1.1零售业的发展历程
西方零售业经历了150年的发展历程，孕育了像沃尔玛、家乐福、麦德隆等一大批零售业巨头，更创造了百货、超市、仓储俱乐部等零售业态，相对于中国的零售企业而言，具有规模、资金、技术、管理等多方面的优势。但是，随着超市、百货、专业店的不断发展，传统的批发市场不断受到挑战。消费升级、批发商转型，批发市场过多等等问题将进一步尖锐，事实证明，批发市场的建设开始进入一个相对的低潮期。
中国加入世贸组织，零售业对外开放的步伐加快，三到五年将逐步取消对地域、数量、外资持股比例等方面的限制，中国的零售业在迎接机遇的同时，面临巨大挑战。中国零售业的现状如何，能否在与强大对手的竞争中获得生存和发展，成为人们普遍关注的问题。
说到中国的零售业，就不得不先从百货业说起。事实上，百货业在我国远比现在红极一时的超市业历史悠久得多，但是目前发展相对缓慢。总结起来，原因有二：第一，百货业近十几年来水平不是高了，而是低了，因为从自营逐步转向为物业管理商，就大大降低了百货业从业人员的能力要求和负担，最终降低了对于商品、市场的分析和掌控能力。第二，百货业连锁管理的能力、复制的能力、规范化管理的能力相对于超市业落后，也严重制约了百货业的发展。
中国零售业经历了自1978年开始的流通体制改革，尤其是在1992年允许外资零售企业进入中国零售领域以后，获得巨大的发展。目前已打破百货商店单一业态的格局，形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。
引人注目的是在与传统百货业的竞争中，以连锁超市为主的连锁经营形式展示了巨大的生命力。20世纪90年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”。从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，百货业的主导地位被动摇，究其原因，多半是因为其从提升自我的管理水平，应对市场要求，以及规模化、连锁化、集约化运作的要求来看，百货业将不得不向超市学习，逐步开始自营商品。消费升级也许将成为百货业的机遇。
就在我国的传统百货业进入一个尴尬时期的时候，以连锁超市为主的连锁经营形势如火如荼地开办起来。据中国连锁经营协会提供的资料，1998年，以“超市”命名的年销售额超过一亿元的超市公司就有22家之多，它们共同拥有门店数1530个，每家超市平均拥有门店数69.55个，平均每个门店的年销售额为1192万元。1999年，联华超市的销售额达到73亿元，利润5333万元；2000年销售额首次突破百亿元，比1999年增长53%，上海连锁业“三巨头”——联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。2001年，前百家零售企业中，以超市为代表的新型连锁企业有33家，其中有23家超市连锁、3家仓储连锁和1家专业连锁：其商品销售总额合计为1155.23亿元，占百强企业商品销售总额的49.32%，同比增长54.5%，增长速度高于传统百货业态的企业38个百分点，其零售额合计944.63亿元，占百强零售企业零售额的49.63%，同比增长44.4%，增长速度高于传统百货业态的企业16.6个百分点。
由此，许多国内的学者在对西方零售业态变迁规律分析的基础上，对我国零售业态的变迁进行了评价。他们认为西方零售组织形式的发展与演变如果从19世纪中叶被称为“第一次零售革命”的百货业诞生算起，迄今已近150年。而在这期间，零售业态从最初的小型杂货店，到现代的百货公司、邮购、连锁商店、超市，再到目前占据零售业主流业态的大型综合超市、购物中心、仓储俱乐部、超大型专业店等，零售业的经营形式、组织形式不断创新，给世界零售业的蓬勃发展注入了新鲜血液。他们认为，美国拥有世界上最庞大的零售业，其零售业态的变迁过程极具代表性。
然而，零售业态的发展及其变迁并不完全遵循世界零售业态变化的一般规律，中国的零售业态同中国的各种政策一样，都具有非常强的“中国特色”。事实上，我国零售业变迁的一个显著特征就是缺乏阶段性，各种新业态几乎同时出现。从新中国成立初期一直到20世纪90年代，百货商店始终是主要的业态形式，90年代以来，伴随着超市的率先进入，连锁经营方式也一同引进，之后就是便利店随着外资的进入而出现。而近几年，随着大型综合超市、仓储商场、专卖店、购物中心以及无店铺销售等业态形式相继出现，也打破了百货商店单一业态的格局。
在现实生活中，消费升级的一个最大特点就是人们对于购买的便利性要求上升和对于价格敏感度的降低。随着收入的增加和城市交通的成本增高，时间成本也变得越来越高，便利店会相对进入一个比较好的发展时期。但是便利店经营的复杂性将成为经营中最大的障碍。如果不解决好这个问题，那便利店的赢利能力将会受到非常大的限制。
面对这些现象，新兴业态、连锁经营模式成为人们讨论的热点，甚至有不少人认为目前零售业已步入连锁经营的时代。对于处于困境的百货业态为主的企业，人们也纷纷建议企业改变业态形式，实行连锁经营。然而，从连锁企业的经营绩效来看，结果并不那么令人满意。
