一、创意与生意就差一点点
一个人可能只是想到某一件非常简单的事情，那个想法突然可能就变成一个生意了。一个人想到手机可以上网，于是就改变了现在所有手机行业以及这个领域的格局。一个人觉得我们的健康检查不需要去医院了，因为到医院进行健康检查的时候总是跟那些生病的人在一起，而且每次检查都要花几天的时间。那么是否可以把它抽离出来，单独进行呢？有人说，我什么都不做，只做外卖，想打造中国最大的外卖平台。还有人帮老人代租代买老年公寓，即老人有一套房子，但是没有和儿女住在一起，除了房子之外又没有什么余钱，所以有些地方就推出了这个服务，帮老人把房子租出去，并收取一些服务费，然后把剩下的租金收入用来帮老人付给敬老院，这样在敬老院里面就什么都有了。有很多的老人家很喜欢的，因为平时自己在家很无聊，去了敬老院反而还热闹些，里面什么都很好，照顾得也不错。
创意产生之后，还要针对你想做的那件事，去具体解释一下究竟是怎么回事。比如刚才所说的代租代付老人房租的连锁事业，在创意出来之后，就要开始写具体想法了，也就是项目简介。帮老人代租代付的缘起，租金收入的使用途径、使用方式等，然后用连锁加盟的方式体现。即用简单的话来介绍你的创意项目。介绍完之后还要有附加信息。因为有时候你所写的一些比较专业的东西别人不容易理解，所以需要把可能用到的专业参考资料附加在项目介绍的下面。举例来说，大家可能不清楚老人目前究竟是怎样一种状况，那么你就需要把相应的每个年龄段的老人的情况信息写出来，附加在上面。比如65岁以上的老人在中国可能有多少，这些老人的现状如何，等等。
二、辨识真正的商机
创意就一定等于商机吗？不一定。举例来说，当“三鹿奶粉事件”发生时，很多地方就出现了一种很可爱的创意。因为大家对奶粉没了信心，所以有人就想出了一个点子，专门请一个奶妈去家里挤奶给孩子喝。这个点子看起来不错，很有新闻噱头，可是这会是一个很棒的商机吗？不见得。因为其系统化、标准化尚难衡量。比如乳房的大小跟出奶量大小有没有关系，谁知道今天有奶明天是不是还能有奶，这是无法量化的。所以只能说是创意，但是不能算是商机。
而另外一个点子就挣了很多钱，既是创意又是商机。在2008年的时候豆浆机竟然能卖到断货。因为很多人对牛奶不放心，干脆买黄豆回来自己打磨豆浆喝。所以，创意不等于商机。要使创意成为商机，是有一些评断方法的。
1.商机决定你利润的
创意可以孕育商机，或者说可以直接产生出商机。
来源于创意的商机，其比例是较为微小的。如果你真的可以找到好的商机，这个商机就可以决定你利润的40%。也就是说，选对了商机的话就会比别人轻松很多，而一旦选错，即使工作很努力，大家也不一定能接受。
2.你是否引起了风险投资商的注意
风险投资商会先看你有没有找到很棒的商机，然后利用这个商机去设计一个很棒的商业模式，还要看你的团队够不够好，你的创业计划强不强，才会决定要不要投资。
那么，商机从哪里来？
三、引发商机的驱动因素
商机是由一些看似很寻常的因素所引起的，并且常常为我们所忽略。但是只要记住一点，有变化就有商机。具体来说，引发商机的驱动因素包括以下一些方面。
1.商机来自法律法规的变化
