古人云：“人非圣贤，孰能无过？”有过而不接受批评，只能在错误的道路上越走越远，最后，便不是批评所能根治得了的了。因此，无论何人从事何种工作，在适当的时刻接受一定的批评和建议都不仅是必然的，而且是必要的。上级作为领导系统中的核心要素，适当地批评和否定下级，是有其必然性的。
首先，下级作为领导系统中的非核心要素，作为一个亚层次，其所从事的工作带有局部性和区域性。但是，这种局部利益有时未必是和系统的总体利益相一致的。下级由于其一般从本位出发审时度势，因此难免与总体目标相碰撞甚至相抵触。在这种情况下，有限度地否定和批评下级就是十分自然而然的事情。
其次，任何系统都不是孤立存在的，而是处在相对稳定但又可变的环境中。因此，当环境发生变化时，系统的总目标总战略也要做相应调整，以便能较好地生存下去。这时势必使原有的局部利益受到触动，而一些下级往往因涉及本身利益而难于顺应这种转变，于是有条件地否定和批评下级也就成为开展工作的一个必要环节。
最后，上级从全局出发观察问题，自然要比下级透彻而全面；相反，下级因视野有限，看问题有时可能见木不见林，对上级的决策和指令也体会不透，行动起来或急或缓，可能会出现一定偏差。所以，在这些情况下，及时否定和批评下级就是十分必要的事情。
第一节批评的原则
恰当地否定和批评下级，是批评的基本原则。
一方面，从系统论的角度来看，否定和批评下级的过程就是系统有效地克服偏差、完善组织机制的过程。通过这一过程，系统的目标更加明确，行动更加一致，因而更能有效克服所面临的各种困难，实现系统的功能。
另一方面，从控制论角度来看，否定和批评下级的过程，也是作为控制者的上级有效地克服系统反馈的过程。通过这一控制过程，可以使控制者纵观全局、明察秋毫，保持与被控制者（下级）有效的信息传递，使系统始终处于活性状态，达到领导系统的良性运转。
再者，从人际交往的角度来看，否定和批评下级的过程，更是领导者与被领导者意见沟通的过程。通过恰如其分的批评和否定，上级与下级之间达到相互认知和情感交流，彼此肝胆相照，卸掉精神包袱，轻松愉快地开始下一步的工作。这样既能保证整体利益和局部利益的协调，又有利于维护内部团结，进而能够同心协力，发挥系统的最佳效能。
可见，领导者适时地、恰当地否定和批评下级不仅是必然的，而且是必要的。那种毫无原则、恣意放纵下属的做法，与科学的领导方式是背道而驰的。但问题的关键在于如何恰到好处地否定和批评下级，体现在语言上，则要求领导者的讲话具有高超的艺术性。
一、惟实原则
虽说中国有句古训，叫做“闻过则喜”，然而并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。上级批评下级，要使下级心悦诚服，没有“以权压人”、“以势压人”之感，必须努力做到以下几点。
1.实事求是
进行批评，态度和方法都很重要，但最基本的还是事实准确与否，有无出入，该不该某人负责。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了情况，打了“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更加难以服人了。所以，上级批评下级，事实要准确，责任要分清，原因要查明。从实际出发，弄清事情真相，找出问题的原因，合理地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然会口服心服了。所以，上级批评和否定下级，必须以事实为依据，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。
2.公正民主
公正是一切人际活动的前提，民主是意见沟通的基础。只有公正，才能正确无私地否定和批评下级；只有民主，才能使下级有申辩的机会，发表看法，实现双向沟通。那种不讲公正、不讲民主，实行强力灌输或高压政策的做法，是不可能使下级从内心里服气的，公正、民主是有效地否定和批评下级的根本保证。它与传统的“家长制”、“一言堂”是截然相对立的。虽然发扬公正、民主比独裁、专制要困难得多，但由于上级倾听了下级的意见和呼声，因而发出的指令更加具有客观性的活力。无论是总结历史，还是洞察现实，广开言路和各抒己见的做法，都要远远胜于一言堂的状况。
要保持公正、民主，必然要求领导端正对下级的态度。在我们国家，领导者与被领导者之间是同志关系，有着共同的目的。因此双方应互相关心、互相尊重、互相爱护。尤其作为上级，更应体贴下级，尊重其人格和权利；要让人讲话，允许争论、申辩，允许保留意见。这样才能保证正常的活跃的民主谈话方式，才能达到否定和批评的目的。
3.强调下级工作的重要性
虽然批评的实质是下级的工作（不仅仅是过失）引起了上级的关注，但通常的结果却往往容易使下级误认为他的劳动受到了轻视或未被理解。因此，与期望的结局相反，下级对上级的批评意见会产生抵触或者不予理睬，甚至由于逆反心理而依然我行我素，“破罐子破摔”，结果不仅白费口舌，而且适得其反。
相反，如果让下级感到领导者重视他、需要他，就可以提高他的自尊和自信。既然感觉到自己举足轻重，必会将其一切都看得很重，因而受到批评，也就能以积极的态度对待。
4.自责在先
否定和批评下级，固然因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的领导，也有不能推卸的间接责任。假如领导仿佛自己没事人一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担领导责任，好像自己一贯正确，那么，下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感，虽然表面未必反驳，但心中已耿耿于怀，处在了上级工作的对立面。因此，在批评下级时，领导最好首先自责，进而再点出下级的错误，使其有领导与他共同承担错误之感，产生负疚之情。这样，在以后的交谈中领导说多说少、说深说浅，下级不仅都能基本上承受得了，而且还融洽了彼此之间的感情，不致弄得不欢而散。
二、惟事原则
