1.看到别人看不到的希望
杰出人士的一大思维特点就是超前的思维，他们能高瞻远瞩看清时代的发展方向，所以能引领时代的潮流。
比尔·盖茨中学毕业后如愿以偿地被哈佛大学录取。一般的孩子，中学毕业后考取了大学，会利用进大学前的漫长假期痛痛快快地玩一玩。比尔·盖茨也可以如此。可是，程序员的工作和计算机的魅力深深地吸引着他。他无暇考虑怎样去玩，而是和保罗一起每天夜以继日地工作，常常是渴了喝一罐可乐，饿了吃一张馅饼，他们在计算机前通宵达旦地干。在这里，两个人的计算机技能和知识水平都有了突飞猛进的发展。这种进步，使他们看到了别人看不到的希望。
快临近开学了，比尔·盖茨不得不到很多人梦寐以求的哈佛大学报到，而离开了计算机的生活，但是他的心仍然想念着计算机的工作。哈佛大学有一个计算机中心，这使比尔·盖茨喜出望外，因为他可以在此朝着自己的理想而努力了。比尔·盖茨平时把主要精力用在计算机上，但在临近学业考试时，他却全力以赴、昼夜加班突击背笔记和必考的内容。就这样，他保证了每门课程都能获得及格成绩。而在计算机方面，他却达到了没有哪个同学能与之相比的程度。
为了与比尔·盖茨及时联系，保罗来到波士顿。他已经退学，专心在计算机行业寻找新的开发项目。
比尔·盖茨一边在哈佛大学读书，一边想着计算机领域的开发，而且主要的心思用在了计算机上。他几次想退学去干计算机开发的事业，可是，由于父母的反对和未找到合适的项目，他不得不继续在哈佛上学。而他的好友保罗则是一有计算机世界的新动向，就跑来告诉比尔·盖茨。有一次，保罗在一份杂志上见到了一台微型计算机照片，就拿着它来找比尔·盖茨。比尔·盖茨见说明文中写着“世界上第一部微型计算机，可与商用型号的计算机相匹敌”，比尔·盖茨超前的思维能力使他有意识地对保罗说：“看来计算机像电视机一样普及的时代就要到来了。”两个人为此兴奋不已。他们在朦胧中看到了自己的事业和梦想，因为，比尔·盖茨和保罗擅长的是计算机程序，如果计算机得不到普及，那么，对程序的需求也就不会兴旺，相反，当计算机普及的浪潮到来时，人们对计算机各种程序的需求就会自然地成为一种必然，这样，比尔·盖茨和保罗就有了用武之地。这两个天才少年用他们自发的兴趣和天才的头脑，预见到了一个庞大的新兴科技领域的出现，并为之准备了优秀的头脑。
比尔·盖茨和保罗在喜出望外过后，决定大干一番。他们决定为新诞生的微型计算机编制语言，也就是系统软件。他们超前的思维已经意识到，如果没有便于可应用的程序，计算机就毫无可利用的价值了。说到做到，比尔·盖茨马上给生产第一台微型计算机的微型仪器遥测系统公司打电话，要求编制可使用的程序。该公司的创办人已经接到了好几个这样的电话，所以，对比尔·盖茨说道，如果你真的做成了，就应该拿来试试。比尔·盖茨和保罗抓住这个非常渺茫的机会，立即进了哈佛大学的计算机中心。两个孩子昼夜奋战，一刻不停地干起来。经过连续八个星期的奋战，他们为微型计算机设计了一个取名为“登上月球”的游戏程序。在实验后，他们认为可以让这个程序工作了，于是，就由保罗带着这个刚刚诞生的程序，乘飞机到新墨西哥州的微型计算机诞生公司去试用，而比尔·盖茨则留在学校等待保罗的消息。他的心情是紧张和不安的。与比尔·盖茨怀着同样心情的保罗，抑制住紧张的情绪，按照设计步骤在实验室里操作着。结果是，第一次实验就获得了成功。
当实验成功后，保罗干的第一件事是奔向电话机，把这个好消息告诉比尔·盖茨。比尔·盖茨接到电话后，和保罗一样兴奋。但当微型计算机公司提出立即把他们设计制作的程序推向市场时，比尔·盖茨立即冷静了下来。这个聪明的少年，不仅有过人的才能，而且有着超越一般人的思维能力。他懂得，市场上需要的是完善的产品，而他设计的程序则刚刚经过实验，还必须经过反复实验，直到完美无缺之后，才能在市场上站住脚。在这个时候，比尔·盖茨超前的思维已经意识到，一个大好的商机已经来临了，为此，他决定离开哈佛，和保罗一起开办软件开发公司。这样，比尔·盖茨没有毕业就离开了哈佛，引起了大家的关注。
1975年7月，比尔·盖茨和保罗在亚帕克基市创立微软公司（Mi-crosoft）。最初名字为Mi-crosoft，不久其中间的连字符即被去掉，“微软”之名出自“微电脑软件”之意。虽然，比尔·盖茨并不认为构思一个名字就是一项成就，但是他对这个由他亲自替公司起的名称感到十分得意。他认为，“微软”之名用于一个专门开发微电脑软件的公司最合适了，何况，整个电脑软件行业目前只有惟一的一家微软公司。
他们创办公司的宗旨是：要为各种各样的微电脑开发软件。当时，比尔·盖茨还不到20岁。
20年后，一位名叫拜思的先生通过电子邮件向比尔·盖茨提出这样一个问题：
“当初你没有完成大学学业，是否后悔呢？”
比尔·盖茨回答：
“我离开哈佛大学而开设微软公司，从未后悔。但是，我还是很留恋大学生活的乐趣，很希望当年有更多时间容我完成学业，然而时不我待。当你听到或看到不少退学人士在事业上取得成功，可能会以为创业应优先于学业，但是，我却不这样看，除非那人有一个非做不可的构思，而且认定除此之外不会再有更美妙的机会，否则还是首先完成大学学业较为上策。十来二十岁的小伙子有机会筹集资金和聘用优秀人才，毕竟是万中无一。”
“那么，完成大学学业，发展机会将会大得多？”
“这是无疑的，在大学生涯里，除了学习本身的课程外，还可以学到课堂以外的宝贵知识。毕业时最重要的是拥有一个学位，它可以帮助你找到一份理想的工作。举例说，微软公司是由两个辍学的大学生创办的，但是这家公司很少聘请中途退学的人担任要职。”
比尔·盖茨一番肺腑之言说出了他20年前的无奈，他不能错过那个最为成熟的创业机会。
可以说是超前的思维意识化解了他发展道路上的风险，最终成就了他辉煌的事业。
2.超前思维带来全球扩张
一个企业要突破未来发展的风险，就要求它的领导人具有超前的思维能力，以长远的战略性眼光引志企业走上光明之路。
20世纪50年代以来，由于贸易战，使得美国贸易赤字连年增加。
然而，令人瞩目的是，美国的快餐业大军却以其独特的连锁经营方式向世界各地长驱直入，几乎是无孔不入。汉堡包、肯德鸡成为不同国家、不同民族的人们所欣然接受的食品。无怪乎美国贸易专家和外交家们惊呼：汉堡包比大将军和外交家厉害得多。而在这支快餐业大军中，最早进军国际市场，并取得辉煌发展的就是麦当劳公司。
当前世界上但凡一个企业在取得成功之后，如何思考进一步发展，都是其领导人在一定时期内迫切须要解决的问题。麦当劳公司也是如此。到了70年代中期，麦当劳公司在美国的发展已经具备了一定的基础，有4000家快餐店，年30亿美元的销售额，10亿美元的收入，已标志着麦当劳公司的成熟和实力的雄厚。
如何进一步发展，克罗克开始运用超前思维思考企业的未来。麦当劳公司有两种选择：一是跨行业发展，如投资旅游、娱乐等行业，但都未成功。二是行业内部发展，这才是公司发展的根本所在。
在行业内部的发展仅限于美国市场内部则必定是有限的，因此，第二条路只能是向海外发展。向海外发展可能会有无限的市场，但由于不同国家、不同民族的风俗习惯和口味的不同，公司与连锁店之间的实际距离过大，使得海外市场的开发难度和风险都大于国内市场。
克罗克超前的思维促使麦当劳公司在60年代后期，麦当劳公司曾向海外市场的发展进行了小规模的尝试。1965年向加勒比群岛卖出了连锁权，1967年又向加拿大卖出了连锁权。考虑到国外的实际情况，公司对海外的连锁店并没有像国内的连锁店那样进行严格的监督管理，结果经营状况极不景气。
在向海外发展的初步尝试中虽然成绩不佳，但公司从中也得出了宝贵的经验和教训。在向海外发展的过程中其实也没有什么捷径而言，经营方针既应照顾不同市场的不同特点，但也必须要保持麦当劳公司的同样的连锁方法、同样的产品、同样的精神，只有这样才能大踏步进入国际市场。
事实也是如此，只要制订出切实可行的经营方针与策略，要敲开其他国家的大门也并不是很难的。麦当劳向法国进军就说明了这一点。
