不自信，或者说不够自信。在你的同级中，会有人收入比你多，资格比你老，或者后台比你硬。不自信的人不能充分肯定自己的实力与价值，自然会在这些不可避免的人际差别之前失去心理平衡。这种人总为自己不如某个同级而烦躁不安，嫉妒怨恨，当然就不会贯彻双方皆赢的原则，而只能选择我赢你输或我输你赢的不良模式。
这种消极心态对于自由平等意识和良好的人格具有极大的腐蚀和破坏作用，自然会使有些人在与同级相处时抱有偏执态度。
那么，有什么方法能够消除这种心理呢？唯一的“药方”即是自信自爱、心态积极。若指望你与同级之间差别很少甚至没有差别，这是必然落空的想法。无论现实环境变化多大，每个人都有自己的价值和能力，并拥有他人不可能拥有的东西。只有你敬重自己，别人才会同样敬重你。这是一个自强和行动的时代，而不是抱怨和失落的时代。没有这种积极的心态与行动，也就不可能在人际交往与关系上自觉地选择与贯彻双方皆赢。一个人不能主宰自己、赢得自己的人，哪里还有心思和兴趣去追求双方皆赢呢？
还有一个普遍存在的问题常常阻碍某些人自由平等地与同级相处，那就是怎样看待机会，有没有不虞匮乏的心态。不虞匮乏，也就是不愁机会稀少。人要发展当然需要机会，而在机会的问题前，我们常常感到僧多粥少。但如果我们认为机会很多，人人都有份，不愁自己没有机会，不就可以选择和实现双赢了吗？
有些人，在职务升迁、加薪时，总是像抢“馅饼”一样奋勇向前，唯恐落后。他们的观念是：一方得益，必然导致另一方相应受损。只有争取我赢你输，而不能考虑双方皆赢。其实，这是一种很不健康的心态。在心态积极的人看来，现实当中存在许多机会、许多好处。这种人因为不愁没有机会，便愿意与他人分享机会、收益、荣誉、地位和权力，甚至有可能为别人提供各种有利的可能和选择，如果自己处境不利，也能去寻找和创造机会。他们能抛弃那种认为一方得益必然引起另一方相应受损失的观念。
实际上，一个人或一项事业的成功，并不意味着非要造成别人的失败不可，因为真正的成功是战胜自己，而不是战胜别人。真正的成功意味着一个人在与他人的相互影响方面取得了成功，使每一个相关的人共同获益。
如果你对自己有足够的信心，如果你深信在你前进的道路上还有许许多多的机遇等着你，那么，你不妨将某次机遇让给其他同级，助他成功。这不会对你有什么不好的影响，相反，你取得成功的可能性会更大，因为你得到了“人和”。
2真诚为同级叫好
在与同级相处时，我们有充分理由选择并坚持双方皆赢的原则，但实际上，许多人做不到这一点，即使对于比较亲密的同级哥们儿，本来有这样的愿望，但实际上也做得不够好。难道这个要求太理想了吗？不，这是切实可行的利己与利他的协调统一。那为什么要真正做到很难呢？因为最佳选择必须要有最佳心态。有许多心态不积极、不开放，活得太累、太烦，连为别人高兴一下都不容易，怎么能选择贯彻双方皆赢的原则呢？
也许有人会问：“我为同级高兴一下有什么用？”不错，你为同级高兴一下，欢呼一声，鼓几下掌，没人会给你发奖金，你自己的烦恼也不会因此而消失得无影无踪。提出这样疑问的人，大概没有尝试过心态积极的好处和甜头。那么，请问你听一支优美的乐曲，或者和哥们儿随意地闲聊一会儿，或者读了一本使你感兴趣的书……这类平常的小事有什么用？孤立地看这些事情，谁也说不清有什么用，但从这些小事上所反映出来的心理态度、生活方式、行为习惯和言谈举止，却具有决定你命运的作用，也代表了你的交际能力与水平。
选择和实行双赢原则，必须要有积极的心态和人格魅力。当你的同级取得成绩或得到提升时，你不妨在他面前表示一下你的喜悦，真诚地为他叫声“好”，相信不论是对方还是你自己，都会受益匪浅。
3投桃报李，两厢情愿
有一个耳熟能详的故事：有个年轻人骑马赶路，天色已晚，但还没有寻找到旅店。他正着急，刚好碰到一个老农。他在马上喊：“喂，老头儿，这儿有旅店吗？还有多远？”老农说了声：“无礼！”“五里？”他以为不远，便猛加几鞭，朝前跑去。他跑出十几里，也不见人烟，越想越不对头。他猛然醒悟过来，拨转马头又往回赶。他见那位老农还在路边，急忙下马，诚恳道歉：“老伯，请您原谅，我刚才太没礼貌了。请您告诉我，这儿有旅店吗？”老农笑了：“年轻人，知错改错就好，我也不该让你白跑路。找旅店的路口你已经错过了，如不嫌弃，今晚就到我家住吧。”年轻人听后，满心欢喜和感激。
这个故事虽然简单，却有着深刻的道理。
这就是投桃报李、相互友好、达成双赢。由此可见，人与人之间的情感是由人际交流产生的，它是人际交流的一种效应，因而，它也就必然随着人与人的相互刺激与交流的变化而变化。
从客观上讲，真正的感情只有在“两厢情愿”“投桃报李”的基础上才能产生和增进，因为感情是一种双向交流的效应，自古以来的“士为知己者死”的说法，不就是“投桃报李”的效应吗？
而与同级的关系，也是需要遵循“投桃报李”的原则的。
当年，某学院博士马某，在寻求体现自身价值的职业时四处碰壁。最后，他不抱多大希望地来到某公司求职，没想到技术部经理毫不犹豫地接收了他。问及待遇时，马某说：“在大学里我是讲师，在这里没法太低。另外，我有失眠的毛病，请考虑为我解决一个单间。”技术部经理都应允下来，并逐一落实。后来，马某凭自己的才能与实力，被公司任命为被某部经理，并与技术部经理一起搞一项技术改造。这时，另一公司的老板找到马某，说如果马某能到他那里去，年薪20万元，还给他配备高级轿车。同时，他还告诉马某，如果一时拿不定主意，日后只要打个电话，随时可以去施展才华。马某没有答应那位老板的请求，因为他觉得自己一旦离开，技术部经理必然难以独立完成技改项目，他不愿让这位对自己有“知遇之恩”的同事过于难堪。
是什么东西把马某的心留住了呢？主要的不是物质刺激的力量，而是他在公司里体验到的相知的感情。你对别人“投之以桃”，别人也会对你“报之以李”。双赢的结果，往往就是这样得到的。
互相配合，不要忽视对方的存在
同级之间只有相互配合、平等合作，发挥各自所长，才能将工作搞好。替别人做决定时，忽视对方的存在，不是信任与否的问题，而是相互尊重的问题。如果你一向大包大揽，那么，就要注意努力与同级共同决策，尽量让他了解自己的优点和长处。
1别自作多情
有的同级手中有一定的权力，他们在一定的范围内和一定程度上具有决策权和自主行动权。这是上级赋予他们的权力，也是他们的职位所要求的。
有些人喜欢向同级问这问那，如“总经理对你说了什么？”“你是不是准备接受他的条件？”“你的计划做出来了吗？”“你有什么新的打算？”等等。殊不知，有些事情同级是不能或不便对别人讲的，即使你们关系不错。虽然你们同在一个公司或企业，但你们各有各的责任，各有各的工作范围。上级在向你们布置任务时，有时是同时布置，有时则分头布置。之所以要分头布置，就是因为有些事情不便让第三人知道，即使是同一单位的人也不例外。这些事情需要保密，只能由某一部门的主要负责人或某一个人负责。对于这样的事情，私下里打听或刺探是不应该的，也是很不明智的。
如果同级觉得有必要将某项决定或某件事情告诉你，他自然会告诉你，而无须你去打听和盘问。打听和盘问表明你不信任同级，而且也是侵犯同级的工作“领地”，没有谁愿意别人做自己的“检察官”。相反，领导应该尊重同级的自主权和保密权，以平等的姿态，多为同级想想。
与同级相处时，要注意避免因为自己的好恶和一厢情愿而侵犯对方的权利。当然，如果对方的行为对你确实造成了伤害，则另当别论。比如说，你的同级屡次明显地逃避责任或忽视你们之间的协定，那么，表明立场进行干预就完全必要。但是，同级之间更应当平等相待，相互支持和鼓励。
2别把同级当傻瓜
尊重是互相的。古语云：“敬人者，人恒敬之。”只有自己尊重别人，才能受到别人的尊重。要使同级尊重自己，就必须首先尊重同级的人格，尊重同级的工作和劳动，尊重同级的作用。自己目中无人，伤害了别人的自尊心，自然不可能得到别人的尊重。
但是，有些人总喜欢单方面要求别人尊重自己，而自己不去尊重别人，唯我独尊，以为自己什么都行，别人什么都不行，把自己当成“诸葛亮”，把别人视为“阿斗”，随意指使别人，随意贬损别人。这样的人，等待他的只能是众叛亲离。须知，同级之间不仅在人格上完全平等。在地位上也是完全平等的，只有互相尊重，才能一起合作共事。
当然，同级之间在出身、社会关系、资历、工作能力、工作实绩等方面的差异是客观存在的，有的人背景深、后台硬；有的人出身贫寒，既无背景，也无后台；有的资历深、经验丰富；有的阅历浅、缺乏经验；有的工作能力强，成绩突出；有的比较平庸，建树不大。不容否认，这些差异的客观存在确实容易助长条件优越者的自傲心理和条件不好的人的自卑心理，从而给互相尊重、平等合作造成心理障碍。因此，要实现相互尊重、平等合作，就必须消除这种心理障碍，特别是自傲的心理。
为此，就需要正确地评价自己和正确地评价别人，要善于发现别人的长处，找出别人超过自己的地方，有意识地放大别人的优点。要善于拿自己的短处与别人的长处相比较，严于解剖自己，发现自己的不足，以自己的缺点警示自己，从而克服自傲心理、培养平等观念。
不同的行为会引起不同的行为反应和感情体验，如能克服自傲心理、树立平等合作的观念，尊重同级，对方就会做出积极的行为反应，你敬人一尺，人敬你一丈，那样，你就不愁别人不尊重你了。只有互相尊重，才能平等合作。
3不要过多的炫耀自己
法国哲学家罗西法古说：“如果你要得到仇人，就表现得比你的仇人优越吧；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”让朋友表现得比自己优越，这是一种策略，自不必说；不要表现得比朋友优越，则是一种态度、一种涵养、一种平等待人的处世方法。
这句话同样适用于处理同级之间的关系。
