◎ 让法治代替人治

    美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发员工的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。

    1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是在俄亥俄州建设核反应堆，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。

    土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于核反应堆建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反的，对于在从事核反应堆工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。

    比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。

    故事解读

    中国的公司一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”，也就是说大小的事情都是由公司的领导者说了算，而没有规章制度可以遵循。而“法治”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。《孙子兵法》指出，要规定明确的法律条文，用严格的训练严整军队，若对士兵过于宽松、过于怜爱，会导致士兵不能严格执行命令，使部队陷入混乱而不能平息。现在的公司都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。

    作为管理者，应当以有效的措施保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度没有什么碍于情面而不方便宣布的，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。

    ◎ 制度决定一切

    有7个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的——就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后剩下的一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。

    大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

    故事解读

    同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。

    管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。

    管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。

    任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。

    ◎ 凡事欲则立

    三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。

    最上面的老鼠说：“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。”第二只老鼠说：“我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。”第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”

    故事解读

    企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议情况。营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱了。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

    出现上述企业管理问题，说明该企业在战略管理上面存在严重的问题。“凡事预则立，不预则废”，部门与部门间责任相互推诿，企业“战略实施”受阻，企业风险经营的理念欠佳，无一不说明该企业的战略管理有待提高。另一方面各部门主动性欠佳，这种被动性工作的现象，要求该企业的“企业文化”有待提高，应将“企业文化”纳入战略管理的高度，予以升华。

    ◎ 始终强调组织行为

    有这样一个实验：一沓扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果。

    A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……

    B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……

    故事解读

    两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。

    管理者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须具备两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。

    ◎ 简单的是最好的

    在古希腊，有这样一个“弋尔迪乌姆之结”的故事。

    外地人来到宙斯神庙，都被引导去看弋尔迪乌姆的牛车，每个人都惊叹弋尔迪乌姆把牛轭系在车辕上的技巧。

    “只有了不起的人才能打出这样的结来。”有人这样说。

    “你说得对，”庙里的神使说，“但是要解开这结的人，必须是更了不起的。”

    “那是因为什么呢？”参拜的人问。

    “因为能解开这个奇妙结子的人，将把全世界变成自己的王国。”神使回答说。

    自此以后，每年都有很多人来解这个结，可是绳头总是看不到，他们甚至不知从何下手。

    几百年之后，来了一位年轻国王，名叫亚历山大。他征服了整个希腊，曾率兵打败了波斯国王。亚历山大仔细察看了这个结，他也找不到绳头，于是，他举起剑来一砍，把绳子砍成了很多段，牛轭就落到地上了。“整个世界属于我。”他说。

    故事解读

    中国有一句俗语，叫做“快刀斩乱麻”。用最简单的方法去解决最复杂的问题，有时候也是最有效的方法。

    不要被事物复杂的表象吓倒，也不要以复杂的心态对待简单的事物，这是青年管理者应该记取的教训。冲破传统的藩篱，才能创新，只有创新，才能达到你的目的。

    有时候，公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而多数大企业对付复杂性所采取的手段都很类似，就是设计出复杂的制度和结构。另一方面，要想使一个组织能发挥作用，就得使要干的每件事情，都能为干这些事的几十个或成千上万个人所理解。而这就意味着要使事情保持简单明了。

    那些出色的公司一般都保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础，是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分部式——这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准，并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题。价值观念的明确清楚，也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。

    ◎ 修路原则

    约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，大大的落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人稍不留意，就容易撞在高大明亮的玻璃门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方撞到玻璃。

    亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”

    约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”

    后来，约翰向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一条醒目的标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

    故事解读

    这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，管理者最重要的工作不是管人——要求别人不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。

    ◎ 激励产生效率

    猎人带着一只猎狗去森林中打猎，发现了一只野兔。猎狗一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，就无影无踪了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“竟然还没有野兔跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”

    猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。

    于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。

    过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验也丰富，而小兔子逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，所以那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。

    猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”

    猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”

    猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来分配给猎狗的食物。这一招果然起到了很好的作用，这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。