法国素有“美食国”之称，其对佳肴美味的讲究是举世闻名的。这种对吃的讲究不仅体现在各种食品上，人们还习惯于聚在一起，在桌前边吃边喝，慢嚼细品，天南海北，无所不聊，这对于人们实在是一种享受。
而快餐的风格与此有着天壤之别。递上钱去，瞬间就拿到了食品，一手举着汉堡包，一手端着杯可乐，三下五除二，食物下肚了。这对于以“吃是最神圣的”的法国人来说难道可以欣然接受吗？事实上许多种类的快餐在法国人的传统饮食习惯面前都曾败下阵来，美国的麦当劳又能有所作为吗？
克罗克对法国人的传统饮食习惯也是非常了解的。超前的思维使他同时也深刻认识到，当今世界在科学技术迅速发展的推动下，人们面临的各种竞争日益激烈，生活节奏日益加快，它将促使快餐的流行成为必然趋势，而法国也不可能成为例外。但若想让人们一夜之间改变饮食习惯也并不现实，它需要有一个循序渐进的过程，而且也需要有一个合适的政策和策略。
麦当劳在打开法国市场时采取了与众不同的超前策略，即公司作出较大牺牲，并给予法国的连锁店以更加优惠的待遇。这种方法促进了加盟者的积极性，并想尽办法去开拓市场。
第一家麦当劳连锁店在法国巴黎开业，经过辛苦努力，麦当劳逐步被法国人所了解和认同，生意越来越红火，这极大地推动了法国连锁店的发展。
但由于让利过多，使公司在法国的连锁店获利太小，总部曾多次要求修改利润分配，但遭到拒绝。
此时的克罗克毫不客气地使用了他连锁店的经营哲学中的重要一点：有限控制。麦当劳公司以公司的名义向法庭起诉，状告巴黎的连锁店“不合卫生要求”，最终巴黎的14家连锁店不得不摘下了麦当劳的招牌。而公司则在巴黎及其他城市重开连锁店，利润分配水平也达到了公司要求的标准。
任何一家企业到海外发展时，与当地文化都有一个碰撞、摩擦、融合的过程，这对于公司的发展十分重要。麦当劳公司进军日本就很好地说明了这一点。
麦当劳公司在进入日本时首先碰到的就是如何面对日本人所特有的观念问题。将麦当劳引入日本的日本人藤田在与麦当劳公司签约时，就坚持认为麦当劳必须日本化，必须是日本公司。之所以如此，按藤田的道理就是：“日本人有一种自卑感，我们所有的东西都来自外国，文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到IBM都是美国的。而日本自己的民族文化已经所剩无几了。因此，我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，更不喜欢让我们吃了败仗的美国人。”
藤田认为麦当劳能够被日本人接受，但是前提条件是：至少使日本人从表面上看不出来是进口的美国货色。
1971年，麦当劳公司与藤田签订了协议，双方各出一半资金，组建日本公司，由藤田负责在日本的麦当劳连锁店的开发。
藤田干劲十足，决心以最快的速度让日本人知道有汉堡这样的好东西。他到处讲演，利用传媒界广为宣传。而他劝人接受汉堡包的理由也令人发笑，他经常振振有词地说：“日本人为什么长得矮了？皮肤为什么泛黄？因为过去的2000年，我们只吃米饭和鱼，如果日本人从此改吃汉堡包和马铃薯，一定会长高，会变成金发白肤的。”
1971年1月20日，日本第一家麦当劳开业了，第一天营业额达6000美元，创了麦当劳公司成立以来的连锁店首日营业额的最高纪录。在以后短短的18个月里，19座金黄色拱型“M”字招牌出现在日本的城市里。
从70年代的起步，到80年代的迅速发展，麦当劳公司凭借其锐不可当的攻击力，在世界上众多的国家纷纷登陆，所到之处无不引起空前的轰动。
1992年4月23日，是麦当劳公司历史上值得写一笔的日子，这一天在中国的首都北京，在最繁华的商业街道王府井大街南口的一家连锁店开业了，它标志着麦当劳公司进入了世界上人口最多的中国大陆市场。此后不久，麦当劳连锁店像落地的爆竹，在中国北京以及许多城市铺天盖地地爆炸开来。
如今的麦当劳已是名符其实的世界级快餐帝国。克罗克能够在50岁时，不折不挠，历尽艰难，建造起麦当劳王国，这充分显示其敏锐的判断力、顽强的毅力和超前的思维力。他那谦虚温和而又大方的形象永远为世人所爱戴。
3.超前的思维健康的发展
投身房产，击败“置地”，收购“青泥”，进军“九龙仓”，吞并“和记黄埔”，李嘉诚以他那长远的眼光，超前的思维书写着一笔笔辉煌。同时，他又多次到内地投资，兴办实业，捐助办学等，赢得了人们的赞誉，被称为“爱国企业家”。
李嘉诚并没有为塑胶业的飞速发展而盲目乐观，沾沾自喜。在冷静分析之后，超前的思维使他感到了一种危机感的存在，如果欧美的厂商都生产塑胶花，这样市场就会趋于饱和，竞争加剧；另外，随着人们消费观念的不断改变，鲜花必会受到人们的日益喜爱，而塑胶花会日渐落伍。他一方面抓住机遇，把销势正旺的塑料花全力以赴推向市场，另一方面开始考虑为下一步发展寻找新的切入点。
50年代的香港作为世界最大的自由港之一，具备世界上最先进的现代通讯网络，成为世界优良港口。它北靠我国内地广大疆域，面向南海，成为东方航运枢纽。香港占据了地理位置的优势。
世界科学技术日新月异，工业化发达国家已将重心移到技术密集、资本密集型工业部门，这为香港发展轻纺等劳动密集型工业带来了好机会。而港英当局又实行繁荣经济的自由贸易，不征关税政策，容许自由进出口贸易、转口贸易，取消“禁止黄金出口条例”，废除不增发银行牌照法案，港元可以兑换任何国家、地区的货币，黄金进出口、汇兑不受限制等等措施，给香港插上了腾空的翅膀，从而出现了经济空前大繁荣的黄金时代。
这样一来，不仅港人纷纷办厂经商，外商也纷至沓来，形成了争先恐后的局面。然而十分矛盾的是，香港乃一弹丸之地，四五百万人已人满为患，如何还能容纳世界各地蜂拥而至的人？而且这种态势还在加剧。
经济繁荣，人满为患，势必会导致房地产业热，寸土寸金，投资房地产，必定会大有作为。富有远见卓识的李嘉诚，经过周密分析，大胆作出了他一生之中具有决定意义的至关重要的抉择，从而为使他成为超级巨富奠定了坚实的基础。
“长江”实业进入地产业的第一笔投资还是在1958年。当时，资本主义世界发生“二战”后的第一次经济危机，香港也未幸免，香港的房地产业也进入萧条期，地价猛跌70％，许多房地产公司纷纷倒闭。李嘉诚看准时机，以极低的价格购进了几块地皮。他特别看中香港北角，并在那里兴建了一座十二层高的工业大厦。这座工业大厦不仅解决了“长江”的厂房问题，而且还空出很大一部分，他高价租给了别人。隔了两年，李嘉诚又在柴湾建了第二幢工业大厦。超前的思维使李嘉诚虽看准了房地产的乐观前景，但仍采取谨慎入市、稳健发展的方针，他没有走预售楼花的捷径，而是将之作为出租物业。不可否认，卖楼花能加速楼宇销售，加快资金回收，弥补地产商资金不足。但是这种做法使房地产商与银行形成了不可分离的关系，过分地依赖银行就不一定是一件好事。香港最大的地产商——英资“置地公司”的做法，即把重点放在收租物业上，令他十分赞赏。
所以李嘉诚不管资金再紧，宁可少建或不建，也不卖楼宇加速建房速度，也尽量不向银行作抵押贷款。他兴建收租物业，资金回笼慢，却有稳定的租金收入，物业增值，随时间的推移，越能显示出来。这从港府公布的统计数据可明显看到，在1959年港府拍卖市区土地平均价：工业用地每平方米104.85元；商厦、写字楼、娱乐场等非工业用地1668.44元；住宅用地164.75元。而到1980年，这三类拍卖地价分别狂升为29549.03元、124379.05元、13728.30元，升幅分别为280.8倍、73.5倍和82.2倍。地升楼贵，李嘉诚“坐享其利”。他拥有大批物业、储备的大量土地，使他成为香港最大的地主。
思维超前的李嘉诚不愧是一位精明的投资家，他绝不干冒险、投机的生意，他在物业上的保守做法自有他明智的理由，这可从银行挤兑风潮中看出。1961年6月，潮籍银行家廖宝珊的“廖创兴银行”因大量购置物业，而引发存户挤兑风潮，令廖宝珊脑溢血猝死。1965年1月，“明德银号”因参与房地产投机，使其没有流动资金，故而挤兑破产，这一风潮又导致“广东信托商业银行”轰然倒闭，使实力雄厚的“恒生银行”也陷于危机之中。而在这次危机中，“长江”的损失，与同业相比微乎其微，并在低潮中稳步拓展。