面对外企的巨大冲击，改变业态形式，连锁经营是否能使企业获得生存和发展成了一个问题。连锁超市的经营绩效状况表明，简单的转换业态形式和采用所谓的连锁经营形式并不能使企业的经营状况得到根本的改善，关键是对零售企业进行经营绩效的深入分析，探求业态转换和连锁经营模式内在的影响企业经营绩效的有关因素，借助着这些因素的改善，从而提高企业的盈利能力，培养自身的竞争优势，争取在竞争中求得生存和发展。
由于我国新兴业态几乎同时进入零售业市场，短时间内难以形成新业态本身所具有的竞争优势，主要是以模仿新型零售业态的外在形式进入市场，为了吸引顾客，在销售方式上实行了一种花样翻新，新兴业态不具有明显的技术创新优势。有业内专家在总结中国零售业发展阶段的基础上，指出了零售业存在如下四个问题：零售企业处理问题缺乏总体规划导致零售业总量控制失衡、农村零售业的改革滞后、缺乏规模效益、经营方式缺乏竞争力。方虹（2001）认为我国零售业态结构存在的问题是：布局不合理，机构失调；业态组织化程度低，运作不规范，业态优势难以发挥；业态结构调整内容基本上是纯粹的模仿式；变革手段大多是一种“速成”式的数量扩张。
同时，专业店也将进入第二个发展高峰期。类似国美、苏宁等的专业店将进入第二个发展高潮。形态将更加多元化。比如服装超市、办公用品超市、食品超市、洗化用品超市等等将不断出现，并随之发展壮大。他们往往会扮演“价格杀手”的角色，而且具有很强的渠道整合能力，形成对于大型综合超市和百货的强有力挑战。新的商业巨头很可能将在专业店领域产生。
当然，中国零售业的兴衰也与大城市的超市竞争愈发激烈有关。一、二线城市往往因为大型超市布点过密，而导致单店销售和赢利能力无法提升，最终的结果就是重新的并购和整合，优势向资金大、规模大、管理水平高的企业集中。最终可能形成几个国际品牌和极少数国内品牌占据市场的结果。而三、四线城市因为还有一定的市场和赢利空间，因此在不久的将来很有可能会成为争夺的目标。但因为其市场空间有限，中等规模（3000～7000平方米以内）的超市将成为这些三、四线城市的主流。
然而，IT产业发展的不确定性、工业企业受经济不景气的影响而更多的寻求销售渠道等原因都可能会导致零售业作为销售终端的能力进一步强化。事实上，从去年开始已经有很多国内外的风险投资收购零售终端。而这个情况也将进一步加剧。经历了本轮金融动荡的资本市场将更多看重稳定而具有高成长性，且有巨大现金流的零售终端。金融业、风险投资、房地产业和零售商的联合将进入一个全新的时代。
虽然世界经济和我国经济目前还处于一个低潮，但是零售业的发展总体将仍然保持高于GDP的速度增长。
那么，新型业态为什么会在同一时期进入市场？
主要有三方面的原因：改革开放后，生产力水平提高，大量生产体制确立，为新型零售业态的进入提供了供给方面的有力支持；城市人口增加，消费者生活水平的提高为新型业态的进入提供了需求方面的支持；经济全球化趋势的增强，使我国新兴零售业态在同一时期进入市场的特征愈加突显。
事实上，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，零售业态呈现多元化发展的态势，其发展的基本趋向大致表现在以下几方面：
首先，所谓主力业态是指在一定时期内占有市场份额大、发展迅速的业态。从单一企业角度看，这方面日益突出的是以连锁方式发展的超市业态，诸如国际著名的“沃尔玛”、“家乐福”等超市连锁企业以及国内的上海“华联”和“联华”超市集团企业，其所实现的销售额与营利额都是其他业态的企业所无法比肩的。
如果从业态的整体发展上看，国内外连锁超市的销售额增幅都是最高的，特别是我国这些年以来，超市始终保持在30%以上的增幅发展。与此同时，其他业态虽然受到超市突飞发展的市场挤压，但还是尚未从根本上扼杀这些业态。究其原因，一方面在于零售企业的经营活动均受有限的商圈内各种因素的制约，即使是再有竞争力的业态也难于排除其他业态的存在，这是由于非主流业态或多或少的具有自身的竞争优势所决定的；另一方面，消费群体的分层化、偏好的多样性、消费行为的多元化特征都决定了他们不可能完全依附于某一种业态而生存。
作为最原始经营方式的“杂货店”依然遍布城乡市场而得到有力佐证。如果从连销超市极具扩张力的原因看，它主要以低需求弹性的生活必需品为经营内容，通过大规模连锁经营进行低成本的扩张，这也就决定了它难以完全取代其他业态而独步天下。
其次，传统的商业相对于其他生产行业而言，所应用的理论和技术水平往往是比较落后的。但是，随着买方市场的出现，市场竞争开始不断呈白热化状态发展。这就迫使商业，特别是零售业不断引进、发展新的管理理论，不断采用具有高科技含量的技术手段，以提高自身素质和企业的核心竞争力，从而使零售业高科技的特征日益突出。
经营与管理理论的应用，大幅度提高了零售业的市场适应和拓展能力，改善了其内部资源的配置不当地状况，而技术手段的日益现代化，为敏感发现市场变化、实现经营与管理的各项指标等都提供了有力的支持。