某公司人事处调配科科长是一位相当有人缘的人，按说，搞人事调配工作是很难不得罪人的，可他却是个例外。当然，这也是吃了一番苦头才获得的。在他刚做调配科科长的那段日子里，几乎在同级中连一个朋友都没有。因为他正春风得意，对自己的机遇和才能满意得不得了。因此，他每天都使劲吹嘘他在工作中的成绩，每天有多少人找他请他帮忙，哪个几乎记不准名字的人昨天又硬是给他送了礼等等。但同级们听了之后不仅没有人分享他的“成就”，而且还极不高兴。后来，还是由当了多年领导的老父亲一语点破，他才意识到症结到底在哪里。从此以后，他很少谈自己而多听同级们说话，因为他们也有许多事情要“吹嘘”，把他们的成就说出来，远比听别人吹嘘更令他们兴奋。后来，每当他有时间与同级们闲聊时，他总是先请对方滔滔不绝地把他们的欢乐炫耀出来，与其分享，而只在对方问他的时候，才简单说一下自己的成就。
卡耐基曾有过一番相当精彩的论述：你有什么可以炫耀的？你知道是什么东西使你没有变成白痴的吗？其实，不是什么大不了的东西，只不过是你甲状腺中的碘罢了，价值才五分钱。如果医生割开了你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。五分钱就可以在街角药房中买到的一点点的碘，是使你没有住在疯人院的东西。价值五分钱的东西，有什么好谈的。确实，对自己的成就要轻描淡写。要知道，从本质上讲，谁都不比谁更优越。生命如白驹过隙，不要在你的同级面前大谈什么成就和不凡，不要表现你的高贵和对方的低下，你们要平等相处。
面对竞争，该出手时就出手
人生要想有所收获，就要“该出手时就出手”，“过分老实就是愚蠢”这个道理也适用于同级之间的竞争。要想参与竞争并获得胜利，就得敢争敢抢，敢说敢干。不过，这里说的争抢是按规则的争那些本应属于自己的东西，不是一哄而上，拼个你死我活。如果一味忍让，逆来顺受，那你就什么也得不到。
1不做沉默的羔羊
在职场中，如果永远做个沉默者，你便只有吃亏的份儿了。过去，社会上每每担心刚走上工作岗位的年轻人不肯踏踏实实地付出劳动，常常语重心长地告诫他们要“只管耕耘，少问收获”，相信“桃李不言，下自成蹊”。那时的人认为，只要我们劳动过、辛苦过，这一生就没白活，至于收获，那是不应计较的事情，计较得失，反而会受到别人的嘲笑，因为你没有风格。况且，人们都相信上天总是公正的，收获一定属于那些辛勤耕耘的人们。
但是，上天有时好像真的有所偏爱，大家都付出了同样的劳动，但结果却两样，有时甚至有天壤之别。
你可能有这样一种经历：自己同某个同事一样的工资，一样的待遇，一样的级别，似乎才能不相上下，但是突然有一天，你发现你的那位同事平步青云，一下子把你甩在了后面。你又是惊奇，又是羡慕，百思不得其解：为什么他比我升得快？是他有什么制胜的法宝吗？一些只问耕耘的人，回首往事，不由会黯然神伤，顿生感叹……
法宝倒有一个，那就是该争时必须争，不让一次次机遇从自己身边溜走，因而他成功了；而你则是老好人，不愿与人争利，总认为工作做了，上级自然心里有数，不会亏待自己。这样的想法往往使你大吃其亏。
2正确对待竞争
要处理好与同级的关系，就必须正确认识竞争，正确对待竞争。你要了解每一位同级的特色，以便知己亦知彼，因人施治，免受伤害。有晋升、提薪的机会时，在众多的同资历同级者中，晋升谁，加谁的薪，或者说谁能得到提薪，就得靠个人表现，这便出现了竞争。每个人都有争强好胜之心，竞争本身既有利于促进每一个人的成长，又有利于个人抱负的实现。对一个组织而言，竞争则有利于提高效率。
但是，竞争存在并不是不择手段的方式存在的理由，竞争应该是正当的，同级之间的竞争，更不应该把对手理解为对头，竞争对手强于自己，要有正确的心态。有位企业界人士说得好：“下棋找高手，弄斧到班门，这是我的主张。只有在能者面前不怕暴露自己的弱点和缺陷，才能不断取得进步。”因此，同级之间的竞争要以共同提高、互相勉励、共同进步为目的，要以积极的竞争心理投入到竞争当中去。
有竞争，就总是会有胜负之分，这是正常的，关键就看你能否正确对待胜与负这两种结果了。有的人在竞争中不择手段，就是无法正视结果。竞争中每个人都是平等的，有成功者，就有失败者，胜要胜得光明磊落，输要输个坦坦然然。同级之间的竞争，胜负只说明过去，他胜了，你应该向他表示祝贺，你要从中找出自己身上存在的缺陷和不足，以利于你以后的发展。同级之间的竞争，竞争是对手，工作是同事，生活是朋友。竞争有了结果后，胜者不必得意忘形，输者不必垂头丧气。
要做到这一点，就得要把名利看得淡一些。这似乎与我们该争则争的主题不相符合，其实不然。我们应该竞争，这既是时代的需要，也是自己事业发展所必需的，但是，如果在竞争中失败了，也不能情绪低落、怨天尤人。
竞争总有失败者，又何必在意结果怎样呢？又何必为了一时的名利而不择手段，费尽心机呢？既然没有能获胜，还可以退而修身长智，下次再争取嘛！
3做人不能太老实
我们说要开展正当竞争，但这并不意味着在竞争当中只能老老实实、唯唯诺诺。我们承认，老实是一种很好的品质，但是这种品质用在竞争中并不容易获胜。
某机关有两位性格不同的处长，甲处长承担的是一个“大”处的工作，乙处长承担的是一个“小”处的工作。
甲处长以“大”自居，工作主动性差，每次向首长办公会汇报工作总是被办公室安排到最后。等到他发言时，首长们已经累得筋疲力尽，只得催促他“简单一点儿，快一点”说。有时候，他还没来得及汇报完，就因为时间不足而宣布散会了。
乙处长则敢争敢抢，不以处“小”而自卑，每个星期都要坚持向上级办公会汇报一次工作，并且要办公室主任安排他首先汇报。每次汇报，他不但谈自己的工作，还要把处内的好人好事表扬一番。
一年之后，首长们在评价两个处长的工作时，都觉得乙处长干了不少事，而对甲处长，则有一种“不了解”“不清楚”感觉，有的领导甚至给了他一个“干了点儿事，但是不突出”的评价。
一争一让，做法不一，效果也就截然相反。
这个甲处长，不仅自己一年的工作在评比上被打了折扣，连处里的同事也跟着吃了亏。
所以，不管将来仕途上的考核制度完美到什么程度，不主动的人也不会得到好的评价。
汇报工作如此，干工作也是如此，只要你觉得有干那件事的才干和本领，你就尽量去争取好了。如果不去争，就会在客观上被别人拉在后面。
4隐去锋芒，暗中较劲
参与竞争，目的就是要战胜对手，取得有利于自己的结果。但是，竞争对手往往是很强大的，他们不仅手握一定的权力，而且经验丰富，有的甚至还有很硬的后台。与这样的对手竞争，弄得不好，轻者错失良机，重者大伤元气，再难翻身。
机会不愿失去，对手又很强大，怎么办？办法只有一个，那就是隐去锋芒，韬光养晦，暗中用劲，出其不意，克“敌”制胜。
当你发现一个难得的机遇，且是你盼望已久的时，而你的对手也在虎视眈眈，想得到这次机会。但是，你在心中将自己和那位同级放在“天平”上“称了称”，发现你的对手在许多方面都比你占优势。这时候，你最好不要声张，更不要在别人画前露出你在图谋这次机会，尤其是在那位同级和他的亲信面前。你要像平时一样，态度随和，不慌不忙，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。如果有人向你提起那件令你颇费思量的事情，那么你也不要“两眼放光”、嗓音发颤，而是用平和的口气回答他：“哦，那事吗？我也不太清楚”“有这样的事吗？这真是个好机会，但我本人能力不佳，难以胜任”，或者“哈哈哈……”敷衍过去。总之，要让别人对你放心，没有一点提防。
表面如此，暗里却不可如此。当只剩下你一个人或和你的亲信在一起时，你要好好思量一番，不要放过每一个细节、每一个步骤，而且要找你信得过的人，和他们商量一个万全之策。更重要的是，你要想一想自己在哪些方面不如对方，然后尽快想办法予以弥补，最好是能够拿出一些过硬的、能够说服人的东西，增加你的分量。如果必要，你可以去拜访一下上级领导，向他展现一下自己的优势，说明自己在哪些方面具备接受这项任务的能力，而且要暗示他，你会将这件事办好，除你之外，没有第二个人更能胜任这项任务。一旦上级对你有了好感，一旦他开始认同你所说的话，那么，你就又向胜利迈进了一步。上级对你的印象很重要，因此要给他留个好印象，使他在作决定时让天平稍稍向你倾斜一点儿，那胜利就非你莫属了。需要注意的是，在向上级陈述时，一定不要让他觉得你争取这次机会完全是为了自己，而要让他觉得你是出于对公司的利益的关心才提出要求的。要知道，上级是不喜欢光为自己考虑的下级的。
当你终于得到了这次机会时，同级的惊异、嫉妒、愤慨都不会对你产生什么影响，决定是上级做出的，你又有什么办法呢？当然，对于同级，你应像以前一样，不要露出得意忘形的神色，你还可以对他说一句：“这件事真是出乎我的意料，没想到领导会做出这样的决定。”如果对方足够聪明的话，他一定会向你表示祝贺，而不会由妒生恨。
这是一个策略问题，而不是道德问题，因为你本来就没有使用什么见不得人的手段。
（第三节）恩威并施，驭下有方根基牢
下属，是你在职场中的根基，失去了他们的支持，你就会成为无源之水、无根之木。是否具备驾驭下属的手段，是决定你能否走得更远的关键。对待下属，既要对他的过错严惩不贷，又要让他死心塌地地努力工作，还要树立自己的权威，避免他以下犯上。因此，这就需要懂得赏罚分明、宽严得当、恩威并施，达到既要纠正其错误，又让其心存感激的目的。
以情感人，满足下属的需求
是情而不是利，才会使下属对领导表现出极大的忠诚。无数事例说明，要有效的统御下属，千万不能一味求助于威权恐吓或利益诱惑，而是要以情服人。现在，权威性或强制性的领导越来越不受欢迎，而在事实上也愈来愈成为不可能。领导必须进行情感投入，用真情打动下属的心。用人之道，缺少一个“情”字怎么了得？
1小事之中见真情
假如你是一个大公司的领导，你会过问每一个下层的饥寒冷暖吗？事实上，这是不可能的，因为你根本没有那么大的精力。