毫无疑问，管制解除可能带来一些商机。例如有关海峡两岸限制的一些法规的解除就带来了很多商机。再比如，现在的孩子们去学校有的要穿制服，有的不穿。一旦这个规定解除的话必然会带来很多商机。再比如，某些学校规定某些年纪的孩子头发要留多长。如果这个规定解除也必然会带来商机。例如在台湾地区我有一个学生，他专门给青少年剪头发，因为台湾现在的青少年，男生可以留长头发，女生可以理光头，没有人管的。初、高中的男女同学都可以烫头发，烫一个爆炸头不足为怪。在我们当年上学的时候，学校规定男生头发不能高于0.5厘米，女生的头发则一定要剪耳朵上面1厘米的齐耳短发。我们甚至给起个外号叫做西瓜皮。但现在的这些孩子们都是爱漂亮的，所以在台湾，专门给孩子剪头发剪得最多的就是名留。名留一年给初中生剪头发的收入就达5亿元人民币。
2.商机来自一些定律的发现
摩尔定律发现了一个趋势：计算机芯片的预算每18个月翻一番。就是说电脑的运算速度每18个月翻一番，或者说储存的能量也是一样，最早储存量可能是2G，后来变4G，后来变8G，后来又变16G。但是没有15G的说法，因为它是翻倍的概念。要提醒你的是，任何新科技出现的时候，你可以不是它的研发者，但是一定要做一个善于挖掘商机的发现者。当别人有东西出来之后，按照现有的规格再翻一倍就等于开辟了下一个市场。当别人做出16G时你就知道，不用再做16G的了，该直接去做32G的了。比如当看到“苹果”手机生产出来的时候，卖的iPhone有8G的内存，于是消费者一冲动，都跑去买了。但是两个月之后，它已经开始卖16G内存的手机了。而紧接着16G之后的肯定又会马上变成32G的，32G之后一定又会很快变成64G的，这是必然的规律。所以，如果你看到别人做什么就跟着他一样做，那肯定是没机会的，必须学会“翻一番”，因为科技创新的步伐是相当迅速的，没有长足的进步必将落伍，从而被市场抛弃。
3.商机来自落差
彼得·德鲁克说，如果10年之内造成10倍以上的变迁，就会造成应该的不连续。就是说，发展太快了之后就会导致硬件和软件之间产生落差，有落差就有商机。有的有钱人不懂得怎么生活，那么教有钱人怎么去生活也是商机。所以这句话就是提醒你，凡是快速发展的就会造成落差，在落差之间存在着难得的商机。
4.商机来自价值链与分销管道的重构
以前很多情况下都是我到终端去找你，现在不是这样了，终端可能会到生产那一端去找你。以前种青菜的是经过大盘商、中盘商、批发商、小盘商卖到店里面的，现在，网络已经改变了这一游戏规则。做得不错的农场、农户自己上网做一家网店，就能自己卖家里的菜。这就是整个价值链重构带来的新商机。
5.商机来自技术革新及所有企业的战略优势
比如陈佩斯，在他遇到事业低落、几乎穷困潦倒的时候，他老婆拿了几十万元在北京的郊区帮他租了一片农地，大约3000亩，所以如今陈佩斯拥有北京郊区3000亩农地的50年使用权。因为手上有一张契约，所以陈佩斯就有了战略优势，也为自己带来了一些商机从而改变人生际遇。
6.商机来自行业内的管理不善
行业内现有的管理层管理不善也可以带来商机。因为管理不善，投资者的资金很快被用完了，这对你来讲意味着什么？商机。比如我们很想做一样事情，可是现在行业内一些人做得不够好，正因为他们做得不够好，所以才给了我们机会。
7.商机来自领导人对新愿景的设计
领导人设计出新的愿景也能带来商机。举例来说，马云的公司做得好好的，可是后来他又提出了新的愿景。他说，我们要进攻日本，因为我们的淘宝网不仅要做中国的淘宝网，还要做到全亚洲。而当时亚洲最大的经济体就是日本，所以他说，我就跟日本结合。于是他们跟日本合作，现在有了一个淘日网。因为领导人推出了一个新的愿景，所以就看到了一个新的机会，大家就一起往前冲。再比如皇明太阳能集团的董事长，他本来打算办一个世界太阳城会议，现在又说太阳城会议只办4天时间太短，把它变成半年，改成太博会（太阳能博览会）吧。于是皇明的所有员工每个人都穿了一件T恤，上面写着“南有世博，北有太博”，即上海有世博会，我们山东德州就要办太阳能博览会。他的话一出来就会引起整个公司又有新的东西连续出来。因为要办半年，又在那么偏僻的德州，就要想办法做各种事情来吸引大家到那个地方去，这样就会产生很多商机。