1966年，大陆开展了“文化大革命”，这场长达十年的动乱也使香港经济受到了损失。特别是红卫兵火烧北京“英国代办处”的事件，引起了香港各界人士的忧心忡忡，甚至很多人担心中国会不惜一切代价用武力收复香港。于是许多思维滞后的商人纷纷低价出售自己苦心经营多年的工厂、商号、住宅、酒楼等，携款迁居国外。
李嘉诚也一直密切地关注着局势的发展，但他认为跑到国外并非明智之举，大陆的动乱只是暂时的现象，大陆也决不会对香港动武。于是，超前的思维使他大胆作出了惊人的举措，人弃我取，趁低吸纳，带领“长江”实业大量购进便宜的地皮，他坚信好的时光一定会到来。到1969年，最大的地产危机过去了，大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，他把塑胶盈利和物业收入积攒下来，通过各种途径捕捉售房卖地的信息。他将买下的旧房翻新出租；同时又利用地产低潮、建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。不少亲朋好友，都为李嘉诚的“世纪冒险行动”捏着一把汗，有些地产商，也正等着看李嘉诚的笑话，看“长江”实业栽跟头。
但1970年以来，香港百业复兴，转口贸易带动经济的普遍增长，地产业也跟着转旺，而盘下了许多地产的“长江”则身价倍增。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜，只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举是否含有赌博成分。不管怎么说，他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家，这是由他富有远见卓识带来的好处。在70年代初，李嘉诚掌管下的“长江”公司拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺发展到35万平方英尺，每年的租金收入为390万港元。在1972年，李嘉诚又带领着“长江”公司先后买下37块地皮，并兴建了大楼。他以8500万港元买进占地86.4万平方英尺的北角半山风景区“赛西湖”地面，兴建了10座各高达24层的高级住宅，并将其余空地建成娱乐、休息的度假村。另外，他还与“新鸿基”、“亨隆”、“周大福”等集团联合，买下湾仔海旁的“高士打道”、“英美烟草”公司地皮，兴建了“伊丽莎白大厦”和“洛克大厦”。他又与“南丰集团”联合，买下太古山谷第一号地盘等。这样，致使“长江”公司在1976年，已拥有房屋面积达638万平方英尺。
1976年10月，“四人帮”跨台，“文化大革命”结束。尤其是十一届三中全会的召开；中国确立改革开放的方针，使经济获得了迅速的发展，从而在一定程度上也促进了香港经济的进步。这一切都使得以前迁居国外的港商纷纷回来投资办厂，而且许多外商也不断进驻香港，兴办各式各样的企业，并且以此为契机，进一步向大陆投资办厂，兴办企业，从而使得香港的房地产如日中天，价格狂涨。到80年代末期，地价已涨到20倍之多。这个时候，“长江”实业所拥有的房屋面积达1500万平方英尺，从而与香港政府、“置地公司”形成了三分天下的局面。
1971年6月，“长江”实业专门成立“长江地产有限公司”，集中人力、物力、财力发展房地产业。也就在这第一次公司的高层会议上，李嘉诚踌躇满志地提出：要以“置地公司”为奋斗目标，不仅要学习“置地”的成功经验，还要超过“置地”的规模。李嘉诚的超前的思维远大的理想却招来了股东们的嘲弄和公司管理人员的怀疑，其中有一位站起来质疑：“与‘置地’等地产公司相比，‘长江’还只能算小型公司，如何竞争得过这个地产巨无霸呢？”
“能！”李嘉诚充满自信地回答：“世界上任何一家大型公司，都是由小到大，从弱到强。赫赫大名的遮打爵士由英国初来香港，只是个默默无闻的贫寒之士，他靠勤勉、精明和机遇，发达成巨富，创九仓（九龙仓）建置地、办港灯（香港电灯公司）。我们做任何事，都应有一番雄心大志，立下远大目标，才有压力和动力。”顿了顿，他接着又说，“当然，目前‘长江’的实力，远不可与‘置地’同日而语，‘置地’的基地在中区，中区的物业已发展到了极限，寸金难得寸土，而寸土尺金。‘长江’的资金储备，自然还不敢到中区去拓展，但我们可以去发展前景大、地价处在较低水平的市区边缘和新兴市镇去拓展，待资金雄厚了，再与‘置地’正面交锋。”
事实证明，李嘉诚的抉择是正确的。作为“东方明珠”的香港，可谓寸土寸金，李嘉诚能够以超前的思维能去综合分析，看准时机，买进卖出，以超人之举奠定了他雄厚的基础。
4.成功是永远领先“半步”
刘永好的思维智慧在于他领先别人的不是一步，也不是同步或滞后，而是半步，不急不躁，不疲不蹋，恰到好处。其实这正是思维超前的一种智慧，这是一个竞争异常残酷的社会，如果你过分超前，势必引来不必要的麻烦。而只有适度超前才是最可取的方式，既不会引来别人的侧目或攻击，又能神不知鬼不觉地走在了别人前面。杰出人士的成功通常都是因为灵活地用了这一点。
美国通用电气公司中国区总裁柯尔先生在回答中国的MBA学生的问题时，曾告诫他们在学校里学到的是知识，但更重要的是要学到“智慧”，商人的智慧。因为，知识允许有一些不合时宜之处，但智慧却足以使知识的任何一点不合时宜得到最恰当的调整。
杰出人士刘永好能够将“希望”和“新希望”经营得如此成功，正是体现着他商人的智慧。他一向稳健的风格和超前的思维能力注定他不会是一位盲目的昙花一现的狂热企业家。他成功的秘诀及智慧所在就是：永远领先半步的超前思维。既不过分超前，引来旁人的侧目，成为先驱的实验品，也不可滞后，迟疑不决，反应迟钝，而是要“适度超前”。
新希望集团现在取得的辉煌，再一次确证了刘永好的“超前”思维在企业发展中的重要作用。
这个“超前”有一个非常微妙的尺度，对于他意味着“适度超前快半步”。
例如，别人没有“下海”，他“下海”了；别人没有投资农业他投资了；别人没组建集团时他组建集团了；别人没有兼并收购时他已经兼并收购了多家企业；别人还没有在金融领域投资时，他已经成为民生银行大股东之一。
希望集团的分家曾经是媒体极其关注、褒贬不一的一个话题，因为它是民营企业发展中一个深具代表性的问题。刘永好评论道：“家族制对民营企业并没有错，在西方很多相当有实力的大企业就是家族制的，民营企业发展的真正障碍在于是否是家族制管理。当时媒体报道我们分家，而且众说纷纭，用今天的眼光看，不过是最正常的产权明晰行为，只不过我们先行了半步”。希望集团的产权明晰有两个过程。一是在1992年，共同创业的四兄弟各人股权各1／4，增量部分按照各人兴趣投资不同产业，老大做电子，老三做房地产酒店业，老二永行和刘永好继续在饲料业发展。1995年刘永好和老二又一次调整，就管辖范围做了一个明确划分。在此基础上，希望集团，严格地说是希望产业群包括兄弟四人各自创办的4个集团，老大的大陆希望、老二的强大集团、老三的华西希望和刘永好的新希望集团。分家后，效果比预料的要好，用刘永好的话说就是基本上度过了“分银饷、论荣辱、排座次”的三关。1995年分家时，希望集团的产值是10多个亿，而在1998年仅刘永好自己组建的新希望集团的产值便为32个亿，因此刘永好说：“发展势头不错，调整是件好事，而且现在变得更好了，我们渡过了这个难关，实际上，几个兄弟发展都不错，提高了希望事业整体实力。”
具有超前思维能力的刘永好的判断总是与潮流存在一个时间差。例如多元化的说法甚嚣尘上时，他则专注于把饲料业做大，而最近一段时间，大家开始讲专业化时，刘永好又开始了向房地产、金融甚至高科技领域的渗透。当房地产是暴利行业时，他拒绝加入，而现在房地产进入微利时代时，他又加入战团，而且一出手就是成都最大的房地产项目。这也与他所强调的企业家精神有关。
