海底捞是个大家庭

    企业的核心竞争力主要强调拥有一套科学合理的管理机制和制度规范。从一定意义上说，现代企业人性化管理正在逐步演化为一种文化管理。任何一个企业的成功都是通过很多个团队的合作和努力完成的，每个团队都是由职能不同的员工组成，只要企业培养员工的认同感，那么建立在这样基础上的企业精神就是实质意义上的企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的，所以许多企业正在构建“以人为本”的现代企业文化。

    企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和，它是企业形象、规章制度、行为准则、经营理念、道德规范、文化生活、企业精神等等的综合，决定一个企业发展的走向。企业实施人性化管理必须有良好的企业文化作保障，如果一个企业没有形成企业文化，是很难实现人性化管理的目标的。而一个企业的走向是与每一位员工有密切关系的，如何将员工凝聚在一起、共同构建企业文化成为一个企业竞争力的核心体现。企业的发展贵在团结，一个团结的企业蕴含了巨大的能量。在进行企业管理时，只要能够首先树立令所有人都真心向往、具有共同利益的理想，就能够将企业的所有员工紧密地团结在一起，让大家共同努力。

    张勇曾经说过这样的话：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”企业如果给了员工家的感觉，那么这个企业的发展是不可限量的。依照“大家庭主义”来经营企业是指企业建立起一种具有家庭氛围的企业文化。企业文化是由一个团队塑造出来的企业精神，它是蕴藏在企业员工中的无形的巨大力量，成功企业在管理中往往比较重视人际关系的和谐，把提高团队情商作为重要的管理策略进行策划和实施，依照“大家庭主义”来经营企业。例如索尼的家庭观念、摩托罗拉的以人为本等，都在努力营造企业的“家庭”氛围。

    只有给了员工一种家的感觉，才能让员工对企业产生认同感，家的概念是亲切的和谐的，是一种情感的寄托。中国的麦当劳就是个大家庭：从人员的年龄构成看，最大的员工67岁，最小的18岁，大多数人的年龄在20到40岁之间。作为家庭，是不会以成员的学历来划分尊卑长幼的，也就是说，学历的高低在家庭内部并不是论资排辈的条件。麦当劳还特别强调在员工中建立起大家庭式的工作环境和氛围，例如，公司内部上至总经理、下至普通员工都直呼其名；餐厅每月评选最佳职工，并邀请最佳员工家属来餐厅参观和就餐；全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见等。家庭中的每一位成员都将在这样的环境中找到属于自己的位置，并在这样的位置上与家庭中的其他成员和谐相处，家让所有的成员有了情感的共鸣。

    员工就是企业这个大家庭的成员之一，你就应该对家庭忠诚，要秉承善良和良知为企业尽心尽力，老员工就是哥哥姐姐，新员工就是弟弟妹妹，老员工就是要带好新员工、要传帮带，新员工就是要虚心好学、要尊重老员工，新老员工就是要互相尊重人格、互相尊重彼此的劳动。一个企业，由于商业经营管理的需要，首先由一个或几个自然人组成一个小组织，然后陆陆续续“邀请”其他的自然人加入这个组织，共同完成企业的整体有序活动。就形式而言，企业也是一个小“社会”，员工和企业的磨合就是形成一个大家庭的“生活”过程。

    海底捞的企业文化可以说是围绕全体员工构建的，这里便是其全体员工的情感寄托，他们在这里学习、生活、工作，共同经历了许许多多。自创业开始，海底捞就是小本经营企业，对于创业的道路还是一片空白。就是在这样的情况下，其在全体员工的一致努力下，制定了先进的管理理念，构建了成熟的经营模式，建立了多渠道的特色产品，建立了鲜明的品牌形象。

    海底捞有近万名员工，但是其流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。张勇说：“这里就是一个大家庭，员工与员工之间就是兄弟姊妹的关系，很简单。”作为企业的老板就是一家之长，必须优先关心、爱护自己的员工，为自己的员工创造合适的学习、工作和生活的平台。很难想象，一个不关心不爱护员工、只专注如何赚钱、只是一味中意客户的老板，他的企业到底能走多远。其社会责任感和人文价值必然荡然无存。

    100年前，UPS创始人吉姆·凯西用借来的100美元起家。创业之初，吉姆就奉行这样的经营理念：公司就是一个大家庭。这一理念，百年未变。如今，这个大家庭在世界各地拥有40多万员工。1999年，UPS才公开发行股票，而早在1927年，这家公司就开始推行员工认股，每年都根据上一年的利润分给员工股份。

    员工持股之后，理所当然把企业当成自己的家。在UPS看来，企业属于每个员工，它要让每个“家庭成员”明白：自己所拥有的，不是一个饭碗，而是一项事业。其企业文化倡导团队精神，强调相互帮助、相互信任。只要你是公司的员工，公司就会提供相同的发展机会。当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。家庭是给人带来温暖的地方，在UPS，奉行“内部晋升”政策，有57%以上的高层管理者来自于公司内部的培养、提拔。现任首席执行官大卫，在1974年刚进入公司时只是一名装卸工，之后在多个岗位担任不同职务，最终成为首席运营官。UPS的大多数高级管理人员是从普通员工做起，一步步晋升，最终取得了个人职业生涯的成功。

