内涵小笑话
在宠物市场上，一位顾客问："喂！这只猫多少钱？"
"先生，100法郎。"
"可昨天您只要20法郎。"
"因为今天早晨它吃了我家一只价值80法郎的鹦鹉。"
趣评：在这则笑话里，猫因吃了鹦鹉而实现增值。同样，企业对人才进行有效的培训，是企业与员工实现共同增值的双赢手段。
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大荣百货公司是日本两大百货公司之一，公司创建于1957年。公司初创时只是大阪的一家小百货店，员工只有13个人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，最初公司只经营药品，后来渐渐地将主营业务扩展到食品和百货领域。大荣公司很注重对人才的培养，这一人才战略为大荣公司走向成功发挥了重要的作用。大荣公司提出的"企业生存的最大课题就是培养人才"，被人们称为"大荣法则"。
管理学这样说
企业的发展是内因、外因共同起作用的结果。一方面，企业要把握时代发展趋势，洞悉市场需要，充分利用外部环境所提供的各种发展机会和条件；另一方面，企业也要与时俱进，不断地通过自身的变革去适应外部环境的变化。而培训人才便是企业塑造共同的价值观、长久具有竞争优势的最有效途径。培训的出发点和最终归宿是"企业的生存和发展"，可以把企业培训概括为这样一个"三位一体"的目的，即通过企业和员工履行教育培训的责任和权利，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。
企业是一个权变的系统，需要保持与外部市场环境的适应性，企业的权变必然要求企业的主体--员工也应当是权变的。而培训是促使员工权变的最有效途径，使他们不断地进行价值观和知识技能的自我更新，以便能适应时代的发展需求。同时，通过培训员工也是提高绩效的一个好方法，员工知识技能的提高必然会带来更高的劳动效率。此外，具体到企业文化层面，在培训中，企业为不同价值观、信念和工作作风的员工灌输企业的的价值理念，有助于形成高度统一、和谐的工作团体，增加企业的向心力。
推崇"狼性文化"的华为企业，颇为重视对于员工的培训与教育。每个新员工入职，都会有一个工号，工号的数字便意味着你是第多少个加入华为的员工，新员工在加入公司后还会拥有自己的培训档案，以记录在华为每次培训的培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。
华为的入职培训一般以"打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光"为精神理念。在培训时，华为会从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，由于采取了案例教学的方法，新员工总会从培训中领悟到对工作最有价值的信息。同时，华为的高层还会现身培训场所，进行热情洋溢的演讲。每当公司最高领导任正非演讲时，新员工总是听得兴致勃勃，被激发出无限的热情。
在进行入职培训时，团体进行大合唱也是一个重要的内容，华为一般选取的歌曲为《真心英雄》和《华为之歌》，运用这种方式产生鼓舞的力量，常常使员工在大声歌唱的时候热血沸腾，对在华为的未来怀有无限美好的憧憬。
华为格外重视公司的人才储备，不惜重金从英国HAY公司引进了全套人力资源管理系统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系等。这种举措不仅使华为具备了持续发展的人才力量，还使公司"狼性文化"的传承得到了制度的支撑。
老婆适合做门卫--通过培训提升员工的胜任素质
内涵小笑话
一个身材瘦弱的男子去应征作门卫。
老板打量了他一会儿说："我们需要一个"以小人之心度君子之腹"的家伙，他要有强烈的疑心病，要有锐利的目光、高度的警觉心、过人的听觉，还应有雄壮的身材、杀气腾腾的个性，易怒、凶暴，谁惹了他，他会马上变成恶魔般的人物。"
"那么让我老婆来试试吧？"男子小声说道。
趣评："高度的警觉心"、"机警过人的听觉"、"杀气腾腾的个性"，由此可见，关于门卫一职的招聘已不再单纯考虑应征者的知识和技能，而涉及到了素质层面。
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胜任素质（CompetencyMethod"又称"能力素质"。它的应用起源于21世纪50年代初，当时美国国务院以智力因素为基础招聘外交官，但是招聘效果很不理想，很多表面上看起来很优秀的人才，实际的工作表现却非常令人失望。于是，心理学家麦克里兰应邀帮助美国国务院设计一种新的人员选拔办法，以便能有效地预测出应聘者的实际工作业绩。在这个项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