“实际上十几年来我们一直在做专业，我们在主导行业取得一定成就，新希望集团46家工厂分布在南方各省，每隔100公里左右就有一个工厂。但是饲料业不可能像以前一样快速发展，如果我还在不断投入建新厂，就会造成自己跟自己竞争，就会限制企业发展”。在这个时代，商家最关心的莫过于回报率，“早期饲料业的回报率高达20％—30％，导致了我们的快速发展，随着市场经济进一步深化，竞争越来越加剧，饲料产业的微利时代真正到来，通常能有3％—5％就很不错了，国际上饲料业回报率通常是1％—2％。由于我们规模大，管理成本低，又有品牌效应，构成我们的比较竞争优势，因此在这个行业的回报率不断下降时，我们仍然能赢利，去年我们又建了14家工厂”。目前中国有1.3万家饲料企业，刘永好认为将来的发展必须有一个淘汰的过程，这个过程将不断继续，直到10年、20年后也许只剩下1000家，而刘永好的目标就是做这1000家里的老大。
尽管饲料业似乎是个万岁产业，但是刘永好感觉到了适度多元化的紧迫性。负债率低现在再也不是令人鼓舞的事实。“1998年我们几乎有两三个亿沉淀在银行里，再加上我们两亿的股本金，就是将近5亿元，我们在主导行业短期内不可能投入大量资金而建50家工厂，就必须为这5亿元找一个出路，我们就要开始探讨一条专业化和有限多元化结合的新路。”意识到传统产业的局限性，刘永好开始构筑他的产业第二、第三平台，他的选择仍然谨慎小心。经过两年的论证，他认为自己基本上具备进入房地产业的条件，并与有关公司合作在成都投资10亿元，开发了成都市最大的房地产项目“锦官新城”。尽管取得了好成绩，他仍然觉得这是一个他所不熟悉的领域，因此在投入资金时特别小心。另外，他几次扩大对民生银行的投资，目前已达2.4亿元，成为民生银行最大股东之一。金融、房地产构成他的第二个产业平台，现在他正在研究构筑第三个产业平台。他在北京成立了永好科技公司，同时有几个动作，与成都电子科大组建一个公司，准备拓展计算机管理信息系统业务，同时向网络工程、财务软件方向挺进。
刘永好的适度超前的思维理论，使得他的企业总是能在商场争夺战中稳中求胜，他始终明白该在什么时候进入某一领域，该以什么样的速度行进，“永远领先半步”的超前思维，就是快一点太冒进，慢一点太保守。这样的“中庸之道”既不激进又不落后，建立在这一理论之上的企业当然就长盛不衰了。怪不得有人这样评价刘永好：一个很有自豪感的人，一个很骄傲的人，一个很狂妄的人；但也是一个很谦虚的人。而我们周围太多的企业家总是走极端路线，他们管理企业的节奏是一放就纵，一管就死，步子一迈就大，一收就止，总是不能把企业送上平稳发展之途。
“花开半开，酒饮半醉”这种意境完全可以在刘永好的企业里看到，任何一个想成为商界杰出人士的人都必要好好研究研究他的适度超前思维的理论。
5.抓住机会成就未来
这个世界有不少不幸的可怜虫，当成功的机会向他们叩门时，他们却听不见，因为他们正在商店买彩券。其实每个人都有机会，只是有些人能够发现，有些人却看不到。所以在生活中要注意培养自己超前的思维能力，抓住转瞬即逝的机会，借以成就未来的辉煌！
当机会来时，它会以不同的形式出现，并且来自不同的方向，那也是机会的诡计之一。它习惯从后门暗中溜进来，而且经常伪装成“不幸”，或是“一时的失败”。这也是大多数人之所以无法辨识和掌握“机会”的原因。
皮艾尔·S·杜邦的小儿子艾尔·杜邦小的时候就对火药产生了十分浓厚的兴趣。然而使他下定决心投身于火药制造业的却是一件极其偶然的事。
一天，艾尔与一位陆军上校——著名的西点军校的创立者路易·特萨德一起去山中狩猎。山中的猎物很多，然而两人的收获却很少，这倒不是因为他们的枪法不准，而是因为枪里的火药实在是太差劲了。不但如此，艾尔还差点受伤，因为他在射击时，有好几次都发生了爆炸。
“这叫什么火药，比英国生产的贵好几倍，可却是这种蹩脚货。”
突然，一个念头在艾尔的脑海中闪过：我能不能制造出和英国货一样好的火药呢？他请求特萨德带他去参观一下美国的火药厂，并且进行了详细的考察。回家的路上，他已经知道自己要做什么了，超前的思维使他打定主意：要自己生产火药。
这次小意外触动了艾尔的灵感，超前的思维使他意识到，战争的扩大将会使火药的生产和使用前景无限。此后，艾尔为此投入了自己全部的精力，并且取得了极人的成功。
对于人性，有一种耐人寻味的说法：有些人可以看到“机会”，有些人却只看见“问题”。当你训练自己的超前思维去找寻机会时，你会发现，每一天在生活中的机会，远超过你可以利用的。成功机会就在你的四周。机会会自动上门，而不是靠你费力地找寻，你最大的问题在于如何从中选取一个最好的。
唾手可得的财富就在你的门口。日常生活中，你是否经常感觉到有些许的不便？或许你可以想出一种方法，解决自己，同时也解决许多人的问题。很多人就因此而致富。自动发夹和回形针、拉炼的发明，都是最好的实例。看看你的周遭，要学会观察！你可能会在后院找到钻石。
思维短浅的人只看得到眼前，忙于应付眼前的问题，不懂得花时间思考和计划的价值。预见未来是人类大脑最了不起的功能。佛罗里达州的柑橘产地有一个小镇，四周都是农田，与世隔绝，没有沙滩、山林或绵延的山丘，也没有任何观光资源，只有几处小湖，村庄里是种满浓密的丝柏树的沼泽地。
迪克·派波来到这个地区，他用别人未曾使用过的眼光和超前的思维看待这些长着丝柏树的沼泽地。派波买下部分的沼泽地，创办了“丝柏花园”。他还在附近开了一家摄影器材行，出售底片，同时告诉旅客在“丝柏花园”可以拍出美丽的风景照片。他雇用了一流的滑水好手，在湖上做花样表演，并透过麦克风，教大家如何架设照相机及取景，才能拍到生动的镜头。当然，游客回家之后，最得意的摄影作品都是在丝柏花园拍的，口碑加上照片，帮迪克·派波做了最好的宣传。
我们都应该培养这种有创意的眼光和超前的思维。看到眼前的机会，同时看到未来的发展性。观察是一种可以学会的技术，但它也像任何一种技术一样，必须勤加练习才有成效。
机会出现，当你要确定自己是否准备好去掌握它时，第一个步骤就是要先确知自己的实力，你要像检验陌生人的证件一般仔细地评估自己的长处和弱点。确认自己的专长和需要改进之处，改正弱点，强化专长。当你发现机会现身时，你已准备妥当，可以发挥自己的所长了。
其实，运气是计划下的余数。当你确信自己已做好准备，可以利用机会时，你会惊讶地发现，自己的运气大增。
有多少次你曾经有过好主意，但却没有去实施，之后才发现，有人已用了同样的点子，因此而开展一番事业，获得升迁或找到好工作呢？现在就开始，当你有了好点子，马上化为行动，别让其他事打岔——让你的主意成真吧！
机会不是横财，赢得赌金会使你瞬间致富，而面临机会则意味着你必须努力。当你调整心态去确认机会的时候，你就会了解：机会通常都需要你去开发潜力，例如：提供新的、更好的服务，现代化的产品或开发新市场。
这也是为什么首创的习性会那么重要。你必须准备妥当，一旦机会来临，就立刻付诸行动。
这种行动可以只是单纯性的更深入的调查，也可以是笔快速成交的买卖。总之，你必须付出时间和毅力以便发展机会。
明确目标会使你对机会抱着高度的警觉性，并促使你抓住这些机会。
爱德华·巴克（EdwardBok）是一位移民到美国，以写作为生的作家，他在美国创立了一家以写作短篇传记为主的公司，并雇有6个人。
有一天晚上，在歌剧院，他发现节目单的印制非常差，每张太大，使用起来非常不方便，而且一点吸引力也没有。超前的思维使他当时便产生了一个念头，他要印制一种面积较小，使用方便、美观，而且文字更吸引人的节目单。
于是第二天，他准备了一份自行设计的节目单样张，给剧院经理过目。他不但愿意提供品质较佳的节目单，同时还愿意免费提供，以便取得独家印制权；而节目单上的广告收入，足以弥补这些成本，并且还能使他获利。
剧院经理同意使用他的新节目单，他们很快就和所有城内的歌剧院都签了约，这门生意日后欣欣向荣。最后他们扩大营业项目，还创办了好几份杂志，而巴克也在此时成为“家庭仕女月刊”（Ladies’HomeJournal）的主编。