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，批评的目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到了解决，批评就是成功的。因此，领导必须首先弄清事情的来龙去脉，据此同下级一起分析问题的成败得失，做到以理服人。领导在批评时对事不对人，下级便会积极主动地协助领导解决问题。反之，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意整人而存在思想疙瘩，一时难解。
三、因人而异原则
既然批评是针对人的工作，就必须因人而异。那种企图用单一的模式生搬硬套的做法，只能到处碰壁。因人而异，就必须考虑被批评对象的各种具体情况。
1.职业情况
工农商学兵，不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的否定艺术。对工作能手和初学者，对担任领导工作的下级和一般工作人员的批评也不应该是一样的。一般说来，随着下级工作熟练程度和行政级别的提高，要求应该越来越严格。
2.年龄情况
同样的问题，对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应用商讨的语言；对年龄相差不多的人，就可以自由一些，毕竟彼此共同之处多一些；对年少的下级，就应适当增加一些开导的语句，使其印象深刻。批评时的称谓也是有差别的，对年长的人加上谦词，如，以“老”字做前缀（“老王同志”）、以职务为后缀（“李教授”、“张主任”）等，就显得很郑重、有礼；对同龄人的称谓可以多少随便些，一般可以直呼其名，或用些常用的称呼法；假如彼此不太熟悉，可以适当换用郑重一些的称谓法。总之，不同年龄的人有不同的特点和要求，运用否定和批评的语言艺术不可等同视之。
3.知识、阅历情况
不同的下属，知识、阅历情况是不同的。上级在否定和批评下级时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的同志，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发其心中的共鸣；受过高等教育的下级，可能因你对某些艰深理论的熟谙而产生由衷的敬意；一句粗话出口，会使还不习惯集体劳作的社会青年感到“来者不善”……知识、阅历深的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会，无须唠唠叨叨，没完没了；相反，知识、阅历浅的人必须讲清利害关系。我们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘究竟怎样，之乎者也，文绉绉的词句，只能使其如坠云雾，辨不出东西南北。老同志不喜欢那些开放性的词句，五光十色的世界令他们目不暇接，莫不如对往日的回忆或可增加些许安慰。年轻人讨厌那些陈腐的说教和诡秘的人际关系，他们喜欢直来直去。可见，不同知识、不同阅历的人，他们在接受批评时的心理状况是有很大差别的。领导如何运用语言艺术，使下级既接受了批评，又有正中下怀、如遇知己之感，是完善领导工作的重要课题。
4.心理情况
心理，是一个外延很广泛的概念。这里主要指下级的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。上级否定下级必须首先在心理上占上风，否则将不会成功。
按照心理学的分类，人的气质主要分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质四种类型。领导应该根据各种类型的不同特点来决定使用何种批评方式。胆汁质的人情绪外露，一点即爆，所以领导在批评这种类型的下属时不宜使用带有更多情感色彩的语言，但又不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其以任何发作的借口。多血质的下级较随和，但因其性情体验不深而要特别在逻辑和道理上下工夫。黏液质的人虽然稳重但生气不足，因此要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。至于抑郁质的下属，由于心细而内向，所以批评的语言应点到为止，并尽量消除彼此之间的距离感，增加情感上的认同。诚然，现实中人的气质类型并非如此分明，更多的是混合型。所以领导者在批评下属时可以针对不同状况，综合运用各种语言艺术，以达到批评目的。
瑞士当代心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗、活泼，善于交际；内倾型孤僻、恬静、处世谨慎。我们采用这种分类法，试图指明领导在批评下属时要根据其性格的不同，采取不同的谈话方式和语言。对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介于二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。
一般说来，下级对于改正错误、改进工作是有浓厚兴趣的。此时领导的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，对于那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
假如下级有很强的自我更正能力，那么领导者只需用中性、平静的语言提醒他注意就可以了；假如下级的自我更正能力差，领导者在批评时就不仅要使之知其然，而且更要使之知其所以然，甚至要身体力行为之做必要的示范。人的能力有高低之分，对于那些能力弱的人，自然要提供更多的帮助，必要时甚至要调换其工作。这是否定和批评下级的一种特殊形式，自然已经超出语言的范畴。
四、适度原则
