和以往的企业家所采取的管理方法不同，松下并不努力维护企业内部人员的稳定。他相信人才需要流动调整才能达到合理化使用。所以，松下集团有时会采取负面举措，裁去很多个人绩效一直跟不上企业发展的员工，有时又会通过晋升来实现员工的正向流动。松下能够心平气和地对待所有员工，不论他们是要留下还是要跳槽，他都微笑着听他们诉说。
有一次，传闻一个非常杰出的经理人要离开公司，而他的离去对公司必然会造成损失。人们都以为松下会采用种种手段来制止他的跳槽，然而松下没有。相反，他笑眯眯地把这位准备要辞职的经理人叫到自己的办公室里，友好地与之谈一些关于今后的理想、公司最近的发展情况，以及他为什么会产生跳槽的话题。当他们在友好的气氛中结束谈话时，松下和那个杰出的经理人握手告别，并将其一直送到大门口。他曾总结说：“通过这么做，我们能看到一个空缺的管理职位能够在企业中引起多大的火花，以及通过辞职员工的看法我们省去了很多员工调查的费用。”不管是什么样的员工要辞职，松下都会这样做。
这就是松下幸之助对企业员工所实行的流动式人才管理。它是一种通过人才晋升、裁员和平行调动来促进企业中人才的正常流动，加强人与事的配合及人与人的协调的管理方法。
第一节全球通用的流动式人员调整
在人力资源管理中，人员流动管理非常重要。怎样在企业内部实现人员的有效流动，怎样精简员工和留住核心人才，所有这些问题都关系到员工的职业生涯发展，关系到企业的核心竞争力。
人员流动管理不仅意义重大，而且具有很强的日常性。人员流动形式多样，内容复杂，涉及企业的各个部门，在顶级企业中，专门负责人员调整的部门已经开始成立。这些管理实践让员工流动的系统化又向前迈进了一大步。
由于全球经济发展放缓，日本著名的电子产品制造商日立公司的电子芯片业务受到了严重影响，为了保持健康的财务状况，公司宣布实施裁员。2001年其裁员的总人数达到两万，裁员在日本国内和海外分部同时进行。日立公司雇员约有34万人，此次裁员计划主要在一些亏损的部门进行，比如半导体和电子部件。公司还对芯片业务进行整合，合并或者出售部分芯片制造厂，集中发展软件和其他前景看好的产业。
日本最大的芯片制造商东芝公司在2001年也出台了一项大规模的裁员计划，将公司雇员由十九万人裁减为十七万人。其裁员理由也与日立公司相似：经济不景气使该公司的半导体业务销售大幅下滑，为了达到全年的赢利预期，只好通过人员精简来实现预定的目标。
一、人员流动对企业发展具有重要意义
人员流动的根本目的和作用，从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现企业目标。 在顶级企业中，人员流动的根本目的和作用，是为了促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现企业目标。
1人员流动可以保证企业实现预定目标
由于企业的外部环境、内部条件以及企业的目标和任务都在不断地变化，因此岗位、职位的数目和结构，及其对人员的要求也必须不断随之改变，只有不断进行人员流动，对人才进行有效调整，才能适应这些变化，使企业能够正常运转并不断向前发展。
2流动式人员调整可以使企业实现人尽其才
只有将人才放到最适合的岗位、职位上，他们才能扬长避短，充分发挥出自己的潜能。但是，人与事的最佳配合不是一劳永逸的，而是动态的。有时，随着工作内容的扩充、设备的更新，工作人员无法在规定时限内适应环境；有时，人的能力提高，经验增加，兴趣转移，而工作内容却无法相应变更，那么人才就不会满足于目前的工作状况，甚至产生厌倦情绪。如果不及时对相应人员进行调配，不仅影响工作，更会令企业因得不到人才的合理使用而蒙受损失。
3人员调配是实施人力资源计划的重要途径
通过人员的流动性调整，顶级企业人力资源计划中的人员培训和劳动力转移的方案就可以顺利实施。按照人力资源结构合理化的要求，及时将待培训人员调出，合理安排培训返回人员，这是顶级企业实施人力资源计划、提高人力资源开发水平的有效手段。
4流动式人员调整可以有效激励员工
通过职务的升降和平行调动能使员工产生较强的成就感、责任感和事业心。平行调动虽不如晋升，但面对全新的工作环境、工作内容和工作要求，员工也会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，并有利于挖掘其潜在才能。即便是对人员实施降职处理，只要引导得当，也会促其变压力为动力，改正缺点，迎头赶上。