6.张瑞敏的“第三只眼睛”
随着竞争力度的一点点增强，企业发展的风险也越来越大。为在竞争中取胜，作为企业的领导人必须着眼于未来，以自己的超前思维制胜未来。
杰出人士张瑞敏说：“在计划经济向市场经济过渡条件下，我认为，企业必须有3只眼睛，只有两只不行。而且第三只眼睛尤为重要，用它来盯住国家宏观调控政策，抓住机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还是世界经济的大机遇。”
有一个流传甚广的关于鞋类推销员的故事。两位推销员到非洲的穷山僻壤推销鞋，传回的报告观点大相径庭。一位说，当地土著人根本不穿鞋，销售无望，绝对没有市场；另一位说，土人从不穿鞋，未来潜力不可估量，我们能独占市场。两种观点体现出两种思维方式、两种看问题的角度，由此分出抓机遇的眼力和水平的高下。
机遇稍纵即逝，只为具有超前思维的人而准备。张瑞敏说，海尔现在还能生存，就是因为具备识别机遇的眼力和抓住机遇超前发展的思维。他认为，搞好企业要悟出一个观念，确立一个思路，把握好一个“度”数。如果哪一天海尔没有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。
关于抓机遇，张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论，这是他多年以来的经验之谈：“在计划经济向市场经济转化时期，企业家只有两只眼睛不行，必须要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展。”
“三只眼”理论有鲜明的超前思维的时代特征。张瑞敏说，这一理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住各种机遇。计划经济时候企业只需有一只眼盯着政府，按指令办事就可以了。市场经济发展成熟后只需要有两只眼，一只盯着内部员工，保证最高的工作效率，另一只眼盯着市场，盯着用户，以争取更大的市场份额。而在中国计划经济向市场经济转轨的特定时期，企业必须有三只眼，盯政策和政府的第三只眼尤其重要，不然许多机遇就会失之交臂，企业悔之无及。张瑞敏就是“长了3只眼睛”的企业家，具有超前思维意识的指挥官，富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有率的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的机遇，发展海尔，壮大海尔。
1992年初，邓小平南巡期间指出：“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。”邓小平同志的讲话，使“长了3只眼睛”具有超前思维的张瑞敏看到了中国经济要大发展的前景。他叮嘱自己：绝不能错过时机。因此，在邓小平南巡讲话之后，海尔马上采取行动，仅用了2个月的时间就从银行争取下来了大额贷款。当年6月份，张瑞敏在众说纷纭的情况下，果断地用较低的价格在青岛市高科技工业园买下了720亩土地，决定筹建中国最大的成片开发的家电生产基地——海尔工业园。在建设海尔工业园的过程中海尔遇到好几次挫折，买地后不到一个月，国家要求银行采取压缩贷款的政策，也就是说如果晚两个月，海尔就不可能拿到贷款买地了。贷款到2.4亿的时候，海尔从银行就拿不到钱了。正巧，运作了8个多月的海尔股票上市了，共筹集资金3.69亿元人民币，解决了海尔工业园建设的后续资金问题。
1992年11月16日，海尔工业园这项浩大的工程项目破土动工。在建设过程中，海尔采取了边设计、边建设、边投产、边受益的方式。到1995年初第一期工程完工时，建筑面积完成16万平方米，此时，70％的投资已经偿还。分体式空调器、与日本三菱重工合资的柜式空调器、与意大利梅罗尼合作的滚筒式洗衣机、与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密工装基地先后竣工投产，海尔中心大楼、公用设施等也先后投入使用，使海尔的生产手段更加先进，使联合舰队的装备更加精良，实力更加雄厚。1999年，海尔集团又分别在青岛市经济技术开发区征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。1999年4月30日，海尔更是走出国门，在世界上最发达的美国的南卡罗来纳州建立了美国海尔工业园。
海尔信息产业园是中国目前最先进的信息产品研发生产基地之一。该园的特点：一是信息产品形成生产能力；二是信息技术辅助物流管理；三是信息技术辅助模具制造。这里有已形成生产能力的海尔移动电话、电脑、彩电等100多种信息家电产品的生产线；有被称为“第三利润源泉”的海尔物流中心；有被国家领导称赞过的海尔C3P模具制造中心。
海尔开发区工业园占地718亩，从1993年3月5日打下第一根桩起，到建成仅用177天；从开工到投产仅用215天，建设工期比国内标准建设速度快一倍。
海尔开发区工业园的特点是两个提升：一是海尔白色家电产品在国内外市场竞争力的全面提升，目前产品有大容量网络冰箱、MRV小单元智能中央空调、大容量智能洗碗机、安全节能热水器等等；二是海尔家电在基础技术领域竞争力的提升，其中纳米材料的应用、特种钢板及制品生产基地和国家机器人产业化基地的投产，增加了海尔产品的可靠性，降低了成本，提高了效率。
海尔开发区工业园在投资时抓住东南亚金融危机期间日元大幅贬值的机会，大大降低了投资费用，其中仅建设材料一项便节约资金30％。同时工业园所需设备均大量从日本、韩国进口，节省外汇约20％，真正做到了低成本、高产出。
这些都表现了张瑞敏用他的“第三只眼”抓住了机遇，进行了超前发展。
在2000年4月16日开幕的世界经济论坛中国企业峰会上，张瑞敏对他的“三只眼”理论作了新的改动。他说，中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。第三只眼对中国企业来说尤为关键。
张瑞敏认为机遇源于对未来的预测，而应付未来是高级管理人员不可推卸的责任。领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具备洞察力和趋势分析能力。为此，领导者必须尽其所能地去寻求人才、信息及其他资源，并具有丰富的想像力。仅仅关注工作环境方面发生的新的变化是不够的，领导者还必须洞悉目前环境下尚不可能存在的东西。这是一个领导者所必须具备的东西。
所谓“英雄所见略同”，日本著名企业佳能公司是在1937年创立的“精机光学工业株式会社”基础上发展起来的，以生产纯日本式的照相机为主。战前，它们开发了高级相机和X光透视用相机；在战争中，主要生产军用光学仪器和设备。战后曾一度解体，但马上又恢复了照相机的生产。这时的佳能还是一个很小的制造厂。
但佳能不满足于照相机产业的地位，很快又向复印机、打印机等办公用品行业发展，它几乎每十年就要开辟一个新的发展领域。到1995年12月为止，佳能各行业约占其总销售额的构成比为：照相机10％、复印机28％、计算机周边器材47％、信息和通讯仪器7％、光学仪器约占8％。总销售额和经营利润分别为：1.23兆日元和802亿日元。可见，当佳能在日本摄影装备行业还是一家小制造厂时，它就制定了一个在当时看来非常可笑的目标，即确定佳能这一商标在全球复印机领域的霸主地位。正是这一“幻想”使佳能不但在这一目标行业取得成功，也在相关领域如激光印刷技术等方面不断取得新的专利。海尔也是如此，当它还是中国的一家集体小厂时，张瑞敏就深谋远虑要建立国际性的家电王国。从这可以看出，企业只有抓住机遇，积极面对新的挑战，才能不断向前发展，才能培养出具有创新意识和开拓精神的企业家。