8.商机来自文化的变迁
人们的生活、工作方式发生了变化，这也是一个商机。比如晚睡的人越来越多了，早起的人也越来越多了，而晚睡早起的这些人，其实就是导致“麦当劳”等企业实行24小时经营重要的一部分人。老人早上四五点就开始运动了，运动完之后“麦当劳”还没有开门，所以早餐就没有办法卖给他们。而年轻人12点以后，甚至凌晨2点还没睡觉都是很正常的，但是这个时候是买不到“麦当劳”夜宵的。那么实际上“麦当劳”就可以不用管2点到5点这一时段的情况了，这一段时段虽然也还是开门营业的，但是实际上并没有多少生意可做。问题是如果从晚上10点延长到凌晨2点，多做了这4个小时的生意，然后把早上6点提前到早上4点，因为4点到6点是很多老人出门的时间，这是改变的关键，因为人们的生活方式改变了，商家要随之改变才能适应并抓住商机。
9.商机来自市场领导者存在的问题
市场领导者存在令顾客头痛和抱怨的问题，也会产生新的商机。比如“必胜客”，以前吃比萨只能到店里吃，而没有外卖业务。因为只有它在卖比萨，它是行业的老大，所以忽略了外卖比萨的业务，也就给了“达美乐”机会。“达美乐”专做外卖生意，就是因为看到了这个商机。
10.商机来自经济形势的变化
经济形势的变化导致市场上出现价值被低估的资产，也可以带来商机。最近开始流行一个现象，即有人把很多经营不好的公司或者工厂拿来改造成长期出租的公寓。而且这种长租公寓是专门提供给农民工的，租金极其便宜，一个床位按照一天1元钱的标准，一个月是30元，一年是360元。我们就曾经亲眼在郑州看了一个这样的公寓项目。他们花了20万租下了一个废弃的工厂，一年租金不过20万，里面根本就没什么东西，简单做了下装修，花了30万左右，总共投资成本50万，里面可以摆上7000张床，是那种有上下铺的床。他们为夫妻专门准备了夫妻房，里面也就是由一张上下铺的床改为一张大床而已，然后有一个小隔间，没有厕所，没有浴室。可就是这样的条件和情况，却不容小瞧。每张床就算一天只收1元，一年365元，7000乘以365等于200多万元。这是很惊人的一个数字。“MOTEL168”为什么发展那么快？就是因为他们专租都市里面那些废弃的厂房或者废弃的公司，以低成本获得这些被低估价值的地方，发掘出它的真正价值，获取了赚钱的商机。
11.商机来自对需求的发现与满足
变化可以产生商机，除此之外，我们还可以去思考有哪些问题是没有被解决的，有哪些需求是没有被满足的。人们的需求就跟欲望一样，是无止境的。顾客有时候根本不知道自己有某个需求，那么是否可以创造他的这个需求呢？或者通过教育让他们觉得自己需要某件东西？很显然，是可以的。所有未被解决的问题、未被满足的需求都是可以被教育的，关键在于你要去找到这些需求和问题。举例，我想吃五星级的面包，可是它很贵，而现在出来一个85℃面包，就是用五星级的材质做成的，但是价格却很便宜。它就是因为解决了好吃又不贵这个问题，满足了顾客物美价廉的这个需求，所以，现在它做成了上市公司。
