1.归国宝不若进贤士
【原文】归国宝，不若献贤而进士。（《墨子·亲士》）
【译文】向国家赠送稀有的宝物，不如选取贤能之士推荐、进献给国家。
墨子所处的时代，诸侯纷争，战乱频仍。各诸侯国为了能在竞争中居于不败之地，都比较注重发展壮大自己的国力。而当时社会中的许多有识之士，面对日新月异的社会现状，也有着自己一番治国安邦的见解，他们纷纷提出自己的政见和主张，希望能得到各诸侯统治者的赏识和任用。其中墨子所提倡的“尚同”、“尚贤”、“兼爱”、“非攻”等主张较为突出，代表了下层新兴知识阶层以及广大劳动人民的意愿，因而深受民众的欢迎。
如前几篇要义所述，墨子在《亲士》篇中一再强调贤士、人才的宝贵和重要，认为治理好国家离不开这些人的辅佐。因而墨子提出了“归国宝，不若献贤而进士”，认为拥有贤能的英才是国家兴旺、发达的关键因素。一个国家是否有希望、有前途，并不在于这个国家掌握多少物质财富，而是在于是否拥有可担当重任的贤才。所以如果想向一个国家献宝，还不如选取贤士献给国家。
《尚贤上》篇云：“是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在於众贤而已。”意思是说，若国家拥有众多贤良人士，那么国家的治理就厚实、稳固；若国家拥有的贤良人士少，那么国家的治理就薄弱、动荡。因此人人的首要任务，是使贤良人士增多。墨子在此有一个重要的前提假设，即国家必须由贤良人士来治理。接着，墨子通过列举“善射御之士”之例，说明了国家获得贤良人士的方法，“譬若欲众其国之善射御之士者，必将富之，贵之，敬之，誉之，然后国之善射御之士，将可得而众也。况又有贤良之士，厚乎德行，辩乎言谈，博乎道术者平，此固国家之珍，而社稷之佐也，亦必且富之，贵之，敬之，誉之。然后国之良土，亦将可得而众也。”就是说，欲使其国家善于射箭、驾车的人士增多，就必定要使其富裕、高贵、受尊敬、受赞誉，然后国内善于射箭、驾车的人士将可以获得并且增多。况且又有贤良人士，德行厚重，言谈思辨，道术广博，这本来就是国家的珍宝，社稷的辅佐，也必将使其变得富裕、升得高贵，受到尊敬、获到赞誉。然后国内的贤良之士也将可以得到并且会增多。
可见，墨子重视人力资源的数量和质量，其实这决定着一个组织的命运。一些发达国家及其企业重视贤能人才，不惜重金吸引与聘请贤人，为国家注入高附加值的人力资本，为经济发展注入新的活力。比如，在美国微软公司，发现和选聘最优秀的人才是其首要任务。比尔·盖茨认为微软公司的成功是“聘用了一批精明强干的人。”其实，这不过是充分证实了墨子的尚贤思想的正确性与合理性罢了。
当今时代，各个国家都意识到了人才的可贵。二战结束以来，美国之所以能取得科技经济飞速发展的成就，究其原因，就是因为他们从世界各地吸引了大批的高科技、高技能的人才。科学技术是第一生产力，而掌握科学技术的人才更是国家富强发达的关键所在。
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，狮子有力量，二者结合在一起共同发挥作用。
果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”
野驴走后，狮子再也没有得到象以前那样好的美餐了。
野驴的选择有它自己的道理，狮子拥有很强的实力，与它合作自然实力大增，有好处可捞。但是依赖强权获利并非安全之策，因为双方实力相差悬殊，根本无平等可言，你很可能成为被人利用的一方，结果吃了亏，也是敢怒不敢言而已。
而作为狮子却对人才不充分的利用，相反却为了一时的利益把野驴赶走，更是可恨。
在企业管理中，企业要的是人、产品和利润，而人是至关重要的，因此企业领导始终要关注着企业人才的动向。不能由于一时的利益而损失人才的利益。
韩国的“三星”集团在企业管理中，始终把人的管理放在企业工作的首位，确是明智之举。
三星集团的前身是1938年创办的三星商社，这是一家做进出口贸易的小公司，从50年代起开始起步，企业迅速发展。目前，它已成为韩国名列前茅的大财团，拥有20多个企业，八万多名员工，年营业额超过300亿美元，是名列世界前30名的著名大企业。
三星集团董事长曾经一语道破它成功的秘密，那就是他们始终奉行“人才第一”的原则。
1957年，三星集团成为韩国第一个通过考试来选拔人才的企业，他们每年都要进行选拔，董事长李秉韶亲自与考入三星的人才面谈，勉励他们为企业努力工作，同时发现一些更加优秀的人才。
三星集团始终把4/5的时间用来吸引和培训人才。他们选择人才依据是智能、人品和健康，注重一个人的完整性，一旦被录用为企业员工，就对其投人大量资本来培养和训练，以适应企业的应用和要求。
三星集团是韩国第一个设有培训中心的企业，李秉哲为中心题字“人才第一”。企业严格执行员工必须经过培训才能上岗的制度，员工每隔几个月都要进行重新培训，以便更新知识。在培训班上，董事长会亲临讲话，“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。每年，员工都要到培训中心接受3次以上的进修，在不断的进修学习中去适应科学技术的新发展。
三星集团对销售人员也非常重视培训。他们规定参加培训的人，每两人为一组，身上不带分文，只允许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时，因为身上没有钱，就只能卖掉身上所带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高的价格卖掉产品时，就能获得最高成就。否则的话，推销员不但没有钱乘车，吃饭也成问题。经过这样的培训，锻炼了他们的实际工作能力，从中也可以发现一批人才。
三星集团把一些有干劲有才智的人放到了首位，对他们进行奖励的提拔。每半年对员工的工作进行一次评定。对于那些工作诚恳的人，对于企业的未来发展有正确见解和敏锐眼光的人，对于能够敏捷地掌握形势动态的人，对于那些取得显著成就的人，分别给予各种奖励和晋升工资，有些还被提拔到更高的位置上。
三星集团在人力资源的开发和运用上，高瞻远瞩，措施得力，所以三星企业网罗了一大批优秀的人才，这些人才使企业迅猛发展，三星集团在家用电器，计算机从生产领域走到了世界的前列，这与三星的人才不无关系。
2.实力胜于资历
【原文】列德而尚贤，虽在农与工肆之人，有能则举之。（《墨子·尚贤上》）
【译文】任用有高尚德行的人，给他们安排职位，尊重崇尚有贤能的人，即使他们是从事农业和手工业的人，如果他们有才能，就选举提拔他们。
