商场上只有永远的敌人

    通过购买、兼并、重组等资本运营方式进行“强弱联合”、“强强联合”扩张，能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和发挥竞争优势，达到超常规发展的目的。因而这已成为著名企业常用的扩张策略之一。

    从当今世界500强企业的发展史，我们可以发现，它们的发展扩张都遵循了“灵活多变，因地制宜”的原则，“视情况而结盟，看形势而分裂，没有固定的朋友，只有永远的敌人”。其策略既有“大刀阔斧”的购买兼并、重组，也有“暂息斗争”的联盟、合作，还有“以退为进”的收缩、分离。情况不一，采用的具体策略也不尽相同。

    1998年3月30日，世界汽车界又掀起兼并巨浪。德国宝马汽车公司以10亿马克（合5．72亿美元）的标价，击败德国大众和另外两个汽车公司，收购被视为英国皇家“坐骑”制造商的劳斯莱斯汽车公司。

    宝马公司收购劳斯莱斯就是看准了其“世界第一”的汽车核心技术，宝马没有一味依靠自身的研究与开发，而是采取购买方式获取了劳斯莱斯的核心技术。

    现代企业竞争实质是核心技术与能力竞争，归根结底是研究与开发的竞争。各大企业在进行技术与能力较量时，可通过两条途径：一是自行研究与开发。这需要自己有雄厚的财力，强大的人才储备，敏锐的洞察力和正确的预测、决策、科技投入，是一项庞杂的巨大工程，也是一项高风险工程，失败率相当高，能有10％~20％的成功率就很不错了。

    二是外购研究与开发成果，直接“拿来”，“借鸡生蛋”，“借腹生子”。这样做的好处是可以大大缩短开发周期，压缩核心能力的培养时间，降低科技研究投入，可以规避市场风险。当然，直接把别人的研究成果“拿来”是要花代价的，关键看代价是否花得值得，收益是否大于代价。

    宝马公司的做法是明智的。它对劳斯莱斯的核心技术早已“垂涎已久”，“虎视眈眈”。宝马心知肚明，自己能力有限，与劳斯莱斯有很大差距，如何增强自身核心能力，提高汽车性能这个问题一直困扰着它。现在天赐良机，劳斯莱斯的母公司维克斯发动机公司发出招标底价40亿英镑准备出售劳斯莱斯公司，宝马岂有放过之理！宝马此次收购方案中除了57亿美元的收购价外，还包括在10年中向劳斯莱斯汽车公司注入16亿美元巨资用于建设新的生产线。宝马将依托劳斯莱斯公司的核心技术优势，继续在英国本土制造劳斯莱斯汽车。宝马不仅获取了劳斯莱斯的技术，还得到了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了自身竞争力，可谓一举两得。

    商场上只有永远的敌人，你不增强自身实力的话，随时可能被竞争对手所打倒。

    吹捧你的对手

    做生意最危险的，莫过于碰到形势稍好就得意忘形，扩大投资，扩张业务，这是长矛易击之致命处。

    人都有理想，都有做大事业的梦。赚了一点钱，谁都会想到要把店面装潢得漂亮一点，把营业范围扩大一点，或者另外多开一家连锁店……但是无计划、无调查就贸然投下资金，有时会像气球一样，吹得越来越大，突然间吹破了，一下化为乌有。

    开始做生意的时候，限于资金，一般店面都是很小的。小店不一定就是不赚钱的店，做生意是很奥妙的，有时候小生意才好赚钱。贸然扩大、整修的结果——店里的气氛改变了，店“格”也高级化了，原来的顾客会忽然不习惯，顾客的阶层忽然改变，反而影响了生意。

    做生意并不一定要高级，什么级的生意都可做，低级有什么关系？只要能赚钱就好。如果不赚钱，再大、再高级都没有用。

    工薪阶级的弱点便在这里，领了薪水就全家上馆子吃一顿，或者给太太买一件新衣，或者给孩子买个玩具，或者全家出门去玩一玩，反正赚钱就是要花，赚钱不花不就变成守财奴了吗？

    工薪阶级这么想自有道理，但是如今一旦跳出来做生意就完全不同。扩大店面，整修门面是一种投资，不是一种虚荣，既然是投资就要考虑到投资回报率。还有，要考虑到自己的资本、能力、体力是否可以充分驾驭扩大后的规模？如果不能而勉强扩大，那必然是踏入陷阱了。

    广州有一家咖啡座就是一个例子。王生原是停薪留职者，自从咖啡座开业以来，很幸运，由于附近没有别家竞争，生意兴隆，茶客云集。有家欲在此开店的陈老板趁王生陶醉之际，猛吹王生非常有眼光。陈老板协助王生另外在别的地方又开了一家咖啡座。当然，半数以上的资金是从银行贷款而来的。