通过这个项目，著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰（McClelland"博士提出了胜任素质理论。所谓"胜任素质"，就是从组织战略发展的需求出发，以强化竞争力、提高实际工作业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，并将这种思维方式运用在人力资源管理的具体方法和操作流程中。
管理学这样说
胜任素质包括以下几个层面：
1.知识--从事某一职业领域所需要的信息（如人力资源管理的专业知识"；
2.技能--掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力"；
3.社会角色--个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导"；
4.自我认知--对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威"；
5.特质--个人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险"；
6.动机--决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉"。
胜任素质方法在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的实践指导。具体到培训层面，胜任素质方法对管理者的启示有如下几点：
1.管理者要结合岗位要求和员工的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自己的短板，从而使培训的重点有的放矢；
2.培训遵循"投入最小化，收益最大化"的原则，基于胜任素质分析对员工进行培训，省去了分析培训需求的烦琐步骤，节省了不合理的培训开支，达到了提高培训效用和挖掘员工潜力的双赢效果。
下地狱的牧师--以"经纪人"的理念培育员工
一位牧师和一位公共汽车司机同时过世了，公共汽车司机上了天堂，牧师却下了地狱。牧师感到很不公平，因为他把一生的时间都贡献于教会，于是他向上帝抱怨。
牧师："主啊！我一生都贡献于教会，每个礼拜天都带着信徒虔诚祷告，为什么我却不如一个公共汽车司机，被送往地狱了呢？"
上帝："就是因为这样你才下地狱的。你每个礼拜带着信徒们祷告、讲经，可是他们都在下面睡觉！但那个公共汽车司机每天在街上横冲直撞，他的乘客都在祷告呢！"
趣评：冲锋陷阵固然是管理者的工作特性之一，但卓越的管理者并不是在每一个场合都事事表现、极力地突出自己，而是能够为下属提供自我尝试与表达的机会。
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从某种程度上来看，管理者应该更像一个"经纪人"，他们通过创造出使员工成为"明星"的环境，为员工提供自我表达的机会，充分发挥出每一个员工的潜能，让员工掌握完成工作所具备的每一种技巧，能够成熟应对每一种场面，使其渐渐地在组织中成熟和发展起来。当每个员工都能独立完成工作后，一个高效的组织自然而然地就被打造出来了，此时，管理者也完成了自己的使命。
管理学这样说
在管理者群体中，一定有这样的人物，他们在自我角色认知上以"明星"自居，自己包揽了组织中大多数重要的工作，分派给下属的只是一些辅助性工作。在重要的场合，比如与客户协商时，他们竭力发挥，亲力亲为地回答客户的每一个问题，下属只是隐于幕后，或者承担着类似仆人的工作。他们对于功劳有格外的偏好，把下属的创意和功劳攫为己有，在对上级领导汇报工作时，也主要突出自己的功劳，下属的闪光点则避而不谈。他们喜欢强调自我的重要性，如果组织表现卓越，他们便口口声声地说："全亏了我！"他们认为管理的工作就是充分地显示自我，下属只是辅助自己成功的次要人物，这种类似"明星"的角色认知使管理者进入了一个误区。
因为，管理活动针对的是一个组织，目的是成就一个高效的组织，管理者游离于组织之外实施统筹工作，他们最重要的责任其实就是支持下属的工作，使下属在工作中得到表现和发挥，渐渐地能够成为独当一面的人物。
买一个奴隶的学费--建立学习型组织
内涵小笑话
一个人送他的儿子到阿里斯提卜那里求学，阿里斯提卜要收500得拉克玛学费。那人抱怨道："这笔钱都可以买一个奴隶了！"阿里斯提卜说："那么，否则的话，你将有两个奴隶。"