墨子所提出的如何使国家拥有众多贤士的方法，他认为若要使国中贤士增多，就一定不要顾及人才的出身和地位的高下，一切都以是否有德有才为标准，只要有贤才，就应该任用提拔他们。墨子以圣王明主为例，指出圣王明主之所以能称得上圣明，原因就在于他们能够“列德”、“尚贤”，“高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令”，给贤才高官厚禄，委任他们处理政事的职务，并给他们果断发布命令的权力。因为“爵位不高，则民弗敬；蓄禄不厚，则民不信；政令不断，则民不畏”。一定要给他们相应的待遇和权力，才能使他们更好地协助治理国家和人民。
在墨子看来，列德、尚贤是国家政治的根本，统治者必须把列德、尚贤作为大事来认真对待，注重挑选人才，并且还要在政治、经济、职权等各个方面都提高他们的地位，给他们以真正的利益和权力，这样才能保证他们发挥聪明才智，让他们起到应有的作用。在文中，墨子列举了尧举舜于服泽之阳、禹举益于阴方之中、汤举伊尹于庖厨之中等事例，指出这样做不仅充分发挥了真正贤才的作用，而且震慑了原先居于厚禄尊位的臣子，使他们莫不敬惧，从而兢兢业业地处理政事，而那些身处社会下层的农夫工匠，也都争相进取，崇尚道德。
松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也应该考虑年资考绩的提升，即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有益处的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才能占30%，这样的比例比较合适。
如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才能的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。
因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60%的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而有才能的年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课员、代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的价值，才能有动力，才能快乐的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，而是种驱动力，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
松下吸取了种种经验教训，做出了自己关于奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，把管理大权交给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上睡大觉。他的这种举动，对于那些同样对松下电器有功的人员来说无疑也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却缺乏才于或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予高额奖金。对有功者予以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能圃于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言。也应该成为任何一个管理者的警言：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予高职。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理的代表——美国，也有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。”
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是清楚地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
管理者要培养实力胜于资历的观念。让员工凭借实力参与到竞争中，可以说没有比这更大的驱动力了。而如果一味按资历提拔人才，久而久之，员工就会丧失工作的热情和积极性，什么发挥潜能，什么快乐工作都只不过是空谈。
3.人尽其能，赶驴的不让他溜马
【原文】良剑期乎利，不期乎莫邪。（《墨子·尚贤上》）
【译文】用剑是用它锋利的一面，并不在乎它的邪。
墨子认为用人是用他最好的一面，十全十美的人永远也找不到，对一个人的德与才要看主流，看大节。因此，企业不应对人才求全责备，要任人唯贤，允许错误发生，有错误才能有发展。
趋利避害，用人所长，这才是真正的用人之道。高明的管理者在管理员工时都善于运用爱心纠正他们的行为，按照员工行为的准则来约束他们。有了绝对不可违反的准则，企业就会在良好的秩序下实现管理，管理者也就可以正常行使职权了。制定不随意改变的管理制度规范是高明的管理者进行管理的根本途径。
人的特殊才能主要是指他把所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。所谓“完人”或者“成熟的个性”隐含着人的特殊才能。一位优秀的专业工程师可能会因为不善于与人相处而受挫折，但把他放在组织里，我们就可以使他发挥专业之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个精通财务的人独自操劳一家小企业，可能由于不懂生产和销售而受到很大的阻力；而在一家大企业里，他将会在财务工作方面发挥其特长。
因此说，“完人”或“成熟的个性”的概念只解读了人的卓越性。因为人只能在某一专门领域成就伟业，最多也只能在几个领域内达到卓越，而在其他领域可能就是一无所知。一位演员能吸引观众，赢得观众的喜欢，至于她的性格和脾气、生活习惯和生活方式那都无关紧要。