但是，这不是说关心下属的冷暖是无所谓的事情。相反，你该适时、适当地做一些细致入微的事情，使下属能够充分感受到你对他们的关心，这不会占用你太多的时间，而所取得的效果却往往出人意料、令人鼓舞。如果你总是摆出一副官架子，遇到不愉快的事就满脸的不高兴，不屑于做或根本不情愿去做小事，那么，你的下属就会对你产生成见了。
在处理一些小事的时候，如果你处理得不合理、不恰当，下属们也会小视你，因此，千万不要忽略对一些小问题的处理。作为一个上级领导，如果连一点小事都不愿做，或者连一点小事都做不成，则会威信扫地。一个连小事都做不好的人，又何谈做大事呢？
况且有一些小事，你作为领导，是必须努力做到的。
例如，你的下属得了一场病，请了半个多月的病假在家里养病。今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？
再比如，你的一位年轻下属找到了一位伴侣，不久就要喜结良缘，或者这位年轻下属在工作中取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一句祝贺称赞的话语吗？
这些事情确实很小，往往会使一些领导觉得无足轻重，不值一提。但正是这些小事，折射出了领导人品质的整体风貌，下属也往往通过这些无关紧要的小事，去衡量和评判一个领导。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相辅相成的。领导要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果领导能在许多看似平常的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉下属的心灵，下属便会像禾苗一样生机勃勃、茁壮成长，最终必将结出丰硕的果实。
2给下属带来好心情
作为领导，需要时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重击而垂头丧气，那你的下属还能精神振奋吗？
你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排解忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对一事一物的看法，事事多往好的一面想想，你就会发现，自己的情绪在一天天地改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。
作为一名领导，你要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会去关心你的下属，这是必然的。
你应该多花一些精力去关心一下你下属的感情，因为只有你的下属心情愉快，才能维持正常良好的工作，才能使你在领导的位置上坐得如此安稳。如果每个下属的情绪都不是很好，而你作为领导却视而不见、听之任之，不去及时调节改善他们的情绪，更有甚者，你自己也为下属的情绪所影响，心情不佳，对任何事情都提不起兴趣，拿不出热情。如此一来，正常的工作将难以开展，单位将不可避免地遭受损失。这样的结果岂不是太令人失望了吗？
领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属。请牢记下面的话：
领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，若你能敞开胸怀、乐观豪放，你的下属就能够相互信任、齐心协力，共同去克服困难。
3管人重在管心
一个团体或公司汇集了来自五湖四海的人，作为领导，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥、为你效劳？
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当地满足，才可能让众人追随你。
这些愿望和要求是：
第一，干同样的活儿，拿同样的钱。大多数人都希望他们的工作能得到公平的回报，即同样的工作得同样的报酬。下属们不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。
第二，被看成是一个“人物”。下属们希望自己在领导和同事们眼里显得很重要，他们希望自己的出色工作能得到承认。领导鼓励几句、拍拍肩膀或增加他们的工资，都有助于满足这种需要。
第三，步步高升的机会。下属都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使下属产生不满，最终可能导致下属辞职。
第四，在舒适的地方从事有趣的工作。下属往往会把这一条排在许多要求的前列。下属都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果他们对工作本身不感兴趣，那么，舒适的工作场所也无济于事。
当然，不同的工作对不同的人有不同的吸引力。一样东西对这个人来说是馅饼，对另一个人来说可能就是毒药。因此，领导应该认真负责地为下属选择和安排工作。
第五，被你的“大家庭”所接受。下属谋求领导和同事们的认可。如果做不到这一点，他们的士气就可能会低落而缺乏效率，使局部工作乃至全局工作受到损害。下属们不仅需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分，而且还需要感到自己归属于领导群体，是管理者的一分子。
下属都希望领导赏识他们，领导同他们一起讨论工作，讨论可以出现的变动或某种新的工作方法，这不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，它将有助于使下属感到他们是公司整体的一部分，感到领导对他们的信任。
第六，领导别是“窝囊废”。下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，你应该认识到这些个人的需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对这位下属来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作环境和条件可能是第一重要的。
鉴别个人的需要并非易事，因此，领导要深入了解，这一点非常重要。下属嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他同事的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足下属需要的条件。为此而努力的领导会与他的下属相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
勇担责任，和下属分享成功
人人都渴望安全。按马斯洛的需求理论，安全需要是仅次于生理需要之后的一种本质需求。如果你成为下属的依靠，带给他安全感，他一定会对你忠心耿耿。
当然，光有一颗好心眼是不够的，你需要通过某些手段证明自己确有保护下属的能力。例如，下属出现失误，上司也有连带责任。但是你不帮他承担，他也没什么办法，只好认打认罚。如果你主动承担责任，保护他的安全，他会将你视同恩人，并真诚效命。
李某是某国营厂机电科的保管员，有一次，一位机修工来找他领零件，说是要修理一台进口电机。当时，正好进口零件用光了，李某便临时去市场给他买了一种同型号的国产零件。没想到，这种零件是劣品，引起电源短路，将那台价值好几万的进口电机烧毁了。领导追究责任，机电科长说，是他让李某购买那种零件的。这事要搁在李某身上，非被开除不可；搁在科长身上，就不算太大的事，后来也就不了了之。自此，在工作中，李某处处维护科长。当科长竞选厂长时，他还拉拢一大批哥们为他助选。
不过，为下属承担责任需要冒一定风险，你有必要衡量一下自己能不能扛得住。当然，当下属犯原则性错误时，最好不要为他顶罪。
某副总经理由于动辄指责下属，深受下属的鄙视。某天，副总经理的顶头领导——也就是总经理，怒气冲冲地走进办公室，无视副总经理的存在，指着制定工作计划的一位部门经理说：“你写的什么计划？乱七八糟！”这时，那位经常指责下属的副总经理却适时地站了出来说：“这个计划是经过我同意的，责任由我来负！”
从此以后，气氛完全变了过来，副总经理虽然仍如同过去那样动辄破口大骂下属，但下属对副总经理的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“副总经理是真的在为他们着想。”
令人惊异的是，经过此事后，总经理更加信任这位副总，并对他说：“你早该这么做了！”
你看，通过这样一件简单的事情，副总经理不仅得到了下级的心，同时也赢得了顶头领导的心，真可谓一举两得。本来看似闯祸的事情，却意外地带来了惊喜。
的确，作为下属，当意外事件发生时，最期望得到的就是上级的支持和庇护，上级的一丝垂顾、一句安慰，都会使下属感到无比的满足，使他愿意向上级敞开心扉，表露心迹。这种对上级的无限信任，是上级领导做好工作所必需的。
管理下属无疑必须具备极大的耐心，这是一件吃力但不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解属下们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察领导的一言一行，虽然是在训话，下属也可能敏感地猜疑：“领导到底是为了保护自己，还是仅仅为了教训人？”