    在企业看来，这位员工是否胜任该岗位，是否是阶段性合适的人才，是否具有学习力，是否具有团队合作精神；在员工看来，企业是否为他解决了安全和健康问题，在薪资待遇方面是否解决了衣食住行后仍有积攒，是否社保、劳动合同办理了，是否还有自我发展空间。这时，员工处于相对被动的位置，所以作为企业，首先要有为员工着想的态度，让员工没有后顾之忧，他便越来越能相信企业。对员工，最主要的就是信任与尊重。尊重员工，不能停留在口头上，更要落实在行动中。平时多听听员工的意见，合理及时地解决员工工作中、生活上的问题，这是企业主最重要的工作。企业主尊重员工带来的结果就是企业得到了员工的普遍关心。

    浙江有一家机械零配件生产公司，老总姓吴，他在企业转制后才当上了这家公司的老板。他这个企业的员工队伍基本上是由下岗职工和被征地农民组成，走进这家公司的车间，首先会被这里的优雅的环境吸引，这完全不像一般意义上的车间。这里，“安全操作规程”等制度张贴得整整齐齐，机器旁干干净净，半成品及各种辅料堆放有序。在车间与食堂间的空地上，蔬菜一片绿油油，绽放的蚕豆花引来蝴蝶纷飞……而这些都是员工们自觉利用业余时间侍弄的，种出来的东西也是放到食堂里给大家享用的，让人不由得感慨，这里真的就像一个大家庭。员工之所以这样做是因为企业给了员工家的感觉，他就肯为这个家贡献自己的力量。

    吴总及公司的其他领导对员工有着深厚的情谊，他们常常讲这样一句话：“尊重员工就是尊重自己。”其实，在这样一个机械生产车间里工作，对员工来说最大的感受就是有安全感。在这个企业，劳动用工合同签约率是100％，上缴养老、失业救济等“五金”是100％，员工工会入会率是100％。发工资按时“打卡”、免费工作午餐、上下班专车接送……所有的工作、生活秩序都是稳定的、有保障的，从员工的切身利益出发去保障员工的工作生活各个方面。一个企业发展好不好，能不能持续地发展壮大，绝不仅仅凭领导者的个人聪明或外部的机遇，最关键的是企业内部的上下之间要能拧成一股劲，这样才能抓得住机遇，完成公司的发展计划。

    员工必须适时适应企业，然后改进工作，最后同企业一同发展。而企业呢？必须整合资源，循序渐进地建设一个螺旋式上升的学习、工作和生活相和谐的大家庭环境。此时，无论企业还是员工，都必须互相了解并理解。企业员工在该企业工作生活一段时间后，便能理解，企业不是天堂，也不是地狱，它就是存在着的人间大家庭，它存在着就是合理的，员工是家庭中的一分子，在生活和工作中多出力、多思想，做企业这个大家庭有用的人。而企业也深深体会到了员工就是我们的兄弟姊妹，大家相逢有缘、相见有情、相知有恩。这样一个良好的企业文化便构建起来，企业也就有了核心的力量，有了生命力。

    “以人为本”是现代管理伦理的核心，以人为本管理把人作为最根本的要素，主张人既是实现企业目标的工具，更是企业发展的目的。给员工人文般的关怀就是“以人为本”的重要体现。企业的目标除了获取利润之外，还要满足社会需要，体现企业的社会价值和满足企业成员成长的需要。以人为本充分体现了“人”是管理中最重要、最活跃的因素，人力资本是现代企业最具战略性的资本的观念，因而引导企业成员全面快速成长也是企业的终极目标之一。

    什么是人文关怀？说得简单点，人性化管理，是要把员工当人看，而不是当作工具。现在许多企业缺乏人文关怀，甚至包括那些国营企业或者有国营背景的企业。近年来，激烈的市场竞争中，越来越看重利益，而忽略了对人的本源价值的尊重和爱护。企业对员工的素质要求愈来愈高，不少基层员工在承受了巨大工作压力的同时，由于多年薪酬无增长，上升无通道，加上关爱举措少，社会评价低，工作心态悄然发生变化。心气不顺、情绪低落、身心疲惫、得过且过，成了一些员工当前工作生活的客观写照。

    在企业发展的关键时刻，如何加强对员工的人文关怀，激发员工的工作热情，重拾员工的发展信心，成为各级企业经营者和管理层亟待思考的问题。有些老板空口许诺很多东西，但是都落不到纸面，而且还要求员工拿着低薪拼命工作；有些企业或者老板不考虑员工的家庭和实际困难，只看着自己，不考虑别人，只让员工奉献，不考虑员工的长期回报，这样的结果就是员工如果有机会一定会跳槽。