    可是几乎就在同时，陈老板就在王生原来那家咖啡座的附近开了两家咖啡座。咖啡烧得更好，气氛更加现代。王生本来是工薪阶级，只因为股票投机赚了一票才想到要开咖啡座，原来对餐饮业就是一名门外汉。相反地，新开的那两家却都是咖啡师傅出身的，烧出来的咖啡味道确实很专业。

    不用说王生的生意一落千丈，门可罗雀。至于那新开的咖啡座，很不幸地没有想象中的生意那么好。王生两头奔波，天天都忙得不可开交，体力、精力都不堪负荷，两边的生意都无法全心全力地照顾，收入没有增加，但是开支增加了两三倍，店员薪水、交通费、利息、水电……各项开支都大幅度增加，终于无法支持下去，不得不把两家店廉价拍卖，自己炒了自己的鱿鱼。

    这就是吹气球的例子，生意场上此法常用。把对方吹爆，然后踩着对手的尸体前进。

    借刀杀人

    “借刀杀人”这个成语的基本意思是，自己不出面，利用别人的手法杀死自己想杀的人。但《三十六计》中的“借刀杀人”所包含的内容，是指借用第三者的力量；这里的“杀人”，乃是打击、消灭对方，而不只是杀死某一个具体的人的简单行为。此计说：“敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力。”这里的“敌”、“友”、“自”是一个内容宽泛的概念，是对战争态势下一般都会出现的三种力量关系的表述。因此，此计适用于战略、战役、战术指挥等不同层次。

    杀人可以分成愚笨与高明两类。愚笨者杀人，自己亲自出马，白刀子进去，红刀子出来，虽然自己感到痛快，却难逃报复的魔掌和法律的制裁。高明者杀人，自己并不出面，而是假手于人，这样不仅达到了杀人的目的，而且转移了视线，落得个两手干净。“杀人莫见血，见血非英雄”，借他人之手除掉对手，自己却不抛头露面，这种间接杀人的计谋，就叫“借刀杀人”。

    借刀，既有明借和暗借之分，又有诱借和强借之别。可见，要讲究借刀的方法和艺术，不能露出任何蛛丝马迹。所借之刀一定要锋利，否则杀人不成就会殃及自身。

    使用这一计谋时，可以采用两种方法，一是自己不动手，利用第三者的力量打败敌人，也就是“借他人之物谋自己私利”；二是利用敌人打败敌人，这可以说是借刀杀人的精髓。

    借刀的情况大致有以下几种：借人力；借财物；借条件；借谋略；借媒介；借舆论；借势力。

    借刀杀人属阴谋而非阳谋。平常之时，不可不防；非常之时，不可不用。

    股票市场中也有巧妙运用这一计谋的高手，香港首富李嘉诚就是其中一位。所不同的是，他不是借用别人的刀去杀死战争中的敌手，而是借用别人的金钱去战胜股市上的竞争对手。

    20世纪70年代末，香港华人富豪李嘉诚得到一个秘密情报：由英资财团怡和洋行控制的九龙仓地皮，由于紧靠繁华商业区，已成了寸土千金的宝地。另一方面，九龙仓在最近几年来合并了许多同行业的公司，又将尖沙咀的地皮用来兴建酒店、商场和写字楼，但是由于全部都出租给别人，所以现金回流比较慢，赢利增长也就不快，加之又大量发行债券集资，这一切就使得九龙仓股票的价格长期未动，低得可怜，每股仅十三四元，但其资产净值却是每股十八九元。与此同时，怡和洋行只占有九龙仓全部股票的20％，霸主地位并不牢固。

    于是，李嘉诚决定暗中收购九龙仓股票，谋取该公司的控股权。他从1978年年初起，便悄悄地用一些分散的账户分别吸进九龙仓的股票，到9月份已掌握了18％的股权。这时，怡和洋行已估计到有人吸股，但自恃财力雄厚，因而并不在意。不过，这时候李嘉诚也感到力不从心，想找一个实力更雄厚的华人富豪来代替自己向英资控制的怡和洋行挑战。他找来找去，选中了船王包玉刚。

    1978年9月的一天，在香港中环文华阁的高级隔间内，李嘉诚同包玉刚进行了20分钟短暂而神秘的会晤。当时包玉刚已拥有一支价值逾10亿美元的庞大船队，运输量逾千万吨，但他看出世界轮船运输业即将趋向低潮，正准备弃舟登陆，因而双方一拍即合，决定将李嘉诚手中价值20亿港元的2000万股九龙仓股票以转账交易方式转入包氏家族，并由包玉刚负责在三个月内再吸入1000万股九龙仓股票。