换言之，技术手段是将理论应用于实践并指导实践的中介手段。它有力地推动零售业态的实践深入，从而也为理论的进一步发展创造了有利条件。因此，在零售业中各企业纷纷引入与应用更为现代化的理论作为指导的基础上，谁能争胜于市场，技术手段是否现代、先进，应用是否切合实际，就成为决定性因素。所以，从这个层面上讲，零售业态的竞争与发展已进入“技术决定率”的时代。在这个过程中，业态的变革与创新就成为必然的趋势。
再次，早期各种零售业态的生成和发展，主要是基于其他业态的缺陷而发挥“扬我所长、击其所短”的作用。但随着实践的深入和竞争的加剧，各业态之间为避短，都纷纷引入其他业态的优点，业态之间相互渗透和融合成为一大特点。
例如，传统百货店过去经常采用封闭式售货，这样，就使得顾客的自主选择权大受限制，而今开架售货却已成为百货店采用的基本经营方式。这种从自选超市学习的经验，不仅降低了百货店的人工成本，同时，也提高了消费者的购物积极性。反观超市业态，则对贵重商品和小件商品采用了柜台式售货的方式，这样明显降低了商品的丢失率，也扩大了商品的经营范围。这种各取所长、相互渗透的做法在其他业态都可以明显地看到。各业态相互融合的趋势则更为突出，现今超市引入专卖店等，如药店、茶叶店、小吃快餐已成潮流，百货店更是如此，不仅有超市，还有餐饮、娱乐、健身等项目，俨然有了购物中心的面貌。总之，这种相互学习，各取所长的变化，对于各零售业态提高市场竞争力，形成综合优势是必不可少的。
最后，通过商品结构调整形成商品经营特色的趋势明显。现今的百货店传统经营的许多项目都已经退出百货店的经营范围，如大家电、自行车等，而服装、服饰、鞋帽、箱包类商品已成为百货店的主营商品和利润的增长点，使百货店的传统含义发生了很大的变化。而超市也发生了相应的变化，诸如“生鲜加强型”超市、“食品加强型”超市，已成为超市经营重点发生根本性变化的标志。显然，只有不断适应市场变化，相应调整商品结构，形成商品经营的重点与特色，才能更好地吸引消费者。这实质上是各零售业态中的企业在市场中不断调整经营定位，更准确地与自己目标市场的需要相吻合的过程。
随着零售业在国民经济和社会发展中的地位和作用日益提高，零售业的发展成为我们国家扩大内需、拉动消费、调整经济结构、促进国民经济又好又快发展的一个重要方面。
在这样大背景和环境下，中国零售业的发展将会出现什么样的趋势呢？
毫无疑问的，首先，我国的零售业今后将进一步加快与国际接轨的步伐，同时也将进一步参与到国际竞争中去。从世界范围来看，全球零售业发展呈现出稳中加快和跨国企业在经济发展中的作用进一步突出的两大特点，这必将对中国零售业产生巨大的影响；二是零售业在国民经济和社会发展中的地位和作用将更为重要；三是布局合理的零售体系将进一步完善，一方面继续在大城市和中等城市发展具有现代化、国际化水平的大型购物中心和中心的商务区，另一方面，要在社区推动便利店、便利早餐店、洗染店建设等等；四是外资要加快进入中国的零售市场，竞争力度将进一步提高；五是市场秩序会进一步改善，和谐商业建设也将会初见成效；六是随着农民消费能力的增长，消费不断增强，鼓励一些连锁店到农村去开店，农村市场消费将会进一步发展；七是现代信息技术在流通领域会有进一步的发展；八是零售业节能、降耗工作也将得到进一步的发展；九是今后几年我们将持续在物价比较高的环境中。
总之，中国经济已经和世界经济逐步融为一体了。同时，中国经济也受到国际市场的影响。今后几年将会处在价格特别是食品价格持续上涨的环境中。这也应成为一种发展趋势。
尽管存在着这样那样的有利因素和不利因素，但是从总体上看，中国零售业市场还是被国际上看好的。我们的企业应该更进一步抓住机遇，把中国的零售业进一步搞大，进一步做强，提高国际竞争力，为世界零售业的发展做出我们的贡献。
1.2零售业态探秘
零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。然而，在尚未跨越ERP（E-vent-related Potentials，事件相关单位）基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛，而中国零售业物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。
今天，零售巨头要做大，做成一份有质量的产业，就应该及早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部数据管理中心、建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面向零售终端体系、供应商（分销商）体系、物流服务体系实施信息化的一体化EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成）建设。“以订单驱动物流”，这是提高我国零售业采购水平及配送物流企业运营水平的当务之急。