    “支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”张勇这样说。作为海底捞的领导他关心着公司的每位员工，从员工的角度出发去了解他们真正需要的是什么。他说：“从农村出来的人，你要把他们当人看。”这话听起来可能有些粗糙，但却充分显示了海底捞对员工的人文关怀。海底捞针对它的员工的具体情况制订了一系列的员工福利政策，目的就是让员工在海底捞能够感受到真正的关怀。在海底捞，光是解决员工的住宿问题，公司每年每个店都要花掉近50万人民币。员工宿舍都安排在正式住宅小区，生活设备一应俱全，有专人负责保洁以及洗衣服，宿舍甚至配备了上网电脑、空调、电视等等家用电器。员工宿舍离工作地点步行不会超过20分钟等等。像这样的待遇海底捞还为员工提供了许多，对他们及其家庭成员的福利待遇、住宿条件、医疗救治、婚丧嫁娶、子女教育以及日常生活出现的紧急情况和突发事件等各种实际困难，公司都会及时提供各种帮助和服务，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。

    没有人性化的管理，没有人文关怀的企业，是留不住员工的。他们在这样的企业找不到自己的价值，大家没有一个共同的理想和追求，每天都在盯着利益，彼此都缺乏信任与安全感，这样的恶性循环实际上损害了企业的竞争力。要给员工人文关怀，企业的领导者必须“自我觉悟”，他必须深刻了解员工的需求，愿意尊重自己的员工，才能真正地做到“人文关怀”。招商银行行长王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程，如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”像这样具备“人文关怀”的企业，才是有凝聚力的企业，必然是一流的企业。

    海底捞副总经理杨晓丽刚刚来到海底捞的时候就是一位普通的四川小姑娘，家在农村。家里人做生意失败后，欠高利贷，杨晓丽为了帮助家里解决困难，在海底捞当服务员。有一天，晓丽的妈妈突然来到店里，神色紧张面容憔悴。晓丽问妈妈发生了什么事，妈妈说一个债主来家里要钱，可是她家拿不出那么多钱来，所以债主把家里所有值点钱的东西都拿走了，其他的债主也马上会找上门来。妈妈让晓丽想想办法，能不能借800元钱。可是晓丽手里根本没有钱，她每月发的工资几乎都寄回家了。身边的朋友生活也都过得很简朴，都攒点钱准备回家过年呢，也不好意思向他们开口。晓丽急得直哭。张勇知道了此事，让晓丽从公司预支了800元钱应急，晓丽说：“每月从我工资里扣吧。”张勇说：“年底再还吧。从工资里扣了，每个月你用什么给家寄钱？”等到了年底，晓丽本以为没有自己的奖金了，可是会计找到她去领奖金。晓丽很意外，会计说：“这是你的奖金，总经理说了你是公司的一员，有困难公司理应帮忙，你家还债的800元由公司出。”从那以后晓丽从来没有离开过这个让她体会到真正温暖的“家”，晓丽尽心尽力地为海底捞工作。

    海底捞用这种人文关怀的管理方式传递给员工了一个讯息：它是一家值得让你依靠和为其付出的公司。工作不是一个人生活的全部，员工在工作上表现出来的不满情绪，一部分来自于工作本身，也与员工的家庭生活有息息相关。生活让员工他们在承受巨大工作压力的同时，肩负着沉重的家庭负担，就像晓丽要赚钱替家里还债一样。作为企业，在要求员工尽心尽职报效企业的同时，应该积极主动地为他们提供生活上的关心和帮助，在员工家庭最需要关怀的时候，让员工感受到企业大家庭的温暖和关怀。

    企业是实施人文关怀的主体，其中每位员工的发展关系的是整个企业的命运。所以，应该转变经营管理观念，把关心关怀职工、调动人的主观能动性作为生产经营和用工管理的重要内容，切实履行社会责任，倡导有情关爱，实行人性化管理。

    关心员工、尊重员工、理解员工与教育员工、管理员工和成就员工统一起来，营造相互之间能够良好、畅通地沟通交流的氛围，努力做到与员工的“零距离”，同样是不可或缺的。在企业不断壮大的基础上，积极改善员工福利，通过开展心理疏导、文体活动、短期旅游、上门慰问等活动，化解员工压力，并让员工充分享受到企业改革和规模经营的成果，增强员工对企业的归属感和依赖度。像LG电子（惠州）有限公司每年投入数百万元改善员工生活条件，丰富员工业余生活，营造舒适和谐的内部氛围。公司设有网吧和医务室以及“全国职工书屋”示范点，组建了足球、篮球、瑜伽、登山等9个协会。公司还每年实施全员体检和带薪旅游，每逢传统节假日，公司还会举办形式多样的文艺晚会。

    给员工人文关怀能够调动企业员工的积极性、主动性、创造性，让他们的聪明才智得以发挥，人生价值得以体现，才能在更高层次上实现和谐。企业要科学人性化管理就必须建立健全化解矛盾、解决问题的机制，妥善协调各方面关系，才能把人文关怀的企业文化提高到一个新水平。只有广大员工始终保持与时俱进、昂扬向上、奋发有为的精神状态，才能不断推动公司向前发展。诚然，加强对员工的人文关怀，不能解决企业发展的所有问题。但关注员工诉求，妥善化解矛盾，从生活的点点滴滴关心员工，会让所有员工都能放下包袱，打开心结，进而凝聚人心，形成合力，积极主动地参与到企业发展中来，共同为企业走出困境、走向辉煌积聚能量。在全体员工的共同努力下，不但给企业创造了优异的经济效益，同时也涌现出一批肯为公司付出一切的忠实员工，他们才是一家企业发展的原动力。