    故事解读

    企业的活力和效率来自正确的激励机制。

    ◎ 制度的作用是引导

    联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。

    他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如有一次被关在电梯里边。罚站是很严肃，也是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。

    故事解读

    据说在联想被罚站过的人不计其数，那这个制度到底有效吗？柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。

    ◎ 令出必行

    《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一群宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

    孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

    场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武说：“大王不是真的能用人啊。”于是吴王醒悟过来，知道孙武能用兵，遂拜他为将。孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

    故事解读

    慈不掌兵，管理者就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士，导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样渺茫。

    ◎ 小狗猎捕斑马

    在非洲大草原上，三只瘦弱的斑鬣狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。

    乍一看来，三只弱小的斑鬣狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只斑鬣狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只斑鬣狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的斑鬣狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。

    不一会，在三只斑鬣狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只斑鬣狗的盘中餐。

    故事解读

    在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。

    ◎ 一日厂长制

    韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10％。星期三上午9点，“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅，厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。

    “一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到：“一日厂长”制使员工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解。员工也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性，认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力也大为增强，员工更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。

    另外，“一日厂长”制的推行使该厂获得了韩国劳动部授予的“杰出劳资关系示范工厂”的称号。工厂每年节约了200万美元，这笔巨款用于对全厂员工的奖励后，员工的干劲更足了，更加积极地为这家工厂努力工作。

    故事解读

    企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。“一日厂长制”，提供了解决这一难题的方法。

    ◎ 朝三暮四

    一个人养了一群猴子，每天早上给每只猴子喂3个桃子，晚上给猴子喂4个桃子。猴子们意见很大，纷纷抗议，又是哭闹又是搞破坏。养猴人于是改变了策略，改为早上喂4个桃子，晚上喂3个桃子，结果猴子们皆大欢喜，再也不哭闹了。

    这就是庄子给我们讲述的“朝三暮四”的寓言故事。庄子认为，养猴人是“识道”之人，也就是掌握了管理规律的人，他的方法是非常机智、可取的。从财富分配的角度看，养猴人并没有增加桃子，只是改变了分配的方案，由“朝三暮四”改为“朝四暮三”，却取得了理想的管理效果。

    故事解读

    可以想象，如果你采取大锅饭、平均主义的分配方案，那么你就必然养一群懒汉，工作效率肯定很低，企业就缺乏活力和动力。

    ◎ 两个老婆

    杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身份地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”

    故事解读

    管理者要想赢得员工的信任，就要一碗水端平。其实在每个人心中都有一架天平，衡量自己的付出和所得。员工不仅关心自己的付出和所得，更关心他和同事之间的比较。

    ◎ 少年戴尔的“白日梦”

    戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上有一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？！想到这儿，戴尔几乎笑不拢嘴，马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。

    考试中心的人果然服务上门了。可等看到接待他们的“客户”，居然只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。

    但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，因为凭借着这个念头，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！

    故事解读

    其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。

    ◎ 小狗干家务

    有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。

    有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶，问道：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”

    故事解读

    合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。

    ◎ 责任心与制度

    20世纪末，武汉市中心六层的景明大楼收到一封英国信函。

    写信的是1917年该楼的设计单位——一家英国建筑事务所，它在信中表示：当年设计的安全年限为80年，现已到期，敬请注意该楼的安全。

    这个设计单位远在万里之外，又是80年前设计的楼房，而设计者也已去世，该建筑事务所居然还惦念着80年前交工的大楼的安危……

    故事解读

    人光有责任心是不够的，还要让责任心贯穿在制度之中，使之千百年流传下去。

    ◎ 不拉马的士兵

    一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

    故事解读

    当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变时，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。

    ◎ 以法治理

    《韩非子》讲过这样一个故事。

    在赵国的上地，有个叫董阏于的人到此为官。当官的走马上任，都要先对管辖区域来个视察。

    有一天，他走在石邑山中，发现了一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”

    这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕，则法可行矣！

    故事解读

    制度、法规要让人怕，政策、讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。

    ◎ 最“人道”的船主

    澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把澳大利亚当做流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人的途中，发生过这样一个故事。