趣评：随着信息数量以几何级的方式增长，产品的生命周期逐渐缩短，一个失去学习意识的组织迟早会成为市场的弃儿。
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在工业经济时代前期，企业多以权力控制型组织的模式运行，这种模式以等级为基础，以权力为特征，是下级对上级负责的垂直型单向线性系统，它强调"制度+控制"，通过使人"更勤奋地工作"，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。由于顺应了当时的商业环境，权力控制型组织对企业运作发挥了积极的作用。但随着信息时代和知识经济时代的到来，权力控制型组织的模式渐渐地脱轨于企业发展的需要，在这种背景下，学习型组织，即非等级权力控制型管理模式应运而生。
管理学这样说
美国麻省理工大学佛瑞斯特教授最初产生了学习型组织的构想，他是杰出的技术专家，曾把信息反馈原理用于通用电气公司存货问题的研究，从中获得启示后，便开始研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构。1965年，佛瑞斯特教授发表了题为《企业的新设计》的论文，他运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态--层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，组织不断学习，不断重新调整结构关系。学习型组织已具备了基本的雏形。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，作为佛瑞斯特的学生，他也一直在研究以系统动力学为基础的理想组织，经过近十年的企业研究和案例分析后，他于1990年完成了代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》。在这本著作中，彼得·圣吉指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力，即一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而导致很多组织失去了有效学习的能力。产生这种局面的最主要原因在于：现代组织分工负责的方式硬性地把组织切割开来，使行动与行为主体在时空上相距较远，当行为主体不需要为自己的行为结果负责时，行为主体就不会修正自己的行为，即无法有效地学习。因此，彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持企业在剧变的环境中的竞争力。
建立学习型组织需具备五项基本要素。
1.建立共同愿景（BuildingSharedVision"：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿地为组织目标奋斗。
2.团队学习（TeamLearning"：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3.改变心智模式（ImproveMentalModels"：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。
4.自我超越（PersonalMastery"：个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种"创造性的张力"，这是自我超越的来源。
5.系统思考（SystemThinking"：培养组织成员综观全局的思考能力，通过收集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。
被开除的勤奋员工--如何收回培训投资
内涵小笑话
一名新职员加入公司后，一直兢兢业业地工作，这天老板单独把他叫去谈话。
"我注意到你，"老板说，"你比所有新来的人都工作勤奋，而且在每一件小事上都很认真。"
新职员面露喜色，期待老板的嘉奖。
"所以，"老板的声音低了下来，"我不得不解雇你。"
新职员一时难以理解，问道："天哪，难道勤奋工作错了吗？"
老板忧虑地说："我曾经聘请过好几个像你这样的年轻人，后来他们都成了行家，离开公司自己办公司，拼命想挤垮我们。"
趣评：如果员工的能力过高的话，很可能成为企业发展的潜在威胁，日后以竞争对手的身份与企业争夺有限的市场份额。这种思维逻辑也常常导致企业不愿对员工进行培训，担心员工能力增长后另谋高就。