    每个员工都是管理者

    我们通常认为企业中的管理者就是领导，普通员工不是管理者，普通员工只需履行自己职责范围的责任，按照职责权限去做事和工作就可以，况且管理一件很难的事，大多数员工也不是学管理出身的。实际上不是这样，管理就是我们身边，管理不是什么专业，一点也不神秘，它是和我们在一起生活、工作的亲密伙伴，管理就在我们身边，家庭、学校、朋友、熟人关系这些都需要管理。可见，我们每个人每天都在从事与管理相关的工作。

    在公司，上下级、同事、客户关系都有管理关系存在，公司制定了一个方向和目标，并逐级进行目标分解，最后细化的目标就是每个员工的工作目标和指标。每个员工在对照自己的工作目标和指标履行工作时，员工自己就是管理者。企业每个人都是自我管理者，每个人都根据公司的目标，确定了自己的目标。每个人都会在自己的职权范围内，做出自己的决策。每个人都为自己的决策负责，都承担相应的责任。这样的一个企业，一定可以飞速发展。管理并不难。不是到学校学习管理学专业才能做好管理，人类生活中处处都有管理知识，通过实践与总结也可以做好管理。能把自己管理好，再运用同样的方法与原理，把企业管理好，因此，可以说，人人都是管理者。

    通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，或者说，管理者有着思考的权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则只是执行者，恪守工序和流程所要求的职责。管理者不是个职位，而是个职能。无论你在什么岗位，只要你是在做决策，你为结果负责，那你就是个管理者。

    让员工把自己当作一名管理者，他会从企业的利益出发。在海底捞你会看到这些员工的工作状态是无比热情、充满活力，他们脸上的表情让我们可以看出他们在享受这份工作。海底捞用了什么魔力能让这些来自不同地区、背景和学历都不同的员工有着同样的表情呢？这引来许多人的关注，特别是一些企业，他们试图挖掘出其中的秘密为自己所用。其实，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神，对员工本身没有固定的条条框框限制。这样的企业文化是海底捞通过给员工人性化的关怀，通过最大的授权，通过给员工提供家人一样的温暖氛围与待遇等做到的。当我们的很多老板每天还在抱怨员工不能尽心尽力为公司工作的时候，有谁想到了给员工提供一些好的生活条件，有谁愿意去信任员工，给员工最大的授权呢？没有想到，所以也就没能出现海底捞人那样的结果。

    海底捞领导层对于人才的重视，除了职位得到晋升，被提拔为管理人员的员工能够参与公司的管理外，一线普通员工也能得到机会参与到公司的日常管理中。一位公司的管理者说：“公司领导层很懂得放权。在这里，有一项制度很特别：各部门的经费是由自己独立管控的。也就是说，除了统筹管理的高层领导，各部门就像一个小公司，是独立经营管理的个体。如何经营管理好自己的部门，每位员工都有话语权。这在生产系统也不例外。”在海底捞，每位员工都会对企业运营的各个方面提出自己的看法，他们如何节约开支，如何创收，如何合理地分配部门经费，每一位员工都可以支招。或者服务应该如何改进、菜品如何创新，员工被赋予充分的权利，同时这也是每位员工的义务。

    如果任何一个层次的管理者不负责地开展工作，就会影响整个企业和整个体系的运行实施，出现问题的可能性就会增多。把自己当成管理者，这就要求每个层次、每个岗位的管理者，都要认真履行自己的岗位职责与公司共赢。让员工成为企业的管理者意味着每个人都将这个企业当成了自己的企业，把管理好一个企业作为自己应尽的责任，人人参与管理事务，人人自觉主动工作，把工作当成自己的事业用心去做，遇到任何问题都有人主动去想办法解决，大家齐心协力使企业得到更长远的发展。随着社会的发展与进步，各类管理分工越来越细，专业越来越精，条件越来越高，管理中有大量我们自己管不好的事情，我们要善于放弃，留出空间让对这些事熟悉的、懂得的、方便的人去管。

    一个企业的每个人都是管理者，不是一件容易的事，需要公司充分信任员工，给员工一定权利。尤其是公司领导，主动放弃既是一种智慧、一种胸怀，也是一种效率。爱默生说：“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把他带进一个真理的伟大领域。”为了更人性化地管理公司，丰田开创的丰田生产方式叫作TPS，这是一种管理职能系统，与其公司用“预算”、“奖励”、“任务”等手段去要求员工为企业的利益着想，倒不如将思考和追求最佳答案的权利交还给员工。