要用人之长，不要弃人之短，恰好是企业管理者用人的眼光和魄力之所在。如果脱离这种人才自身素质的特点而随意任用，往往是对其才能与专长的破坏，结果将适得其反，事倍功半。只看到员工的缺点，只注重其不能干什么而不是注重其能干什么，以缺点来选用人而不以长处来选用人，这本身就是管理者的缺陷。
有效的管理者知道，合理地配置好人才的类型，可以弥补彼此的不足，促进事业的发展。至于跟管理者合得来合不来、外表长相如何等就不用考虑了，关键是要发现别人某一方面的杰出之处，让他用这方面的突出特点做出贡献和成绩。
发现人的长处是为了更好地利用它使之产生成绩。一个管理者如果不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有太大的成就。这等于他事先已经原谅了他部下的无能。真正苛求的管理者——事实上懂得用人的管理者都是苛求的管理者——总是先发掘一个人最善于做什么，再来要求他做什么。
人的长处和短处在一定的情况下是可以相互转化的，有效的组织可以创造条件使其发挥长处而避开其短处。
因此，企业在人才使用上不仅要用其所长，而且要短中见长。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇用一个人的‘手’，就是雇用他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起的。老想克服人的缺点，组织的目标只会受挫。
现代人力资源管理的有效方法就是使人的弱点和短处排除在他的工作和成就之外，尽可能使人的长处和优点得到最大化的发挥和施展，用人如器，各取所长。
一个曾被劳教过的工人被一个大企业的董事会任命为分厂的厂长！
这事在公司内掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10～16只，而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40～50只。公司经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40只。有的人不服气。
“劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。”
公司经理理直气壮地反驳：“你能把组装水平从10只提高40只吗？不要用一成不变的眼光看人！”
沉默寡言、勤劳朴实一向被人们认为是良好的美德，而善于言谈、喜欢自己选择工作并不好好干那些自己所不愿干的事情、爱打扮、讲漂亮等常被人们视为劣行。某企业就有这么一位年轻人，一直被厂里的人瞧不起。厂领导首先看到，他能言善辩，讲究美观，说不定是一个跑“外交”的好人才，于是，果断起用这位年轻人当了业务员。果然，他多次走南闯北，凭着自身良好的口才和风度，出色的完成了厂里的采购和推销任务。他一向被人所不耻的缺点居然成了优点，而人们对他的陈旧看法也随之改变，当然，也忘不了称赞企业领导人的用人之道，此举真有点石成金之功。
人有长处，也有短处，才能与缺点对于一个人来说，常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能则会在实战中逐步提高。企业家在选用人才时，要着眼人的长处，看他特长和优点是否能适应所担当工作的要求，而不是挑剔。
《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。
这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。
用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。
在企业管理中，企业要的是人、产品和利润，而人是至关重要的，因此企业领导始终要关注着企业人才的动向。不能由于一时的利益而损失人才的利益。
4.要会因事设人，而不是因事设事
【原文】凡天下群自己，轮、车、匏、陶、冶、梓匠，使各从事其所能。（《墨子·节用中》）
【译文】凡是天下白工，如造轮车的、制皮革的，烧陶器的，铸金属的，当木匠的，使各人都从事自己所擅长的技艺。
墨子在使用人才上强调因人之才，合理分工，以争取效益最大化。简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。老板不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，各司其责，快乐工作加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有七大弊端：
1.使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
2.由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
3.会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
4.会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
5.会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
6.会给公司岗位职责带来破坏作用；
7.会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
作为企业的一名管理人员，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会使企业丧失发展的活力。
与“因人设事”相对立的是人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
一、各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
二、尽其所长
高明的老板在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
三、因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高老板意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。
