一个令人兴奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触、困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不相信变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到威胁，从心态上迫使员工承认战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。
愿景是凝聚人心的力量
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
让我们看看那些世界级企业是如何描绘他们的愿景的：
沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。
3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。
同是位居世界前50强的麦德龙集团和甲骨文公司，好像不谋而合，通过他们的愿景强调“服务”。如果说愿景描绘的未来还太遥远，那么应该相信只有向客户提供最优质的服务，企业才有未来。
今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓，而在1990年，沃尔玛追求的则是“在2000年时成为拥有1 250亿美元的公司”。
在曾经迷恋口号的时代过去后，如今的企业更愿意面对“看得见、摸得着”的愿景，比如宏NB071，已经将“获利”放在了企业战略目标的首要位置。
惠普公司的愿景是“你就是公司”。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业价值观闻名于世。作为大公司，惠普公司对员工有着极强的凝聚力。到惠普公司的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的环境。有人去惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹？”这位工人回答说：机械要保持清洁，避免落上灰尘而被损坏，所以要朝机械吹。一件小小的事例显示了员工已经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。
企业的生命力和人一样。“共同愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么？”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员内心一种强烈的信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任。员工感到他们隶属于一个优秀的团队。
共同愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的力推动着员工为了愿景的实现而努力奋斗。
共同愿景能帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；共同愿景能使人在困难时，有绝不放弃的勇气和执著，因为共同愿景使他们心中充满希望；共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义；共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体；共同愿景能使企业变成学习性组织。因为愿景所建立的高远的目标，必须激发新的思考和行动方式，必须放弃那些阻碍我们前进的固有的心智和毛病；共同愿景能激发企业不断创新的精神，敢于承担风险的勇气。大多数企业的共同愿景是史无前例的，现成的道路是没有的，必须开拓出路来，必须发明出方法来，必须有所创新。
共同愿景的作用已被许多卓越企业的实践证实。几位中科院知识分子，借了两万元，在一间破旧的“卖菜的铺子”里，开始了实现共同愿景的事业：“我们献身一个事业——改革的事业，我们创造一个形象——改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。”一个驰名中外的优秀企业在追求愿景的奉献中出现了——四通集团公司。他们奉献的第一流产品——四通打字机，它带动了中国办公室自动化事业的起步。他们奉献的第一流人才，有的一直为四通的崛起、发展做出贡献。他们中的一些人离开四通后，走向了联想、方正、金山电脑、惠普、摩托罗拉、美国微软公司等优秀企业。
八年前以“扛起民族微机大旗”为愿景的联想公司，今天挤入了亚洲五大电脑企业行列，并宣布在2010年将进入世界500强。我们中华民族的确要为之骄傲。
如何让愿景与员工的日常工作相结合
什么是愿景
共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是一股令人深受感动的力量。具体来说，它主要包含三个方面的内容：
1组织存在的使命或组织目标——我们为什么存在
组织的使命就是为什么要存在于这个社会中，对组织使命的正确理解是构造组织发展规则和建立共同愿景的前提。组织存在的使命涉及组织的价值观，不同的组织可能会做出完全不同的回答，对于学习型组织来说，组织的存在在于组织成员个人自我的实现。
2组织未来发展的规划——我们想要创造什么
共同愿景是组织要创造的未来的图像，而这种图像实际上又可以分为长远的和近期的两个层次：长远目标也就是“愿景宣言”，它指出了我们发展的方向；近期目标则是指具体可行的目标。无论是远期目标还是近期目标，未来的图像越丰富，就越容易产生对组织成员的吸引力。
3组织达到目标的手段——我们怎样创造
主导我们行为的价值观还可能包括我们达到目标所倾向于采取的手段：我们应该如何处理彼此之间的关系，我们应如何对待顾客，以及我们的行为应该遵守什么样的规范，这些行为都与我们的价值观有关。
如何建立愿景
有的企业的愿景是老板自己拍脑门想出来的，难以得到企业员工的认同，因此只能成为贴在墙上的标语口号，起不到凝聚人心的作用。建立愿景应遵循以下的步骤：
第一步：了解自己
1创业动机与精神
2我们本来希望成为
3过去的外在成功因素
4过去的内在成功因素
5我们的竞争优势
6我们的企业文化
第二步：了解现况
1当前我们的经营困境或瓶颈
2员工怎么看我们
3客户怎么看我们