    这个系统就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”等集体主义的心智模式。在TPS中，每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么，被赋予独立思考平等对待的权利。每个人享有独立思考的权利，自然就有了追求最佳答案的权利和责任。丰田的领导者深知，只有集思广益，才能取得更好的发展。人人都只把自己当作员工的话，意义就大不一样了。员工的任务就是工作，工作是为别人而做，与事业不同，事业是为自己而做。公司相信并尊重每一位员工的意见和建议，不管最终有没有采纳，都会给予员工一个解释。这是互相尊重的体现，是让员工产生企业责任感的过程。

    让每位员工都能行使管理者的职责是对员工的尊重、信任、善待，与员工共享劳动成果，共同承担风险责任。在这样的企业文化里，每一个人都是平等的，只不过担任的角色不同。授权意味着人人都相信他们处在组织的中心而不是外围，人人都觉得他们在为总体努力的成功作出贡献。得到授权的个体知道，他们所做的一切是有意义、有价值的。他们会表现出决断力，会承担起责任并在一种相互尊重的文化中工作。在这样的氛围中，他们无需通过层层的审批就可以采取行动，实现他们的目标。得到授权的组织可以营造和保持信任，让他们的组织结构扁平化，并鼓励全系统范围内的沟通。

    在个人责任方面，态度才是内在的动机，要用改变员工思想的方式来激励他们，并充分地授权给他们、信任他们，让未来的组织基础不再是职位，而是互信和诚信。因此，不仅每名员工要增强“人人都是管理者”的意识，管理好自己，同时企业也要采取方法，调动员工作为管理者的主动性和积极性。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献。只有每个人都管理好自己的那片领地，我们的企业才会运转顺畅，各项发展目标才会得到顺利实现。

    松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中央，恳求员工的鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。管理权利并不是领导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。组织或者团队成员可以共享领导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导的权力来指挥下属。反过来这种共享可以帮助发展其他团队成员的能力，结果是团队整体更有效地结合运作。

    学会激励员工

    长期以来，我国餐饮业一直存在一线员工流动率较高，岗前培训效果不明显，合格员工缺乏以及员工劳动积极性偏低等问题。究其缘由，除了我国餐饮业对于员工岗前、岗上培训重视不足，投入时间精力不够以外，缺乏一套较为合理且符合中国特色的员工激励机制也是其中的主要原因之一。发展一个企业，管理自然成了关键。管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。这是每个企业管理者都必须面对的问题。管理是一个过程和结构，是指做计划、定预算、组织及解决问题，但领导是针对人而言的，是指建立方向，激励和启发员工。

    管理者用各种方式来激励、激发员工的潜能，以不断地为公司创造更多的价值和效益。恰当的激励方式在一个企业中是必要的。有些企业树立了一个远大的目标，而这个目标是集体性的，到达目标既能让员工的精神需要得到满足，同时也满足了他们的物质需要。目标是组织对个体的一种心理引力。用适当的目标诱发人的动机和行为，可达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。

    有了目标后，当员工每向目标迈进一步，公司都要适时地给予物质和精神上的鼓励，让员工更坚定地向着目标努力。就像在马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员驯练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。满足人们自尊需要，是激发人们进取的重要手段，它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。员工只有感觉到自己被尊重、被认可，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智，特别是对能力和组织感召力比较突出、渴望被别人肯定与认可的人才来说更是如此。

    当员工提出一项建议或完成一项工作时，肯定都想得到认可，因此从这个心理出发，当员工完成了任务后，公司领导就肯定他的作为和贡献。行到肯定以后再从他的建议或工作的偏差中去进行指导、修正，力求完美。根据一份调查显示，高达78.2%的被调查者希望管理者工作时像领导，非工作时像朋友；52.8%的被调查者认为管理者对人才的尊重和认可是最能激发他们积极性和创造性的因素。因此，尊重应当成为激励人才的第一要义。

    尊重和认可员工就要从一定方面表现出来，让员工感受到他的付出是有价值的。比如物质方面或者职位的提升都能有效地激励员工。比如，想办法增加奖励的透明度，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

    在竞争越来越激烈的今天，更多的企业开始意识到，公司的竞争实力主要来自于拥有一批高素质的员工队伍，他们是企业的宝贵财富，是企业成功的关键。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。海底捞走的是一条“企业激励一线员工、一线员工激励顾客”的发展路径。在这里只要工作做得出色，在你的工资奖金和职业前景上都会体现出来。海底捞每个月会评选一次先进员工，并发放奖金。同时，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进员工，其父母就可探亲一次，费用公司全部报销，本人还有三天假期。这些举措会让员工认识到做好工作的重要性，“标兵”、“先进员工”等称号对于普通员工而言，让他们有了信心和干劲，激发了他们的工作热情和积极性。

    海底捞的员工激励做得非常到位，有的员工到店里时间虽然不长，但都能感受到无处不在的鼓励。管理者时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励或是赞美。赞美是企业管理的一种有效方式，在企业管理中，赞美是激励员工最快捷、最实用、最经济的办法。管理者通过鼓励可以培养员工，提高员工的自信心和工作激情，保证工作质量，促进工作的顺利完成。海底捞的员工可以自由提出想法，允许员工犯错误。每个月各个片区都会向总部提交创新评估和报告，列出各店员工最近的一些想法和创意。经过高层评比，有可行性和推广度的创意会被用在工作中，同时提出意见的员工也会有奖金。在这个过程中，员工体会到了自我价值的实现，更有了“公司是家”的责任感，受到这样的激励之后，会更加积极地把他们的创造力融入工作中。