    到了该年年底，包玉刚已持有九龙仓30％的股份，初步掌握了该公司的控制权。1979年年初，九龙仓股票的价格已涨到每股50港元。此时，包玉刚家族的环球集团已在暗中向汇丰银行和证券公司贷到21亿港元的现金，于是就到电视上公开宣布向社会大众高价收购九龙仓股票，怡和洋行被打得措手不及，九龙仓就此成为包氏家族的一个成员，重新回到了中国人手里。至此，李嘉诚借他人力量的策略取得了圆满的成功。

    在股市上还可以从更广泛的意义上去理解和灵活运用借刀杀人这一计谋。借刀杀人计的原意是自己不动手而让别人去用刀杀人，但笔者认为，假如借来别人的刀由自己动手杀人，也应该算是借刀杀人的一种方式。在股市上，就是借用别人的钱来为自己谋利——或者是赚更多的钱，或者是战胜经营业务中的竞争对手，或者是吞并他人的企业。

    比如说，在前述例子中，包玉刚借来银行与证券公司的钱（在这种情况下，有人也会采用发行新股的方式来筹集资金），然后由自己出面去收购九龙仓股票，也是一种借刀杀人的方法。后来包玉刚在通过九龙仓收购英资洋行会德丰的过程中，又再次使用了这一杀手锏。

    “狠”即“黑”也

    “两军相逢勇者胜”是兵家公认的法则；“两军相逢狠者胜”则是厚黑高手的共识。所谓“狠”者，即“黑”也。

    崇拜强者，是商界一条不成文的法则。现代商坛竞争激烈，不进则退，是强者请亮出你的底牌。1996年年初，中国中央电视台黄金时段广告竞标会上便演出了一幕龙争虎斗的商战剧。

    中央电视台黄金时段广告是指新闻联播结束到天气预报开始之前1～2分钟内所播的电视广告。这一时段的广告可谓中国广告界的制高点，其广告效应之大是任何形式的广告传媒都无法比拟的，它成为实力雄厚的商家必争之地。

    中央电视台为了适应社会主义市场经济的发展需要，构建了一个公平竞争舞台——黄金时段广告竞标会。会上云集了全国商界的各路豪雄，有350多家企业，700多人会聚一堂。在正式对黄金时段广告进行竞标之前，中央电视台台长为了感谢大家在过去的一年里对中央电视台的支持，举行了盛大的招待会。与中央电视台台长同席共桌的是上一年度中央电视台的10个广告客户：孔府家酒、孔府宴酒、505、江中、椰风……商界的强者不是捧出来的，拔出来的，也不是天上掉下来的。打肿脸充胖子不是商人的性格。商人要让数字说话，让实力证明自己的存在。中央电视台黄金时段广告的费用以秒为单位，以千万元计算，不是任何一个商人都能在此拍胸脯、说大话的。

    然而，当盛大的招待宴会在一片热烈的气氛中即将结束之际，东道主中央电视台台长身边来了一位山东汉子与之叙谈、交杯。喧闹声中，山东汉子说了一句令中央电视台台长震惊的话：“台长，明年坐在你身边的应该是我。”是一时激动，还是良好愿望？台长没太在意，一切照旧，你来我往……

    次日，竞标会充满着一股浓烈的商战气氛。它既需要气魄，又需要智慧，知己知彼，方能百战百胜。人们把目光聚在“两府”（孔府家酒和孔府宴酒）的老总身上，因为他们是上一年度电视台广告的“大哥大”。孔府家酒老总，温文尔雅，一派儒商风范。他不紧不慢一字重千钧，一语惊四座：孔府家酒的竞标额为62988888．88元。这一标额较上年度已大幅上扬。孔府宴酒的老总，军人出身，文武双全，善于商战，以一种势在必得的气魄，报出了63999999．99元的标额，令人刮目相看。正当群情激动之时，竞标会冲出一匹“黑马”：山东秦池古酒厂以66866666．66元，将中央电视台黄金时段广告的头把交椅归于其名下。这时，中央电视台台长才完全明白了，昨天与之交杯的山东汉子——秦池古酒老总一席话的真正内涵。1996年，当人们每天在新闻联播后、天气预报前看到秦池古酒那无声（没有广告语言，只有背景音乐）的广告时，会有一种“此时无声胜有声”的感觉。