二、人员流动的三种学说
关于人员流动，各国学者做了不少研究工作，其中影响较广的理论主要有三种。
1勒温的场论
从宏观角度看，人员流动是社会化大生产的必然产物，是产业结构发展变化对人力资源合理配置提出的必然要求和解决途径。 美国心理学家勒温(K.Lewin)的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切的关系。他提出个人的绩效B是个人的能力和条件P与所处环境e的函数：
B=f(p，e)
这也就是说，如果一个人处于一个不利的环境之中，比如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等，这些都将限制人才的能力，影响其工作绩效。并且个人对环境的改变微不足道，要改变这一切只有离开这个环境，换一个更适合他发挥特长的环境中去工作，这就要依靠流动式调整。
2卡兹的组织寿命论
美国学者卡兹(Katz)通过对许多顶级企业的寿命的研究，发现它们寿命的长短与内部信息沟通及获得成果的情况有关。他所统计出的一条组织寿命曲线，即卡兹曲线表明：一起工作的人员，在15～5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而超过了这个时间段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为长期相处已使人们相互间失去了新鲜感，可供交流的信息减少。
组织寿命曲线企业也和人一样，有成长、成熟、衰退的过程，它的最佳年龄区为15～5年。超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化的现象，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。
卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人才流动也不宜过快，流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。一般而言，人员一生出现流动7～8次是可以的，而流动次数过多则不利于个人的发展。
3库克曲线
美国学者库克从能够更好地发挥人的创造力的角度出发，提出了另外一条曲线来论证人员流动的必要性。
库克曲线是根据对人员参加工作后发挥创造力情况所做的统计而绘制出来的曲线。图中OA表示人员在3年学习期间创造力增长情况，AB表示其参加工作初期的15年，因为第一次承担任务的挑战性、新鲜感和新环境的激励，其创造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约可以保持1年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD区即初衰期，创造力开始下降，持续时间为05～15年；最后进入衰减稳定期即DE期，创造力下降到一个固定值后不再变动。如果不改变环境和工作内容，创造力将难以有所提高，为激发人员的创造力，应及时变换工作部门进行人员流动。库克曲线认为人的一生就是通过不断开辟新工作领域的实践来激发和保持自己的创造力，从一次转变走到下一次转变。
三、常见的四种人员流动模式
每一个企业都可能同时存在三种基本的人力资源流动模式，对员工的福利、组织的有效性以及企业在社会中的角色而言，这四种模式中的任何一种都能产生不同的影响。
1终身聘用制
一般说来，这种模式是人们从组织的底层进入，在其职业生涯中一直与组织呆在一起。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而MBA毕业生被雇用则是直接进入空缺职位。没有人因为经济周期的原因被解雇，人员流动的主要原因通常是表现不佳，当然这也要依企业而定。日本的许多大公司使用的就是这种制度。其员工不会因为其表现不佳被解雇，但是事实上，他们会被安置到更不重要的职位上去。惠普、IBM和其他一些高科技公司有终身聘用制，但是，表现不佳者也有可能会在分别处理的基础上被解雇。
在欧洲，企业被迫在此体系下运营，因为法律规定的解雇成本企业无法接受，尤其是他们无法支付解雇年老员工所付的各项补偿。