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人是潜能无限的生命体，培训发掘人的潜能，是企业投资员工的一种手段。但是企业并不享有对员工的所有权，培训后很可能出现的一种后果是：员工自恃能力得到了提高，可以为企业创造更高的利润，按照收入与贡献成比例增长的规律，员工便往往会提出加薪的要求。但是企业一方认为对于企业而言，培训本来就是一种投入，企业付费对员工进行了培训，本身就证明了企业对于员工的尊重和认可，此时员工应该用努力工作回报企业，要求加薪岂不是忘恩负义？因此，员工加薪的要求往往得不到企业的应允，员工加薪未果，不免心情失落，甚至有的员工愤而离去，加入了薪酬待遇更好的企业。
管理学这样说
培训是一把双刃剑，运用得好，有助于提高企业人力资源的整体素质，增加员工忠诚度；运用不佳，企业人财两空，花了大把的银子却是"竹篮打水一场空"。员工在培训中投入了心力，要求加薪；企业在培训中投入了资金，不愿意满足员工加薪的要求而形成追加投资，是造成企业培训员工的最大障碍。因此，如何有效收回培训投资是企业培训时面对的首要问题。关于培训投资回收策略，有下面两条参考建议。
1.从员工收入中扣除培训费用。在培训运筹阶段，企业从员工薪酬中扣除培训费用，具体操作手法为：企业在制定薪酬政策时，把员工薪酬的一部分划为培训费用，员工在职时间越长，培训费用也越多；企业把年终奖金的一部分用做第二年的培训费用，员工的业绩越好，所获得的培训的质量也越高。上述做法不仅能降低企业培训的风险，还有助于增加员工对于培训的主动性。
2.与受训员工签订培训协议。企业在培训前与员工签订培训协议，规定接受培训的员工在企业的最低工作年限，在此期间员工主动离开，将要向企业赔偿相应的费用。很多企业都采用培训前签订协议的做法，这样有助于把对于培训的投资转化为企业的经营利润。
魔鬼的样子--磁力法则：高压手段会遭到抵制和报复
奥斯曼是德国环球玩具公司的老板，他对员工非常严厉、苛刻，经常责罚员工，员工们对他又恨又怕，背地里称他为"魔鬼"。
一天，奥斯曼正在公司的门外等车，公司的尼娜走过来对他说："奥斯曼先生，我对您有一个请求，请您跟我走一趟！"
奥斯曼答应了尼娜的要求，他跟着尼娜来到了一个银匠面前，尼娜对银匠说："就像这样的。"说完就走了。
奥斯曼很好奇，问银匠："这是什么意思？"
银匠说："这位小姐刚刚让我打一只魔鬼造型的银器，我跟她说，可是我从来没有见过魔鬼，不知道魔鬼是什么样子。后来，她就把您带过来了。"
趣评：马基雅维利的暴君理论并不适用于现时的企业管理运营，如果一个管理者仍奉行"强权至上主义"，就很难使员工全心全意地为了组织目标的实现而努力。
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有的管理者认为人性本恶，如果和善地与员工相处，对员工实行宽松管理，员工便不会认真地对待管理者的指令和要求，难以执行到位。因此，为了使整个组织按照管理者的心意运作，管理者便要实行高压手段--不近人情地要求员工只能无条件地服从，在具体细节上没有一点协商的余地，一旦员工的工作成果与管理者的要求发生偏差，管理者便严厉责骂员工，甚至以惩罚的方式杀一儆百。美国哈佛大学管理学教授科特认为这种管理方式并不妥，他认为：无论你的手段多么巧妙，高压手段终会招致他人的抵制和报复--这便是磁力法则的内容。高压手段会使下属产生畏惧心理，使他们面对管理者时总是处于战战兢兢的状态。畏惧是一种不良的心理反应，下属在感到畏惧时，心情一般是不愉快的，因此，他们对于使自己产生畏惧心理的管理者便怀有憎恨的感情，进而产生报复心理。看看历史上国家的兴衰更替，鲜有暴君长久立国的，夏桀和商纣王都是历史上有名的暴君，他们虽然曾经在权位上风光一时，但最终躲不过亡国的宿命，在内忧外患中沦为了别人的阶下囚。
管理学这样说
一般来说，管人的方式无非有两种：一种是采取高压的方式，下属由于心生畏惧而被迫服从；另一种是采取感情化的方式，管理者的真诚对于员工产生了感化的力量，下属将心比心，主动自发地完成管理者所下达的任务。相对于前者而言，后者以情感为基础，把员工与管理者之间逆反的力量变为归顺的力量，使两者的合作与共赢产生了更大的合力。由此可见，以情动人、真诚关心员工的管理者，更能使组织获得持续的发展，使管理者产生不怒而威的力量。下面几个事项都有助于管理者与下属之间建立感情磁力。
1.管理者亲切呼唤下属的名字。一般而言，每个人都不愿意自己被忽视，希望获得他人对自己的重视。因此，管理者应该尊重员工"我很重要"的心理诉求，尽量不要随口一句"你来一下"或者"你把我交代的事完成了吗"，而是在说话之前加上员工的名字，这样能从细节中折射出管理者对于员工的尊重。