然后你要从那些遇到的问题和需求中找到别人没有看到的缝隙点，就像门窗的缝隙一样，虽然缝隙很小，但是从中却可以看到一个大世界。这就是所谓的缝隙市场。非主流的狭窄的缝隙市场，却足以支持一家公司的发展和生存。在实力很强的竞争对手刚开始没看到这个需求，而你看到了并进去以后，可能将来会发展得比对手还强大。举例来说，在中国发展的过程中，当大家拼命在盖豪华酒店的时候，有人回过头来务实地看到了中国廉价酒店的市场，于是有了如家快捷，仅锦江之星在国内就有512家。但是希尔顿呢？在中国的数量并不多。总之，这是一个概念，就是要告诉你，有些时候看起来某个需求的市场不大，也正因为市场不大，行业老大不一定想干，所以给了你一个乘虚而入的机会。这就是中间缝隙市场的魅力。
四、商机大小的评估
如何判断一个商机是不是有潜力，潜力是大还是小？
一个潜力很大的商机一定是能够为顾客创造价值的，就是说，价值是商机的关键。能够解决某个问题、满足某个需求，这就是具有潜力的商机，而除此之外，市场需求旺盛，市场规模本身要够大，市场增长力要更好，至少保证它的毛利率能够达到40%以上，整个市场的增长速度在20%以上，这才能算得上是潜力很大的商机。
那潜力小的商机是怎样的呢？竞争者太多了，几乎没什么胜出的机会，或者有一个超强的竞争者。举例来说，在中国，做培训学习会员卡的除了“聚成”，别人就没机会了，任何一家别的培训机构再想在当地做会员卡都做不过它，因为它已经形成了一定的规模和气候。“聚成”在会员卡方面的竞争力是超强的，没人能竞争得过它。
模式算不算好的商机呢？不算。因为模式是很容易模仿的，别人有很强的进入壁垒，人家马上就可以拿来照搬照用。
对现有的产品或服务非根本性的改良，这也不能算是好的商机。比如你提出一个东西，但它只是把别的东西进行了一下改善，其实并不是真正的根本性改变。例如，你现在选择去做U盘，肯定就没什么机会了。为什么？理由很简单，因为现在的电脑硬盘的容量都比以前大了很多倍，基本上用不着U盘来拷贝资料了。除非把它进行根本性的改良，将之变成像iPad那样的产品，可能还有机会。
那么从哪些角度来判断商机的大小呢？
1.从行业和市场的角度判断
（1）市场。从行业的角度来看，市场还是一样的。重点在第一句话，夹缝市场，这一点是不容忽视的。因为夹缝市场里面有一个概念，叫做“小需求大市场”，即我们以为这个地方小，所以没有人去碰，可是地方虽小，但是人数还是挺可观的，在没人能满足他们需求的情况下，你来满足他们，做下去的话，其实价值很大。在你进入这个市场之后，一定要注意一些重要顾客群，这些顾客并不是因为付得起钱才重要，而是因为你能满足他的需求。另外，它的增值度要高。客户潜在利润回收期要小于一年，即我拿了50万元买这个东西，一年之内就能够收回这50万元投资的价值，那就需要顾客愿意选择你了。所以很多人都喜欢说“立竿见影”这四个字，至少一年之内要能够看到成绩。
（2）市场结构。如果你做一件事靠的是非常庞大的销售人员数量的话，那么你会越做越辛苦。因为只靠量是不能在市场上竞争胜利的，关键还要看你进入这个市场时和退出这个市场时的环境如何。需要提醒大家的是，很多人在进入一个市场时所面临的最大挑战就是，需要太多硬件设备，这样的风险其实是很大的。为什么？因为那些东西一旦买回来都是不容易变卖和回收的。一旦遇到企业后期经营不好，这些东西会让你难以退出，因为你舍不得浪费那些成本，而因为舍不得就不得不勉强经营，结果浪费了更多的后续经营的成本。所以当你在进入一个行业或市场的时候，千万不要给自己增加不必要的让自己为难的退出条件。进得去出不来的这种商机绝对不是好的商机。