2不晋升则辞退制
这种模式是让员工从最底层做起，在一定的期限内给予他们晋升的机会，直到他们达到上层。此时他们会被给予企业的完全的合伙人的地位，通常这有一定的时效。如果在上升过程中的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。
3业绩至上制
员工可以在企业中的任何一个层次进入，只要企业需要，并且在其职业生涯中，有可能因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等正当原由被要求离开。这种雇佣关系受合同约束，它在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。虽然这种类型的体系不限制在某一产业中，它还是多见于业绩被认为是个人的函数(而非群体的)以及高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业中。娱乐业(体育队伍和网络电视)和许多零售组织就是非常典型的例子。在顶级企业的蓝领劳动力中常见这种流动模式。此模式与企业的经济状况息息相关。
4灵活的混用模式
几乎没有哪个顶级企业是采用单一流动模式的，日本大多数的公司对其核心的雇员实施终身聘用制，同时对临时工和妇女采用不升则退的方式。有的公司对最高管理层采用终身聘用制，对中层和低层的管理人员则采用不升则退。进一步地，流动模式随着企业的生命周期改变。处于日本公司竞争压力之下的美国公司为了重整旗鼓，已经把最高管理层的终身聘用制变成了第二种模式。同样处于竞争压力之下的八大会计公司，正在逐出其表现差的合伙人，聘用有经验的专家，因此也在向这样的模式转化。
企业对模式的选择在很大程度上反映了企业运营的经济环境。如果市场对企业产品的需求正遭受严重的经济波动的影响，企业就更有可能经常解雇其雇员。反之，在快速增长的产业中，企业可能采取终身聘用制，如果劳动力市场对企业所需的技能有充足的供应，就可能采用不稳定的流动模式，因为该模式允许企业相对便宜地更新其雇员。
四、重视人员流动模式的影响
2001年9月，AMD公司宣布将同时关闭两家较老的芯片制造厂，并且裁员2 300人，相当于其全部员工的15%。该公司是英特尔的主要竞争对手。
此次关闭的工厂是位于美国德克萨斯州的两家芯片制造厂，自从AMD把经营重点转向个人计算机处理器的生产之后，这两家分别于1984年和1985年建成的工厂就已经失去了存在的价值。裁掉的2 300名员工中，这两家工厂共占1 000个名额，其他人员则来自AMD另一家面临危机的芯片测试和组装公司。这次裁员给AMD注入了新的活力，大大增强了它的竞争实力。
选择人力资源流动模式对企业有战略性影响。顶级企业的管理者会在其人力资源专家的支持下，仔细地衡量企业的选择对较大范围内的关键的战略后果的影响，这包括企业的适应性和企业文化的影响以及企业在社会角色的影响。
1人员流动模式会影响企业的适应能力
流动模式会影响企业的适应能力。一些人力资源主管认为，定期的劳动力削减能使企业减少负担，为用新一代员工重塑企业提供了机会，这是管理变化的一种方法。
这些主管指出，采用不稳定的流动模式的企业可能在员工中有更大程度的多样性，从而更有利于创新。因为新员工还未被企业同化，所以能从新的角度去看问题，提出不同的解决方案。日本的公司之所以不如美国公司那样有创新性，就是因为他们采用的是终身聘用制。要解决这一难题，除非企业能够系统地招聘具备不同背景和特质的人才，有计划地为企业注入新鲜血液。另外，不稳定的业绩至上制和不晋升则辞退制也可能遇到适应性的问题，因为从低层快速提升的人缺乏发动根本性变革的权力和关系网，如果非要这样做的话可能会导致企业与个人同时陷入困境。
2人员流动模式会影响企业文化
流动模式决定着员工和企业在一起的时间，这决定着他们能否学习和传播一系列的企业信念。它在潜移默化中影响着企业的文化。在不稳定的业绩至上制中，人员流出率很高，以致雇员还未被充分地同化就离开了企业，使企业文化流于肤浅，难以得到长期传播。在终身聘用中，发展强有力的文化更容易一些，因为雇员更有可能认同企业，并且希望被同化，同时稳定的高级雇员群体能帮助新成员。不晋升则辞退制也能发展出强有力的企业文化，但这必须由企业中数量较小的高级雇员付出很大的努力。