2.如果下属常常感到不安，管理者要找出使下属不安的因素，争取消除员工内心的不安。
下属心生不安多是来源于如下几个因素：工作环境使自己不自在，无法获得满足，比如，办公地点距居住的地方太远，办公地方采光不好影响了工作的情绪，附近餐点较少午餐不方便解决等；工作指标高于自己的能力，无法胜任工作，常常心中焦虑；性格、气质与同事相差较大，无法适应办公室的人际氛围。
管理者要分析导致员工内心不安的因素，如果能够给予解决的，便试着改善使员工不安的条件；如果管理者难以解决相关问题，管理者要与员工积极沟通，争取使其改变态度来适应工作条件。
3.体谅下属的困难。下属的困难一般来自两方面：一是工作领域，一是私人生活领域。当下属情绪出现异常时，管理者应适时地给予关爱、慰藉和援助，因为人在处于困难时，往往是最脆弱的，雪中送炭的情谊会使下属更易于对管理者产生感恩之情。
严禁请假通知书--柔性管理法则
内涵小笑话
各位同仁：
经公司领导研究决定，对有关请假事宜作如下规定：
1.上班期时间绝对不允许上厕所解手与洗手，因为解手与洗手纯属个人身内循环与卫生问题，与公司无关；
2.不允许请丧假，亲人去世固然可惜，但人死不能复生，绝没必要；
3.不允许请病假，公司需要的是完整的员工，身体零件的缺失磨损，应在工作时间以外修整；
4.不允许请探亲假，"两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮"，无此需要；
5.不允许请婚假，现在离婚率很高，结了再离还不如不结；
6.不允许请事假，公司的利益高于员工利益，个人应服从组织；
7.周末不允许休息，周末不是休息天，劳动光荣，休息可耻；
8.不允许请孕假，这可以培养下一代爱劳动的习惯；
9.不允许请产假，男女平等，男子不休息，女子也应向男子学习；
10.不允许请工伤假，从哪里跌倒就从哪里爬起来，轻伤不下火线。
趣评：如果制度的适用对象是机器人，这样的规定还有施行的可能，然而对于有着感情诉求的工作人员，上述规定只会遭到员工的群起而攻之。
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20世纪通行的泰勒管理模式是典型的"刚性管理"，这种模式以规章制度为中心，借助制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段约束员工的行为，以达到提高员工工作效率的目的。然而这种管理理念以"经济人假设"为理论前提，在实际运行时受到了越来越多的局限。"柔性管理"则不同，它强调"以人为本"，在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制的方式，争取在员工意识中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识演变为个人的自觉行动。柔性管理的最大特点在于：不是依靠权力的威慑来进行管理活动，而是将企业的文化、组织制度内化为员工的自觉意识，组织的良性运行有赖于员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。
管理学这样说
柔性管理法则是在"刚性管理"基础上的革新与升华，具体的职能层面体现了如下几点：
1.企业强调感情管理，注重企业文化建设，在企业内部推行民主管理，致力于人力资源的开发；
2.组织趋向柔性化，集权的管理方式被分权的方式所取代，传统的金字塔形组织结构过渡到网络型组织，组织结构逐步转向弹性权变设置；
3.战略决策的制定柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划法等；
4.在市场营销方面，采取整合营销的方式吸引消费者，全方位刺激消费者的购买欲望，提高产品的市场占有率；
5.高新技术被企业引入管理流程，信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等，使管理具有更灵敏、快速的特点。
柔性管理是企业适应知识经济时代的必然要求。知识经济时代推崇知识，而作为知识的主要提供者，员工是否愿意将自己的知识、思想与组织分享，取决于他们对于组织的认可度，以及他们的个人要求在组织的实现度。柔性管理摒弃了权力的影响力，侧重于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神进行管理，因而，柔性管理具有明显的内在驱动性。内在驱动力的产生促使员工对组织更加忠诚，更愿意自发、主动地完成工作，源源不断地为企业提供智力支持。