（3）市场规模。一个数十亿元的市场可能太成熟，跟你竞争的是500强企业，那肯定是竞争不过的；但是市场太小又没有了成长空间。所以市场规模至少在5000万元以上，但又不能大到几十亿元的规模，这才有可能成为缝隙市场，才有进去经营的机会。
（4）成长率。你选择进去的这个市场在整体市场中是呈现成长态势的。你挑了一个市场，那么这个市场本身每年的增长率如果能达到50%就算很不错了。比如我在昆明做服装，昆明现在的儿童服装市场规模假设是2亿元，那么儿童服装一定是在增长的，按照50%的增长率算，明年就可以变成3亿元，后年就可以达到4.5亿元，再往后一年就能变成6.75亿元。按照这样来算的话，五年半以后就可以增长为原来的10倍。所以当你看准了5年增长10倍的这个市场之后，在你进入的过程中，自然就会跟着市场一起成长。
（5）市场容量。成长率要大，市场容量更要足够大。因为有足够的市场容量才可以满足我继续扩充的需求，即使有竞争对手进来，也不用担心一下子就成了“三个和尚没水吃”的局面，因为市场的容量是足够大家来分享的。
（6）可获得的市场份额。一旦进入这个市场就要问自己：我能不能做到市场份额的20%左右？举例来说，实践家不可能做到中国教育培训市场的20%，那也就意味着我们也不可能做到企业家这一块市场的20%。但是实践家至少能够做到中国企业家的商业模式教育这一块市场的20%。这是我们树立的一个方向，也是我们正在做的事。总之，不管你最后挑到哪一块市场、切到哪一块蛋糕、进入到哪一个领域，都要告诉自己，一旦进去就要至少能获得20%以上的市场份额，这是对自我的一个认知。
（7）成本结构。对于很多人来说，如果选择进入的领域需要大量的成本投资，这就不一定是一个很好的商机，因为你的移动性会变慢。
2.从经济性的角度判断
（1）税后利润。比如制造业10%~20%，服务业30%~40%的利润，但那是税前的利润，如果缴完税，制造业至少要能够达到10%左右，服务业至少要能够达到20%~25%，这样的利润才算是比较合理的。如果你所做的事情在税后所能达到的利润不够高的话，那就没必要去做了。这里就涉及到一个盈亏平衡点的问题。
（2）盈亏平衡计算与投资回报率（ROI）。整体投入如果超过3年才能达到基本平衡的话，那就很辛苦了，所以保持盈亏平衡点的时间不能太久。而且你的投资回报率至少要能够保持在每年25%，甚至以上，这才算是好的商机。这里的ROI=年均利润/总投资额。如果不能达到的话，倒不如把资金放到别的地方。为什么做生意一定要说实话？因为如果买对好的基金，5年就已经翻5倍甚至10倍，干吗还要去做生意？
（3）内部收益率（IRR）潜力。假设你的投资全部是银行贷款的，如果你将来的投资回报正好让你付清本息，不赢不亏，这时的银行贷款利率就是IRR。如果你需要借钱用的话，那么要保证它的利息不能高于25%才行。理由非常简单，利息过高会让你的压力太大。如果你的投资回报都达不到25%，所需要支付的利息还要高于25%，那岂不是每个月都要赔钱，每一年都要赔钱？所以至少要保证有25%以上的年投资回报率，同时还要保证利息一定要小于25%。这是借钱时需要弄清的基本概念。
（4）自由现金流。要选择能够为你带来更多现金的商机。比如很多人买大件东西喜欢一次付清，其实我比较喜欢分期付款。我的想法就是，一下子把钱拿出去了，即意味着你没有那么多钱了。而如果分期付款的话，只是每个月把钱拿出去，剩下的更多的钱其实是可以让你平均负担平时的其他需求的。所以要随时保持现金流入才比较好。