但凡为人处世都要有个“度”，否定和批评下级也是如此。度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量界限。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处世要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。那么，怎样理解否定和批评下级的语言运用中的“度”的问题呢？按照度的一般规定，可做下列分析。
1.质的把握
一般说来，上下级之间的批评和否定大都要本着“团结—批评—团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。
首先，批评的目的是要把问题谈透，而不是把下级批臭。因此，虽是批评，词语也要有讲究，切不可气势汹汹，一团杀气。即使下级错误较重，或态度不太好，也不必吵吵嚷嚷，搞得四下不安。须知，领导批评的虽是一个人，但面对的是整个群体，你刚一出口，早已有别的下属在那里窃窃私语、议论纷纷，今日气撒完，明天怎么干？可见，恰当地运用语言，还有一个领导的气度和修养问题。身为领导，应该表现出一定的大家风范和君子气派，而不必鼠肚鸡肠，斤斤计较，必要时可适当选用具有一定模糊度的语言，暂为权宜之策。
其次，下级虽是同志，但毕竟犯了错误，需要批评而不是褒奖，如果批评时语言没有分量，嘻嘻哈哈不了了之，也就失去了批评的意义。这个没批评好，后继者将有恃无恐。本着惩前毖后的原则，要维护制度的威严，不能放弃原则，赏罚不明，使纪律松弛。
2.量的限制
同是犯错误，轻重可能不同，批评的语言也应随机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打四十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下级时还要做适当考虑，做到有理、有节。
质的把握，即丁是丁、卯是卯，不能混淆；量的限制，则指该一说一、该二说二，必须区别对待。而所谓度，也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中，领导批评的效果应力求达到最佳状态。
第二节批评的艺术
上下级交谈中，有表扬，就有批评。批评的作用是为了限制、制止和纠正下级的某些不正确行为。下级不仅需要表扬，同样也需要批评，当然这里不是指那种冷酷无情的打击。凡属于思想性质的问题，凡属于人民内部的争论问题，只能用民主的方法去解决，只能用讨论的方法、批评的方法、说服教育的方法去解决，而不能用强制的方法去解决。在现实生活中，某些领导不愿甚至不敢对他人提出批评，下级工作做得不好，宁可派人另做，也不愿指出他的不足；犯了错误，干脆睁一只眼闭一只眼，装作没看见。其实，这种怕因批评而得罪人的想法实在是不明智的。得罪人的批评有时并不在于批评本身，而在于批评的原则与方法运用是否得当。国外有句谚语说，“关键不在于你说什么，而在于你怎么说”，就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位领导掌握一些批评的语言艺术。这里不妨略举几个例子。
一、批评前要想清楚六个问题
领导对员工提出批评之前，要想清楚下列六个问题。
（1）对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
（3）此人以前听到过多少次这种批评了？
如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
（4）你提出批评之后，他对此能有什么反应吗？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么。
（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
上司有时有可能感受到来自员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
（6）你是否知道对方需要的是另一方面的批评？
如果你把自己放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
二、批评后要注意做好善后工作
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，领导者不可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。
领导只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统帅，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时上司若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，会更加发奋努力。
如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，上司虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的上司，应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难见真情”。领导与员工相处也类似，其间有个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得员工的信任，你就必须信任你的员工，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为员工，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去领导的信任。员工当然明白领导对他失去信任意味着什么，这个时候，领导更应该信任他。
领导可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，提出改良的建议，还要表明你以后会继续信任他。可能的话，领导也可以给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