有的领导在工作不甚顺利时，难免会发发牢骚，并将责任推给下属，这样的领导自然无法获得下属的尊敬。而一位愿意承担责任的领导，则必然可以赢得下属的衷心拥护和爱戴。
除了帮下属担当责任外，要想真正俘获下属的心，领导还要记得与他们分享成功。一个人一旦获得成功，就会引起别人的妒恨，一个领导获得了成功，而又忘记了与自己同甘共苦的下属的功劳，则他必然会被同伴和下属疏远，甚至会导致以后的孤立无援。
王彬是一家出版社的编辑，并担任下属的一个杂志的主编。平时，他在单位里上上下下关系都不错，而且他还很有才气，工作干得很出色。有一次，他主编的杂志在一次评选中获了大奖，他感到十分自豪，逢人便讲自己的努力与成就，同事们当然也向他表示祝贺。但过了个把月，他却失去了往日的笑容。他发现原来任劳任怨的属下，似乎都在有意无意地和他过不去，并回避着他。
王彬为什么会出现这种情况？其实原因很简单，他犯了“独享荣耀”的错误。平心而论，这份杂志之所以能得奖，他的贡献当然很大，但这也有下属的努力，他们当然也应分享这份荣誉。他们不会认为某个人才是唯一的功臣，总是认为自己“没有功劳也有苦劳”，所以，这位主编“独享荣耀”，当然会引得别人不舒服。
因此，当权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。即使是很小幅度的分享，也能在一定程度上冲淡敌意，获得别人的好感。这是因为对方由旁观者变为了参与者，与你产生了紧密联系。许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你工作做得颇有成效，赢得了一份奖励，这时，不要只为自己接受，不要将“光环”仅仅安在自己头上，而要代表整个团队接受，还要让你的所有下属与你一起拍照，接受祝贺的同时，要强调其他同事和下属做出的贡献，并表示衷心的感谢。
当你变得更有权时，要让下属感到他们也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如，强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握了更多的信息。
但要注意，权力分享策略虽可笼络人心，但只能在一定范围内有效，更重要的是，不要因为成功而招摇过市，不要抢了你领导的风头。
面对错误，灵活处理莫拘泥
每一位下属都有可能犯错。面对下属的过错，应该采取怎样的态度呢？有的人认为，应该抓大放小，对大的过错严肃处理，以警其余；对小的错误，装装糊涂，忽略不计。还有的人认为，对下属的过错，应宽严适度。
上述两种说法，表面看都有道理：对大的过错不严肃处理，下属岂不要无法无天了？对小的过错管得过多，下属会变得谨小慎微，失去创新精神。对下属的过错处理过宽，起不到警示作用；处理过严，下属会认为领导者太苛刻，以致心生怨气。
但是，上述两种说法，在操作上存在很大难度。什么是大事？什么是小事？很难分清。损失一百万，不见得是大事；每天偷一个小钱，不见得是小事。什么是宽？什么是严？不闻不问不见得是宽；严厉批评不见得是严。
处理下属的错误，按大小宽严来衡量，很难把握准确。作为领导者，应该有这样的认识：处理过错的目的是为了组织的正常运行和事业的发展。因此，应根据当时的情理，评估下属的过错对事业以及他人所造成的影响，然后决定是否处理和如何处理，其手段如下：
1对你知我知的错误，尽量睁一眼闭一眼
一位采购员在上班时间溜到棋摊上下棋，忽然发现老板走过来了，不禁大吃一惊。老板也看见了他，走过去提醒道：“你们科长在后面，马上就过来，要是看见你在这里下棋，你就该倒霉了。快到商店里去避一避。”说完，老板径直走了。采购员躲进商店，等科长过去后才敢出来，而老板也未跟任何人提起过这件事。自此，这位采购员觉得老板很够意思，因而工作特别卖力。
难道这位老板没有权力处理员工吗？当然不是。他让这位员工回避科长，等于表明这种行为是不对的。因为这件事影响范围很小，点到为止就行了，没必要太计较。如果很多人知道这件事，那不处理就不行了，否则大家都会“照方抓药的”。
2对能力不足造成的错误，审慎处理
美国某公司一位高层主管提出了一个新产品开发计划，不料因市场判断失误，亏损了一百多万美元。这位主管十分内疚，提出辞职。老板说：“如果你辞职，我们为你交的一百万学费不是白丢了吗？好好干吧！”这位主管感恩戴德，经过精心酝酿，再次提出一个新产品开发计划，为公司赚了一千多万美元。
下属因能力不足出现重大失误，领导者也有用人不当的责任。如何处理，需视情况而定：如果下属能从错误中获得经验，知道怎样做正确的事，仍当大胆运用。否则，应另选贤能。
3对只有自己受损的错误，宽大为怀
北宋名相韩琦，有一对玉杯非常珍贵，只在重要场合才使用。一次，韩琦宴客时，将玉杯拿出来给大家欣赏。一位官员在把玩时，不小心使其掉在了地上，摔得粉碎，吓得他趴在地上，求韩琦治罪。韩琦淡淡一笑，说：“大凡宝物，得失自有时运，该有它时，它就来了；该失去它时，它就走了，这跟你有什么关系呢？”事后，朝野中无不叹服韩琦的度量。
下属的过错让领导者本人的权益、尊严等受损，是最见胸襟气度的时候。如果处理，很容易让人认为是小肚鸡肠、打击报复。不如“打落牙齿和血吞”，以忍为上。
4对原则性错误，严肃处理
每一个组织都有自己的原则，这是赖以维系人心的基础。原则性的错误，不论大小都该严肃处理。过去红军的军纪是“三大纪律八项注意”，哪怕拿群众一针一线也是不可饶恕的。曾听一位老红军讲过一个真实故事：一位战士在急行军时，裤子磨破了。宿营时，他向一位老乡借了一条裤子，打算将自己的裤子补好后再归还。第二天早上，连队紧急集合，战士忘了还裤子。在清点行装时，此事被连长发觉。这位战士随即被绑到树干上，尽管老乡们都为他求情，但连长还是含着眼泪将他枪决了。
事情就是这样：堤坝上一个白蚁洞，你不能因为它小而忽略不计，否则，会酿成决堤的灾难。那你应该怎样处理呢？这就得根据情况灵活应对了。
教育为主，惩罚批评讲方法
惩罚和批评，是领导者提高统御力的两种必要手段。但是，在运用它们时，如何达到自己期望的结果，却很有讲究。
最糟糕的惩罚和批评是泄愤式的，目的是为了伤害下属以平息自己的情绪。这种做法只能使下属害怕和怨恨，不会让他们心服口服。
最理想的惩罚和批评是教育式的，就像理智的父母教育孩子一样，打是为了确立原则，不是因为怨恨；骂是为了规范行为，不是出于厌憎。领导者能做到这一步，道行就很高深了。那么，具体该怎么做呢？
1惩罚后，给下属戴罪立功的机会
惩罚无疑会造成伤害，因这种伤害，下属会变得疑虑重重，担心自己不再被上司信任，担心自己的前途受阻。这时，如果给他戴罪立功的机会，他立即会疑虑全消，并竭尽全力表现自己。
李林在广东某外资企业当车间主任。他的工作能力很强，每月都能如期完成上级下达的目标任务。但他对安全问题不太重视，抓得不够。有一次，他手下一位仓管员不小心引起了火灾，烧毁财物一百多万元人民币。老总将李林叫去，痛心疾首地训斥了一顿，并决定将他的职务降掉两级，降为组长；工资同时降两级，年终奖也砍掉一半，但仍让他行使主任权力。
李林没有因受罚而心生怨恨，他兢兢业业工作，任务完成得更加出色，而且还提了几条关于原料存放和搬运的合理化建议，既有利于安全，又能提高效率。他因此受到嘉奖，第二年便官复原职。
2把批评变为激励
领导在管理过程中，为了确保执行效果，对那些失误的下属进行批评和处罚是必要的，但许多时候应尽量避免专门的处罚，而应将其变为一种激励，一种促进员工与企业成长的激励。
日本一家机器制造厂的经理发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。一天，经理突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对经理的古怪行为议论纷纷。第二天，经理把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯地把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”一番入情入理的论说，加上让人印象深刻的“表演”，使大家恍然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。
从上面这个案例中，我们可以看出，当领导发现员工的错误行为时，采取批评不失为一种有效的方法，但如果能将批评转变为一种激励，往往会收到更好的效果。
3批评莫要伤自尊
人非圣贤，孰能无过？当员工犯了错误时，领导是简单粗暴、不分场合地给予批评，还是经过调查之后心平气顺、和风细雨地加以沟通，对部下晓之以情，既指出员工的缺点，又不伤害其自尊心，使其心服口服，从而激发起更高的积极性、主动性和创造性？这无疑显示出一个领导的领导水平如何以及其批评的艺术掌握得怎样。
“百闻不如一见”，事实胜于雄辩。领导在实施批评行为中，要唯实、唯事，尊重客观事实，用事实说话。运用事实交流法进行说服教育最能打动人心，最能使人信服。从心理学角度来看，人们的心理趋向是求真、求实，只有真的东西，才是可信赖的。因此，领导在批评员工时，一定要注意批评的方式，要确保批评要正确、不可乱批评，更不可为了批评而批评。而且，批评之后一定要提出解决方法，使员工能够尽快改正，恢复自尊和重建信心。
另外，批评员工时要将“以理服人”与“以礼待人”相结合。“理”和“礼”是紧密相连，缺一不可的。有理而无礼，哪怕你的理由再充分，对方也难以接受；即使慑于压力，对方被迫接受了，心里也不服。反之，无理而有礼，则显得虚伪、做作，甚至会被对方视为戏弄、侮辱，从而导致矛盾的进一步激化，唯有理、礼结合，在有理的基础上求礼、在有礼的基础上讲理，才能使员工心服口服。
4批评之后不忘安抚