（5）高毛利率。毛利率当然不等于净利润，但是毛利率高是有好处的，因为它代表有一笔钱在完全付出去之后，在你手上周转使用的时候，你的使用量比较大，是足够支配使用的。当然这是对于健全的企业来说的。
3.从收获和回报的角度判断
不管做什么，都要有明确的计划，因为一旦退出，要面临很高的沉没成本。所谓沉没成本，就是一个公司只要不开真正的工厂，那些500万元的机器设备就没作用了，那些钱就白花了。很多人就是因为这样，往往犹豫不决，最后反而赔了更多的钱。所以一定要注意，不能有太高的沉没成本。在进行商机判断时，要提前考虑给你带来的收获大小，让自己的每一份付出都要有所回报。
4.从竞争优势的角度判断
当你进入某个领域的时候，虽然各方面都考虑到了，相信自己的产品有足够的市场竞争力和市场潜力，认为大家都需要，但是结果却根本卖不出去。造成这种结果的原因，也许是因为缺乏营销通路，也许是因为没有足够的品牌知名度和美誉度等。即使你的产品好，但是顾客就是不认账，甚至你的产品刚一出现就被人家告了。因为别人早就把这个产品申请专利了，你无意中侵犯了别人的专利权，等等。这些都是对你的挑战，都会影响你的竞争力。
5.从管理团队的角度判断
团队最大的问题在于认识不一致，或者不齐心。对一个新生事物，一方面缺乏足够的经验，更严重的是产生认知和正直的差异，简单讲就是道德上的缺陷。所以团队在选择成员的时候一旦有道德上的缺陷，也可能会导致一个好的商机消失，甚至眼睁睁地看着别人把它拿走。或者，看到很棒的商机，大家一起干，可是团队中有些人是在真心要打造一个不一样的企业，而有些人却是浑水摸鱼，只把它当做一种比打工更好的收入方式而已。这两种人在一起，他们对企业发展的看法是完全不同的。为了少一些这样的内耗，少一些不必要的精力分散，你要找到真正能够和你一起往前冲的、具有创业思维的人，而不是那些只把它当做替代性工作、替代性收入的人。
6.从战略时机的角度判断
“时机”是很重要的一个因素。比如，你看到一个很棒的东西，也知道它将会有很好的市场，可惜的是，你推出它的时候，由于时机太早，顾客根本还没有做好准备，结果不能得到顾客的接受。我们生活中经常会发生这种情况。举个例子，摩托罗拉大概在20年前曾经做过一个战略计划，叫“E计划”，即卫星电话计划。那个时候，它的想法是在地球的上空发射很多颗卫星，这些卫星可以涵盖到全球通讯。问题是，它推出“E计划”的目的是通过卫星，而不是各国的电讯公司来进行通讯业务的联系，也就是说，它是想自己一个人吞下整个通讯市场，而不愿意跟别人分钱。但遗憾的是，当它推出卫星电话的时候，那时手机才刚开始被使用，中国内地几乎都没人用手机，甚至香港当时还在用那种很笨重的“大哥大”。这说明那时候的通讯技术还不够好，在这样的时候推出卫星电话，显然不会有人买的。原因有两点，第一，没有考虑到大家的利益分配，想独占整个市场；第二，大家连手机都还没有，你一下子跳到了市场前沿，步子迈得太大。虽然你的东西很棒，可是因为来得太早，消费者还没有被教育好，根本没有达到所希望的认知程度。这就是来得太晚没市场，来得太早没人懂的尴尬。
当然，来得早也可以，只要你有足够的经费，可以去充分地对顾客进行教育。只要把顾客教育好了，这个市场还是你的。黄鸣当年做太阳能就是这样，当时大家都不懂，于是他花了很多钱和精力来教育大家，最后，他就成了市场上的最大赢家。
7.从商机塑造的角度来判断