三、尽可能不在众人面前批评员工
有的领导喜欢在众人面前斥责员工，是想以此把责任转移到员工身上，好让上级、同事或其他员工知道，这不是自己的错，而是某员工办事不力，这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总该对单位的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制订的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导以手下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的员工很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，就应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任，公正处理问题，除非有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候有位侠客，他的属下有近千人，一次，朋友问他：
“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？”
他回答说：
“我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合下才提醒他，就是如此。”
设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨骂的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬，当上司的，首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。
四、员工认错后，切忌再穷追猛打
有些上司喜欢“痛打落水狗”，员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂者垂头丧气，假若是女性，还可能号啕大哭而去；另一种可能则是被骂者忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎么工作下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，上司这么做是不明智的。
有的上司说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地想认个错就了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来，然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的员工，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。员工有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当员工说“我错了”时，上司还不能原谅他，那实在不能说是个高明的上司。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的员工也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当上司的只要努力帮助他迈向第三阶段即可。
五、及时指出员工的错误或失误，不要急于制裁
部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手上，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的市场科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将市场科长撤职。
这位总经理并没有急于作出处理，他分析了两种可能：一是这位市场科长本身不称职，不宜再继续担任这个职务；另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替市场科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把市场科长找来，告诉他自己将要对这一错误作出处理，但具体如何处理没有明确告之，事情就这样拖下来了。
在这段时间里，市场科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策作出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误实属意外情况。
不久，总经理再次将市场科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。
这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令市场科长以及其他职工心服口服。在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将市场科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了市场科长，避免了仓促决策，误伤人才。
另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即市场科长立功，功过抵消的处理使市场科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理市场科长失误的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深感佩服。