管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而使每个员工都能快乐的工作，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
5.正确评价人才
【原文】听其言，迹其行，察其所能。（《墨子·尚贤上》）
【译文】听他的言论，考察他的行为，观察他所具备的能力。
墨子对起用贤人还提出了任前试用、任上监督、任后评论制。其一，墨子强调“听其言，迹其行，察其所能。”这些都是“慎予官”的体现，其实就是任前的考察与试用；其二，《亲上》篇云：“必有弗弗之臣，上必有之下。”意思是说，君主必须要有敢于谏停的大臣，上司必须要有敢于提出反论的部下。《尚同上》云：“闻喜而不善，皆以告其上。……上有过则规谏之，下有善则傍荐之。”意即，听到好的与不好的，都要报告上司。上司有过错就要规劝他，下面有好的（人、事等）就要接近上司推荐之。如果任上不得力，或管理出现严重失误，就应当“抑而废之，贫而贱之，以为徒役。”（《尚贤中》）其实，这是一种严格的任上监督制度。其三，《尚贤中》云：“若昔者三代圣王尧、舜、禹、汤、文、武者是也。……万民从而誉之曰‘圣土"，至今不已。……若音者三代暴王纣、幽、厉者是也。……万民从而非之曰‘暴王"，至今不已。”这其实就是任后评论制。
在人力资源管理中，对人才进行各方面的考评，形成一套考评标准，是非常重要的。它关系到量才录用，尽量做到减少企业人力资源成本，充分调动员工积极性。
人才评价中要注意一些原则：
一、客观公正
评价应建立在客观事实基础上，尽量做到有据可查，有证可考，不要根据亲疏关系来作主观臆断，或者弄虚作假。
二、透明原则
评价应透明，而且透明度尽量高些，这不仅需要一些公开的制度来保证，而且尽量让员工知道参评的一些事项，把考评过程公开。
三、评价反馈
评价的目的是为了获取被评价者的行为业务及思想状态情况，最终帮助员工完善自己，提高自己，因而评价结果要反馈给被评价者，让他对自己目前存在的优缺点有一个认识，从而明确努力方向。
评价过程中，不同类型的评价者及不同层次的评价者，评价时应有不同的标准。具体来说，公司里不同类型员工的评价主要包括：对生产劳动者的评价，对科技劳动者的评价，对管理劳动者的评价。不同层次的评价主要包括：对高层人士的评价，对中层人士的评价，对基层人士的评价。
评价由于目标的不同，应有不同的内容，一般来说，应包括：
1.业绩，对员工在一段时间做出的实际成绩进行评价。
2.能力，对员工的各方面素质能力，例如专业知识，智力素质进行评价。
3.思想，对员工的思想状态，例如与企业价值的同化程度，价值取向，责任感进行评价。
4.晋升，对员工的各方面进行评价、比较，看其是否能在同类员工中做得更出色，从而确定是否有晋升的资格。
5.薪水，对员工在下一年度应得的实际薪水进行综合评价，这主要依靠本年度发挥的作用，做出的成绩大小为依据。
考评方式各种各样，千差万别。不同的公司有不同的设置。但不管怎么样，评价体系在人力资源管理中是很重要的一环，对企业的发展至关重要。
我们用例子来剖析。
由于日本经济持续不景气，许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人力资源改革措施。下面是这些改革中的评价部分体系。
一、实行新的干部评价标准，薪差陡增。
丸红株式会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。
新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。
最好的体现是A1、A2占5％，最差的C1、C2占3％，B1占15％，B3占7％。而体现一般标准的B2却高达70％。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、C2、C3、C4、C5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，C1占17％，C2占33％，C3占33％，C4占14％，C5占3％。在新的分级标准中，虽然C3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。
新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收人会有明显下降。
新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。
因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。
二、采用量化的人事考评标准，升降有据。
为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用具体的量化的考评标准。青山商事是经销量式服装的大型流通企业。
销售额是衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。采用销售额这样精确的，数字化评价标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在考评上不可受个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。
青山商事将每一位员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐，店长则必须陈述理由。
青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了降职处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。
如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店负责人，进一步会成为统领20家店铺的地区集团负责人。而每升一级，待遇也跟着到位。
合理的评价制度及在此基础上的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层，公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4％。