虽然管理者与员工关系主要体现在工作方面，但员工的个人感情、家庭状况等私人事情也影响着他们投入工作的程度，做一个人性化的管理者，时不时地与员工聊一些个人的情况，与员工进行非工作领域的交流，在制度和薪酬层面适时地考虑到员工的个人需求，是使高素质人才发挥潜能的有效途径。
为亲爱的付钱--感情管理
内涵小笑话
一名男子出差某国，当他买好回国的飞机票后，到邮局给妻子发电报。他写好了电文，把它交给了邮局的职员，然而在付费的时候，他发现自己口袋里的钱不足以支付电文的价钱，于是他对女职员说："把"亲爱的"从电文中删掉吧，这样钱刚好够。"
"别这样"，那位女职员从自己的手提包里取出了钱，说："还是让我来为"亲爱的"这几个字付钱吧，做妻子的最想从丈夫那里得到的就是它们了。"
趣评：对于管理者而言，对员工进行适当的感情投资，所收到的成效有时候大于物质激励所带来的效果。
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感情管理是指管理者通过本身的形象、行为、情感来调动职工积极性的一种管理方法。人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。"有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。"身为领导者，仅仅依靠物质手段激励员工，而对于员工的感情和心理置若罔闻，将难以达到较高的激励成效。领导与下属进行思想沟通和情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤为重要。
管理学这样说
一般而言，感情管理的方法有以下三种。
1.民主管理。管理者能够把自己置身于与员工平等的地位，在组织内部形成民主的气氛，建立具有家庭感的企业文化。管理者乐于征求和采纳员工的意见，对员工的人格和感情给予充分尊重。
2.形象管理。管理者身先士卒，勇于承担责任，意志坚韧，对于成功有着执着的追求，通过自我的形象来影响员工，争取使自己成为员工的榜样。
3.情感管理。人是管理活动最主要的客体，也是管理活动的中心，管理者应将主要精力放在对人的管理上，而人是有感情的。因此，管理者应关注员工的感情状况，善于进行情感方面的交流，力求做到关心人、理解人、会用人。关心人，是指要从员工的物质需求和精神需求出发，既关心员工在工作时的状况，也兼顾到员工职场以外的生活，从而使员工更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。理解人，即管理者不仅了解一般人的行为模式，而且能设身处地地为员工着想，了解他们行为背后的动机与驱动力。会用人，是指善于发现员工的特长和技能，了解他们的真正价值所在，用其所长，避其所短，把各个人安排到最能发挥其作用的岗位上去。
报复上司的办法--蓝斯登原则：一定要保持梯子的整洁
内涵小笑话
两名职员正在休息间发牢骚，甲忿忿地说："经理真不是东西，天天想办法整我们，今天看见他鼻青脸肿、一脸狼狈地来上班，真是解气！"
乙颇有谋算地说："果然不出我所料，他终于挨了他老婆的整！"
甲反问："你怎么知道那个家伙是挨了他老婆的整？"
乙得意地说："因为每次受了他无端的指责，我就寄张女人的照片给他老婆。"
趣评：员工并不是逆来顺受的工具，如果领导者不得人心总是触犯他们的利益，员工也会"以其人之道，还治其人之身"。
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蓝斯登原则的完整阐述为：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙，启示管理者身处职场时，应该恪守宽容大度的原则，以仁心仁德为处事理念，否则，如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动，很可能日后要为其买单，付出惨重的代价。
管理学这样说
比如，有的领导者身处高位，常常担心长江后浪推前浪，某一天自己会被更优秀的后来者取而代之。因此，为了能够长期拥有职权，对于有潜质的新人便采取压制打击的手段，不但不把重要的工作分配给下属，而且还常常拿着属下的工作成绩到上级面前为自己邀功。然而，"江山代有人才出"是人才发展的必然规律，有潜质的新人不堪压制便转而到其他公司寻求更大的发展空间。"三十年河东，三十年河西"的命运常常左右着人世的沉浮，很可能曾经的管理者日后沦为一个求职者而与旧下属在职场狭路相逢，此时旧下属对于他的人事任免起着决定性的作用；也可能管理者在企业合作过程中与旧下属不期而遇，此时旧下属以合作企业代表的身份亮相，而此合作伙伴又是旧领导最重要的战略选择。按照"因果循环"的逻辑，旧领导过往的所作所为自然不利于他日后的所愿。