    也有时候在海底捞的例会上就会发些实物或者现金以示奖励。有时可能奖品很小，但是对员工来说这是一种肯定，是更好工作的动力。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶饮料，晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个水果，并宣布表扬大家做得好的原因。可能因为你今天对待顾客非常有礼貌、服务很得体，因此你会得到一个小礼物等等，这些小小的激励让海底捞的员工对工作充满了热情，人们感到自己受到了重视。

    在工作忙、最需要人手的时候，海底捞的管理者都会出现在工作一线，当员工忙不过来的时候，旁边的领导者就马上提供帮助。当员工在工作中受到了一些外力因素限制或在工作遇到障碍时，总想有人帮他解除这些限制和障碍；当管理者提供一定帮助时，这时员工一定非常感动，而这个感动就变成了强大的激励。因此，企业会收到同样的好的回报。激发员工的主动性，给他们热情服务的意愿和发挥空间。员工主动为顾客服务的事迹都会体现在上面，这无疑对员工服务顾客有很大的正向作用。

    有一家餐饮企业，在走向正规化经营以后，公司首先明确了晋升和奖励机制，以激励员工更好地工作。公司的老总说：“员工的年终奖是其全年工资的一定比例。这个比例逐年递增，第一年是4%，第二年是6.5%，第三年7%，以后每年增加1个百分点，上限为10%。”公司的年终奖取决于员工当年的努力和工龄。如果工作够出色，勤奋努力，即使是刚入公司一年的员工，其年终奖也有可能高于工作三五年以来的老员工。这种特殊的年终奖制度，大大激励了员工在日常工作中的积极性，而上限的设定也避免了老员工的懈怠。另外，公司还采取职位的晋升机制作激励员工更加积极地工作。公司生产系统中的管理人员大部分都是在公司工作了七八年的老员工，一步一步晋升提拔上来的。公司老总表示：“年终奖设定上限还有另外一个原因，对于在公司服务六年以上的老员工，年终奖已经不是最好的奖励方式了，我们更注重于为其提供晋升通道，引导其往更高层的职位努力。”

    在管理中激励的方式是非常多样化的，在不同的时间、不同的环境或情景下都可采用不同激励方式。管理员工就像开汽车，司机在开车时需小心地看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应作出反应，防止翻车撞人。管理员工也是如此，领导要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。这就是领导力的体现，是领导者的任务之一，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。要实现不断地激励良好效果，领导者应该在后面不断地去推，形成一股推力，鞭策我们的员工不断地去进步，而领导者则在前面为员工不断地修路、扫除障碍，形成一股拉力，让员工在工作中越走越稳，越来越强。

    用人不疑，疑人不用

    信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则代表一种能力。“用人不疑，疑人不用”，这是管理中的重要原则。当管理者授权他人办事的时候，必须把足够的权力交付于他人，否则将会事半功倍，枉费力气。有不少管理者用人标准却是“且疑且用”，造成了“防火、防盗、防员工”。信任不是你的事或我的事，信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈，那个员工背信弃义，没人值得信任。此时想一想，你是否给了其足够的信任？你自己也是否值得别人信任？只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。

    美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪地说：“我信任我的员工，他们也信任我。”与这个道理相对应的，美国管理学家艾德．布利斯也提出了“当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定”。这就是“布利斯原则”。在许多企业管理中，当领导授权了以后，并未完全信任被授权者，没有做到“用人不疑，疑人不用”。很多的餐饮老板在用人上实在难以恭维，不是指责下属的缺点，就是担心下属的用心有所针对性，有图谋不轨的想法。在他的眼里没有优秀的员工，总感觉他们到处是缺点。一次次不把员工当自己人，肯定会在哪一天就有反弹。掠夺员工的利益，员工可以退让；漠视员工的需求，员工也可以忍耐，但“君视臣为土芥，臣视君为仇寇”的劳务关系肯定长久不了。这样导致餐饮业员工流失增多，军心不稳，出品质量、服务质量等更是无法提起，最终是歇业。

    相当一部分餐饮行业有个现象--管理者“发号施令”，员工照章办事。在这些酒店里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。海底捞从起家之时就将相信员工放在尊重员工的首位。那时海底捞还是一家只有几张桌子的小店，张勇同几个人合伙出资经营。张勇认为，合作，信任是最基本的条件。他完全信任他的合伙人，其中有一个人负责店里所有的采购工作，每天卖的菜花的钱，无需向张勇汇报，他自己会仔细记好每一笔账。张勇很少过问店里的资金的来龙去脉，而这份信任更能让合伙人全心为整个店服务。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。