3人员流动模式会影响企业在社会的角色
不同的流动模式对企业在社会中的角色的假设是不同的。不稳定的业绩至上制假设雇员存在的目的是帮助企业来赢利，终身聘用制假设企业存在的目的是提供稳定的雇用和对员工有价值的工作与生活。顶级企业的管理者有时会问自己的下属，企业存在的目的究竟是为了追求利润还是别的什么。他们中绝大多数都认为企业在社会中有更高的目标，而利润只是一种衡量的方法。终身聘用制最适合这样的观念。
五、更新职业生涯规划
员工的生涯规划是一个宏观且持续性的动态过程，当生涯发展的大方向确定后，各种外在环境的变化往往会对此方向产生决定性影响。 人员流动必然涉及企业对流动人员的管理，这中间最主要的工作就是更新员工的职业生涯规划。
职业生涯规划，也就是一个人对自己工作发展所做的分阶段的计划。它的发展既漫长又复杂，正确的生涯规划可使生涯发展较为顺利，从而易于获得合乎理想的成果。个人可以依据各计划要点，在短期内充分发挥自我潜能，并运用环境资源获得各阶段的成功，最终达到既定的目标。
企业要帮助员工制定个人生涯规划，并找出达到目标的手段和措施。它的重点就是协助员工在个人目标与企业内实际存在的机会之间达到更好的结合。
魏立克(Heinz Weihrich)在其名著《卓越管理》中，深入精辟地分析了组织应如何帮助成员来规划其生涯。如图5-3所示。综合他的分析，我们可将生涯规划分为以下几个重点：
职业生涯规划第一，帮助员工进行自我分析，使其对自己的兴趣、偏好、优缺点做一详尽的了解，以期在未来的生涯规划中找到自己适当的方向。
第二，帮助员工避免不利因素的干扰并充分掌握机会点。尽量认清客观环境中的不利因素与机会点。
第三，帮助员工订立长期与短期的生涯目标，并督促其按部就班地予以达成。
第四，准备权变方案，以适应环境可能发生的重大变化。
第五，随时评估员工的执行成果，并做必要的修正。
帮助员工规划职业生涯是一项宏观且持续性的动态过程，当员工生涯发展的大方向确立后，工作、社会、家庭等外在环境中的变化，往往会对此大方向产生决定性的影响，所以必要的调整与修正不能缺少。此外，一个人本身的工作偏好的取向与工作能力范围的扩张，也可能出现若干程度的变动，因而对其原有的生涯规划也须加以适当调整。现今的生涯规划最好加入权变的概念，由组织与成员共同合作，密切衡量成员的生涯发展的各项变数，通过动态化的筹谋，使员工的生涯规划更切合实际。
世界闻名的Sun公司非常注重员工的职业生涯规划。它有一个为雇员而设的职业生涯图书馆，里面有关于职业生涯管理技巧、职业发展趋势等专业性的书籍、磁带、录像带等。它还每年为员工提供2小时的自由咨询时间，鼓励员工把自己当成是组织内的自由职业者。由于Sun公司的经理很少有人受过专业培训，而且培养这些技能需要花费很多的时间和资金，因此该公司与某职业管理中心签订了合约，请其为员工提供咨询，帮助员工在公司内找到最合适的工作。
出于与Sun公司相同的目的，3M公司为了协助员工进行职业生涯管理而建立了一个公司的内部网。公司还设有一个职业生涯资源中心，它能提供关于职业生涯规划以及公司内部发展机会的参考资料、出版物和书籍。员工可以与受过培训的顾问来探讨职业生涯问题，并通过心理测试来研究兴趣、价值观和工作环境的偏好等问题。该公司开展了绩效评估，并设计了人员开发流程，旨在让员工和经理进行更有效的沟通。通过这种方式，经理和员工能在一起制定绩效和职业生涯发展计划。3M公司的人力资源部还定期举办关于自我评估、面试技巧、经理在职业生涯发展中的角色等研讨会。对于由于调动、精简性裁员、健康问题或残疾等原因而丧失工作的员工，公司还帮助其进行工作安置。3M公司有2个专门涉及职业生涯问题的信息库，可以在计算机管理的工作信息系统中让员工自行申请某个空缺职位。而通过内部查询系统，经理还可了解哪些员工达到了工作要求，以及获取员工的工作经历、岗前培训经历、绩效评估记录和职业兴趣等方面的信息，从而帮助他们更合理地规划职业生涯。
第二节 人员的正向流动——顶级企业的员工晋升
一、顶级企业员工的晋升种类
在一般情况下，企业应优先采用内部晋升，只有本企业缺乏人选时，才从外部选拔，以免挫伤员工的积极性。
要想全面了解顶级企业的员工晋升，就有必要先了解晋升种类。按照不同标准划分，晋升有不同的种类。
1常规晋升和破格晋升