1.2.1零售业态分类
零售业态（retail formats），是指销售市场向确定的顾客提供确定的商品和服务的具体形态。自19世纪中叶以来，世界市场的业态革命此起彼伏，零售业态则由此诞生，它是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营方式。
零售业态是零售企业适应市场经济日趋激烈的竞争产物，是物竞天择、适者生存法则在商品流通领域的表现。零售业态———零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。
零售业态是动态的、发展的概念。随着生产的发展，需求的增长，零售业态也在不断地发展。
零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。
按照零售业态分类原则分为便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种零售业态。
1.2.1.1有店铺零售（store-based retailing）
有店铺零售是指有固定的进行商品陈列和销售需要的场所和空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所内完成的零售业态。
有店铺零售业态按照不同的特点可分为12种业态：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心（社区购物中心、市区购物中心、城郊购物中心）、厂家直销中心。
●食杂店（traditional grocery store）
是以香烟、酒、饮料、休闲食品为主，独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。
●便利店（convenience store）
满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。
●折扣店（discount store）
是店铺装修简单、提供服务有限、商品价格低廉的一种小型超市业态。拥有不到2000个品种，经营一定数量的自有品牌商品。
●超市（supermarket）
是开架售货，集中收款，满足社区消费者日常生活需要的零售业态。根据商品结构的不同，可以分为食品超市和综合超市。
●大型超市（hypermarket）
实际营业面积6000m2以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态。根据商品结构，可以分为以经营食品为主的大型超市和以经营日用品为主的大型超市。
●仓储会员店（warehouse club）
以会员制为基础，实行储销一体、批零兼营，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的零售业态。
●百货店（department store）
在一个建筑物内，经营若干类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。
●专业店（speciality store）
以专门经营某一大类商品为主的零售业态。例如办公用品专业店（of-fice supply）、玩具专业店（toy stores）、家电专业店（home appliance）、药品专业店（drug store）、服饰店（apparel shop）等。
●专卖店（eXclusive shop）
以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态。
●家居建材商店（home center）
以专门销售建材、装饰、家居用品为主的零售业态。
●购物中心（shopping center／shopping mal）
是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运作的一种建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。其中，购物中心又有以下几种形式：
①社区购物中心（community shopping center）
是在城市的区域商业中心建立的，面积在5万m2以内的购物中心。
②市区购物中心（regional shopping center）
是在城市的商业中心建立的，面积在10万m2以内的购物中心。
③城郊购物中心（super-regional shopping center）
是在城市的郊区建立的，面积在10万m2以内的购物中心。
●厂家直销中心（factoryoutletscenter）
由生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态。
1.2.1.2无店铺零售（non-storeseling）