当一个人身处高位的时候，成为权势人物的倨傲感常常易于使其做出一些不利于他人的事情，尤其当面对下属时，他们喜欢把权势人物的特权发挥得淋漓尽致，动不动就责骂下属，甚至指使下属为他做一些私人的事情，更不为下属提供充分的发展空间等。然而，如果以为操纵着权力便可以不尊重下属的人格，做出一些有违仁义理念的事情，这等于无形中为自己的未来埋下了许多颗"定时炸弹"，很可能在今后的职场生涯中，原来的出格的举动要一一得到偿付，使管理者受到出其不意的打击。
热衷赛跑的老山羊--完全了解事实真相的必要性
内涵小笑话
一个牧场的公羊有些老了，场主便买了一只新公羊配种。新公羊初来乍到，斜视着垂垂老矣的老公羊，一副趾高气扬的模样。
老公羊说："年轻人，谁都有年轻的时候，想当初我比你还精力十足，不要瞧不起人啊，你别看我现在岁数大了，但是如果咱俩进行场赛跑，你不一定赢。这样吧，咱俩比赛一下，围牧场跑20圈，谁先跑完谁就赢，如果你赢了，牧场里的母羊全是你的。"新公羊初生牛犊不怕虎，毫不犹豫地接受了挑战。紧接着，两只公羊便围着牧场跑了起来，好胜的小公羊拼命地跑着，跑到第十圈的时候，小公羊仅差两米就超过老公羊一圈了，他加快速度向老公羊追去。老公羊"咩咩"地大声叫着，叫声引出了牧场主，牧场主提着猎枪来到牧场。只听"嘭"的一声，小公羊应声而倒，场主自言自语道："真他妈的倒霉，怎么买的公羊都是同性恋？打死四只了！"
趣评：牧场主未弄清事实便处决了小公羊，如果他继续不追查事实真相的话，牧场里的新公羊总会冤死在他的枪下。
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一般而言，管理者多是完美主义者，他们奉行美国西点军校"没有任何借口"的训诫，容不得下属犯一点错误，由于过于追求完美，导致管理者看到不符合自己工作准则的行为时，往往未充分了解事实真相，便对下属进行严厉的责罚。比如，管理者把一份合约交给下属，吩咐他立即把合约拿给财务总监签字，谁知，下属正好在楼道巧遇财务总监，所以下属未到财务总监办公室便完成了任务。随之，下属便回到了自己的办公室，管理者看到后，以为下属懈怠工作，便训斥了一句："这么长时间还没有把合约拿给财务总监！"一般误解的本源都是把积极的行为视做不好的行为。在这个案例中，下属明明高效地完成了工作，反而被管理者认为工作偷懒，而管理者奖惩的标准往往是下属行为取向的标准。因此，这个案例中的下属以后宁愿放慢工作的进程，以显得自己很忙碌。
管理学这样说
管理者应避免急急忙忙的奖惩，不要因为只看到言行的表象就立刻产生情绪化的态度反应。当看到违背自己价值观念的行为时，首先要提示自己不要让感情因素干扰了理智思考，争取先从有利于员工的方面提出质疑。其次，在发怒之前，一定要与员工面谈，给予对方解释的机会，以了解事实的真相，只有完全掌握了事实的真相，才能避免下属受到不公平的对待。
给阿拉伯人看的海报--跨文化管理
内涵小笑话
一名销售员被某饮料公司派往中东开拓市场，结果，这个业绩颇佳的销售员无功而返，垂头丧气地回到了总公司。
上级主管向销售员询问中东那边的情况，销售员说："中东的人没有听说过我们的饮料，我也不会说阿拉伯语，于是我就用三幅画介绍我们的产品。第一幅画是一个人在沙漠上行进，他弓着腰，疲惫不堪；第二幅画就是那人喝饮料的特写，他开心地喝着咱们的饮料；第三幅画着那人挺胸抬头前进，他精神焕发，充满了喜悦的表情。我十分满意这三幅海报的创意，于是我制作好海报后，便四处张贴。"
上级点了点头："这个方法很好，为什么没有效果呢？"
销售员叹了口气："谁知道他们阿拉伯人看书是从右往左看的！"
趣评：世界是平的，文化不是平的，在全球化浪潮中，管理者面对具有不同文化背景的员工和消费者，只有顺应他们的文化，才能使企业在全球一体化的商业环境中发展顺利。
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跨文化管理，又称"交叉文化管理（CrossCulturalManagement""，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理的目的是：在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
管理学这样说