而相反的例子也是存在的，沈阳飞龙集团总裁姜伟总结过去的教训时，其中有一条就是缺乏“第三只眼”，对国家经济政策调整反应迟钝。1993年以前，由于使用普通发票以及受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间商的积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，市场具备企业加价销售条件。可飞龙不但没有加价销售，直接攻打零售商，反而勉强维系过去的价格，导致中间商拖欠货款巨大，零售环节不力，造成市场运作资金紧张，严重影响了市场占有份额。姜伟说，他的一个重大失误是，面对机遇时的决策过于浪漫化、急躁化，凭着“大概、好像是”等模糊认识，就贸然拍板。这样，非但眼前的机遇没抓住，还致使企业发展缺乏远见，难以巩固和拓展市场。
“愚者谙于成事，智者察于未萌”。大多数企业难以做到察于未萌和超前的思维；少数企业明明察于未萌，却每每谙于成事，原因在于能够察于未萌的企业家未能将自己的灵气带给中层和底层的员工，未能将自己的智能融入企业的管理规范并化为统一行动的，不得不屈服于传统的习气，免不了成为随波逐流的一般企业家。
7.以超前促发展
企业超前发展的第一要求就是和市场结合，这不仅意味着要适应市场，更重要的是创造市场，即不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势“重做一块蛋糕”。杰出人士张瑞敏就把自己现在的企业看作一个新产品引擎，目标是在竞争使产品过时之前，就淘汰自己的产品。
他的这种超前思维注定他能在未来为海尔赢来更大的发展空间。
1.新产品理念应以市场为核心
随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，能否在激烈的市场竞争中求得生存、获得发展的一个重要因素是企业是否能够及时推陈出新，生产出各种新产品，以满足不同消费者的需求，而这又取决于企业领导人的技术创新能力和思维超前能力，即将市场需求信息迅速转化为可以在市场上销售的产品的能力。
市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，是关系到企业生死存亡的问题。因此，科技创新与超前必须与市场紧密结合，1996年10月18日，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。像上海，最热的时候一天换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让开发人员心里有了底，他们加紧工作，经过200多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线，最终也获得了成功，销售得非常好。
海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，超前的思维意识，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出带甩干功能的新型号，一下形成又一个市场卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”，还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切相关。
在产品和经营日趋国际化的今天，海尔以市场为核心，使产品更加当地化，款式更加人格化，并通过营销手法，达到投入产出的最优边际效益。
但是，创造需求首先得发现需求，这一过程单靠技术人员的心力才智不够，还需要销售人员和消费者共同参与。海尔各大公司的售后服务中心每年都要发出大量征求意见书，回函率达92.5％以上，其中95％都对海尔各类产品在使用功能和外型等方面的优劣提出宝贵的意见和建议。这些源于消费者的想法启发了海尔科研人员的思路，从中萌生出不少开发产品、创造市场的原始创意。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
这令张瑞敏萌生了一个大胆的超前的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立四人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40—DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首先生产了一万台投放农村，立刻被抢购一空。
张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化，就是要用最简便的方式，满足每个人每个时期的不同需求。“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体。二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”
2001年4月，为了鼓励人们夜间用电，减轻用电高峰期压力，上海市推出了“分时电价”用电政策，规定夜间用电低谷时，电价可以便宜一半。具有超前思维的海尔集团得知这一政策后，立即建议为海尔电热水器设计一项定时功能，使它可在夜间自动加热、白天使用，新产品推出后，仅两个月销量就翻了一番。
重庆的一位吴先生来信，问能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的空调器。经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用六个月的时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器，全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了。
同样，顾客的意见反馈，也是海尔科研开发的原动力。比如，海尔在市场调查中发现，普通无霜冰箱存在着易风干、串味、温度不均匀的缺陷，有关人员立即改进设计，很快推出了NSV系列冰箱，作为普通无霜冰箱的更新换代产品，实现了对冷藏食品的高保鲜，受到消费者的欢迎。又如，海尔在日本的信息站传来消息说，日本出了一种新型空调，出风均匀，人不易患感冒。海尔技术中心人员马上联想到，以前在国内市场搜集的用户反馈，总是对开空调易患感冒有意见，这成了国内空调厂家的一个通病。于是，海尔迅即购买了新型日本空调，反复地琢磨，终于创出适合中国家庭需求的匀风空调。
目前，海尔已经建立了电冰箱、电工、洗衣机、住宅设施、电热器具、超市设施、冷柜、空调器、电子、计算机、药业、海洋生物、通讯等14个新产品研究所及其试验基地，形成了变频系列家电、抗菌系列家电、健康系列家电、环保系列家电、智能化系列家电等86个系列、1300多个品种规格的富有特色的海尔产品群。海尔的每一个产品系列均具有不同的创新点，分别在技术创新、概念创新、需求点创新、外观设计创新等方面独具特色。如：变频系列家电，是变频技术在电冰箱、洗衣机、空调器等产品上的应用；抗菌系列家电则是抗菌技术在白色家电、黑色家电上实现了商品化，对人类健康、保健具有重要的意义，带动了国内家电技术的全面升级。
张瑞敏在产品创新上还坚持思维超前性，保持观念、技术、产品结构调整的三个超前。海尔由白色家电向黑色、米色家电的拓展就是在看到数字技术、网络技术将使家电、电子、通讯“三电一体”为企业带来新的竞争平台和商机的情况下，对产品结构不断进行超前调整。1998年他们投资5亿元建起的超前研究机构“海尔中央研究院”，涉足11个超前领域，专门开发超前5至10年的新产品，现在已经完成了一批储备，其中太空系列家电、纳米抗菌系列等已领先国际先进水平。
8.超前思维致富未来