顾名思义，无店铺零售就是指不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。
●电视购物（television shopping）
以电视作为向消费者进行商品推介展示的渠道，并取得订单的零售业态。
●邮购（mail order）
以邮寄商品目录为主向消费者进行商品推介展示的渠道，并通过邮寄的方式将商品送达给消费者的零售业态。
●网上商店（shop on network）
通过互联网络进行买卖活动的零售业态。
●自动售货亭（vending machine）
通过售货机进行商品售卖活动的零售业态。
●电话购物（tele-shopping）
主要通过电话完成销售或购买活动的一种零售业态。
1.2.2零售业成功案例
尽管像英法这样的老牌资本主义国家，现在和美国相比，通常被视为“缺乏活力”，但这并不能掩盖其社会中某些个体和组织的富有攻击性的进取精神。当年撒切尔夫人要竞选英国首相的时候，曾径直闯入当值首相的办公室里，对后者说：“我要和你竞选首相！”而1999年，法国的一位企业首席执行官丹尼尔·伯纳德（Daniel Bernard）公开向世界宣称：自己领导下的公司要在10年内在全球市场上击败美国零售业巨头沃尔玛，成为世界上第一大零售商，从而占据21世纪零售业的主导地位。
这家法国公司就是我们早已熟悉的家乐福。在中国，当人们习惯于惊呼“沃尔玛如何如何”的时候，他们却没有注意到：家乐福已经成为我国零售市场中业绩最好的外资品牌之一了。
在任何一堂零售培训课程中，我们都可以发现，事实上家乐福的经营管理已经得到业内最广泛的尊重和模仿。
1.2.2.1家乐福的经营理念
“一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”———这就是家乐福的经营理念。
细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。家乐福在日常的经营中不仅仅注重向员工灌输此种理念，让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解，更重要的是，在经营中将公司的经营理念贯彻、落实，使员工在实际工作中运用好这些理念，从而为顾客提供更好更满意的服务，以赢得顾客的信任，为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来检验员工对经营理念的理解、运用程度。
经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。
1.2.2.2超大规模经营战略
家乐福，诞生于法国的世界第一家特级市场。1963年6月15日，当法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南部开了一家经营面积达2500平方米，并设有500个停车场的名为家乐福的大店铺时，不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有种共识：超级市场不宜开得太大。因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦经营出现问题，投资者将损失巨大。然而，富尼埃却出人意料地取得了巨大的成功。到1967年已有5家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规模发展。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请了3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
家乐福的大规模主要体现在：
一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物；
二是停车场大，家乐福位于购物中心里面，每100平方米就有20个车位，是家乐福为前来购物中心的顾客预备的；
三是收款台多，为了减少顾客排队付款的时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台；
四是服务范围大，家乐福为顾客提供一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐等，即使是带了小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内的临时托儿所。另外，店内还提供银行存款、信用卡支付等服务；
五是发展空间不断扩大，法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界，以寻求新的增长点。
家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。