4股东怎么看我们
5供货商怎么看我们
6领先者怎么看我们
7追赶者怎么看我们
第三步：未来趋势
1未来谁是我们的顾客
2我们要为他们提供什么
3他们要从我们获得什么
4我们希望顾客怎么看我们
5我们希望员工怎么看我们
6我们希望股东怎么看我们
7我们希望供货商怎么看我们
8我们希望同业怎么看我们
9二三十年后，我们希望企业未来的接班人怎么看我们
第四步：将上述答案汇整成
1可想像的
2可期望的
3可执行的
4有重点的
5有弹性的
6可沟通的
7容易理解的
8具激励性的
好的愿景的特点：
a好的愿景要简洁有力。一本厚达数十页的“愿景”，大多数人读完之后，只会变得心情沉重与恶劣，而不是士气高昂。
b好的愿景要排除一些无法控制的情况。如政府法令、具体的科技发展等。
c好的愿景很少会提出明确的数字目标，而是要求某项能力或地位的提高或成为佼佼者。
d愿景只能因环境而调整，但绝不可因某一利益团体而妥协。
e愿景只是大系统的一环，如果只有愿景而不拟定策略、目标，那么“愿景”就成了“怨井”。
如何实施愿景
在具体推进建立共同愿景的修炼时，我们可以根据各个组织自身的特点，包括组织目前的基础、所在行业、成员状况、规模大小等因素设计出有效的策略。
一般的实施策略有五个阶段：告知、推销、测试、咨询和共同创造。
第一阶段是“告知”。这首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工：“我们一定得这么做，这是我们的愿景；假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。”在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑，可以描述细节，但不要描述太多的细节。
总部设在新加坡的美国惠普公司实施的是典型的文化管理。几十年来，惠普公司巍然屹立的基础是企业目标和价值观，惠普的价值观，归纳起来有五条：
①信任和尊重个人；
②追求卓越的成就和贡献；
③在经营活动中坚持诚实和正直；
④靠团队精神达到目标；
⑤鼓励灵活性和创造性。
惠普公司就是靠这样的价值观在全世界各地的子公司中形成强大的凝聚力，形成同样的行为习惯和规范，形成同样质量的产品和同样的服务水平。惠普公司现任总裁路易斯·普莱特从不谈如何经营公司，他不认为他的工作是经营公司，他说：“我花了大量的时间宣传价值观念，而不是制定公司发展战略，谈论价值观与单纯管理的效果是完全不同的。公司文化管理才是公司管理中至关重要的一步。明确了这一点，其他问题也就迎刃而解了。”
第二阶段是“推销”。在这一阶段，领导人往往需要感召人们投入愿景之中，并希望员工能够全身心地奉献，此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通，帮助员工自发地投入，而不要操纵他们，并加强领导人和员工的关系；不仅要较具体地勾划出愿景，而且要把重心放在阐明愿景所能够为组织及其员工带来的好处上。
第三阶段是“测试”。即试图了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。此时，领导者应为员工提供充分的信息，应保护员工的隐私，可以采用问卷与面对面交谈相结合的方法，想办法测试出员工对于组织效益和能力的看法与希望。
第四阶段为“咨询”阶段。此时，高层领导应邀请整个组织来担当他的顾问，来塑造共同愿景。咨询与告知不同，告知是说“我们应该怎么样”，而咨询却是说“你们对此有什么想法”。
第五阶段为“共同创造”阶段。这一阶段为具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段。在这一阶段，关键的问题是个人如何才能融入到组织的共同愿景中去。
让愿景具体化
因为愿景在未来才能实现，所以领导者必须使人们现在去想像未来看起来、听起来、感受起来是什么样子。总之，要把诸如质量、服务和回报等现在不存在的东西具体化。愿景是一种无形的东西，你一定要使它有形。尽可能多地运用一些表达形式，将无形的愿景有形化。运用各种抽象概念，如自由、服务、尊重、质量和创新，明确愿景含义，从而使别人能明白你的设想。当你谈到愿景的时候，人们需要看到愿景的展示。所以，用故事、比喻、比拟和例证来丰富你的语言，把口号、主题歌、诗歌、引语和幽默都利用起来。想个方法将符号、标语、海报以及其他在演说中起到视觉形象作用的东西结合起来。记住是象征性符号俘获了人们的想像，而不是缩写字母。鹰象征力量，橄榄枝象征和平，狮子象征勇气，自由女神象征了美国这块自由的土地。Wells Fargo银行以公共马车作为其先锋精神的象征。Mary Kay美容店用大黄蜂来象征他们能做别人做不到的事。
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴企业。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪降低，这使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光，很多员工因此感动得流泪，也像亚科卡一样，少计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
郎讯科技公司是全球最大的通信设备制造商，他们非常重视基础研究和创新，并设有专利奖。朗讯人明白基础研究可能暂时没什么商业价值，但它是朗讯不断创新、持续增长的基础。在朗讯，创新和发明已成为每位员工的责任，平均每一个工作日诞生三项专利，源源不断的主意能转化为一项项专利和一个个产品，获得专利奖已成为对员工的最高奖赏。朗讯科技从1996年开始在两万多名科学家和工程师中，评选贝尔实验室院士，杰出贡献者才能获得此殊荣。公司将院士们的头像和个人简历雕刻在大理石的墙壁上。专利获得者的彩照和证书张贴在总部每层楼的楼道上。在朗讯，创新和荣誉时刻让人看得见、想得起。公司没有名目繁多的奖励，主要的奖励就是专利奖。
言教不如身教
愿景是企业文化的核心，也是企业价值观的核心。当然关于企业文化的理论研究还在发展之中，对愿景、价值观和企业文化这三者之间的关系还有很多需要明确的地方。
要让价值观在组织内生根，企业经营者和经理人须切记“言教不如身教”这句格言。经营者除了大力宣扬企业的价值观外，更要身体力行，并制定奖励措施以鼓励员工努力实践。