很多人眼睛只是盯着眼皮底下的利益，容易忽视未来，他们看不见前方的目标，缺乏超前思维的能力，所以，整天忙忙碌碌仅仅能够维持自己的生活，永远也发不了财。杰出人士的成功是因为他们能够看到别人看不到的前方，他们的思维总是超前的，他们的眼睛永远盯着前方的目标，向未来要财富。
二战的硝烟刚刚散尽时，以美英法为首的战胜国们几经磋商，决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。一切准备就绪之后大家才蓦然发现，这个全球至高无上、最权威的世界性组织，竟没有自己的立足之地。
买一块地皮吧，刚刚成立的联合国机构还身无分文。让世界各国筹资，牌子刚刚挂起，就要向世界各国搞经济摊派，负面影响太大。况且刚刚经历了二次大战的浩劫，各国政府都财库空虚，甚至许多国家都是财政赤字居高不下，在寸金寸土的纽约筹资买下一块地皮，并不是一件容易的事情。联合国对此一筹莫展。
听到这一消息后，美国著名的家族财团洛克菲勒家族经过商议，便马上果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，将这块地皮无条件地赠予了这个刚刚挂牌的国际性组织——联合国。同时，洛克菲勒家族亦将毗连这块地皮的大面积地皮全部买下。
对洛克菲勒家族的这一出人意料之举，当时许多美国大财团都吃惊不已，870万美元，对于战后经济萎靡的美国和全世界，都是一笔不小的数目呀，而洛克菲勒家族却将它拱手赠出了，而且什么条件也没有。这条消息传出后，美国许多财团主和地产商名流纷纷嘲笑说：“这简直是蠢人之举！”并纷纷断言：“这样经营不出十年，著名的洛克菲勒家族财团便会沦落为著名的洛克菲勒家族贫民集团！”
但出人意料的是，联合国楼刚刚建成完工，毗邻它四周的地价便立刻飙升起来，相当于赠款数十倍、近百倍的巨额财富源源不尽地涌进了洛克菲勒家族财团。这种结局，令那些曾经讥讽和嘲笑过洛克菲勒家族捐赠之举的财团和商人们目瞪口呆。
洛克菲勒集团的赠予是因为他超前的思维使他看到了未来，看到了联合国的所在地必然会产生巨大的财富。如果联合国被别的国家或地区吸引而去，那么，他们的损失就不是870万美元了。这是超前思维给洛克菲勒集团带来巨大财富的结果。
超前思维就是对未来的预测，这种预测思维体现了现代人的思维特点。今天的预测思维已经不是过去的那种神秘莫测的事情，也不是少数人的专利，几乎每个人都可以对未来进行科学的预测。区别在于不要一哄而上，大家都看见的，财富就会分散；你要能够发现别人看不见的地方，你就能够把财富集中起来，你就能够取得成功。
9.高瞻远瞩，建立媒体帝国
在1999年7月，默多克在伦敦宣布；他的新闻公司正式转型为一家互联网公司，他指出报纸印刷时代将要结束。他强调：未来的世界不再是“以大欺小”；而是“以快击慢”。传统的经营手段已行不通；国际互联网络可以闪电速度改变商业形式1984年，《福布斯》杂志在一篇封面文章里称，默多克“正在建立世界上从未有过的一个最伟大的通讯帝国，争夺传媒世界的领导权。”1984年新闻公司的全球范围的收入约21亿美元。
默多克的报纸与电视台拥有数亿的读者与观众。
在澳大利亚，他的报纸占发行总量的70％，并在一家全国性电视台拥有15％的股份。
在英国与爱尔兰，他的卫星有线电视台约有300万个用户，他的新闻广播电台在整个西欧都能收听到。在伦敦，他拥有《太阳报》、《泰晤士报》、《世界新闻报》等。
在美国，他的福克斯电视网占全美电视市场40％的份额，他的发行量达17000万份的《电视指南》是世界上最大的电视节目报。还拥有美国最大的出版公司哈伯·柯林斯公司发行量最大的杂志。
在亚洲，他于1993年做出一次重大的收购行为，他花了5.25亿美元买下了当时正在挣扎的“卫星电视”64％的股份。这就是亚洲最大的卫星直播公司——香港的凤凰电视台，可向2.2亿个家庭发射电视节目。在1996年7月《亚洲周刊》将默多克排在“亚洲最有影响的50人”中的第6位。居李光耀、日本的桥本龙太郎之前。
这位媒体帝王在全世界出售约150种报刊杂志，每周的发行总量超过6000万份，在全世界首屈一指。
面对20世纪后期世界电脑浪潮的兴起，默多克的思路并没有停滞，他在伦敦瓦平工厂建立发达的计算机系统是一个有力的说明。并且他敏锐地体察到，当今电脑与网络迅速发展为他的世界媒体帝国的前景提供了最佳契机。
1996年5月下旬，默多克来到日本寻找自己的合作伙伴，结果找到了孙正义与他的日本软件银行公司。默多克看中了孙正义的公司是日本公司，同时又是软件专业公司的特点，而且效益好，1995年该公司的税后利润达143亿日元；而孙正义则看中了默多克在世界传媒中的巨大影响力。结果经商讨，默多克的新闻公司与孙正义的软件银行公司各出资208.75亿日元，一举买下了日本朝日电视台21.4％的股票，成为这家日本著名民间电视台的最大股东。朝日电视台是日本五大商业新闻网中的老四，享有盛誉。对人们提出是否以后改变电视节目内容的问题，默多克与孙正义都称，他们关心的是新传播技术，对节目内容不感兴趣。
默多克的超前的思维总是比他人领先一筹，他先从报业的平面媒体起家，慢慢走向立体媒体电影与电视。当90年代初电脑与国际互联网络形成的巨大浪潮到来时，他毫不犹豫地跨入这一全新世界。
1995年，当太阳微系统公司开发的网络语言Java还不被广泛认识时，拥有超前思维的默多克便积极活动，促使下属的德尔菲互联网络服务公司获得太阳微系统公司同意，服务公司的总裁负责经营太阳微系统的一个新的公司，目的是在快速增长的互联网络和有利可图的内部网络上推销Java。
在1999年7月，默多克在伦敦宣布，他的新闻公司正式转型为一家互联网公司，他指出报纸印刷时代将要结束。他强调，未来的世界不再是“以大欺小”，而是“以快击慢”。传统的经营手段已行不通。国际互联网络可以闪电速度改变商业形式。
10.捕捉商机贵在超前
机不可失，时不再来。在充满迷雾的市场上，偶然性随时可能出现，但不是每一个企业经营者都能捕捉到商机、创造出奇迹的。这正如一位专家所说：一些人之所以成功，不是因为他们得到了幸运的机会，而是因为他们有超前的思维能力，善于捕捉幸运。
捕捉商机贵在超前的思维能力，其实身边每一件小事当中都蕴含着相当多的商业机会，杰出的商人不放过每一件使神精敏感的小事，从小事中发现大商机，真是智慧之极，高明之极。
台湾“天作实业公司”的女老板周玉风，从报纸看到这样一条信息：科威特由于完全是沙漠，每年需要进口大量泥土种植花草、美化环境。这条简单的信息启发了这位有经商头脑的老板，她认定小草可作商品，它会比泥土更有发展前途。于是，她投入资本，请科研部门和专家协助研究一种不需泥土即可种植的小草。不久，果然获得成功，小草成为天作实业公司的发财之源。
天作实业公司研究出来的小草，准确地说，应为“植生绿化带”，是一种可以大量生产的标准草皮。它的构成，首先是用化学纤维与天然纤维制成“不织布”，然后把青草种子和肥料均匀地洒在两层“不织布”之间，卷成一卷，再把它包装好，由商店进行零售。用户在使用时，只要把这些“不织布”铺在地上，引上一层薄薄的泥土或稻草杆，每天洒水保持湿润，不用一个月的时间，这些地毯般的“不织布”就会长出绿茸茸的小草，这与在泥地上种出的草坪毫无异样。
这种“植生绿化带”优点很多，它到处可以“种植”，不管在泥地上或沙漠上，乃至楼宇的顶屋阳台，只要把“不织布”铺开和保持湿润，绿草就会如期长出来。它既可以防止洒水时把草种冲走，又能保持水分使小草均匀成长，成本低，成活率高，几乎达到100％。正因为它比泥土种植草坪优越，所以很受建筑商和用户欢迎，它一上市，生意就十分兴隆。
“植生绿化带”原来是日本首先开发的，但由于它疏于对“不织布”的精细研究，它的化学纤维成分搭配不当。因天然纤维只占20％，化学纤维占80％，这样构成的“不织布”空隙较多，草的种子容易掉失和易于被洒水冲走，这样，必然使植草成活率不高。天作实业公司针对日本产品的这些弱点，把“不织布”进行了改良，使用天然纤维和化学纤维各占50％，结果克服了日本同类产品的弱点。