挨批评后，下属沉浸在受挫的情绪中，很容易产生偏激心理。这时候，有必要说几句宽慰的话，让他感觉到你是对事不对人，以打消他的疑虑，激发他的向上之心。
松下幸之助是一位笼络下属的高手。一次，一位名叫后藤的主管犯了一个大错。松下将他叫到办公室，一面怒气冲冲地用挑火棒敲打着地面，一面大声责骂，将后藤骂得面红耳赤，连头都不敢抬。骂完后，松下注视着挑火棒说：“你看，我刚才太冲动了，将挑火棒砸弯了，你能不能帮我弄直？”
这意外的请求让后藤松了一口气。他接过去，几下就弄直了。松下赞赏道：“嘿，你的手真巧啊！”然后和后藤谈起家常话，使后藤紧张不安的心理全消。
后藤回家后，妻子满面笑容地迎接他，并摆上丰盛的饭菜。他奇怪地问：“这是怎么回事？”
妻子说：“哦，刚才松下先生打电话说：‘你老公今天回家的时候，心情一定很恶劣，请你准备些好吃的东西慰劳一下吧！’”
松下无微不至的关怀，令后藤感激不已。自此，他工作得更卖力了。
惩罚和批评的目的是为了规范而不是伤害。只要你不抱着跟下属作对的心理，下属自然也不会与你为敌。
和谐人际，化解纷争需谨慎
下属彼此之间的关系，本来就十分微妙，尤其是在有利害冲突的前提下，如果矛盾的各方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的摩擦甚至冲突。领导处理这些错综复杂的矛盾，往往最能反映其能力与水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步，领导体面，受人敬仰；处理不当，矛盾白热化，领导也会失去人缘，成为众矢之的。那么，应如何巧妙地化解纷争呢？
1学会“和稀泥”
作为领导，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题是如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说，“明枪易躲，暗箭难防”，但即使有人向你发一支明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于是埋下了一颗定时炸弹。
因此，在调解这些问题时，一定要做到公正、不偏不倚，一碗水端平。要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，只要“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时，你还必须指出问题的所在，例如，某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重等。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导只需留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么，你就要考虑把他们分开。
同事之间可能会为了争权夺利明争暗斗。如果领导能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个有控制局势能力的领导，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现，来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。这样的领导也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
2保持镇静，淡化矛盾
当下属之间发生摩擦时，领导首先要保持镇静，不要因此张皇失措，六神无主，或者火冒三丈，否则，你的情绪会对矛盾双方火上浇油。这时，你不妨来个冷处理，在不紧不慢、心平气和之中，给人以此事不在话下的感觉，这样，人们会更相信你能公正处理。但假如你自己先“一跳三尺”，那处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。
下属因公事而发生矛盾，官司打到你眼前，这时，你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化状态，此时谈来，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。
单独谈话时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时，你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下工夫。
是非虽由你决断，但当你已心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情。假如你公开站在某一边，这一边便会觉得有了支持而气焰大炽，而另一方则会觉得你偏听偏信。
遇到这样的情况，你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，不可袖手旁观，因为私事上的矛盾也会影响到工作。当然，处理这样的矛盾与处理公事不同。
对于下属间的私事，你没有必要刨根问底，明察秋毫，评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多其他人，这样就会影响公司的整体工作。
如果是这样，你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，我不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”
3避开下属间的是非缠绕
有些下属对同事不满、对单位不满，这也是常有的事情。遇到有下属来向你诉苦，指责某人有意刁难他，或单位在某些方面对他不公平时，你应该做到既关心下属的利益，又能置身事外。如果下属与某人有仇怨，指出对方凡事都针对他，与他过不去。你可以拿出耐心，听他一吐为快，使他积郁在胸中的怨愤能够得以宣泄。
但是，你千万不要过问，更不能给他出谋划策，尤其不要查问事情的前因后果，因为一旦你成了知情人，就会被认定是当然的“判官”了，这对你是大大不利的。你可以平心静气地开导他，告诉他你对某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好处想，做起事来才会更开心些。”
要是你的下属对单位不满，你的处境就会更加复杂。站在单位的立场是应该，但站在下属一边，则有害无益。可是，既然下属来找你，就是他把你当成了可以信赖的朋友或值得尊敬的师长，如果你保持沉默，那就有负他一片心意，而且也是不礼貌的。这时，你可以告诉他：“有关制度正在不断改进，你觉得不公平、不满意，或许这是由于正处在新政策的过渡期，因此是暂时的，过段时间就会有所改观。”这样，既维护了单位的利益，又抚慰了下属的心，实为上策。
一位向来忠心耿耿、已为单位服务多年的下属突然提辞职，惹得众说纷纭，不少人互相打听，大有不查出真相誓不罢休的架势。作为领导，你最好不要介入，知道了真相，对你没有多少好处。因为这样容易使你无端卷入是非漩涡，晓得一些以前不知道的人事秘密，这对你的工作态度多少会产生一些影响。
过去的就让它过去吧，不必去追究。如果这位下属向来与你较为默契，自动向你倾诉心曲，你也只宜静心聆听，万万不要做别人的“传声筒”。你只需将自己的工作做好，也就够了。
或许，你可以赠送辞职的下属一种纪念品，以此纪念你们之间的情谊；或者，你可以请对方吃顿饭，当作饯别。至于其他下属无聊的“摸底行动”，你不必理会，也无须评价，这叫“远离是非，独善其身。”
4别在下属之间当裁判
在公事应酬繁忙的圈子里，会发生一些令人不愉快的事情。比如，在一些商务午餐或晚宴上，可能会发生这样的事情：你的下属甲和乙，向来不睦，见了面也互不理睬，但是你既是他们的领导，而且平时关系也不错，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该如何是好呢？你不能同时向他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你偏袒对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作没有看到他们，低头去拿一杯饮料，或装作整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好，很高兴见到你！”既然两位下属不和，乙若见到甲正跟你打招呼，自然会望而却步，这样，就能避免二人与你在一起的尴尬情形了。
当你与甲寒暄完毕，说过“再见”之后，就要尽快主动找乙，忘记刚才跟甲在一起的情形，只与乙尽情闲聊。
如果你遇上比这更糟糕的事情，比如在一次聚合上，你发现你的座位刚好夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你该怎么办？你最好及时行动，去找主办人，随便说一个理由，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位下属坐在一处的尴尬了。总之，作为领导，你要做到置身事外，两方俱不得罪。
有时，你会发现自己的处境相当微妙：两个下属关系紧张，互不理睬，而你则成了两人争相依靠的对象。这时，你应当“来而不拒”，对“投靠”者好言相加。作为领导，争取与下属建立良好的工作关系，也是理所应当的。你应该做到一视同仁，不偏不倚，对闹矛盾的下属保持相等的距离，而且在与他们交往时，要避免向一方提起另一方。