在评价人才中，有两点应该引起高度重视：
1.评价要分开层次，有重有轻，不要搞折中主义。
考评是为了激励人的积极性和能动性，因而要分开档次，如果评奖面太宽，就达不到效果。同时，在评价中由于“中庸主义”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能会出现两头没有，中间一大堆的局面。
据报纸上登载：某单位科室有六位同志，其中有一位正科长，二位常务副科长，三位业务科长，一位办事员，应该说这无非是“中庸”考评而出现的结果，如果企业总这样做，考评就无任何价值。
2.不流于形式。
评价就要做到真正的评价。如今，很多企业在搞评价时都是流于形式，书面上一套，行动上又是一套。评价过程中不认真负责，随便弄一些资料就完事，评价结果均是好话一套，套话一大通，评价结束后又不能对差者进行惩罚、对好者给以嘉奖，因此，要使评价有效，就要实事求是，执行要雷厉风行，不徇私情，才能令员工折服。
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”
现代企业有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。你要用华而不实的东西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事务谁来帮你做？
以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终你就等着关门吧。到时候，不但江山没了，美人也弃你如敝屣，哎，赔了夫人又折兵呀。
作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。
恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，会影响企业的整体战斗力。
6.用好比自己强的人
【原文】君必有弗弗之臣，上必有詻詻之下。（《墨子·亲士》）
【译文】一国之君若要将国家治理好，身边就一定要有敢于违逆、反对他的臣下辅佐他；在上的执政者若要创建一番事业，就必须要有敢于正义直言极谏的下属为他出谋划策，并时刻指正他的不当之处。
墨子认为权势太重的臣子会危及君主，善于奉承谄媚的属下会损害主上。因而“君必有弗弗之臣，上必有谘谘之下”，在朝廷之上有坚持不同意见的人反复进行辩论，有敢于直言进谏的人起到警戒督导的作用，才能使国家长治久安，人民百姓安居乐业。从《亲士》篇所持的这些观点可以看出，墨子十分重视贤才的作用。在他看来，贤士不仅能“进不败其志”、“内究其情”、“虽杂庸民，终无怨心”，而且还能敢于向君主提出不同的正确意见和建议，即使受到君主的斥责，引起君主的反感和嫌恶，也能做到坚持自己的立场，始终不渝的对君主加以警戒和规劝。贤士之所以能做到这些，是因为他们是以国家和人民的利益为重的，并没有顾及到个人的利害安危。
在现代社会生活中，这句名言仍有着借鉴意义。无论是上下级之间，还是同事、朋友、亲人之间，“弗弗”、“谘谘”之人都是值得尊重和信任的。俗语说：忠言逆耳利于行。弗弗、谘谘之言确实不甚中听，对有些人来说更是不能入耳，但忠言毕竟是对我们有益的，阿谀、奉承的美言固然顺耳，但却足以麻痹人们的思想，使人看不到真实、客观甚至是近乎残忍的现实实情，只能掩人视听，于事无益反而其害非浅。因而对待工作也好，与人交往也好，我们都应该珍视那些敢于对我们讲真话、敢于对我们进行批评指正的人，重视他们的弗弗、谘谘之言，只有这样，上级才能体察到真实的下情，同事、朋友、亲人之间才会认识真实的自我，从而使工作学习和生活更加充实美好。
做为管理者，要用的并不是只听自己话的人，用这种人只会让企业越来越遭。做为管理者要能使用比自己强的人，要有海纳百川的胸怀。
春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓在魏国谋了个好差事，当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄，师兄发现师弟的能耐比自己还大，产生了妒忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，并且剔去其膝盖骨。后来孙膑逃到齐国，协助齐国打败魏国杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，不仅没能保住官还丢了性命且落下个千古笑柄。
“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者对自己最大的考验，同样也是管理人员最容易犯的错误。
一位专门从事人力资源研究的学者说过这样的话：“一个公司，尤其是一家开放式运作的公司，用一个不良之人，就会伤害一批好人。”此话颇有哲理。在人才的具体聘用过程中，一些企业领导人的观念依然陈旧。有的企业管理者用人从自身利益出发，宁愿用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而能力很强的人，使得一些人才因无用武之地而远走高飞；有的企业管理者放着身边现成的人才不用，而让其闲置起来；还有一些企业管理者，以人划线，宁愿用素质较低的“自己人”，也不用素质高的“外部人”。这些做法，在不同程度上伤害了员工的感情，导致人才大量流失。
新经济时代的到来，给知识分子在商界带来了“翻身做主”的机会，知识贵族正成为新世纪的主宰而叱咤风云。但在许多传统行业里，知识分子到底能否搏杀商场依然令领导者忧心忡忡。令人遗憾的是，人们正把落后的市场规则当做一种规律来信奉，并据此排斥一种新的商业原则。这种做法，使人才聘用常常走人误区，给人才的就业和发展设置了诸多障碍，同时也失去了一些优秀人才。这也是许多企业人才流失的重要原因。
在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求新管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。
“他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板？”某私营企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过自己的心态一目了然：