所谓商机塑造，就是当一种创意或者商机出现时，如果不能直接利用的话，可以通过一些改变来加以重新塑造，使其与其他元素连接起来，成为真正的商机为企业所用。只要它最终能够解决某个重要的问题，或者满足某个重要的需求，那就一样可以成为好的商机。
（1）从机制上进行创新。比如有的公司是做建材的，这个行业非常庞大，并且存在着很多问题，里面有很多猫腻。如果今天有人能从机制上着手，进行一定的改革与创新，那就有可能解决某个问题、满足某个需求。
（2）先卡位再定位。有人说要做老幼院，这就是个不错的创意，就可以赶紧去先把名字注册了。因为中国内地的这种机构只有两种，要么就是敬老院，要么就是幼儿园、托儿所。如果能把这两者结合起来，那你就是最先把它们链接在一起的先行者。所以，最要紧的就是赶紧去做，把它们链完之后先把名称锁定再说，即先卡位再定位才不会死，否则机会很快就会失去，一旦延误了时机，很容易就会被别人捷足先登。
我手上就有一个现成的例子。我有一个学生，是四川成都的。他在上课的时候听我们讲到一个很重要的概念，叫健康银行。结果课刚听到一半他就跑出去了，半天才回来。我问他去哪儿了，他回答我：“老师，我去把健康银行注册登记了。这个名字只要注册了，将来肯定有用，先给它注册了再说。”这就是卡位的概念。
（3）找到愿意为产品付高价的人。如果有人问，哪些人愿意为一件东西支付高价呢？比如，有一件东西，有人说本来10元的价格，现在卖20元、30元。当然，如果那件东西真的值那么多钱，并且别人也看好它的使用价值的话，为它支付更高的价钱也是合理的。但前提是，要找到愿意支付这个价格的人。
（4）选择不同的市场进入策略。你要问自己，你的市场进入策略是什么？你打算用零售、经销、连锁，还是加盟的策略进入这个市场？这是做企业的人需要问自己的问题。然后还要确切描述你的产品和服务，到底在卖什么？比如，有人开了一个店，既做足疗又做咖啡，又是酒店，想要强调三合一的多元化机制。这种想法是很好的，可是如果真为这个店找一个基本属性的话，它到底属于酒店业还是足疗业，或是餐饮业呢？它真正的主体业务是什么，定位究竟是在哪一块呢？
举例来说，台湾地区几乎所有的便利商店现在都有了咖啡店，就是因为星巴克咖啡的流行。星巴克咖啡大概一杯20~30元人民币，属于价格比较高的，有利可图。于是台湾所有的便利店里面都摆了一个咖啡机现场煮咖啡，卖咖啡。比如便利店品牌有一个叫7-11的，这个便利店在台湾有5000家连锁店，一夜之间，5000家7-11的便利连锁店就化身成为了5000家城市咖啡店。这个咖啡店与其他咖啡店的唯一不同就是没有地方让顾客坐下来喝咖啡，这点和星巴克咖啡是一样的。因为对于年轻人来讲，他不一定坐在里面喝咖啡，他可能会很得意地拿着星巴克咖啡的杯子在路上走，代表他在喝星巴克。所以7-11便利店的生意特别好，一杯咖啡卖到7元人民币。这时它的便利商店实际上就转变成了咖啡店，它宁愿说自己是咖啡店，而其他的东西都是附带的。
那么如果真的要给自己的企业进行定位的话，究竟应该怎么来界定呢？比如像刚才所说的那个店，它到底应该是足疗店还是咖啡店，或者酒店？比如某人住进了一个酒店。当他住进去之后，发现酒店里有各种不同的套餐，而且被告知，只要住进该酒店，那么早餐、午餐、晚餐都已经算在酒店的费用里面了。这对他来说是很值得高兴的事情。因为酒店让客人感受到了附加值。而如果采用另外一个说法，告诉这个客人，房间费用是120元，另附带18元的足疗费用。那么对于需要住酒店的这个客人来说，也就意味着花120元住店的同时，只要再另加18元，即总共花138元就可以享受住店休息和足疗的服务，这对客人来说，真是太便宜了。如果反过来，客人本来只是想做足疗，那么他就会想，足疗虽然很便宜，但是另外再附加120元的房间费就让人很难接受了。所以，定位不同，前后的概念是不一样的。你以哪个产品作为主要的核心概念，将决定附加价值的大小。