从规模效益的角度讲，一个大型的卖场，相对于小型超市，可以在平均一个员工身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始，中国才真正刮起建大卖场的风潮。
1.2.2.3跨国经营战略
在法国，零售业竞争相当地激烈。这一方面是由于法国国内市场空间有限，另一方面是由于法国国内市场已经饱和。为了保护国内中小零售业，法国政府对于开设大型的零售商店做出了严格的限制，规定其占地面积不得超过1000平方米，凡是新建面积超过300平方米的零售商店，都要经过由7人组成的商业设施委员会以投票的方式来决定是否批准。在法国国内，要想新建占地面积巨大的超级市场已日趋困难。有数据为证：全法超大市场的新建数量在1995年为12家，1996年锐减到7家，1997年为6家，到了1998年竟然一家都未得到批准。
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。
另外，沃尔玛是美国和全球的零售业龙头，这家零售业巨无霸正在积极地向世界延伸、扩张。对此家乐福不敢掉以轻心，为了增强与沃尔玛的抗衡能力，家乐福也不得不加大跨国经营力度。
在跨国经营上，家乐福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有9000多家分店的庞大规模。为了减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家，因为这些国家与法国毗邻，在地理、文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店＋现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售业。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在中国台湾省丰富的运作经验，为其在香港特别行政区、新加坡及中国内地进一步扩大经营规模奠定了基础。
（1）本土化。
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可乐公司还曾宣称它比本土企业更本土化。可见，跨国公司本土化作为一种策略，已形成一种潮流，成为一种趋势。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
（2）联盟。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾省时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大商品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国内地城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
1.2.2.4低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应地调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买，为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有的这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳，有了这一切，家乐福才会有许多特价、跌破批发价的商品，对顾客具有挡不住的诱惑。
当然，据说家乐福也是中国超市收取进场费的“鼻祖”，尽管制造商们对此愤愤不平，但从零售业界的普遍认识来看，在买方市场的年代，“为有限的货架支付相应费用”是公平交易的一项内容。
1.2.3零售业术语
1.2.3.1进场费
进场费（也叫进店费）是商场和超市利用其在市场交易中的相对优势地位，向供货商收取的一种费用。
目前，各个超市（含大卖场）向供货商收取的进场费，有合同内和合同外两种。合同内收费主要为上架费、月返费、广告费、促销费、年节费、毛利补差等等，这些费用都是通过合同形式表现出来的。除去我们上面所说的合同内收费之外，还有不少合同外收费，而这些所谓的“合同外收费”往往都是由合同内的收费项目“衍生”出来的，如所谓的条码费、端头费，促销活动中的条幅、花篮、空飘、地贴、墙贴、灯箱、DM（De-sign Management一种以市场和消费者为中心的观点来做设计相关决策的管理方法，也指优化设计相关的企业流程）特别广告、人员管理等费用。
这些名目繁多的进场费中，一类是相对合理的收费，如新品上架费、促销费、返利等，因为这部分商品占据了超市的货架资源和人力资源，供货商必须支付相应的价格。而我们常说的“猫腻”却主要出在另一类不合理收费上，且这类收费往往占了进场费的“大头”，如店庆费、补损费等。还有的收费是假借各种名义收取，甚至采取账外暗中的方式收取。
