先细分市场再投入产品
在一个成熟的市场上，竞争往往非常激烈，这个时候产品经理如果与竞争对手展开正面厮杀往往是事倍功半的。因为，谁也不比谁笨，除非你拥有像微软、惠普、通用电器和沃尔玛等公司这样在行业里的绝对优势，或者你根本就寄希望于竞争对手犯错误。而事实上，产品经理也不必被同质化的市场竞争搞得焦头烂额。
产品经理如果能够先于竞争对手捕捉到有价值的细分新方法，往往可以抢先获得持久的竞争优势。这是因为由此可以比竞争对手更好地适应真实的买方需求或提高自身的相对优势地位。因此，产品经理需要做的就是瞅准用户需求，挖掘新的市场细分机会。历史证明，优秀的产品经理经常能够在新的机会面前保持动物般敏锐的嗅觉，或者他们生来就是挖掘市场新机会的高手。
在竞争激烈的乳业市场上，2002年8月有一位悄然进入的新军——干粉行业滋润生长的“中国核桃大王”——四川智强集团。就智强集团而言，虽然拥有一定的资金与网络实力，但与“光明”“伊利”等行业巨头相比，显然是不占优势的；与各区域的乳品“诸侯”相比，也不占据“鲜”与“廉”的优势。于是，智强集团选择了在细分市场上进行差异化经营的战略。智强集团“立足核桃，做透核桃”“做乳品企业里的专业户”。
尽管这样做失去了一部分普通液态奶的消费群，但获得了更多青少年及“用脑族”的青睐。现在，智强集团占据了核桃粉产品一半以上的市场份额，取得了不错的业绩。
可见，如果产品经理能在其细分市场上形成持久的成本领先地位或差异化的形象，而且该市场从结构上来说具有吸引力，那么企业就会获得高于行业平均水平的利润回报。
在市场营销中，很少有一个产品能够同时满足所有客户的需要。既然只能满足一部分客户，那么针对整个市场的营销就是一种浪费。因此，产品经理必须知道哪些客户对自己是最有价值的，他们的具体需求是什么，如何才能接近他们——市场细分的目的就是从各个细分的消费者群当中，辨认和确定目标市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳收益。
产品经理往往能够在市场机会出现前，敏锐地识别出机会，或者他们本身就是挖掘市场新商机的高手，而一旦他们掌握并利用了这些机会，就能够很快形成自己的竞争优势，令竞争对手难以模仿。
联邦捷运公司把要求连夜投递的小包裹看作一个细分市场，以前没有企业在此处采取集聚战略经营，该公司围绕此细分市场设计了战略，包括重构价值链，从而取得了极大的竞争优势。
美国通用食品公司生产的咖啡在欧美市场上牢牢占据着领先地位，在各阶层人土中享有很好的口碑并且在销售上获得了最佳回报，为什么呢？因为通用食品对旗下各种品牌的咖啡进行重新定位，针对不同的目标消费群，确定它们各自不同的用途和利益所在，最大程度地满足广大消费者的需求，以获取他们的忠诚度与满意度。因此，无论消费者喜欢哪一种品牌、用什么方法调制，也无论他们想在什么时间、什么场合享用，通用食品都能满足他们的需要。
索芙特当初进入洗发水市场，市场上可谓一片混战，主要表现在洗发概念漫天飞，去屑、滋润、护发、黑发等几个战场上，挤满各大企业，洋兵团（宝洁、联合利华等）和土兵团（拉芳、好迪、蒂花之秀等）全线作战，广告战、价格战、促销战、渠道战全部上阵，企业在战术层面打得火热，面对这样的千军万马，硬冲进去结果是不死即伤，索芙特的独木桥在哪里？索芙特做的就是放弃去屑、滋润、护发、黑发4大阵地，去寻找新的空白市场。结果索芙特以“负离子”作为自己的洗发概念，取得了成功。
总结以上案例不难得出这样的结论：优秀的产品经理总能够先于竞争对手发现市场上的可乘之机，并迅速地把抓到的机会转化为企业的竞争优势，从而使竞争对手望尘莫及。
发现潜伏在市场内的竞争对手
任何一个企业都会有竞争对手，面对潜伏在市场内的广泛的竞争者，如果不能将它们正确地识别出来，企业在进入时会深受其害。古人说：“知己知彼，百战不殆。”企业只有知道对手是谁，并了解对手的状况，才能在市场中立于不败之地。
发现并了解竞争对手是产品经理的必做功课，但在不断发展的竞争环境中，往往一开始都是一些不起眼的对手进入本行业，但这些对手却是产品经理最不能够忽视的，说不定在未来自己的产品就会成为它们排挤的对象，将自己挤出市场。所以说那些潜在的竞争对手往往要比现实的竞争者更加可怕。