    商界崇拜强者，商海造就能人。在竞争舞台上，没有后门，只有前台；没有关系，只有实力；没有救世主，只能靠自己。靠自己的“狠”，靠自己的“黑”。

    你强我更强

    爱看武侠小说的人对于依靠自己的坚强意志，在身处险境时，释放出强大潜力，最终战胜强大对手的例子是不会陌生的。现代商战的残酷程度不亚于古代的兵刃相接，恶敌当头甚至身陷死地的惶恐与绝望，现代经营者的体验并不少于古代的大侠们。但真的英雄是不会向险恶低头的，况且现实是，你越逃避，越想息事宁人，恶敌和险境就越是欺人太甚。所以遭遇强敌时，要有你强我更强的思想，勇敢地迎上，才有可能依靠自己的勇气和智慧战胜敌人。

    哈勃公司的例子很能说明问题。这是美国的一家公司，它的规模本来很小，使他们走向繁荣之路的是一种名为“配方409”的清洁剂喷液。

    在这种清洁液的销售势头越来越好，占领美国5％的清洁剂市场份额时，这家发展中的小公司引起了大名鼎鼎的宝碱公司的不安。宝碱公司是这一行业的龙头老大，对于哈勃公司抢占了宝碱公司很大的市场，它甚是不满，而且它越来越感觉到，如果任哈勃继续这样蓬勃发展，自己的老大地位将不复存在。

    于是，宝碱公司对哈勃公司发起了大规模的毁灭性进攻。宝碱公司在很短的时间里，推出了一系列高质量的清洁剂新产品，同时，把推销新品的重点放在了哈勃公司的大本营——哈佛市，大有不灭哈勃势不罢休之势。

    面对强敌的猛攻，哈勃公司的内部产生了不同的看法。有的人认为，宝碱公司看似凶猛的招式并不能把哈勃怎么样，因为哈勃已经度过了初期的软弱与幼稚，完全有能力应对宝碱的挑战。有人认为还是不要与宝碱这样的大公司对着干为好，因为根本就不可能赢，甚至有人建议转行。

    何去何从，哈勃的总经理必须面临抉择。他不是一个软弱的人，同时又很冷静，经过紧张的分析，他得出结论，必须接受宝碱的挑战，否则，这次退让以后，将来再面临对手竞争时，哈勃将无以为生。

    哈勃勇敢地应战了。在决定应战的第二天，哈勃公司的举动让人费解。它宣布立即停止公司在哈佛市的经销和宣传活动，并且在哈佛市撤出了自己的王牌“配方409”的所有销售活动。这一举措令“亲者痛，仇者快”。

    就在大家都认为哈勃公司不行了，宝碱公司的人在欢快地庆祝胜利的时候，哈勃公司的反攻攻势在全美展开。它把以前用小瓶装的清洁剂改成大瓶装。这不是简单地换包装，而是在降价，在给顾客以实惠。因为，以前一小瓶能用一个月，而现在的大瓶能用半年，可价钱却只有以前的三倍多。而且，用的时间长，还为顾客节省了老跑商店的时间和路费。加上声势浩大的广告宣传，哈勃公司的营业额大幅度飙升，与此同时，宝碱公司的产品却鲜有人问津。

    就这样，看似弱小的哈勃公司赢得了对强敌应战的胜利，为自己赢得了生存，赢得了发展。

    小鱼吃大鱼

    日本人常常凭着灵敏狡黠，在世界商业舞台上游刃有余，其大规模的经济输入，目的在于更大地占有世界市场份额。

    过去日本主要生产卡车和公共汽车，生产小轿车的技术很落后，制造商不但缺乏生产部件的技术能力，而且也没有装配小轿车的经验。日本政府根据收集到的信息，对市场作出预测，认为将来对小轿车的需求量无论在国内、国外都有很大市场，因此允许日本商社生产小轿车。

    经过几十年的发展，日本小轿车工业迅速地发展起来了，其产品已大量出口国外。1983年日本共生产小轿车716万部，跃居世界首位，除内销140万部外，全部出口，出口额达295．5亿美元，占日本出口总额的最大比例。

    20世纪60年代初，日本的黑白电视机以价廉物美与美国竞争，迫使美国制造商发展彩电。日本商人又根据收集到的信息情报，测定日本市场早晚也会大量需求彩电，于是又迅速组织彩电的生产，并向美国出口。1983年日本对美国出口彩电竟达130万部之多。

    世界上第一台实用的工业机器人是美国于1961年制造出来的。日本川崎公司根据收集到的信息，决定发展机器人制造业，并向美国引进机器人。经过多年的发展，到20世纪80年代初全世界投入使用的可编制程序的机器人共3．1万台，其中日本占了1．3万台，跃居首位，而美国却退居第二位。

    我国的瓷器在全世界都很有名，但是我们的瓷器茶杯在西欧打不过日本人。日本人分析了这么个情况：西欧人鼻子特别高，用中国茶杯十分不便，刚一喝就碰到杯子了，不卫生。他们就抓住这一缺点给予改进，研制出一种斜口杯，使西欧人喝茶碰不到鼻子。就这么个小发明，就使他们的茶杯在西欧非常畅销。