（1）别人比他强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。
（2）员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢？
（3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢？
在这种心态支配下，这些“武大郎”老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比自己强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重的挫伤这些员工的积极性，人而也使他们丧了工作的乐趣，更谈不上会取得什么成就。
这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力、有信心赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。
我们经常看到这样的现象：
某个企业的老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有什么创新。因为他录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的客户另立门户。后来他发现越来越不对劲：怎么雇了这么些庸才？
老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就，那么你就会将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。
美国钢铁大王卡内基的墓志铭一直被商界人士传为佳话，因为上面这样写道：
“这里长眠着一位先知，他勇于用比自己强的人才！”
凡欲成大事的管理者、企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待。作为小企业的管理者，切莫把自己的企业办成“武大郎”开的烧饼店。
7.有能举之，无能则下之
【原文】有能举之，无能则下之，举公义，辟私怨。（《墨子·尚贤上》）
【译文】有能力的就举贤，没有能力的就弃之不用，举荐要讲公义，回避私人恩怨。
墨子反对任人唯亲的宗法血缘用人制度。尚同就是在一个国家中政令体制赏罚刑治从中央到乡里上下一致，做到令出必行。尚贤是尚同的根本，尚同是尚贤的体现和延伸。墨子认为，只有上下一致，尚贤尚同，才能实现国家的大治。
在墨子看来，无论是乡正（向长）里长（村长），还是国家的高层甚至元首，都应该由贤能的人（圣人）担任，都应该由大家推举产生。这就有点像现代的民主制度了。现在看来，只能说墨子的眼光太超前了。其实也不是不可行的，古罗马共和国不就是这样的吗？不过古罗马共和国还有奴隶，奴隶们是没有选举权的，只有平民才有选举权。墨子的思想比古罗马共和国更超前，春秋战国时期还有很多贵族拥有奴隶，在墨子看来，不分贵族奴隶，不分贫富贵贱，用人只有一个标准：贤或者不贤。
墨子为什么在两千多年前就那么进步的思想呢？其实不奇怪，墨子思想本来就是建立在平民思想基础上的，其来源主要就是参照尧舜时代。他经常挂在嘴边的贤能楷模就是尧舜禹汤文武（夏汤周文王周武王），与此想对的就是桀纣幽厉（夏桀商纣周幽王周厉王）。众所周知，三皇五帝尧舜禹时代是原始社会晚期，氏族头领的产生都是禅让或者推举产生的。最著名的就是舜通过了尧好几道严格的考验才被指定为继承人的。而大禹更是因为治水艰苦卓绝且富有成效才得到拥护的。世界经过奴隶社会封建社会后，民主得以重新确定发展，用人制度也回到了唯贤是举。
历史饶了一个圈，我们回头再看看墨子，就不得不佩服其眼光的前瞻性和思想的深邃性。相对于儒家的宗法血亲，墨子的进步岂止以道里计？
《尚贤上》又云：“故古者圣王之为政，列德而尚贤，虽在农与工肆之人，有能则举之。高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令。曰："爵位不高，则民弗敬，蓄禄不厚，则民不信，政令不断，则民不畏"。举三者授之贤者，非为贤赐也，欲其事之成。故当是时，以德就列，以官服事，以劳殿赏，量功而分禄。故宫无常贵，而民无终贱，有能则举之，无能则下之，举公义，辟私怨，此若言之谓也。”其意思是，所以古代圣贤帝王施政，安排位置给品德高尚的人，崇尚贤能的人，即使在农民、工匠或商人之中，有能力的就举荐，给予其高爵位，重赐其厚俸禄，任用其以政事，断定给其政令。并且说，爵位不较高，则百姓不敬重，俸禄不丰厚，则百姓不信任，政令不专断，则百姓不畏惧。将此三者授予贤能人士，不是为了赏赐贤能，而是要其事业成功。所以在这时，按德行列位次，以官职为国家服务，按劳动绩效确定奖赏，按照功勋分给俸禄。因此做官的不会经常富贵，而百姓也不会终身贫贱，有才能的就举荐之，没有能力的就撤下之，举荐要讲公义，回避私人恩怨。这就是墨子所说的意思。其实，墨子所说的“爵”、“令”、“禄”用当今之通俗语言讲就是职、权、利三者，若要重用贤人，却又不赐此三者，即使是再贤的人也是难以发挥作用的。
墨子还说：“得意，贤士不可不举；不得意，贤士不可不举；……人尚贤者，政之本也。”（《尚贤上》）意即为官者得意时，贤士不可不举用；不得意时，贤士不可不举用；崇尚贤人，是施政治理的根本所在。可见，墨子所崇尚的是精英开明治理。虽然“儒家也主张选贤举能，但他们的贤能范围只限于在位或不在位的君子，不包括"小人"或"野人"，而墨子则把贤能的范围扩入到"贱人"阶级。”可见，墨子的选贤是没有范围限制的。墨子在论及选贤时还强调要做到三个注意点，即：“不党父兄、不偏贵富、不嬖颜色。”（《尚贤中》）但是，如果管理者不肖，就应当“仰而废之，费而贱之，以为徒役。”（《尚贤中》）这些对于当今人事管理也是很有借鉴意义的，用人时重裙带关系，职务只能升而不能降，腐败现象比较严重，这些都是不正常的现象，只有打破这些陈旧的思想，大胆地选拔任用贤能之人，才能促进经济的健康发展，才能促进社会的文明与进步。
在企业的经营管理中，人才至关重要。选拔人才是任人唯亲，还是任人唯贤，这是企业成败的关键。在世界科技日益进步的情况下，企业要发展，就必须以当代最新科技成果来装备自己，而要达到此目的，必须要有掌握、运用这些装备，并不断把这些装备创新的人才。企业成功的妙诀，在于领导者恰当地选用了人才，而且对人做到又培又养，从各方面去关心他们，使他们能团结在自己的周围，为他们的企业服务。