常规晋升是指定期对员工所进行的晋升。它需要按照一定的要素、标准及晋升路线。其晋升幅度，通常是按照晋升路线逐级提升。它标准明确，简单易行，可以给人以某种安全保障感，然而它也容易因过于程序化而缺乏对员工的激励作用。
具有特殊才能或做出突出贡献的员工，可以不受年资、学历以及经历等条件的限制，得到破格晋升。破格晋升有利于多出人才、快出人才。
2内部晋升和外部晋升
内部晋升是指提升企业内部员工来弥补内部职位空缺。它有利于安定人心，鼓励人们努力工作，积极进取。由于对本企业员工比较了解，能够根据其特长和优缺点，准确判断出其适合做什么样的新工作，做到量才适用。不过，内部晋升也会产生一些消极作用，一方面容易造成下属无能；另一方面容易促使企业内部产生小的权力集团。
外部晋升，是指当某职位出现空缺时，由企业外部的人员弥补。它选择范围广，有利于因事求才、广招贤良；还有助于改变企业中的惰性，减轻“小集团”对企业的不利影响。但由于对外部人员难以做全面、深刻的了解，因此会产生使用上和配合上的困难。
3双梯晋升和三位晋升
在企业中，专业技术人员在自己的专业领域里是非常出色的，而且他们也愿意在自己的专业领域里继续发展，但是企业为他们设计的晋升路径比较短，并且最终要求他们升为经理人员。对于专业技术人员而言，这个最终结果并不理想，同时对企业也是一个损失。这不仅令员工的个人前程受到影响，更会令企业的整体绩效下降。
针对这种情况，顶级企业采用双梯晋升来达到两全齐美的效果。也就是说为经理人员与专业技术人员设计一个平行的晋升体系，既保证经理人员的晋升，还要保证专业技术人员有更多的独立性，拥有更多发展专业活动的资源。
三位晋升是指员工在企业中同时具有若干种身份，具有三种不同的地位，一是下级职位，即晋升以前的原职位；二是现任职位，即现在所担任的职位；三是上级职位，即将来能再晋升的职位。对下级来说，是老师；对现职来说，是工作者；对上级来说，是学生。这样，他既可以培养他现任职位未来的继承者，又可以了解和掌握担任上级职务应具有的技术与能力。但是，这种晋升方式也有其局限性，即限制了人员多方面发展的可能，因此三位晋升只适用于采用直线式管理的企业。
二、人员晋升的三类依据
1依据能力晋升
那些具有高深知识、高超技术水平、善于解决复杂问题或具有非凡的组织能力、善于经营的人才通常都会在晋升中一路顺风，被安置在重要位置上。
在企业中，技术开发型人才、经营管理型人才和操作执行型人才是最易得到晋升的三类人才。
(1)技术开发型人才
技术开发型人才善于抽象思维、分析概括、推理判断、想像创新。这一类型的人才在做出职业选择和决策时，把主要精力放在自己正在干的实际技术内容或职业内容上。他们认为自己的职业成长只有在特定的技术或职能领域才意味着持续进步。
新产品研制、软件开发及系统分析等领域是这类人才最好的发挥天地。
(2)经营管理型人才
那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人才最适合从事管理工作。像日本松下电器公司的松下幸之助等都具有三种能力的强强组合：分析能力，在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决问题；人际能力，能影响、监督、领导和操纵企业各级人员更有效地完成组织工作；感情能力，能够为感情危机和人际危机所激励，能承担较多的责任，而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或羞怯。这类人才一经发现，很快就可以晋升到高层管理人员，甚至很多人都是破格提升。
(3)操作执行型人才
他们善于将计划变成现实，善于利用各种工具动手解决实际问题，工程师、技师、会计师、销售能手等属于这一类人才。
在顶级企业中，操作执行型人才是企业的中坚力量，是企业赖以生存和在竞争中获胜的法宝，美中不足的是，这类人才专业性太强，通常晋升到一定程度就不会再有升职的可能。
2依据表现晋升
员工在企业中的表现常常会成为他们能否获得晋升的理由。如果一个员工总是出现下列情况，那么他将很难受到提拔：
(1)惯性迟到
员工经常上班或开会迟到，而且经常不能按进度完成工作的坏习惯极容易引起上司和工作伙伴的不满，会被认为是自由散漫、吊儿郎当，没有工作责任心。
(2)过分保护自己