在IT通讯领域，华为和中兴是死对头，这是众所周知的事情。因为这两个企业处在同一个市场领域——深圳，在如此大的竞争压力下双方都心怀叵测、虎视眈眈。这也印证了“同行是冤家”的古话。
1998年以前，在接入网市场上，中兴独树一帜，在市场上遥遥领先，而华为缺乏竞争力，没有实力和中兴竞争。但是华为也不甘一直做个弱者，暗暗地将中兴定为自己的竞争对象，经过一年的发展后，华为的HONET手机的销售量很快远远超过了中兴的ZXA10，最后华为以2.2亿元的销售额远超中兴。当时，中兴并没有将华为放在眼里，也没意识到华为的竞争意图，等中兴发现这个竞争者时已经晚了。此后中兴就再也没有追赶上来，华为注定成为最后的胜利者。
所以，隐蔽的竞争是可怕的，“明枪易躲，暗箭难防”。产品经理要想自己的产品保持长久的竞争力，占据市场优势，一定要善于发现潜伏在市场内的竞争对手。
1995年，初次进入程控交换机市场的华为，实力非常弱小。那时只不过是一个小小的跟随者。随着华为实力的不断曾强，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，曾经的跟随者慢慢地转变为市场挑战者，此后华为盯上了另一个竞争对手——贝尔，并对其展开激烈进攻。
然而，贝尔S1240早已建立了牢不可破的市场优势，而且C&C08机本身就存在一定的缺陷，所以华为始终无法直接在程控交换机市场战胜贝尔。因此华为转变了发展方向，开始攻占农村市场及东北、西北、西南的落后省市。在此发展过程中华为利用HONET接入网以此来对抗贝尔的远端接入模块。又利用其他产品丰厚的利润对C&C08机的销售进行补贴。华为的用意非常明确，就是：故意以低价格挑起贝尔以程控交换机为主导的产品在市场的恶性降价竞争，以此来限制贝尔进入农话市场。
其实，在1998年华为就不将贝尔作为主要竞争对手了。同年，华为以71.8亿元的销售额位于电子行业排名第10位，远远超过了贝尔，这使得华为自信心大增。
在不同的发展时期，华为能够充分地认清自己目前所处的地位，认准自己的竞争对手，在这样的基础上制定相应的竞争策略，所以赢得了市场。
根据在市场上的相对实力，企业的竞争地位可分为市场领导者、挑战者、追随者、补缺者。因此，产品经理对对手进行分析常常从以下几个方面入手：我们的竞争者是谁？他们分别拥有什么样的优势与劣势？他们所使用的战略是什么？有着什么样的目的，等等。
根据产品替代观念，竞争者可分为以下4种层次：品牌竞争对手；广义的行业竞争对手（往往生产同样或同类产品）；形式竞争对手；一般竞争对手。通常情况下，识别对手对于产品经理来说是非常简单的事情，但在最狭窄的层次上，竞争对手就是以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的顾客或其他公司。
用市场定位赢得顾客的认同
市场定位就是产品经理根据目标市场上同类产品的竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为自己的产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是产品经理使本企业与其他企业的产品严格区分开来，使顾客对产品有明显感觉，能认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。通过有效的市场定位，产品才能获得一定的竞争优势。
从1996年以来，方太厨具已经连续4年保持市场增长率和经济增长率第一。方太厨具从起初的200多家吸油烟机行业的最后一名一跃成为现在的第二名。但是方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”
方太董事长之所以这样说是有一定道理的，这实际上也是一种策略。“甘当老二”与方太对自己产品的定位是分不开的，从市场占有率这个角度来说方太走的是中高档路线。方太只可能在品牌上争第一，但是想要在销量上争第一那是不可能的。所以，方太董事长茅理翔说：“只要我们永远保持老二的位置，那我们就会常常久久地当老二，当老二就是一个成功者、胜利者。”
从1998年开始，方太就成为吸油烟机行业老二，而这一当就当了4年，这与其有一个明确战略定位是密不可分的。一直到今天，在中国商业界也是非常罕见的。