旧中国猪鬃大王古耕虞经营企业时，特别注意搜罗人才，培养人才，他认为，一个企业的兴衰，很大程度上取决于经营管理人才。因此，古耕虞在这方面花的精力不少。他培养人才的经验是：既要培，又要养。培，就是帮助他们树立对企业的信心，掌握商品知识和其他经济方面的有关知识；养，就是企业的各种待遇和他们的前途是稳妥可靠的，培和养这两方面是相辅相成的。
古耕虞招收职员的要求是：中学生，预备为二年至三年，然后升为正式职员；大学生和留学生，进来就是正式职员。职员分5级，多数人每年升1级，约有百分之十几升2级，百分之几升3级。在前途教育中，使他们明白，只要好好干，两三年内就可以养家糊口，成为公司的股东，五六年后就可生活得比较优裕。
古耕虞父亲办企业时，取名“古耕记父子公司”，大有“传诸万世”之意。古耕虞接手后，大胆地开放股权与外姓，他宣布企业是社会上的事业，不是姓古的能独占。他认为，对于谁能担任董事长总经理，要选贤任能，不是只有姓古的才能当，所以，古耕虞时期，整个公司的领导层中，姓古的不过几个人。大多数经理、助理都是从外面聘请来的，有些还是古耕虞“三顾茅庐”从其他地方请来的。后来古耕虞搜罗国内人才不足，还请了10个美国人5个德国人充当技术顾问。
1946年，古耕虞在美国设代表处，公司大多数人各向他建议任命他胞弟古大闵为宜，因为他胞弟是美国明尼苏达大学的经济硕士，但古耕虞却认为不可，认为他尚无实际经验，不足为任，而另派别人充任代表，古大闵仅作普通职员。古耕虞认为人如不以才能为依据，仅凭关系，别人是不会服气的，这怎么发展企业呢？
由于古耕虞坚持任人唯贤，他手下招揽了一大批人才，他的事业一派兴旺气象，他所办的公司，也成为当时国内少有的大企业。
8.用人不疑，故利若此
【原文】惟信身而从事，故利若此。（《墨子·尚同下》）
【译文】做事情只有相信别人，才能将事情办成，从而在其中得到利益。
墨子这里讲的利益，不是指唯利是图的利，而是指正面意义上对公众的正义事业有益。在《尚同下》中，墨子一再强调尚同，认为下级应上同于上级长官的意见，但他同时指出，上级长官反过来也一定要重视下级群体的力量。因为只有帮助他出谋划策的人多了，他办事才能更快地取得成效；委任他们做事的时候，必须首先要相信他们。墨子说：“凡使民尚同者，爱民不疾，民无可使。日：必疾爱而使之，致信而持之，富贵以道其前，明罚以率其后。为政若此，惟欲毋与我同，将不可得也。”即是说：凡是使百姓尚同的人，如果爱民不深，百姓就不可使令。一定要切实爱护、信任他们，然后再任用他们。用富贵引导于前，用严明的惩罚督率于后，如果能这样施政，即使想让人民不与上级一致，也是不可能的。
在这里，墨子实际谈到了一个任用下属要充分信任他们的道理。疑人不用，用人不疑，既然任用他们，就要真心相信他们，这样才能换来下属真诚的回报。在现代社会中，领导者同样需要“信身而从事”，要信任下属，放手让他们去做事，给他们一定的权力和行事的自由，不能听到一些对他们不利的言论就对其产生怀疑，否则便会造成上下级之间的隔膜和互相猜疑，使正常的工作受到影响。领导者应该从大局着眼，充分信任下属，然后详察审断，这样才能促进事业的发展。
盖茨为谢利铺了路，谢利也给盖茨铺了路。现在，许多企业的毛病就在于最高领导人不知道自己是干什么的。
比尔？盖茨能让微软在全世界都那么“硬”，确实显示了他的过硬的用人本领。
我们可以说他当机立断，用人不疑，可以说他干脆、利落的气魄与胆略，这一切都在表面。明确地说，这个家伙是个帅才，当今企业领导人。
人才越来越精，研究领域也越来越精，一个企业领导人即使三头六臂，也不可能处处都是个“明白人”，所以，领导要习惯于制定战略、指明方向、提供服务。
1981年底，微软公司已经控制了个人电脑的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔？盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。他的打算不错，但人呢？微软公司在软件设计方面，人才济济，不乏高手，可市场营销方面卓越性人才的匮乏却属软肋。没有这方面的人才，微软别说要进入市场，就连门都找不到。
盖茨虽然看到了光明的前途，却感到寸步难行，但盖茨还是迈出了非凡的一步：挖人。
他四处打听，八方网罗，经过最后的探测，锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，对软件他完全是个门外汉？”盖茨的幕僚有点不放心。
“那又如何呢？只要给他机会，他一定会干得很出色。”其实盖茨也正是看中了汉森对市场营销的丰富知识和经验。
盖茨挖来汉森，委以营销方面的副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森上任做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件，不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从这以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”品牌。时隔不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
汉森确实不懂软件，但他懂得市场，他能用品牌去打开销路而占领市场。这一点当然令盖茨得意，但一个一个的烦恼也接踵而来。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯？汤恩年近半百，渐显江郎才尽，跟不上微软的快速疾走。
好在汤恩有自知之明主动提出辞掉总裁的职务，盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。
他直截了当地对谢利说：“到微软来吧，我们不会亏待你的。”
“我能干什么？”谢利答道。
“做我们的司令——总裁”。
谢利一来，就对微软的人事大刀阔斧。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%的日常费用……
谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来，不过，谢利在微软的好戏还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。