在履行公务时，你可能会想：这两人合不来，还是另作安排吧。也许你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，让不在行的人去干一件事，往往是事倍而功半。因此，事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由你这位领导负了，因为你用人不当。这样白白惹火烧身，是不值得的。即使有下属不愿意，也不能由着他来，你要提醒他：“这任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果会更好些。”
从长远来看，干好工作需要和谐的人际关系，人际关系紧张的地方是做不好工作的。因此，化解下级之间的矛盾，便是摆在领导面前的一项重要任务了。
不要包揽，权力要能收能放
有些领导喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情都能经过他的努力，获得圆满成功，从而得到上级、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。领导应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，充分发挥聪明才智。同时，还要注意不能使权力失控，要做到能放能收。
1授权要彻底
授权不是领导用来推卸责任的挡箭牌，领导在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。在单位的组织结构中，授权常被人误用，许多领导虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，但还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性，从而导致效率的低下。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”这一职位，并授予充分的权力。首席工程师除有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，并对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品适销对路。丰田公司自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变为商品只有不到四年时间，而美国则要五年多，德国更需七年之久。
因此，作为领导，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无米之炊。而且，在授权后，不要牵制他们，要使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
2大权独揽，小权分散
作为上级领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。应该记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，是否无意中“夺”了下属的饭碗，你就要考虑是否该向下放权了。
放权的技巧是要多发问，少命令。
发问的方式可以使下属感到你对他是尊敬的，你把他放在与你平等的位置与他协商问题，这会使下属觉得他是在为公司的工作而努力，而不是在为某一个人卖命。
身为领导，有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。
一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导，不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准、抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占百分之二十。你以百分之百的精力，处理百分之二十的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。
作为上级领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情，但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，以便给下级留下一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。
真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，厚积而薄发，不失为上策。
3不要让权力失控
对于领导而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后，上级对下级没有约束力、控制权了；二是下级在拥有权力以后，翅膀硬了，不把上级放在眼里，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——越权。下级越权主要有以下现象：
第一，先斩后奏，把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是木已成舟。
第二，斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
第三，片面反映情况，设好圈套让领导钻，出了问题，责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
第四，向上级的上级禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上级了解下层情况周期长及获取信息的迟滞性，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是架空上级，那些本属上级领导的职权范围的权责，下级设法以某种手段行使了，而下级又不具备上级领导的职务，因此，他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。那么，成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？
第一，成功的领导对下属的授权一般都能做到掌控有度，运筹帷幄。他们认为：把握控制权，首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下级素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来损失时，虽不能做到立即免职，也要能做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权、能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准先斩后奏，更不允许有“斩也不奏”的行为。
第二，成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题、解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手画脚”。同时，下属也有义务和责任向上级领导汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一份力量”，何况上级领导把握全局，具有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
第三，成功的领导授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏授权，是不可取的。
总之，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下级越权的现象。
表现身价，树立领导的权威
领导与下级在一起，要适当表现自己的“身价”，树立自己的领导权威，要让别人一眼就能看出，谁是上司，谁是下属。如果你不能表现出这一点，甚至给人的印象正好相反，那么，你这个领导就是失败的。
1与下属保持一定的距离
这就是说，领导不要和下级过分亲近，要与他们保持一定距离，给下属一个庄严的面孔，这样才能获得他们的尊敬。
也就是说，作为一名上级领导，重要的是要善于把握与下级之间的亲疏远近，使自己的领导职能能够得到充分发挥。即使你与每一个下级都有八拜之交，亲如兄弟，但你想过没有，你是一个部门的领导，那么，你与下级之间除去兄弟般的关系之外，还有一层上下级的关系在里面。一旦部门利益与你亲如兄弟的下属利益发生冲突时，你又将如何收场？所以，与下级建立过于亲近的关系，不但不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
如果你做出了某项决定，并要通过你的下级去贯彻执行，而这个下级又恰恰与你颇有交情，不分彼此。如果这位下级是个通情达理的人，为了支持你的工作，为了部门的利益，会放弃自己的暂时利益去执行你的决定，自然是再好不过了。
但是，如果你的下级不晓事理，不知轻重，那么，你的麻烦就来了。他可能会倚仗与你这个上级的特殊关系，有恃无恐，视你的决定为“儿戏”，不去认真执行，甚至置之不理；或者，他会找上门来，依仗他与你之间的关系，劝你收回决定，或与你“讨价还价”，这无疑是给你出了一个大大的难题。