天作实业公司在研制成功后，沿着信息提供的方向，派员到科威特、沙特阿拉伯、阿联酋等寸土难得的国家去推销这种“不织布”，并在当地进行“植生绿化带”的示范种植，宣传它可以美化环境，见效迅速，还有定沙、防沙的优良特点。经过三个月的推销活动，很快使当地人信服了，连酋长和王子都得意地称这种产品是“台湾创造的现代神毯”。现在，天作实业公司的小草生意越做越大，来自世界各地的订单应接不暇，利润如潮水般涌来。
天作实业公司取得令人羡慕的业绩，说来并不神秘，一是善于捕捉信息，二是因超前的思维而善于借势乘势、扬长避短。
11.也谈向“钱”看
这里所说的“钱”指的是“前”，向“钱”看实际上是一个向前看的问题。我们在这里讲一个TCL进军中原的例子。
在中原的郑州，电视机的销售是分季节的。TCL就利用销售旺季以后的时间进行产品宣传，使TCL在郑州引起了轰动。
这是为什么呢？想知具体原因，大家就要看一下TCL集团郑州分公司总经理杜健君的“豆腐分割理论”。
杜健君认为，市场的消费总量基本都处于标准的基数之内。
用一个较易明白的方式来打比方，就是这个基数相当于15斤的豆腐，其中有10斤豆腐是属于旺季的，有5斤豆腐是属于淡季的。
TCL首先进入中原市场的就是这5斤淡季的“豆腐”。春季是其他竞争者在旺季酣战后的休整期，这时其他竞争者或是去游山玩水去了，或是回去庆功了，是竞争者最放松、最悠闲、最缺乏警惕及干劲的时期。
TCL却在这时比别人多了一个心眼，利用这个看似非常不利的机会只花费了最小的人力、财力即达到了轰动，TCL在春季一上市的几个月之内就卖了几千台电视机（占了5斤豆腐的4斤），其他厂家的销量加起来才占了1斤。
它们的轰动效应一直延续到了旺季，这时TCL在消费者之中已经深入人心，尽管其他厂家也在大张旗鼓地卷土重来，费尽了人力与物力，极尽广告、宣传之能事，收效也只是微乎其微，TCL在旺季又割了4斤豆腐，这样一年下来，15斤“豆腐”被TCL，巧妙地割去了8斤左右。这就是一种成功。杜健君的“豆腐分割理论”之所以能够成功，其关键就在于他具有超前的思维因而看到了前景，即向前看。而向前看的结果变成了向“钱”看。
事物的发展是在不断变化的，只有综合了事物发展的方方面面之后，才能清楚地看到事物发展的趋势。然后再根据事物发展的趋势，用超前的思维与战略的眼光向前看，就能够指导和推动事物向着好的方向发展。
12.长远眼光得长远利益
在眼前利益和长远利益上，我们一般人的思维目光始终盯的是前者，这正是很多事业失败的最原始原因。很多实例说明，因小失大的重要原因就眼光狭小，思维短浅。因小利而失大局。只有目光远大思维超前的人才能放过眼前利益，看着前方更大的目标。
一位满身油腻的司机进了一家汽修厂的车间，购了几件常用的备件后，到财务那里去交款并开收据，在开收据时司机可怜兮兮地要求给多写些数额，以便能余下一些烟酒钱，可收款人就是死心眼，说什么都不成。没办法，司机要求见经理。
按说此类现象在现在已司空见惯、见怪不怪了，在我们看来，在这种运作中可以给司机购买的部件多加些价，双方都满意，何乐而不为呢？
经理出现后，司机告了收银小姐一状，说你这种保守的做法怎能赚钱呢？并告知老板，如果能给多开些金额，价格无所谓，而且今后会经常光顾。
此时如果你就是经理会怎样，眼看着财神爷给放跑那是傻子干的事，只要大笔一挥，不就多写几个数字吗？手到钱来的事为啥不干？应该说这是一般经营者找都找不到的事情。
可经理出乎意料地拒绝了这位司机的请求，司机真的生了气说：“东西不要了，以后不来了，你可不要后悔！”
经理满脸赔笑地说：“对不起，实在抱歉，这是我们的经商原则，不能改变。”司机只好悻悻而去。
就这样一桩本来很好的生意告吹了，按说这位经理应该醒悟了，可在接连一个礼拜内又有两桩类似的生意同样没做成，下面的一些职员对经理有些不满，说“工商物价部门根本不会因为这点微小的差价来查你，司机在外的开支到本单位都是根据发票说话，谁会像你这样呆板。”
经理并没有为之所动，而是依然如故，在两周后的一个早晨，那位和经理吵架的司机突然西装革履地出现，倒是让经理吃了一惊，似乎这司机一夜暴富成了大亨，而且后面还带了两位秘书似的人物。经理把他们迎接到室内后司机笑着道出原委，原来这位司机也是一位经理，是一位很大的运输公司的经理，经理说：“我曾用一个月的时间考察了附近的汽修厂，我在一个月中在你这里碰了最硬的钉子。也曾有几家汽修厂起初不肯妥协，但后来都在诱导下达成协议，只有你这里始终不肯妥协，正因为你不肯妥协，我们决定和你达成另一项协议：你厂将成为我公司的指定维修厂。”
试想如果这位经理不具有超前思维，是个目光短浅之人，他还会赢得后来的大利益吗？恐怕是不可能的看来只有长远的眼光才有可能获得长远利益。
李泽楷认为要更有成就，眼光就应该远一点。“我成功的方法，可用四个“F”概括”。这是成功人士李泽楷自己的总结。第一个“F”是父亲（Father），这也是李泽楷成功的基础，他能说一口流利漂亮的牛津口音的英语，全靠父亲李嘉诚自小为他请来操正宗英语口音的英语老师所赐。在他小小年纪时，每天晚上便与哥哥一道雷打不动地倾听父亲向他们娓娓道来的经商道理，并被安排旁听董事会议。如此增值方法，应该对所有望子成龙的父母有所启发吧。
第二个“F”是远见与超前（FamiZhtedness），这也是李泽楷常挂在嘴边的。他在中学时看到大学校园之间用“大网”（早期的互联网）沟通，便希望程序复杂的大网能发展成为像电话般容易运用的商品。他觉得，学习时要把眼光放远，不仅要想三五年后的事，更要想到10年、20年后的发展。他在公司里经常踱步，思考公司未来的方向。
第三个“F”是快（Fast）。为了掌握最快最新的资讯，李泽楷在浴室的沐浴器上方装了一台电视，方便他一边洗澡一边看全球财经新闻；每天上班前他必看《金融时报》；平日里常看《经济学人》、《新闻周刊》、《财富》等杂志。他很少看书，觉得书的资讯太慢。另外，他每天还要花两小时上网。他自认出道以来的最大挫折就是曾为一宗交易浪费了太多时间。此后，他规定自己，凡不超过500万美元的交易，要在半小时内决定。
最后一个“F”就是热情（Pire）。每涉及一个新领域，就要一股劲钻研下去，不要理会别人的冷言冷语。当别人问他从父亲处继承了什么时，李泽楷说：“战胜挑战，追求突破。”
井深大也认为成功来自高远理想。1945年，日本战败，一片废墟。就是在这样恶劣的背景下，井深大创办了索尼公司。他在东京闹市区一家商店里租了一个小小的办公室，然后和7名雇员开始了创业工作。在当时，他口袋里只有1600美元的个人积蓄，创业伊始，千头万绪，他要从何处着手？是先筹集资金？还是先选定做什么生意呢？是先推出产品，还是先招徕顾客呢？
开始，井深大确实把相当一部分精力放到了判断并解决这些问题上，不过，除了这些之外，他同时还做了另一件非同寻常而且深刻影响公司几十年不衰的事情：他为自己的公司制定了一套经营理论，一套指导思想。他庄严地向世人宣告他建公司的目的：“把先进的技术应用到广大人民的日常生活之中。”关于公司的经营方针，他明确地指出：“不管付出多大力量，我们都要以克服技术难题为乐趣，全力以赴地生产对社会有极大用途的尖端技术产品；我们决不贪图利润的迅猛增长，而要坚持做有重要价值、有重大意义的技术开拓工作。”
正是在这种超前的经营思维指引下，索尼公司才能够高度重视员工才能的发挥，权力下放制度的落实，以及新产品开发，不断进步。也正因为这些因素的强力推动，公司才能长期成为举世公认的“全球最佳管理公司”。
大量事实证明：所有杰出的人士，在思维方面的突出特点就是目光远大思维超前，比别人想得长远一点，所以，就给自己创造了条件。目光短小思维滞后的人永远不会成功。
超前的思维是一切杰出人士的共同特征，鼠目寸光的人不可能获得最有价值的长远利益。
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