    日本的松下电器公司，专门有一个中国组来研究中国，他们研究中国比我们中国人更深入。比如说，上海曾去人和他们的中国组谈电视机进口问题，他们说，我们现在研究你们国家什么时候可以普及电视机，你们现在的电费还不太高，有条件发展。我们的代表说，上海的电费是0．21元，他说不对，上海的电费是0．24元，沈阳多少，哈尔滨多少，天津多少，北京多少，一下子背了几十个地方的电费。

    人们常说：掌握信息的人胆子大，善于分析形势的人艺高。历来名君、名将每战必胜，究其原因，其实并不仅是他们善战，还在于他们所搜集的情报快捷而准确，往往令对手措手不及，望尘莫及。

    日本有一家世界闻名的电器企业，其产品性能也非常优越，然而却迟迟打不开美国、法国等市场。公司曾组织促销代表团前往美、法，仍无济于事，打不开销路。于是，他们想出了一个新的推销方法——以假隐真。

    该公司派员分别与美国、法国当地的较有权威性的电器公司进行谈判，要求创办合资公司，由日本提供产品，法方和美方分别利用自己的销售网络。美方、法方暗自欣喜，因为他们不仅知道该日本公司产的电器质量好，更主要的是合资公司可以分红。于是，新公司就这样成立了。

    没多久，该电器公司的产品销量在法国、美国市场上直线上升。原因是在法、美等国具有当地“血统”而减少了排斥力，使人感到亲切。

    日本不仅在世界经济中演绎着“小鱼吃大鱼”的游戏，在自己的本土上，其纷争更是激烈、残酷。

    “三菱”、“三井”是两家在日本很有名的运输公司。结果，由于政府的出面干预，两家组成了“共同运输公司”，并以“三井”一个较稳重的人物森冈出任新公司总裁。

    海上运输的霸主“三菱”似乎是在政府与“三井”的联合夹击下崩溃了。“三菱”昔日的繁荣与辉煌顷刻之间化为乌有。

    在这次合并的过程中，“三菱”公司看似损失不小，“三菱”海运不复存在了，自己的旗号威信扫地了，然而在财务上却大大占了便宜。事实上，“三菱”老板岩崎弥之助对出让的资产做了较高的评估，而且，让步出去的汽船多半都是老朽的船舶，因此，在事实上可以说是岩崎弥之助很成功地将“三菱”高价卖了出去，真是占尽了好处。这自然是比在激烈的竞争中自取灭亡要好得多。此外，“三菱”对“日本邮船公司”的控制也在不断加强。在合并后的日本船股权中，“共同运输”握有12万股，“三菱”握有10万股，“共同运输”握有过半数的股票，以此掌握了“日本邮船公司”的控制权。“共同运输”是“三井”的代言人，所以“共同运输”掌握“日本邮船”的控制权，就等于“三井”掌握了“日本邮船”的控制权。但这只是表面现象，岩崎弥之助早已洞悉“共同运输”的股东中也有“三菱”方面的人员，这就意味着“三井”并不能代表“共同运输”所有的股东。而与之相反，“三菱”所握有的10万股都集中在岩崎家族的手中，岩崎弥之助可以以此为基础再争取“共同运输”的股东，大家团结起来，从而在实力上大大超过“三井”在“日本邮船公司”内部的力量，在公司中占据了绝对的优势，这样反而是“三菱”控制了“日本邮船公司”。在人事方面，“日本邮船公司”几经变换之后，经过了十多次的更动，由“三菱”代表出任董监。至此，“日本邮船公司”完全转变为“三菱”旗下的企业。

    出其不意，攻其不备

    我国古代兵法中“出其不意，攻其不备”的军事策略，在市场竞争中很有借鉴意义。面对强劲的竞争对手，冷静分析他的实力情况，不从正面冲突，而是袭击他没有意料到、没有防备的地方，也能达到站稳市场、巩固市场的目的。

    第一次世界大战期间，我国一直从事盐业生产的民族资本家范旭东，看准西方各国忙于战争，输入我国的纯碱大幅度减少的机会，创办了我国历史上第一个制碱企业——永利制碱公司。大战结束后，曾经一度独占我国碱市场的英国卜内门公司，急忙重返中国市场。面对新生的竞争对手，在采取了种种软硬兼施的办法而没有达到挤垮永利的目的时，卜内门便调来大批纯碱，以原价40％的低价在中国市场上倾销，企图不惜血本，挤垮永利。