    承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数（上船人数）付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽种种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。

    后来英国政府想出了一个办法，他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数（下船人数）付费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至还聘请了随船医生，犯人的死亡率最低时降到1％。

    故事解读

    人都有私心。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。

    ◎ 灵活上下班制度

    在德国著名的航空企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出到当时为止该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。

    这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。

    故事解读

    任何尊重个人权益的方法，调动员工积极性的方法，只要是能增强员工的责任感和热情，都必然会受到大家欢迎。

    ◎ 荒唐的规定

    在美国一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事学习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

    故事解读

    表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。如果墨守成规不加改善，表面上看起来妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。

    ◎ 众酒成水

    在一次隆重的丰祭庆典中，部落大酋长要求每一户家庭都捐出一壶自己酿的酒，并且将它们都倒在一个大桶里，准备在庆典最后让大家共享。

    当几个人抬着的大桶经过每个家门口时，只看到每一户人家都郑重其事地倒下家里酿的酒，很快就将桶装集满了。

    终于到了可以共享美酒的时刻了。酋长拔掉了木塞子，在每个人的杯中都注满了一杯酒，当大伙一饮而尽时，却发现喝下去的都是清水。

    故事解读

    人人都以为自己一点点小问题不会影响到大局，而到最后检测结果时却发现没有不是问题的地方。如何督促每个员工好好完成自己的任务，是管理者的大事。

    ◎ 手表定律

    一个企业家在谈到管理时这样说：

    “只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。”

    故事解读

    一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。

    ◎ 总裁降薪

    艾科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，艾科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使艾科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像艾科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司的面貌就焕然一新了。

    故事解读

    行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的，聪明的领导者尤其如此。

    ◎ 同床异梦

    一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。

    管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”

    他愣了一下，答道：“是的。”

    管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜的人总是习惯于缺斤少两呢？”

    他回答：“是的，是这样。”

    “那么，买菜的人是否也习惯于讨价还价呢？”

    “是的。”他回答。

    “那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买员工的生产力呢？”

    他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。

    最后，管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两——也就是说，你和你的员工是同床异梦，这就是公司管理不善的病源之所在啊！”

    故事解读

    想让员工努力干活，却没有想到自己也应该努力为他们创造良好的工作条件，在这样不对等的条件下，员工是不会那么拼命的。

    ◎ 光环下的歧视

    一位从小在美国南方生活的老先生，一次和朋友聊天时，承认自己曾经有很强的种族歧视。他从小就认为黑人低人一等，他家的用人是黑人，他在南方时从未和黑人一起吃过饭，也从未和黑人上过学。

    到北方念书后，他有一次被同学指定办一回野餐会，他居然在请帖上注明：“我们保留拒绝任何人的权利。”在南方，这句话就是“我们不欢迎黑人”的意思，当时全班哗然，他还被系主任抓去骂了一顿。有时碰到黑人店员，付钱的时候，他总将钱放在柜台上，让黑人自己拿去，而不肯和对方的手有任何接触。

    可是，他在波士顿念研究生的时候，发生了车祸。虽然大难不死，可是眼睛完全失明，什么也看不见了。他进入一家盲人重建院，他的心理辅导员尽量开导他，和他建立了非常牢固的信任关系，他将这位辅导员看成自己的良师益友。有一天，那位辅导员告诉他，他是位黑人。从此以后，这位老先生的偏见就完全消失了，因为他看不出别人是白人还是黑人。对他来讲，就只有好人和坏人之分，至于肤色，对他已毫无意义。

    故事解读

    比起种族歧视，对我们危害更大的，是那些隐藏在冠冕堂皇之后的各种人力资源歧视。这些荒诞的光环，常常为我们所遵从。结果损失最大的，除了人才本身，没有别的。

    ◎ 自我管理

    一工厂根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂员工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内的人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其他工厂。

    故事解读

    充分相信员工、尊重员工，放手让他们干，比那种监管式的管理更有效。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com