总之，在处理这件事的过程中，这位总经理弯弓搭矢，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收，所以“引而不发”不失为一种处事妙招。
六、不伤人自尊的批评，对搞好团结大有好处
俗话说：“树要皮，人要脸。”所谓“脸”，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是被人给损伤的。对前一种人，上司可做的努力或许很少；但对后一种情况，上司千万要注意。不少人的自尊心恰恰是被上司毁伤的。
有些人由于工作能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个领导都想将他调走，又没有地方肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话无疑是伤人自尊心的。
事实上，即使是在工作场合中被视为无用的人，也有他自己的长处。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋。偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应对他抱嫌弃的态度。
有人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意冷，就是引起大吵大闹。
当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，尊重员工人格，对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导要保护员工的自尊心，要想方设法加强员工的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感等。
自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部受伤，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。
如果这个人是他的上司的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么便采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、心甘情愿地完成。这样，怎么可能把工作搞好呢？
另一类是全部受伤，就是说，被害者已经全然失去了自尊，他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，自甘堕落，什么乱七八糟的事都干。到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受影响。
伤人自尊心是上司的大忌，在上司心情不好的时候，尤其要大加注意。
七、以事论事，不揭疮疤
一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤，生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，暴怒的时候，可就难说了。尤其是领导，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面的原因的资料时，才可以把它拿出来。
如果牵扯到人的问题、感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真是太过分了。在这种上司手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。”
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会让被揭疮疤的人寒心，还会让旁人也不舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事脓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。
“并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有，我这才忍不住翻起旧账来的。”有的领导辩解说。
这并不是不能理解的。如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可。每次批评只针对一件事比较能收到好效果，集中许多事时，目标分散了，被批评的人反而印象不深。
调查表明：凡是喜欢翻旧账的领导，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人指责员工也不干脆。由于他不能迅速解决问题，就会将各种问题、包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性，这是极其笨拙的做法。
企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有“今日事今日毕”的好习惯，把现在的事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就得不停地翻旧账。这是恶性循环：办事越拖，旧账越多；旧账越多，办事越拖。
领导要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老账了。
常言道：“清官难断家务事。”许多人常常只因听对方提起一件小事或对方多说一句话，便怒火中烧，争执愈演愈烈。夫妻吵架越来越激烈的原因，往往也是互揭对方的疮疤。例如一方口无遮拦地脱口说出：“你上次……”此话一出口，情况便无法收拾了。