    永利面对卜内门的低价销售攻势，举步维艰，但范旭东发现大战刚停，百废待兴，卜内门公司的产品数量有限，能运到远东的碱数量更为有限。将大量的碱运到中国的同时，造成了其在远东最大市场日本的相对紧张。于是范旭东以低于卜内门10％的价格在日本销售纯碱，宛如一支奇兵向卜内门在日本的碱市场发起了进攻。

    卜内门措手不及，为了保证日本市场，不得不随之降低价格。由于卜内门的纯碱在日本的销量远远大于在中国的销量，这样一跌价，使其元气大伤。权衡利弊，卜内门觉得保住日本市场远比在中国进攻永利重要得多。最后不得不主动上门拱手言和。

    就这样，永利不仅收回了中国碱市场的主权，而且在日本市场上也占领了一席之地。随着永利碱厂的日益壮大，洋碱统销中国市场的时代也宣告结束。

    学会适可而止

    在商业竞争如此激烈的今天，每一位商业人员都在权衡自己的实力、公司的实力、企业的实力、内部的实力等，而同时也在估量对手的实力，对方的强项、弱点，正所谓“知己知彼”就是这个意思。而实力不如人时该怎么办？难道就垂头丧气、不思进取吗？难道该自叹不如、退缩不前吗？商场如战场，尤其在这个充满激烈竞争、充满挑战与机遇的社会，实力不足时更应该居安思危，制定长远的目标和规划。

    实力是什么？有人说：“实力就是钱。”这句话不确切。实力是指一切有利于自己的因素，如资金、人才、环境、天时、地利、人和等，这就取决于商务人员怎样利用自己所有的实力与对手抗衡、竞争。下面介绍几种在实力不足时的应变对策：

    实力不足时，就不要轻举妄动。好高骛远只能招致时间、精力、资金的分散带来的失败。如果得不到强有力的靠山，就一定要有相应的防范措施，在市场中钻空子、找夹缝，不要被大鱼吃掉，将有限的资金集中起来，选定突破口。要适可而止，不要飞得太高，让对手牵制住。

    要善于观察。力量不足时，要以敏捷灵活的行动来弥补。发现问题不是等，观察才能抓住问题，要有决断的勇气。决断就是不失时机、速战速决，该决定时不决定是最大的失策。

    实力不足时，可以在适当的范围，适当程度地行动，船小不宜闯大的风浪，不宜有过大的行动。不懂防范措施，一个劲儿地往前闯，只会带来更多的麻烦，还会遭人暗算。大的行动是有危险的，但是也可以避实就虚，攻其不备，在对方措手不及时下手。

    找到强有力的外援，这能使你绝处逢生，在实力不足时，与人合作也无不可。

    商业竞争中，所谓“大鱼吃小鱼”就是在你实力不足时，打你个措手不及。而作为实力不足的“小鱼”，就看能否在市场竞争中时刻警惕、机动灵活地求生存、求发展了。

    发现对方的弱点

    著名军事战略学家薄宫尔将军说：“选择应该打击的决定点与敌方弱点的位置有密切关系。”美国著名公司战略专家波特教授通过对竞争者的分析，得出的结论也是不谋而合：“最好的战场是那些竞争者尚未准备充分，尚未适应的市场或战略领域。”

    事物发展是不平衡的，公司产品的发展也是不平衡的。任何公司的产品，都会有长处也有短处，有优势也有弱势。即使优势产品，也会优中有劣，不存在十全十美、白璧无瑕、处处先进的产品。产品的长处和优势是竞争力强之实，产品的短处和劣势是竞争力弱之虚。抓弱点，就是避其强而击其弱，避其实而击其虚。

    一般来说，利用强大的竞争对手的弱点，小公司寻找市场空隙的途径有以下几条：

    （1）利用自己的地理优势

    美国艾奥瓦牛肉加工公司在肉类包装业方面采用的是创新性的后勤补给策略，在地理上对快速包装公司进行攻击。艾奥瓦牛肉包装公司在芝加哥西边饲养牛群的平原上把牛肉切成中块之后，再销往各超级市场，把细部切割的工作交由各超级市场去做。该公司所采取的这种策略，使它节省了大量的运费和劳工成本。在数年之内，艾奥瓦牛肉公司夺得了市场地位，使快速包装公司望尘莫及。

    （2）针对对方市场占领上的弱点

    日本富士胶卷在攻入美国市场时，为了避开强大的竞争者——美国柯达公司的锋芒，它首先选择了柯达尚未涉足的市场区域，而与较小的竞争者如凯玛特和西尔斯等胶卷公司进行竞争，而且也对在美国市场竞争地位薄弱的爱克发加以攻击。不仅如此，富士公司为了逐步蚕食全世界最大的胶卷厂商柯达的世界市场，在选择目标国家时，首先攻击那些柯达势力不甚强的发展中国家，以扩大销售量，磨炼其行销竞争的能力，以便日后直接向柯达发难。