强烈个性的盖茨愤怒至极。
正在这进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；至于盖茨嘛，他“现在的任务”则是集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。
谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立竿见影，各项工作有条不紊，进展神速。最终在1985年年底，微软向市场推出“视窗”Windowsl.0版，随后是“视窗”3.0版。
当然，在两位助手的帮助下，微软从1995年8月Windows95发布起，正式把微软推向计算机业的颠峰。而1992年IBMOS/22.0销量仅100万套，Windows3.0却达1000万套。
借助强大的市场优势和金钱实力，微软屡屡实施“吸功大法”，将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品，尤其是Windows之中，使其成为无所不能的百宝箱。这种形势下，弱小的软件公司的确无法与微软一起参与这场游戏。
这就是伟大的微软！
企业要用好人不易，其中学问不少，但比尔？盖茨掌握了。
汉森虽然不会发明软件，但他有将软件送到全世界的思路，有思路才会有出路。
在大家不知所措的时候，正是谢利“找到了病根”，其实就是找到了可以让“视窗”早点露面的人。还有一点，谢利敢于给盖茨派活，让他的任务集中精力考虑视窗的总体框架和发展方向。而别的自己揽下。
正如汉朝开国皇帝刘邦，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，刘邦不如张良，输糖草，保供给，治国安民，刘邦不如萧何，亲临前线，挥兵杀敌，刘邦又不如韩信。但刘邦的长处就是能把这些人聚拢起来，让他们发挥各自的能力和长处，为自己服务。
9.赏罚必出于王公
【原文】诸行赏罚及有治者，必出于王公。（《墨子·号令》）
【译文】各种赏罚及惩治措施，都必须以国君的名义来制定和颁布。
赏与罚这把双刃剑，自古就受到众多兵家和政治家的重视，如韩非子就将其比喻成治国之用的“二柄”。一柄日“刑”，即今日的罚，一柄日“德”，就是今日所说的赏。认为贤明的君主所用来控制臣下的，就是这两种权柄。无论失去其中哪一柄，国君的处境就会非常不妙。轻者死身，重者亡国。这和墨者的赏罚结合、厚赏重罚的思想在本质上是相同的。墨者十分重视赏罚在战争中的作用，认为所有的赏赐和处罚，都应以王公的名义来实施，也就是以国家的名义来施行，强调赏罚令的严肃性和重要性。墨者所制定的守城军纪和禁令十分细致，也十分严厉，仅该判处斩首的条令就多达几十种。以至于后世有人甚至认为这不是墨家的著作，而是法家所为。与上述处罚相反，对于有功者，墨者也毫不吝啬，并且要求守城主将亲自吊死问生。城邑解困之后，国君也应立即派出使者前往慰问家属，犒赏守城将士，这可算是我国较早出现的一种精神奖励。虽然从墨者赏罚的内容和方法来看较为单一，更多的是物质性的手段，而精神性的则较少，但总的来说，墨者厚赏重罚、恩威并举的治军思想还是较为全面、具体的。虽然墨者在此所提出的赏罚措施是专为守城而拟定，但这种赏罚严明的精神用来治国也是非常适合的。
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”
现代企业有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。你要用华而不实的东西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事务谁来帮你做？
以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终你就等着关门吧。到时候，不但江山没了，美人也弃你如敝屣，哎，赔了夫人又折兵呀。
作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。
恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，会影响企业的整体战斗力。
10.用人当知人善任
【原文】使人各得其所长，天下事当；钧其分职，天下事得；皆其所喜，天下事备；强弱有数，天下事具矣。（《墨子·杂守》）
【译文】用人若能发挥其长处，天下的事情就能办得妥当；若能使其各得其所，天下的事就能办得合理；若各人都能得到自己得心应手的职务，天下的事就完备了；若能依其才华量材就位，天下的事情就没有遗漏的了。
墨子，与儒家所倡导的“陈力就列，不能者止”颇有相通之处。不过一个是从用人者的角度出发，要求用人者要善识其长，善用其长；一个是从被用者自身的角度出发，要求被任用者自知自觉，不勉为其难。二者都体现着一种量材而用的思想。为了做到知人善用，墨子曾区分了“谗人”、“利人”、“恶人”、“善人”、“长人”、“谋士”、“勇士”、“巧士”、“使士”、“内人者”、“外人者”、“善人者”、“善斗人者”等十三种各有特点的人物类型。并要求用人者仔细考察他们所具备的是哪种品质和特长，名副其实者就应接纳任用。在墨子的眼中，世上只有因安置不当而导致没有被充分使用的人材，没有任何一无是处的庸人。无论三教九流，只要使用得当，都能找到自己合适的位置，为国家做出一定的贡献。想当初赫赫有名的战国四公子之一的孟尝君，不也正是靠了鸡鸣狗盗之徒的帮助才逃得一命的吗？一架机器，大小零件各居其位，运转起来就会精确无误，一旦有零件被安装错了位置，整架机器就将运转不灵，甚至瘫痪。
墨子这一“量才而用，各尽其长”的用人观是经得住历史推敲的，对于我们今天合理利用人材资源，促进社会发展来说仍是有可借鉴之处和重大意义的。
《战国策·燕策一》记载：燕国国君燕昭王（公元前311-前279年）一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？
人才就是效率，人才就是财富。得人者得天下，失人者失天下。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
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