方太之所以能够连续4年保持行业老二的位置，靠的就是其明确的3大定位战略：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。
通过市场的重新定位，方太厨具找到了目标客户群，吸引并全面满足这个焦点群体的消费需求，最终套牢了属于自己的消费群体，让方太成为行业翘楚。那么，产品经理该怎样去实施市场定位呢？市场定位的方法可以归纳为如下几种：
1.根据特定的产品使用人群进行定位
试图把某些产品指引给适当的使用者或者某个细分市场，这是产品经理惯用的做法，因为这样可以根据某个细分市场的特点建立起恰当的形象。
2.根据新产品特性来市场定位
当自己开发出新产品后，产品的某些特性往往是竞争对手无暇顾及的。这种定位往往容易收效，但是在科技发达的今天，这种定位的效果很难持久。
3.根据特定的产品用途来定位
让自己的产品为消费者解决实际问题，这种定位方法不局限于新产品开发，也可以让老产品找到一种新用途，是最节省成本的定位的好方法。
4.对抗另一产品的定位
随着市场竞争的加剧和产品技术的成熟与开放，很多企业会开发对抗性的产品，和对手的产品相比，自己的产品会在对方产品特点的基础上进行改良，有的是进行对手缺陷暗示。如一家饮料厂用生产无色饮料来定位，以暗示有色饮料的色素对人体健康不利。
5.根据特定的产品档次定位
产品可以定位为与其相似的另一种类的产品档次，或者强调与其同档次产品相比具有某些方面的差异特点。
大多数产品经理在做市场定位时，往往在每一个细分市场上生产不同的产品，实行产品差异化。这些人没有明白市场定位与产品差异化尽管关系密切，但在本质上有着区别。
市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的，而不是用多个产品种类能实现的。严格地说，市场定位是针对单个产品而言的，但不排除其衍生产品。所以，市场定位对包装、成分、性能、构造、形状、质量的关注要体现在一项产品中，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而让某个产品形成与众不同的独特形象。而产品差异化乃是实现市场定位的手段，并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异化，而且要通过产品差异化建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。
产品经理进行目标市场定位，一般有3种战略可供选择：
1.跻身战略
当产品经理发现目标市场竞争激烈，但该区划内市场需求的潜力很大，而且企业也有条件适应这一区划环境，企业就可以采用跻身战略，进入该区划，与众竞争者分享市场。
2.发掘战略
通过发掘未开发的市场进行定位。产品经理可以借助市场存在缝隙或者空白，并且这一缝隙或者空白有足够的消费者，而作为一个潜在的区划而存在。产品经理发现自身的产品在某市场失去竞争力的时候，他们往往不会改良自己的产品，而是寻找这一潜在区域比老区域更有潜力的市场。在这种情况下可以采取发掘定位战略。
3.取代战略
即把对方赶下现在的市场位置，由本企业取而代之。采用这一战略定位，产品经理必须比竞争对手具有明显的优势，必须拿出优于对方的产品，使大多数消费者乐于接受自己的产品，而不愿意接受竞争对手的产品。
对目标市场做出科学有效的预测
市场预测是产品经理对市场未来状况的预报和推测，它是在市场营销调研基础上，分析研究各种数据、资料和信息，运用科学的方法技术，探讨供求趋势，预报和推测未来一段时期内供求关系变化的前景，从而为企业的营销决策提供科学依据。
市场预测实际上是产品经理对未来产品市场需求的估计。从时间划分，可以有短期预测和中长期预测。时间越远，预测的准确性越低；时间越近，则相对准确。因此可以在中长期预测的基础上加强短期预测，便可进一步提高短期预测的准确性。
市场预测是产品经理决策职能的重要组成部分，能为企业确定生产经营方向提供有效的参考依据，它可以预见消费者对商品具体需求变化的趋向，及竞争对手供货变化的趋向，有利于企业改进产品设计、增强产品适销对路的能力。
2015年初，易游旅行社老板赵士琴通过盘点2014年国内旅游分析报告得出：行军式的组团旅游模式已经无法适应现代消费者的旅游需求，人们开始厌倦一窝蜂式的旅游方式，旅游更注重休闲性更高的文化自由行、自驾旅游，文化探秘游在未来将更受民众青睐。