企业推动价值观经常面对以下的问题。
1企业层次：
a公司通过一连串活动宣扬组织的价值观，却未能拿出实践这些价值观的决心。例如，公司把“提升员工成长”列为目标，却大砍训练预算，并取消补助员工进修费用。
b公司价值观过于笼统，员工不知如何化为实际做法，对改善员工日常作业无所助益。如公司提出“富有创造力”的价值观，涵盖新产品开发、生产流程改善、会计手法，就是价值观过于笼统的一个例子。
c企业忘了价值观来自于公司的愿景以及反映公司的使命。管理大师认为，伦理、诚信不该列为企业的价值观或目标。价值观应反映组织内所有人的心态：合作、同心协力、创新、适度冒险、分担责任和利润、提供完善的顾客服务、致力于全面提升品质。
2部门层次：
a企业领导人未能实践公司所宣扬的价值观，他们以为自己的角色是将组织的价值观传达给员工，而忘了他们必须以身作则。
b领导人未将实践价值观行动化为绩效考核标准，也未奖励为此身体力行的员工。
企业如何让价值观落实为组织行为，以下是一些守则：
a就像目标一样，价值观也应该扮演完成公司使命不可或缺的里程碑式的角色。
b领导人应以价值观来评估自己的业务，并找出阻碍的瓶颈。
c主管和员工都须将价值观的实践视为自己的责任。
d让员工了解价值观的重要性。如果员工不了解价值观对公司的竞争优势十分重要，就不会去实践公司的价值观。
e对实践组织价值观的员工给予积极回应，提供升迁机会、加薪、分红。
未能实践价值观的人，不管是经营者、主管或员工都不能得到肯定。若价值观对组织行为改变有限，企业花心血宣扬价值观也只会徒劳无功。而员工若看不到实践价值观会得到好处，就不会改变自己的行为。
强化价值观
1让员工养成自觉执行规章制度的作风
有一定规模和历史的企业都拥有自己的企业文化，企业的中下层管理人员和普通员工在没有较高级别的管理人员直接监督的情况下，解释和执行企业的规章制度时所表现出来的行为，构成了企业文化最重要的部分，反映了企业整体的执行能力。
在制度执行过程当中，企业员工是如何来理解和把握这些已经确立的企业制度，就体现出了这个企业的文化氛围。如果制度里已经明文禁止的事情，仍旧有人去做，而且大家都不认为那是不容许的，长此以往形成一种习惯，那么这个企业的企业文化的好坏就明白可见了。例如，销售人员在报销费用时，如果将上下班打车的费用也作为销售费用报销，而且他人在知道的情形下也不指出和制止，反而觉得这是正常的，这种坏习惯养成后，就会形成一种不良的风气，就会影响好的企业文化的树立。因此员工的行为习惯构成了企业文化，但员工的行为习惯不一定是良性的和被企业期望的。
既然企业文化是全体员工在执行规章制度时所表现出来的行为习惯，那么让员工正确地理解制度的要求并养成自觉执行的好习惯，就是建设好的企业文化的重要而且有效的手段。北大方正的魏新先生认为企业文化是要强行灌输给企业员工的。每当有新的员工进入企业后，愿意也好，不愿意也好，都会被笼罩在企业文化氛围中，接受这种文化的熏陶。因此企业必须主动地以企业希望的方式去教育和训练员工，才能避免员工被不正确的观念和习惯影响。
对员工的教育和灌输要解决以下几方面的问题：
第一，要把企业提倡什么，反对什么清楚地告诉员工，让他们准确了解企业的价值观和行为准则，树立正确的思想意识，这是建立优良习惯的根本；
第二，要把对某些错误的行为的禁止固化成员工头脑中不能触犯的“天条”；
第三，要把工作过程中可能遇到的典型问题的处理方式告诉员工，提高他们把握和执行规章制度的能力；
第四，通过反面事例，告诉员工错误行为对企业和个人造成的危害，进一步强化员工正确执行企业纪律的意识。
2用考评强化企业的价值观
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断强化。人们的合理的行为只有经过强化得以肯定，它才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，企业在进行绩效考评时，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。在员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员，可以请其离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：
a应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他重复合理行为。
b应考虑反馈的获得，也就是预测强化的使用。注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
c强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能使效用最佳。
思科公司的林正刚先生在回答《经济观察报》记者的提问时说：
“很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化，没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。”
经济观察报记者又问：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？
林正刚：“我认为，一个企业其文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。1998年初我进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种宣传，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。
有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户通电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，在管理的行为中也要有这种体现。最后，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意度的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。”
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源