    有位心理学家进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：A组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。猜一猜哪一组的警觉性最高？多人都会认为不是C组就是D组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出，或是在奖金的激励下最终获胜。结果，B组的警觉性最强。心理学家解释说，B组的人受到了良好的信任，受到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。

    信任激励是一种基本激励方式。管理者之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。这样信任是公司对员工提供良好的激励措施，只要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业，这样企业才能够把核心竞争力融入组织行为当中，一直融入到每位员工总体行为这个基础层面为止。

    海底捞给予了员工充分的信任，员工可以根据当时的情况给客人打折甚至是免单，只要员工认为有必要他都可以这么做。

    有人会想，如果员工有了这样的权利可能就会方便自己的亲朋好友。但是海底捞的领导不这么认为，给员工充分的信任会让他们产生责任感和使命感，他们首先会以公司的利益为重。信任是对员工的尊重，让员工真实地感受自己在企业中的重要性，让员工能够参与企业的一些重要决策。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。

    惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都来自于一种信念，就是相信惠普员工可以把工作干好，有所创造，只要给他们提供一种环境，他们就可以做得更好。”员工对企业的满意与否，直接关系对企业的忠诚程度。互相信任和尊重是一种非常好的价值观。惠普的核心价值观第一条就是信任和尊重，惠普不仅是一家技术领先的高科技公司，更是一家能通过激发员工的创造性、改善它的组织与制度体系来适应未来的公司。惠普使处于任何一个级别的人都感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。

    莱恩哈德这样定义信任：“信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”现在有个企业惯用的词：人性化的管理。很多企业的理念表述中也包括“以人为本”，说说不难，真正做到并做好却不容易。部分企业的“以人为本”，说白一点无非就是用人性的弱点来征服他人、控制他人，完全不是真正对员工的信任和尊重，员工没有得到充分的信任和尊重。企业对员工的尊重和信任，是员工对企业表现出满意度的标志之一。

    潘石屹与妻子张欣在1995年共同创立的SOHO中国有限公司已经成为北京最大的房地产开发商，公司创立之初，正是需要壮大的时候。SOHO充分授权给一线销售人员，公司规定销售人员只要不要说一句假话，不要说别人的项目一句坏话，剩下的销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话，该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。SOHO的管理者说：“我们只告诉员工要达到的结果是什么。管理层的任务是在该出现的时候出现，我们从来不去过多干预过程。”不去管理监督并不等于没有管理监督，每个员工有自己明确的目标。SOHO管理者创造了一个竞争的氛围，可以说是残酷的，也可以说是异常积极的。能认同的，留下来，并参与其中。对于员工工作的过程，则给予足够的空间和自由，比如上下班，何时来，何时走，悉听尊便，SOHO觉得员工要完成自己的目标，只有在充分调动了自己的主动性和创造性后才能完成。

    美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”信任他人，不仅能有效地激励人，更重要的是能塑造人，在人与人之间相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前放松与活跃，尽情发挥自己的聪明才智。管理者信任员工，从上级的角度认可、接受了员工的这种承诺，因而员工会自动自发、不懈努力，以兑现这种基于上司信任的承诺，做到不负重托与期望。

    相信员工并不是放纵员工，授权不等于放权，放权不等于弃权，对问题必须敏锐地发现、防范，而且要去寻找问题，再把问题处理在萌芽阶段。作为领导者，必须明智清醒，坚持辩证法。对情况的反映、社会流言和公众舆论等信息经过严肃和科学的处理，以免被虚假的信息所左右。客观事物都是错综复杂的，用人者分析问题和处理问题时，在任何情况下都要保持清醒的头脑，坚持用科学的思想方法全面而辩证地看问题，只有这样，才不至于被表面的假象所迷惑，也不至于产生不必要的怀疑。保持主见，不信流言蜚语。听信流言蜚语是使人生疑的重要原因，用人者保持正确的主见，不被流言蜚语所左右，这是排除疑心、避免谗言蛊惑的有效措施。成功领导者的共同特点就是善于知人用人，构建统率一支具有强大的凝聚力和战斗力的团队。所以，明辨是非，去伪存真，用人不疑，才能创造一个良好的信任环境，为事业的成功奠定基础。

    精挑细选的好员工

    从根本上说，企业之间的竞争就是人才的竞争，拥有人才、善用人才，企业就会不断创新，企业竞争力得以提高，企业就会不断发展壮大。人才就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为，一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生产的是什么？”他回答：“我们也生产产品，但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。因此，优秀的企业家都非常重视对人才的引进和选拔，把网罗人才放在头等位置。

    现代社会，人心浮躁，如何挑选和网罗好的员工是企业最终追逐的。作为公司老板来讲，他的经理对人才的看法决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备放在战略高度来进行。