赵士琴在统计2015年春节旅游类型时发现，观光式旅游和休闲度假仍然是春节出游的主要格调，休闲景点继续受追捧。所以，赵士琴在为客户设计旅游线路的时候，都以休闲游为主。准确的市场定位让报名的人数呈迅速上升趋势，预订人次同比2014年翻了近2番。
“自由行”产品综合了组团出游的低花费和自助游的自由、随意性。因此，自从面世以来日益受到旅游者青睐，尤其是长线游的游客。
准确的市场预测让企业赢得先机，赵士琴就是通过预测来年的旅游市场状况，按照市场特点开发了新产品，从而让自己的业务在2015年初就赚得开门红。假如缺乏准确的市场预测，企业就很难在日益竞争的商场占得先机。
为了顺应政府节能减排的要求，世林照明电器公司想开发一种节能灯具，但技术主管对技术可行性缺乏把握，产品经理对该灯具的市场潜力也不是很清楚。于是，公司要求产品经理对该种节能灯具做全面的技术、市场分析，评估和预测该产品开发所需经费、市场需求量及购买对象等。同时，要求产品经理拿出以定量分析为主的书面咨询报告。
一年后，世林照明公司开发的节能灯具正式投放市场，但意外出现了，由于灯具价格偏高等原因，该种灯具的销量很不好，公司不仅没有在预期内收回投资，而且销售也不景气，让大量的产品积压在仓库里。最后，世林照明电器公司的高层认为，此次之所以蒙受经济损失，是因为产品经理咨询报告中未能较好地预测该种灯具的市场前景，要求产品经理引咎辞职。
能不能准确地预测市场，首先要注意相关资料的针对性、全面性、真实性和实效性。所以，产品经理有超强的分析技术并不能保证分析结果的正确性。这就要求产品经理要做好完备的市场调查，拿到的资料信息要全面、准确。在使用预测数据之前，对预测数据的准确性进行论证分析和修订。其次，预测人员的经验、分析、判断能力也会造成误判。其三，市场变化速度很快，这就要求产品经理不仅着眼于现在，更应关注未来。针对某个产品的预测或产品生产往往是个漫长的过程，产品经理不仅要充分利用各方面的宏观信息，掌握规律、审时度势，还要对市场有前瞻性预测，这样才能做出科学有效的预测。
但是，有些产品经理在市场预测中不够严谨，对市场预测造成决策的失误，从而给企业带来巨大的经济损失。为使企业走出市场预测的误区，产品经理应在提高信息质量的同时，完善和改进预测方法，从而提高市场预测的准确性。所以，产品经理做好这项工作应先从准确性、时效性、可用性和经济性方面选择好预测方法，再从整体上来管理市场预测工作。
找准市场的空白点，做补缺者
产品经理之所以开发新产品，从市场的角度看，很多是因为市场需求。但问题是，同一市场需求会容纳很多竞争者，因此，要想做最有优势的竞争者，就要做第一个发现市场，并能快速占领市场的人。在行业中，人们称占领市场空白者为市场补缺者。市场的空白点一般具有以下特点：一是对于那些比较小的细分市场，细分的层次越多市场的规模就越小，市场补缺者瞄准的就是这样小的细分市场；二是那些大公司对于那些小的市场根本不感兴趣，如果一旦进入就会使得那些市场补缺者无立足之地。补缺战略的执行主体往往是那些比较弱小的中小企业，尽管有时采取补缺战略，但肯定不是该企业的主导战略。那些中小型企业在一开始进入市场就应该抓住补缺机会而不是整个市场。应该将补缺战略作为首选战略，甚至是唯一的战略。
九阳公司就是成功的市场补缺者，自1994年成立以来，虽然与格兰仕、美的等大企业相比知名度和实力根本不在同一个水平上。但仅仅就九阳豆浆机来说在市场上的占有率一直都是非常高的，可谓是一枝独秀。但是很少有人知道豆浆机本来就是九阳自己发明的。令人钦佩的是九阳不仅仅只是发明了一个新的产品，而是在这个产品的基础上将其做成了一个产业，在豆浆机这个行业中九阳的“老大”位置是坐得很稳的。这是非常不简单的事情。
在中国，豆浆和油条是中国人比较传统的早餐模式。这让九阳豆浆机找到了一个全新的市场，并且将这个非常小的市场渐渐地做成了每年数亿元的规模。从此，九阳靠着豆浆机一炮而红。九阳凭着之后两次豆浆机的变革让其发展连登两个台阶。此时，九阳成为家用豆浆机首选品牌。