    （3）针对对方产品功能，实用价值上的弱点

    美国是世界汽车王国。美国的汽车豪华、马力大是优点，但油耗高是弱点。日本本田汽车公司抓住美国汽车的这一弱点，研制出以省油为特点的小汽车，打入美国市场，以己省油之强，击彼费油之弱，一举击败了美国的大型汽车，名声大振，占领了美国汽车市场。20世纪80年代初，他们根据美国中青年企业家的崛起，消费层次发生了变化，又将自己华丽舒适的小汽车销往美国，从而牢牢占领了美国的汽车市场。

    （4）针对对方技术上的弱点

    瑞士是世界钟表王国。瑞士钟表已有400多年历史，享誉世界。瑞士机械手表，精工优势是其强，但价高是其弱。瑞士人对电子石英技术的开发缺乏敏感和远见。日本人抓住其弱点，研制出准确而价廉物美的电子石英表。一块日本廉价石英表，每个月误差不超过15秒，而瑞士的王牌手表“劳力士”，每个月的时间误差都在120～180秒。因此，日本推出石英表后，一举击败了瑞士的机械表的销售量，超过瑞士而成为世界最大的钟表王国，赢得了世界声誉。

    将对手置之死地

    德国人梅里特兄弟移居美国后，定居在密沙比。他们早出晚归，积攒了一些钱，后来于无意中发现密沙比原是一个丰富的铁矿区。兄弟两人严守秘密，并开始大量收购地产，成立了铁矿公司。

    洛克菲勒早就对该铁矿区垂涎三尺，但由于晚来一步，只能眼睁睁地盯着这块肥肉，等待时机。

    1873年，美国发生了一次经济危机，银根告紧，梅里特兄弟陷入了窘境。正在这时来了一位救星，他即是本地牧师劳埃德先生。梅里特一家人一看是令人尊敬的牧师，忙恭恭敬敬地把他请进屋去，待作上宾并聊起家常来。梅里特兄弟从整个国家的经济危机谈到自己的困境，话语中充满了哀伤。

    劳埃德牧师一听这些，忙十分热情地说：“你们怎么早不告诉我？我可以助你们一臂之力啊。”

    梅里特兄弟听了大喜，忙问：“牧师有何高见？”

    牧师说：“我有—位大财主朋友，看在我的情面上，他可以借给你们一笔巨款。”

    梅里特兄弟说：“牧师你真是个大好人，真不知怎样感谢你才好。”

    牧师问道：“你们需要多少钱？”

    梅里特说：“42万元。”

    于是牧师就写了封借42万元的介绍信。

    两兄弟问：“利息多少？”

    牧师说：“我怎么能要你们利息呢？这样吧，低利，比银行利率低二厘。”

    两兄弟以为在梦中，呆了。

    牧师让他们拿出笔墨，立了一字据：“今有梅里特兄弟借到考尔贷款42万元，利息三厘，空口无凭，特立此为证。”

    梅里特兄弟念了字据，觉得一切无误，高兴地在字据上签了字。

    过了不到半年，有一天，劳埃德牧师又来到了梅里特家。

    一进门，他就严肃地说：“我的那位朋友是洛克菲勒，他早晨来了一个电报，要求马上索回借款42万元。”

    两兄弟早已把42万元花在矿产上，哪里能拿出这么多钱？两兄弟无可奈何地被逼上了法庭。

    在法庭上，原告律师说：“那借据上写得非常清楚，借的是考尔贷款。”说着，他又引经据典：“什么叫考尔贷款？考尔贷款是贷款人随时可以索回的贷款，故其利息低于一般之贷款利息。根据美国法律，借款人或者立即还款，或者宣布破产，两者必居其一。”

    梅里特兄弟是德国移民，英语都说得不太流利，如何知道什么考尔贷款。当初签字据时，只知借钱要付利息，根本没想到字据上有陷阱，至此才恍然大悟，但已经太迟了。

    梅里特兄弟只好宣布破产，将矿产卖给洛克菲勒，作价52万元。

    几年之后，乘钢铁业内部竞争剧烈之际，洛克菲勒以1941万元的价格把密沙比矿售给摩根，而摩根还觉得做了一笔便宜生意。

    洛克菲勒不愧一代奸雄。他于经济危机之时放出“鱼饵”，在“鱼饵”上安装了“倒刺”——考尔贷款，又收买牧师，使梅里特兄弟俩无所防备，时机成熟便获得了一本万利。

    戒备竞争对手

    对于瞬息万变、风云莫测的商场来说，相信人是应该慎之又慎的。虚假的需求信息，深藏欺诈的报价，吹得天花乱坠的广告，都是防不胜防的陷阱，随时都可能使你血本无归。

    《孙子兵法》云：知己知彼，百战不殆。成功的商人，不可忘记这一深刻的古训，永远对你的对手保持警惕和戒备，随时随地密切注视对手的情况。如果不把问题弄个水落石出，就仓促与对方签合同做生意，将是十分危险的。