20世纪70年代后期，跨文化管理作为一门学科逐渐在美国形成和发展起来，而兴起研究跨文化的直接原因是：第二次世界大战后，美国的跨国公司走出国门后屡屡受挫，他们照搬美国本土的管理理论与方法进行跨国经营，结果出现了严重的"水土不服"。很多的案例表明，对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识，是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因。于是，美国人开始研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化管理这个新的研究领域。
与美国跨国公司不同，日本在同时期进行的跨国经营则取得了卓有成效的成功，日本的跨国公司显示出对欧美公司显著的优越性，因此，美国首先对日本进行了研究和学习。美国在研究中发现，他们与日本的根本差异不在于表面上的一些做法，而是对管理因素的认识产生了差异，比如，美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些"硬"的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些"软"的因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是科学因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等。
研究结果表明，虽然美国人是管理界的宗师，但日本的企业并没有仿造美国的管理系统进行创新，而是建立了更适合于日本本土文化和环境的管理系统，这样便中和了国与国之间文化、信仰和价值观的冲突，远比美国固有的管理系统具有更大的适应性。
跨文化管理对管理者的启示是：如果管理者被派往异国工作，或者公司的员工非本国员工，管理者要针对所在国的文化差异和员工的不同文化背景，适当调整自己的管理风格和方法。比如，在墨西哥盛行家长式统治的传统，管理者适宜表现出果断和专制的领导风格；参与式管理的方式适宜一些强调平等的国家，如芬兰、丹麦、瑞典等；印度更注重精神需求，管理者在激励印度籍员工时，精神激励往往比物质激励更有效。
当然，这也要求管理者要留心异国文化知识的给养，熟悉来自他国的员工的文化、信仰和价值观，多与他们进行交流，使不同的文化互容共生。
经理的心愿--变革前为员工预热
内涵小笑话
业务代表、行政人员和经理一起走在去吃午餐的路上，他们意外地发现了一盏古董油灯。业务代表拿起神灯，使劲摩擦着，伴随着一团烟雾一个精灵从神灯中蹦了出来。
精灵终于实现了重现人间的夙愿，他说："我一般都满足每个人三个愿望，这次满足你们每个人一个。"
"我先说！我先说！"行政人员抢着说："我要到巴哈马度假，自在逍遥地开着游艇。"
"噗"的一声！行政人员消失了。
"该我了！该我了！"业务代表抢着说："我要躺在夏威夷的海滩上，旁边有一个美丽的女按摩师，海边正在举行热情的烧烤派对。"
"噗"的一声！业务代表也消失了。
"好了！现在该你了，你有什么心愿？"精灵对经理说。
经理说："我只希望他们两个吃完午餐就回到办公室。"
趣评：由于经理的一个指令，业务代表和行政人员的美梦瞬间变为泡影。试想，当他们回到办公室后，对于经理的敌意该有多深，因为经理使他们失去了对于梦想的主宰权。
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如果没有提前得到通知，就有好事的人替自己重新安排了家具的摆放，对于这种行为，很多人都会感到不快。因为作为主人，他们追求对于家中所有事务的控制权，有人未经允许就移动了家具的位置，不管对方出于何种美好意图，都会让主人感到自己的地位没有受到充分尊重，他们反感这种出其不意的举动。企业进行变革时，同样包含着类似的逻辑。管理者激励员工时，常常把员工标榜为企业的主人，然而当涉及企业变革时，往往就忽略了将员工视为主人的意识，没有提前征求员工的意见，便冒进地实行了某项变革措施，以致引起员工内心的不快。比如，企业没有经过与员工协商，便实施了新的考勤制度，使员工对变革的理由一无所知，员工认为自己只是被动接受的工具，对于公司的事情根本就没有决策权，从而不再对公司产生忠诚感，至少使原来的忠诚度打了一些折扣。
管理学这样说
对于大多数领导者而言，省略变革前的沟通并非有意为之，只是他们认为强调这个细节不过是大题小做，因而宁愿忽略不计。然而，员工对于企业的感情往往体现在领导者的管理细节中，或许只是变革前开个会议，领导者向员工陈述一下变革的理由，然后让员工自由地发表意见，变革的效果就截然不同--员工自感参与了变革的进程，他们更愿意接受新的改动，并矢志成为改革的坚定拥护者。
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