九阳在小家电行业里创造了奇迹走了一段不同寻常的路。九阳公司董事长王旭宁表示：豆浆机的成功，一是说明小家电的个性化相比大家电要强，九阳豆浆机只是在差异化产品市场上成功的一个特殊的案例；在这个领域当中没有遇到一个强劲的对手，这也是非常重要的原因。”
九阳公司认为，虽然现在九阳豆浆机在市场上的销售量还在不断上升，利润也比较好，但是毕竟只是一个小产业。之后到底何去何从，这时一个值得深思的问题。于是经过一番深思熟虑之后九阳公司决定开始向电磁炉、搅拌机、紫砂煲等方向发展。以满足消费者对厨房用具的需求。九阳确立了成为“新鲜小家电第一品牌”的目标，利用已有庞大的小家电营销网络，在制定相对的营销策略，这使得九阳屡战屡胜。在市场上占有率已跃居第二。
从产品经理这个角度来看，成功的补缺者在把握机会时往往会有3种主攻方向：一是专门为一个客户群提供服务和产品；另一种则是将产品创造出它独特的价值，如代表时尚与潮流的LV包；还有一种就是选择差异化实现路径。如何及时发现市场空缺，找到属于自己的客户群，这对于市场补缺者来说是至关重要的。
产品经理有以下3种借鉴思路：
1.见缝插针
发现缝隙是对于产品经理的考验和机会。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。产品经理只要根据自身特点看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。
2.无中生有
产品经理要充分了解消费者那些潜在的欲望，创造一个满足消费者欲望的全新的市场，将其转化为市场优势，占领市场的最佳途径就是创造市场，这已经成为获胜的重要法宝之一。
3.取而代之
产品经理如果觉得自己的产品能够比对手更能满足消费者的需求，那么这时完全可以将对手的市场看作自己的目标市场。利用好对手的弱点，抓住时机攻击对手，最后将其取而代之。
把握好切入市场的时机
产品经理在选定目标市场之后，必须研究怎样切入目标市场并选择切入目标市场的有利时机。具体分析，包括新产业的切入方式和非新产业的切入方式。其中新产业市场由于具有经营风险大、市场潜力大、科技含量高以及进入成本高等特点，决定了切入方式的挑战性。而如何选择市场切入的时间也十分关键，过早或过晚的时间安排，对企业经营都不利。
宏宇服饰是浙江绍兴一家老牌纺织服装企业，这几年面临着巨大的外贸竞争压力，所以打算建立属于自己的品牌，并在国内市场进行销售。但是国内的竞争也是非常激烈的，再加上有好多的国外品牌开始进驻中国市场，面临的竞争也在不断的升级。所以，面对如此大的压力，公司决定先派人员到各地进行考察，一方面可以充分地了解服装业发展的新趋势，另一方面也可以开拓自己的视野。经过几个月的调查，公司最终把泳装作为主要的销售对象打开在中国的市场。
经过几十年的发展，虽然中国服装行业已日趋成熟，但由于服装企业众多，所以发展极不均衡。对于男性服装来说，在中国的发展市场还是比较好的，无论在渠道的销售还是在品牌的打造方面都比女装、休闲装等行业更加成熟，像在国内非常有名的雅戈尔、罗蒙、杉杉等。男装的品牌发展速度比较快，产业相对比较集中。
国内的女装虽然品牌比较多但是各品牌间的差距不是太大，而泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内也只有几个比较有限的品牌，相比于其他的休闲服饰来说泳装的市场也是有限的。所以，一些比较有知名度的品牌往往不会太热衷于这一市场的竞争。宏宇服饰想要打开中高档泳装市场，最重要的就是了解消费者真正的需求，从而打造一个属于自己的品牌。
宏宇服饰企业在一切准备就绪的时候，接下来所要做的就是等待一个好的时机，一个能够切入目标市场的有利时机。还有就是对目标市场的切入方式进行具体分析。这点是非常重要的，其可分为新产业的切入方式和非新产业的切入方式。
宏宇服饰的举动实质上包含了3种转变：一是由订单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变；二是由国外市场向国内市场转变；三是由上游企业向下游延伸的转变。这3种转变交织在一起，实质上是加剧了转变的难度，所以对市场的充分调查和准确切入要求颇高。所以，产品经理在市场切入的时候要注意以下两点：
1.企业进入目标市场，但对这一行业的知识还很不足，或是靠内部发展的方式进入新市场会遭到重重阻碍。在这种情况下，可以选择收购现成的产品或企业，这是切入市场最快捷的方式之一。