    我们大多数人满足于对问题的一知半解，比如到某地旅行，在导游的陪同下，参观了名胜古迹后，就都满足了，这多半是因为尚未从学生时代休假旅行的习惯中脱离出来的缘故，也可以说是喜爱幼稚旅行的表现。

    据资深的厨师讲，每条鱼的纹路都不一样，从鱼的外观可以分辨出鱼的味道，而我们多数人在同对手打交道很长时间后，仍然对对手的情况知之甚少。而且我们还缺少对他们了解的好奇心，这样粗枝大叶地做生意，又怎么能指望获得全面的胜利呢。

    还有的人对信誉的依赖过分突出。不错，越来越多的商人懂得建立良好的信誉意味着生意的兴隆。信誉作为自己的事情，当然越牢固越好，但具体到每一笔生意时，信誉是不能依靠的。

    《孙子兵法》还说：兵不厌诈。懂得商场厚黑学的商人和高明的骗子都知道这个道理，很可能刚开始在你面前显示的几次信用不过是诱你步向深渊的一个诈术。

    在生意场上，即使成功地与对方做成了一笔生意，也并不意味着下一次就有保证。人家不一定会因此信任你，你不必指望它会给你带来多大的好处。同时，你也不能因此信任对方。在生意场中，岂止没有永远的朋友，连两次的伙伴也难得存在。

    每次都是“初交”。如果单纯地认为已经成功地做成了一次生意，所以这次也会和上次一样取得成功，从而轻信对方的话，你就无法在商场上抵御欺骗。

    英雄本色

    常言道：“不怕不识货，最怕货比货。”对此问题的研究和分析则要求设身处地站在顾客的立场上将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。为此，通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品（或服务项目），顾客为什么会买我的而不买他的？或者，为什么会买他的不买我的？如此等等。

    “货比三家”是顾客经常用以选购商品的方法之一。厂家大都采用优惠价与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：顾客由于平日耳闻目睹大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心。顾客会拿牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选购。当然也有好些商品（或服务项目）顾客是不可能用规范化的质量标准进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买。例如，家具、服装、室内装修服务，就属这类商品（或营业项目）。

    为此，在分析有关销售商品（或服务项目）的竞争情况时，无论经营什么项目，要想做成生意，“吸引顾客和取信于顾客”这一关是必须要过好的。

    当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，更应毫不犹疑地充分利用此种机会，力求合理地加以垄断。

    商业竞争的手法是多种多样的。一般常见的有：减价、更新产品、改进服务、改变销售渠道、宣传广告等。

    采用什么样的竞争手法，经常受到销售产品（或服务项目）的性质所制约。例如，推销汽车大都采用形形色色的优惠价格手法进行竞争。除此之外，一般还可以向顾客多做些宣传工作，以求吸引顾客购物。总括来说，在分析竞争手法时，应该首先结合销售产品（或服务项目）的性质以及行业特点，决定营销的方法。

    无论何时，认真研究竞争对手现时采用的营销方法总是很有必要的，也很容易，但要进一步确切了解其营销方法的成效如何，倒是较为困难的。不过，求得一般了解，看其是“大有成效”、“有所成效”还是“全无成效”也并非全无办法。

    其中办法之一，就是逐一研究他们使用各种营销措施的历史情况。看其中某种营销法是否被长期使用，或经常重复使用。按常理来说，如果某种方法被长期重复使用的话，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果长期以来只是断断续续地用过一两次便不见再用了，那就可以断定这种方法是无成效的。不过搜集这方面的资料是相当困难的，通常只能向那些过去是竞争对手的顾客，但现时已成为自己的客户们查询。此外，还可以委托亲戚朋友特意进行现场观察，并判断竞争对手现在使用的营销方法究竟好在哪里？差在哪里？优势和弱点分别表现在哪里？等等。

    当然，话也应该说回来，了解竞争对手现时做什么或怎么做无疑是重要的，但生意竞争的成败要全部取决于“我现时在做些什么”。因此，一旦确切了解竞争对手现时做什么或怎么做之后，接着需要解决的问题就是决定你自己“必须做些什么”才能赢得顾客，为公司开创和扩展销路。

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