这时，如果你打“退堂鼓”，想要收回决定的话，必然会遭到他人的非议，引起其他下级的不满，其他人会说你“说话没准儿，言而无信，缺乏领导的威严。”
如果不收，你虽然可以得到其他下级的赞许和支持，至多也只能如此；但你与那些“兄弟般”的下级却关系恶化，反目相向，他会说你是一个不讲情面的人，从而远离你。
因此，与下级关系太过密切，往往会带来许多意想不到的麻烦，导致领导工作难以顺利进行，同时也影响了你作为上级领导的形象。
2喜怒不行于色
无论什么样的人，只要有一定的社会阅历，便会多多少少练出一些察言观色的本领。你的下级与你同在一个单位，抬头不见低头见，时间长了，自然对各自的脾气习性有了深入了解，下级在与你打交道时，也会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，进而顺着你的喜怨哀乐来为自己谋取利益。这样，你会在不知不觉中，跟着下级的“指挥棒”走，而意志也逐渐受到他人的控制，成为实实在在的“傀儡”，这自然是很不幸的。另外，如果你的喜怒哀乐表达失当，有时还会招致无端之祸。
因此，作为一个上级领导，如果不想受人愚弄、被人指挥，如果想做得高明一些，那就不能随便将自己的情绪表现出来，只有这样，才可以避免被手下窥破弱点，予人以可乘之机。
事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪表现。心如止水、没有喜怒哀乐的人在世界上是根本不存在的，如果有的话，也只能是“植物人”。
没有喜怒哀乐，这种人是非常可怕的，因为你根本不知道他在想什么，他对某件事的反应是什么，对某个人的看法又是什么，面对这种人时，我们会手足无措，心慌意乱，不知该如何应对。
其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，这种人只是不把自己的喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于上级领导来说，在与下级的交往中，做到这一点是非常重要的。掩饰自己的喜怒哀乐等情绪体验，深藏不露，是树立领导权威、震慑下级所必需的。
作为上级领导，一旦表现出自己的喜怒哀乐，露出真实情感，就很容易被下级看穿，将自己的弱点暴露出来，这样“授人以柄”，自己便会处于被动地位，甚至会受人拨弄，从而做出错误的决策。
“喜怒不形于色”，也就是要尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度应付事情。只有具有这样性格的人，才配做一位领导。
这样的性格至少有两大优点：
第一，当一个单位遭遇困难时，如果上级领导露出忐忑不安的表情或慌乱的神情，便会影响到下级的情绪。上级的表情往往具有“传染性”，而且速度之快、影响之深是相当惊人的。一旦根基动摇，便会带来崩溃性的灾难。这首先是下级心理防线的崩溃，“兵败如山倒”，它对一个单位造成的灾难是难以估量的。在这种情形下，如果上级领导能保持冷静，若无其事，“泰山崩于前而色不稍变”，那么，便能安抚人心，闯过难关。
第二，在对外交涉谈判时，上级领导是否具有从容镇定、成竹在胸的泱泱风度决定着谈判的成功。如果在谈判桌上把持不住自己，露出真实情感，那就如同将自己的底牌亮给了对方一样，这样便很容易为人所制，屈居下风。
不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外成功的领导用以控制下级的一种主要方法。聪明的上级一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样下级就难以钻空子了。上级如同在暗处，下级如同在明处，因而，下级便会对上级感到神秘莫测，产生敬畏感，同时也容易暴露自己的真实面目。这样，上级控制下级就比较容易了。
3培养下属服从命令的习惯
有一位部门经理，一看到下级留长发，便苦口婆心地劝他把头发理短。有人问，留长发与工作有什么关系。这位经理的回答是：“工作做得好坏与头发并没有关系，问题并不在于头发长短，而在于下级是否服从，是否对上级的话表现出应有的重视。”
可见，下级纵然不明白上级领导的意图，但却不找借口予以否定和拒绝，而是无条件地服从，这才是上级领导所期望的好部下。
这种驾驭的方式，颇有点像“洗脑教育”。所谓“洗脑教育”，不外乎是只教一条规则，并且要求“受教育者”无条件服从，而且要持续训练几个小时。当然，这种方式多半会引起反感，遭到反对，然而，这种训练方式一旦坚持下去，便可收到意想不到的效果，它可以使受训者在一定程度上丧失独立思考的能力，对他人的命令来者不拒，照单全收。
这种方法与对军事人员的训练方法也有类似之处。军队在新兵入伍时，往往采取“斯巴达式”的各种训练方法。这种做法的特点在于，下级的身体已经相当疲惫，再也没有提出反对意见的余地，这样便形成了无条件服从上级的基础。这种行为如果累积下来，便可使绝对服从上级的规则维护下来。日后即使下级有再好、再充分的理由，也无法对这一约定俗成的规则提出异议。
在企业上班的人员，同样是由一种命令系统组成的整合体。在一个企业中，如果各部门的经理不能无条件地服从总经理的命令，那么，在达成共同目标时，便会遇到障碍和麻烦。有令不行，一盘散沙，形不成共同的意志和奋斗目标。这样的企业是不会有竞争力的，它最终只能失败。反之，若能完全发挥命令系统的功能，企业便可凡事胜人一筹。
这样说，并不是要将下级以军队的方式进行训练。下级本身也是独立的个体，有独立的思想和意志，而且他们有时自身就是领导，上司过于严格，会使他们觉得“小题大做”，过于难堪，在下属面前有失尊严，从而对上司的教导产生反感和疑问。为了防止这种现象出现，同时又能确保上级“令出如山”，不妨让他们遵守一些不成文的规定。如“各部门经理要在每周一上午向总经理做工作汇报”“部门主管要提前20分钟开始办公”等等。如此一来，便可使下级形成接受上级命令的习惯，整个企业也会产生强大的凝聚力。
赏罚分明，一碗水要端平
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。领导可以运用软硬两手驾驭下属，使之按照自己的意图行事。但是，不公正和不适当的奖赏与惩罚，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。而领导必须保持自己的信誉，否则，你的一言一行都会为下属们所不屑，你就会失去对下属的号召力
1一碗水要端平
我们经常说：“不要有偏见。”这只是问题的一个方面。另一方面，我们要说：“不要另眼相待！”这两个方面，其实是紧密相连的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人必然会另眼相待。
有的领导会说：“有偏见当然不好，我们对工作努力的员工另眼相待难道也不对吗？”
我的回答是：“另眼相待同样有害无益。”
对于工作出色的下属，当然应该表扬，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时则要和对待其他下属一样，一视同仁，不允许他们与众不同，享受什么特权。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，但其他方面还应该同别人一样。如果由于他获得奖赏，就允许他违反规章制度，那就有失公平了。对于那些犯了过错而又曾经得到奖赏的下属，领导也要一碗水端平，该奖时奖，该罚时罚。这里强调的是业绩，突出的是公平。
如果领导把一切特权授予了下属，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使下属和其他人之间产生了差距和隔膜，别人反而无法、也不想向他学习了。试想，谁愿意向一个和自己有隔阂的人学习呢？不仅如此，人们还会因为嫉妒、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都交给他一个人去做？他那么能干，我们还忙个什么劲！”
所以，一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得领导赏罚分明，人人平等，机会均等。只有这样，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，有助于他们戒骄戒躁，不断进取。
此外，对于女性下属和体弱的下属也不能另眼相待。确实不适合他们的岗位，就干脆不要安排他们去做。一旦安排了，就要同工同酬，一视同仁，该赏则赏，该罚必罚。否则，就是对纪律的践踏和对这些下属的藐视、不公，因为你没有将他们当成一般的下属，而是打入了“另类”，你的怜悯，也只能换来他们和其他人对你的不满。
还有，不要以为好心一定能做好事，像另眼相待这种“好事”，不论对本人、对旁人都是有害无益的。只有做到人人平等，赏罚分明，才能使下属心服，才能树立起领导的威信。
2奖赏要适当
领导可以通过制定目标，让下属知道你期望什么，怎样才能得到奖赏，以此促进下属的工作效率，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖赏，下属可以认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着自己的工作成绩，因而能够获得一种被人承认的满足感和受人重视的欣悦感，在以后的工作中，他们能够保持高度的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运转是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，而和个人的工作表现及工作实绩毫无关联或关系甚小，那么，下属的工作动力和热情就会减小，甚至采取一种“不求有功，但求无过”的应付态度。