社会各界对超市以各种名目收取的进场费反应强烈，部分地方以及国家有关部门已经或计划对超市收取的进场费予以规范。
据一些商业专家介绍，20年前，当美国工业开始依靠计算机时就出现了进场费。实际上，当时的进场费是用于支付编程费用，大约350美元。而10年前，这个费用涨到了每店每个单品1000美元，现在已发展到在美国西部地区100家连锁店收每项单品10000美元，东部某些连锁店甚至可能收取40000美元或更多。而进场费也已经从正常操作费用变成了利润的一部分，而且经济越是发达，连锁店的规模越大，进场费也就越高。一些外资超市表示他们最初到中国时尚不收取进场费，而只是想通过谈判得到更低的价格，但没能就此得到供应商足够的让步，因此，无奈之下，他们最终还是采用了收取进场费的方法。
一些超市老总接受采访时感慨道，在20世纪80年代，那时商品市场供小于求，是零售商求着供货商，比如进一台万宝冰箱要搭5个电饭锅。国内的连锁公司在10年前开发连锁超市时，不仅收不到进场费，反而低着头拿着现钱去向代理商“求货”。
经过10年拼搏，中国商业不仅建立了连锁网络，而且也推动了中国的商品生产从小生产向社会化大生产发展。
近些年，随着国家税务局承认“进场费”的合法身份后，饱受争议的“进场费”又得到商务部的肯定。商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》（以下简称《办法》）开始征求零售企业意见，“进场费”在其间获得合法身份，但严格限制零售企业乱收费、拖欠货款的行为。
《办法》征求意见稿共有38条，对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了详细规定。其中第二十三条明确说明：“零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税。”参与《办法》内部讨论会的中国人民大学商学院教授黄国雄向记者介绍，这意味着“进场费”的合法身份已经受到肯定。
黄国雄表示，《办法》（征求意见稿）还会修改，如具体的结账期等可根据不同情况区别对待，但《办法》出台的目的是限制零售商对供应商摊派费用、拖欠货款的不合理行为。因此，指导性原则将不会改变。黄国雄同时认为，由于目前多数供应商在零售商面前处于弱势地位，对供应商多些“保护”是正常现象，这将推动目前极不平衡的买卖双方关系，再一次走向平衡。
1.2.3.2手风琴理论
手风琴理论是由E.Brand于1963年首先提出的，再经S.C.Holander于1966年加以发展并命名。零售手风琴理论又称为综合———专业———综合循环理论、手风琴模式和伸缩模式，它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度／小宽度到小深度／大宽度，再到大深度／小宽度循环变化着的。
拉尔夫·豪尔说：“在整个零售业发展历史中，似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”
这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。
1.2.3.3ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品；5%的销售额由40%的商品创造，此类商品为C类商品。
1.2.3.4QR
QR，即是Quick Response（快速反映）。QR是零售业供应链管理中的术语。指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目的。能够使QR成功的条件有以下几个：必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织；必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件；必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系；必须改变传统的企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上要求各方在一起发现问题，分析问题和解决问题；同时，供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。
在应用QR系统后，销售额大幅度提升，商品周转率大幅度提高，需求误差大幅度下降。这里需要指出的是，虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业之间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。
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