    像海底捞这样的公司对员工有什么要求呢？其实说到核心就一句话--双手改变命运。只要你有这样的信念，你就会成为一名好的员工。在海底捞，一线的服务员大多都是来自农村，他们可能学历不高，没什么背景，但是这些人对生活往往充满热情，对理想充满渴望，海底捞就是一个为这些人提供实现梦想的平台。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们都是海底捞需要的员工。海底捞北京和上海地区总经理袁华强高中毕业后，由于家里的原因他没有再继续学习，十几岁就外出打工。但是他为人踏实肯干。刚刚来到海底捞时是店里的门童，没有学历也没有背景的他在海底捞一直踏实努力地工作，他每天微笑着接待成千上万名顾客，有时脸都麻木了但从来没有任何抱怨。在海底捞像袁华强这样的员工有很多，他们不怕吃苦，通过基层工作的锻炼，逐渐成熟起来。

    长久以来，人们一般认为企业成功与否不在于雇用人员的多少，而在于如何引导普通人员作出最出色的贡献。在海底捞公司会给袁华强这样的员工提供公平的晋升机会，公司规定，从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。在海底捞绝对没有空降的领导，除了工程总监和财务总监之外，不论你是什么学历都要经过基层的锻炼。在海底捞基层能够坚持三个月以上的都会得到公司的认可，因为基层工作非常辛苦，像海底捞这种客流量大的餐饮行业，基层工作更是难做，又要和社会各色人物打交道，有时会身心俱疲。但是只有通过基层考验的员工才是海底捞需要的人才。

    在海底捞像厨师长这样与顾客的利益直接联系在一起的职位是必须从基层做起的，原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，看到了希望。哪怕你只是一个门童也有机会升级，这样让有能力和追求上进的员工都能够在这里找到发展的方向。适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大限度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。海底捞每年会做一次员工审核，表现突出的员工自然有更广阔的发展空间。而那些没有进取心或是懈怠了工作的员工即使当了店长或是经理，没通过考核的也会被降级或是受到相应的处罚。

    餐饮市场对这些专业人才的需求越来越大，人才竞争加剧，目前很多餐饮企业已经面临到“千军易得，一将难求”的问题。海底捞所有的管理者都是从最基础的岗位做起，通过内部的轮岗让员工熟悉各个岗位，针对每个员工进行相应的培训，让工作场所成为管理者最真实的课堂。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。在人才争夺战激烈上演的同时，餐饮企业也逐渐发现很难从外面聘请到合适的人才。于是，大部分餐饮企业开始意识到必须注重培养内部人才，而培训正是企业培养人才的一种不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。

    人才的重要性不仅体现在餐饮行业，在其他行业也是如此。许多大型跨国公司都重视对人的培养。3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业。目前3M公司在中国建立了12家公司、7个生产基地、25个办事处、3个技术中心和1个研发中心，员工超过5700人。这人可以说都是行业的精英，如何网罗和培养这样的优秀人才成了3M公司的头等大事。中国首席执行官余俊雄先生表示：“能够在本年度全球最具领导力公司排行中拔得头筹，我们感到非常荣幸。3M公司拥有非常完善的本土人才培养机制，我们也非常注重各个层面关键人才的培养。作为企业的领导者，我们所要做的就是努力为员工提供充分的资源，激发他们的潜能去实现自己的梦想，成就职业生涯上一个又一个跨越。”

    作为一家百年创新企业，培养层出不穷的优秀领导人才是3M制胜的秘诀之一。人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。3M公司还设立了一系列的创新型领导人才的培养和选拔机制，从而保证领导力战略的有效执行。在培训方面，公司设立管理人才库，定期选拔有潜力的人才，并为其提供给轮岗工作机会，从而使他们在不同的工作环境和职能岗位上不断拓展并挑战其能力。

    比尔·盖茨创建的微软帝国，从最初的两个人发展到现在的三万多人，并从屈指可数的资金一跃成为稳居世界首富位置达十年之久，微软一直创造着知识经济的奇迹，被称为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”。现在微软公司有220多名专职招聘的人员，他们每年要访问130多所大学，举行7400多次面谈，而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。微软公司编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将其列为招聘对象。

    微软成立之初，就对招聘超常重视。时至今日，微软的人力资源负责人还是以能够配合好盖茨等创始人的奇才作为选才的标准之一：“我们的做法还是像只有十个人的公司在聘用第十一个人一样。”比尔·盖茨认为，对人才的选择首先要看他的思想，一个有自己想法的人，他会在现有的一个环境中找出问题和机会所在，他会提出一些不同的意见，但也正因为此他也可能会造成组织上的不安定。一个公司真正要进步，就是需要这样的人，能够有思想，有主动性，这种是真正企业的人才。微软的成功，主要来源于汇聚英才，盖茨这样看待今天的微软。在盖茨的用人观念影响下，微软的首要任务成了寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。

    由于人力资源的作用超过了物力资源、财力资源和信息资源，因此，21世纪是人力资源主导的时代，社会主角是人才，要切实认清人力资源管理的极端重要性，善于发现人才、培养人才，吸引和留住更多的真正意义上符合企业发展要求的人才。同时，为人才施展才华创造良好的条件和环境，做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性，发挥人才在企业发展中的核心推动力作用。作为企业总想找到出奇聪明和出色的人，好的领导必定是一个优秀的人才猎手，高明的企业领导者都已清醒地认识到，只有牢牢抓住人才、产品和市场三个关键点，特别是占领人才这一制高点，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com