（5）明确你的赢利点在哪里。比如马来西亚的酒店，在那儿住一个晚上只要20马币，在网络上订的话，甚至只需要10马币，这算是最便宜的了。但问题是，虽然订得这么便宜，可是进来之后却有很多提高酒店赢利点的收费。也就是说，你的一个主营业务出来之后，后面能挣到多少赢利点，这是个关键。比如对于做水泥、修路、建材的这些行业，其实有很多赢利点是由上下游整合出来之后所提供的附加价值服务得来的。
（6）考虑用什么样的概念去吸引顾客。既能吸引到顾客，又能不牵扯到对文化认知的歧义，这是保证概念安全推出的关键。比如一般酒店对于住一个晚上的概念就是，从下午3点开始确定，到第二天中午12点左右要离开。而如果我们以两个小时、三个小时、四个小时为一个周期来算的话，可能会在市场上推出一个新的概念词。这个新的概念词也许并不叫钟点酒店，也不叫过夜酒店，它可能是单纯的休闲酒店或者是健康酒店，等等。这个酒店跟现在所有酒店的经营方式和时间长短上不太一样。对于顾客来说，今天来到这个酒店，在付过一笔费用之后，就等于为自己储蓄了健康，储蓄了自己的价值。总之，有更多的概念都是可以打开思路来设计的，不必拘泥于一定的概念去做，这还与产品的生命周期有关系。如果是一般性的酒店，那么这个房间使用的周期就是一天一算；如果是钟点酒店，那么房间使用的周期就可能是按照一天10次或者12次一算。而如果顾客所进的地方是属于调养类的场所，那他的使用周期就可能是按4个小时计算。
比如KTV，最早去唱歌时都是按照一个小时多少钱来算的，而后来好乐迪开始按照人头来算，再加上一个免费的房间供客人使用，但是使用的时间有限制。现在很多KTV都有一个问题，那就是基本模式差不多，关键是以哪个业务为主，这是让更多顾客走进来的关键。如果顾客因为某个销售的概念愿意走进来，那就要看怎么计算产品的周期了。比如，一个人不管收了多少钱都是花了两个小时的唱歌时间在里面，那么这时候就可以将KTV的唱歌业务转移了。像很多KTV主要就是靠卖吃的东西赚钱的。以前是唱歌房收费，吃饭另点，或者只有一杯饮料是免费的，那么你现在就可以采取别的市场进入策略。比如按照一个人吃饭多少钱来算，规定吃饭达到多少钱，房间就是免费的。
所以市场进入策略不同，就会决定产品的生命周期也不一样。这样，你再去解释这个产品吸引顾客的层面就会相对不一样。
（7）你的产品有没有什么替代品或者互补品。如果你的产品刚一做出来就很容易被别人替代，那你就会感觉很吃力了。相对地，你可不可以作为现有行业里的某一种互补的层面而存在呢？就是说，刚推出的某个产品刚好跟现有的产品是互补的，这样相对来说就好做多了，生存下来的机会也大。这是我们在设计产品的时候需要考虑到的。
（8）产品开发周期会不会很长。你预计做这件事情需要多少的顾客支持？顾客支持计划是什么？更重要的是，你的竞争对手到底会怎么看待这个商机？当你的产品或者市场策略推出来之后，你的竞争对手会有怎样的表现和举动？更关键的是，你所推出去的产品或策略的真正主轴是什么，这将决定你在市场上跟别人竞争时的差异。
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