不可否认，许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、升职等等，都会增加公司的开支，有些效益不太好或刚刚开始创业的公司的老板可能会觉得这样的奖励多了，公司难以负担。这种想法可以理解。但实际上，奖励的方式不光是物质方面的，当经费紧张时，可以采取另一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进领导和下属间的私人关系等等，这些奖励方式也都很有效。运用这些方法，能使下属有一种荣誉感，因而会更加努力地工作。
加重下属的责任，不仅仅意味着给他更多的工作，而且还要给他更多的自决权，让他负起更多的责任。这时，领导要减少对他的干预，以示信任。这也是一种奖励，它给予下属更多的发展机会，使其个人价值得以更好地实现。下属越值得信任，领导的监督就要越少。
在许多单位，领导对下属的评价较为随意，没有形成一定的标准，失之过宽，因而几乎每个下属都获得过不同程度的奖赏，使得奖励平均化，优秀的下属无法脱颖而出，结果被埋没于普通人之中。同时，过多、过滥的奖赏会降低应有的含金量，也失去了应有的意义。另外，需要注意的是，精神奖励要与物质奖励相辅相成，相得益彰，如果表现出色的人仅仅得到了几句口头表扬，而没有获得一定的实际利益，如提升、加薪等，同样会打击其积极性。
总之，不公正和不适当的奖赏，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。因此，作为领导，必须注意保持自己的信誉，不要让好的评语到处泛滥，要实事求是、褒奖得宜。
3不要感情用事
人是有感情的，在待人接物时，我们都会自觉不自觉地将个人的好恶带入其中。作为上级领导，与下属相处时间长了，也不免会在感情上产生对他的接受或排斥，而这一点恰恰会影响到领导赏罚的公正。因此，要做到赏罚分明，领导首先要避免感情用事。
那么，什么是感情用事呢？
当你和喜欢的人在一起时，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，是什么原因连自己也说不上来，谁也说不清，这只能归结于人性。你在评论所喜欢的人时总会赞赏有加，而对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。领导坐下来写下属的行为评定时，动笔前应注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我是不是喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那么，你很有可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面所说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来做出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时可能会有这种现象：例如，你可能有个下属，他非常依赖你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心。未经你的允许，他从不敢擅自下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助。这样，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中也把他当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这样的下属，也可能使别的老板难以忍受，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为那个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这样的心理移情是消极的。
再举另一个例子。你可能有一个下属，他的独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由是：他使你不必分心，使你可以专注于其他事情。这种反应是基于理性、基于你的工作习惯的，而非心理移情。另一个老板，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的劝告，曾使家庭陷入非常尴尬的境地。这样，他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多地征求领导的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，反思你为什么喜欢某种行为或人员是非常重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能做到评价的是属下的工作面非某个人。
心理移情会导致感情用事。在对某件事情或个人进行评估前，你必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。只有做到不感情用事，才能在待人接物时公正无私，赏罚分明。
4激励与约束并举
最有效的约束，是基于这样一种批评：它能使被批评者为自己的某个缺失深感自责，并且毫不怨恨地重新按照领导的期望行事。这并不是什么更高明的批评，只是通过爱心予以激励，而这恰恰能带来最有效的约束。
有这样一个故事：
有一个小男孩，由于妈妈没能满足他的要求，出于一时的气愤，他对他妈妈说：“我恨你！”也许是害怕惩罚，他边喊边跑出了屋，一直跑到山脚下，并对着山谷继续喊道：“我恨你，我恨你，我恨你！”突然，他听到了山谷回音：“我恨你，我恨你，我恨你！”于是，这个小男孩害怕极了，扭头便往回跑，回到家里，他对母亲说：“山谷里有个小孩说他恨我，我很害怕！”于是，他的母亲又把他带回到山脚下，并要他喊：“我爱你，我爱你。”这位男孩照做了，而这次他却发现：有一个可爱的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”
事情往往就是这样，你越严厉，对方便越敌对；而当你走向严厉的反面时却发现，对方原来是如此善解人意。林肯说过：“一滴蜜要比一加仑的胆汁能捕到更多的苍蝇。”可谓一语中的。
有位叫鲍伯的人开了一家家具制造厂，他为人和蔼，批评人的手段也很高明。一次，有位车间领导喝醉了酒来上班，吐得到处都是。有人将他扶到外面的墙脚上让他醒酒，这时，鲍伯正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车，送他回家。到家后，他太太吓坏了。但鲍伯再三向她保证什么事也没有。可是她说：“你不知道，鲍伯先生根本不许下属在工作时间醉酒，吉姆要失业了，这可怎么办？”鲍伯当时告诉她，吉姆不会失业，因为他本人就是那位鲍伯先生。听了鲍伯的话，她差点昏倒。鲍伯告诉她，让她尽全力劝导吉姆，同时也希望她在家里照顾好吉姆，以便他在第二天早上能够照常上班。吉姆第二天果真上班了，但他酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中，吉姆站在鲍伯一边，给了他有力的支持，并且帮他劝说工人们，像往常一样和气地签订了合同。这真是种瓜得瓜，种豆得豆。
鲍伯的例子告诉我们这样一个道理：你把自己最好的给予别人，就会从别人那里获得最好的，相反，你愈吝啬，就愈一无所有。
遗憾的是，这个道理被不少领导所遗忘。
有一位不讲情面、铁石心肠的经理。某天早上，他主持召开一次重要会议，有一位下属向他提出一项请求：他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。这位下属并不是下午会议的主角。事实上，他上午已经做了报告。但这位经理却说：“你替她叫部计程车，会议在五点钟就可结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。”
另外，另一经理，在另一场合，他正在考虑一个并非绝对重要的出差旅行。这次出差并非不可以改期，也不是非要按对方的要求派人出差才能解决问题。这位经理虽然知道那位应该出差的下属非常渴望能参加三天后他儿子的毕业典礼，但还是坚持要他明天出差，否则就要解雇他。同一位经理在某个周六上午召开会议，拖到下午1时许结束，而他却清楚地知道有一位下属曾告诉他，他必须在下午2点30分以前赶到25里外参加女儿的婚礼。
上面提到的这两位经理，可谓严厉至极，他们全然不顾及下属的利益，使得他们渐渐失去了对部属的影响力，有时还被认为是愚不可及，甚至下属还经常搞些花样来“整”他们。对于如此得不到下属合作而无法对下属实现有效管理的领导，他的领导迟早会让他滚蛋。
美国有句谚语：“你可以将马拉到水边，但你不能强迫马饮水。”当你要寻找最有效的约束力时，请不要忘记林肯的话，试着用一滴蜜去赢来他的心，引导他走上你所期望的大道。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。作为领导，对激励和约束应当给予足够的重视，因为对激励与约束的驾驭能力在很大程度上决定或标志着领导的水平和艺术。
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