2.为了降低进入风险，企业可以选择与其他企业合作的方式进入市场，可以是生产企业与生产企业，也可以是生产企业与销售企业，合作企业在技术上、资源上相互支援、优势互补，发挥整体组合效应，形成新的赢利能力。
选用不同的市场进攻策略
今天市场上的竞争非常激烈，所以有人说商场如战争，而市场就是产品经理要夺取的阵地。产品经理需要根据环境的变化及自身的实力，选用不同的进攻策略。和在战场上拼杀一样，最直接、最常用的是主动正面的进攻。不同的是，市场正面进攻的另一个可供选择的方法是进攻者可发动一个修改过的正面进攻，最常用的做法就是用减价来同对手竞争。比较常见的是针对领先者的产品价格标出较低的售价以打击它。如果该市场领先者没有进行相应的减价，这种做法就能奏效，而且，一旦该竞争者使市场相信它的产品同竞争对手的产品相当，或价格较低时，这就成为一种真正的价值。
价格进攻战略的另一种方式是进攻者大量投资在降低生产成本的研究上，然后以价格为基础攻击竞争对手。例如德州仪器公司曾战略性地运用价格武器取得了辉煌的成功：它大量投资于研究和开发，并非常快地降低了生产成本。
产品经理在进行市场进攻时，除了运用正面进攻策略外，还有包围进攻、侧翼进攻、游击战和绕道进攻等。
欧莱雅亚洲区总裁裴天瑞在2001年初来中国的时候，让他万万没有想到的是这家全球第一大化妆品企业在中国市场上居然仅仅排在第十位。而在中国市场上最畅销的竟然是大宝、小护士、羽西这些他从来没有听说过的品牌。
2003年夏天，为了进一步打开中国的市场，一开始售价90元的美宝莲的口红降至39元，甚至比有的国产的品牌还要低。实行如此大幅度降价对那些价格敏感但又追求名牌趋向的消费者来说简直是太刺激了。这大大提高了美宝莲品牌的知名度，美宝莲市场份额增长了130%。
为了使欧莱雅在亚洲区加大研发方面的投资力度，欧莱雅还在上海投资建设在中国的第一个研发中心以保证源源不断地推出新的产品，这是对欧莱雅来说是全球研发投资增长最大的一个区域。
到了2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿元人民币，是刚进入中国时的16倍。欧莱雅不但将旗下的12个国际大品牌成功引入了中国，还将小护士和羽西一举吞并。在中国化妆品市场上占据着9%的份额，位居市场第二。
从以上案例可以清楚地看出：欧莱雅为了成功地打入中国市场先后采取了价格战、加强产品的研发、吞并已有的品牌等战略，不仅成功地进入了中国市场，而且还使得销售额不断上升，赢得了消费者的青睐。商场需要随时随地面临着新的挑战，更据自身所处的环境来制定不同的进攻策略，但是往往最好的方法就是采取主动正面的进攻。在正面进攻中最常用的一个方法就是利用降价来同对手竞争。
产品经理在进行市场进攻时，虽然大家普遍认为游击战比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少，但推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的。游击战更多的是战争的准备而不是战争本身。如果进攻者希望“击败”对手，它必须以较强大的进攻为后盾。因此，就资源条件而言，游击战并不一定是低廉的作战活动。
产品经理在进行市场进攻时，必须注意以下事项：
1.所谓的正面进攻就是指攻击者集中火力向一个地方进行攻击，如：攻击者针对对手的产品、价格、广告等发起攻击。这种进攻往往进攻的不是对手最弱的地方，最后如果谁有雄厚的实力和持久力谁就是真正的赢家。
2.侧翼战略是在对手毫无准备，也是在意想不到的情况下对其发起进攻。
3.包围战略往往都是潜入到敌人的内部，在涉及对手好几条战线上同时发起进攻，让对手在守住前方的同时也要守住边线和后方，让对手措手不及。
4.游击战往往通过最传统的方式去骚扰对方，常见的有：供应干预、实施袭击、减价等等。
5.绕道是一种间接的进攻战略，一般会绕过敌方来扩大自己的资源。常见的有：投入资金大力研发新产品；多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化。
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