为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢？其实不只是夫妇之间，一般人亦然，时过境迁之后，总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极，认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，且可能因此而形同陌路。
此种心理也可运用在指挥员工的情形中。当领导对员工说“你的××毛病又犯了”时，相信员工必定相当反感。须知领导者如果经常重提往事，员工必认为自己的领导者就像“秘密警察”一样。从此以后，他也许再也不愿向领导倾诉自己的真实想法了。
虽然有很多现实的情况要求领导以责备的方式来教导员工，但请切记，要绝对禁止自己去揭疮疤。
第三节批评的禁戒
批评是一门艺术。批评和表扬异曲同工，虽然手段不同，但目的却是一个，都是为了鞭策和激励他人更好地完成工作，达到团队共同的目标。但是，批评不同于表扬，表扬是正向激励，而批评则是反向激励，如果运用不好，很容易刺激他人，特别是下属的自尊心和荣誉感，非但收不到激励的效果，而且还会走向激励的反面，致使受批评者情绪消极、表现被动，甚至作出偏激和抵抗的反应。所以，“批评”这个武器不可滥用，一定要在恰当的时间、恰当的场合用在恰当的人身上。否则，便会引起不良后果。对此，作为领导，一定要通晓批评的禁忌。
一、戒无凭无据，捕风捉影
批评的前提是事实清楚，责任分明，有理有据。但是，在现实中常常见到有的领导批评他人时，事先不调查，不了解，只凭一些道听途说，或者只凭某个人打的“小报告”，就信以为真，就去胡乱批评人，结果给人留下“蓄意整人”的坏印象。
二、戒大发雷霆，恶语伤人
人人都有自尊心，即使犯了错误的人也是如此。批评时要顾及人的自尊心，切不可随便加以伤害。因此，批评人时应当心平气和，春风化雨。不要横眉怒目，以为这样才能显示批评者的威风。实际上，这样做最容易伤害对方的自尊心，导致矛盾的激化。因此，批评人应力戒发怒。领导者怒火正盛时，最好先别批评人，待心情平静下来后再去批评人。
切忌讽刺、挖苦，恶语伤人。下级虽有过错，但在人格上与上级完全平等，不能随意贬低甚至污辱对方。
三、戒吹毛求疵，过于挑剔
批评人是必要的，但并不是事事都要批评。对于那些鸡毛蒜皮的小问题、小毛病，只要无关大局，应当采取宽容态度，切不可斤斤计较、过于挑剔。这种做法只能使人谨小慎微，无所适从，不求有功，但求无过，甚至产生离心作用。
四、戒不分场合，随处发威
批评人必须讲究场合和范围。有的批评可在大会上进行，而有的只能进行个别批评。若不注意批评的场合和范围，随便把只能找本人谈的问题拿到大会上讲，就会使对方感到无脸见人，不利于问题的解决。批评人，特别要注意不要随便当着对方下级的面或客人的面批评他。否则，对方会认为你是故意丢他的脸，出他的丑，使他难堪，会引起对方公开对抗。许多争吵往往是由于批评的场合不对引起的。
五、戒乘人不备，突然袭击
批评人，事先最好打个招呼，使对方先有一定的心理准备，然后再批评，使对方不致感到突然。比如，有的人做错事，但本人并没有意识到。这时应当先通过适当时机，吹吹风，或指定与对方关系较好的人先去提醒他，使其先自行反省，然后再正式批评他，指出其错误所在。这样他有了心理准备，不致感到突然，就比较容易接受批评了。反之，如果当对方尚未认识到自己有错，就突然受到批评，不仅会不知所措，还会怀疑你批评人的诚意。
六、戒清算总账，揭人老底
批评应当针对当前发生的问题，对于过去的问题尽量不要拉扯出来。有些思想工作者为了说服对方认识问题，或为了证明对方当前的行为是错误的，便把心中积存的有关“问题”全部数落出来。这样做只能使对方感到你一直暗地注意收集他的问题，这一次是和他算总账，从而产生对立情绪。
七、戒威胁逼迫，以势压人
批评人只有在平等的气氛中进行，才容易被人接受。如果摆出居高临下、盛气凌人的架势，说不服就压服，动不动就说：“是我说了算，还是你说了算？”或下最后通牒：“必须……否则……”这样，逆反心理就产生了，对方可能会想，为什么一定要听你的？或者反过来挑衅地说：“悉听尊便，请吧，我才不怕呢。”结果是逼而不从，压而不服，激起反抗情绪。
八、戒当面不说，背后乱说
中国有句俗语：“当面批评是君子，背后议论是小人。”这句话反映了人们的一种心态：不喜欢背后被人议论。当面批评可以使对方听清楚批评者的意见和态度，也便于双方的意见得到交流，消除误会。如果背后批评，会使对方产生错觉，认为你有话不敢当面讲，一定是肚里有鬼。再说，不当面讲，经他人之口转达，很容易把话传走样，造成难以消除的误解。
九、戒以事论人，全盘否定
批评人应尽量准确、具体，对方哪件事做错了，就批评哪件事，不能因为他某件事做错了，就论及这个人如何不好，以一件事来论及整个人，把他说得一无是处，一贯如此。比如用“从来”、“总是”、“根本”、“不可救药”，“我算看透你了”等来否定人，都是不可取的。
十、戒嘴上不严，随处传扬
批评人不能随处发威，更不能随处传扬。有的领导前脚离开下级，后脚就把这件事说给了别人，或者事隔不久批评另一个人时，又随便举这个人做例子，弄得该问题人人皆知，满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪。这是一种不负责任的自由主义作风。
十一、戒反复批评，无休无止
批评不能靠量多取胜，有的批评只能点到为止。当一个人受到批评后，心里已经很不自在了，如果再重复批评他，他会认为你总是跟他过不去，把他当成反面典型看待。多一次批评，就会在他心里多一分反感。
十二、戒一批了之，弃之不管
批评只是解决问题的手段，而不是目的，当一个人受到批评后，在心理上会产生疑虑情绪：是不是领导对我有成见？带着这种情绪，他会特别留心领导的有关言行，从中揣测领导对他的看法。当发现领导不理睬他时，他就会认为领导对他有成见；当领导无意批评到与他相似的问题时，他会神经过敏地认为领导又在讲他，又在与他过不去。为了消除这种猜忌心理，领导在批评后，要细心观察他的变化，对他表示关心和体贴，有了点滴成绩，及时肯定，有了困难，及时帮助。这样才能有助于消除猜忌心理，达到批评的目的。
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