上司向员工提出建设性的批评，而他却搬出一大堆理由辩驳，将责任推到别人身上。这说明被批评者胸襟不够宽广，不乐于接受别人的批评，处处设防。这将使上下级的沟通受阻，埋下冲突的隐患。
(3)注意力不集中
喜欢让许多工作同时展开，以至于件件都乱了套的员工是因为缺乏判断问题轻重的能力。经常如此，毫无疑问会影响工作的质量。
(4)健忘
当被问及一些重要人名、电话或工作期限时回答不出，然后猛翻记录的员工会令别人降低对其信任度，上司会怀疑该员工对工作无兴趣、做事无条理。
(5)工作效率低下
虽然明知该员工有能力完成手头的工作，但进度迟缓仍会令人对其工作能力产生怀疑。
3依据特性晋升
将人才精英与普通员工相比较，我们会发现，几乎所有的人才精英都会具备独特的个性，正是这些特性使他们变得杰出非凡、光芒四射，在每一次晋升时都榜上有名。
(1)主动性
旺盛的求知欲和强烈的好奇心，是驱使他们积极进取的原动力。
(2)洞察力
富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未曾注意的情况和细节。
(3)独到性
有独特的见解，与众不同的方法，勇于弃旧图新，别开生面。
(4)坚韧性
百折不挠、坚持不懈的毅力和意志，令他们有勇气攻克难关，即使是无人支持的情况下也不会轻易放弃努力。
(5)变通性
思想通达，善于举一反三，能别出心裁地想办法，做出不寻常的成就。
(6)自信心
对自己所做的事充满自信，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。
(7)严密性
灵感产生后能深思熟虑，精心推敲，以求达到完美结合。
(8)想像力
思想中新的观点，来自合理的联想、想像。有丰富的想像可以使人产生无穷的创造欲望，使企业的持续前进得到保证。
三、两种颇具代表性的晋升机制
促使员工努力工作的最好动力就是给予员工合理的晋升机会。
1施乐的晋升神话
美国企业信奉这样一条原则：不以学历、资历作为晋升标准，而是强调“能力主义”，判断能力高低靠的是绩效。同时，强调机会均等、竞争择优，若有突出功绩，提倡破格提拔。这就是人们所说的“功绩晋升制”，也是施乐公司加强质量管理的手段之一。
施乐公司将员工分为三类来实施晋升：一类是工作模范，能胜任监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须完全是工作模范，积极投入到质量管理中去。第二类是能胜任自己本职工作的员工，他们可以成为较低层次上的经理。至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。
谢尔比·卡特就是这样一名员工。他是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑筋。他每天不停地在外面奔波，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。卡特有自己的推销策略，他以自己的聪明和勤奋为公司销售了大量的产品，于是他得到了逐步提拔，最终被提升为全国销售经理。事实证明，他的确是个称职的经理人员。卡特创造了施乐公司的猎刀神话。他最喜欢做的事情之一就是将镶在饰板上的长猎刀奖给那些真正表现杰出的员工。这些猎刀含义深刻，得到它比得到奖金更有意义。得到奖励的员工会把猎刀挂在办公室的墙上，所以在施乐公司的办公室里常常会看到这些猎刀。
大卫·布利斯也是施乐公司的推销人员，由于表现良好而得到迅速提升。由于他的职位经常变动，不断上升，他的妻子曾为他绘制了一份所有他担任过的分公司经理和销售经理的职位图，这张记录他晋升历程的图一直在他家中醒目的位置上挂着。
由于晋升的机会把握在自己手中，所以施乐的员工充满着热情和干劲。即使在街道上散步，他们也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。
与晋升相对，表现不好的员工会受到相应的处分。奖优罚劣的升降机制使施乐公司充满了竞争和活力。鲍勃·琼斯是施乐洛杉矶分公司的经理，由于他是搞相纸出身，所以对许多新技术显得无所适从，对工作已明显不称职。于是，施乐公司当时的总裁乔·威尔逊委婉地对琼斯说，准备更换他的职位，但这并不是他的过错，而是他的确不适宜干这份工作。他劝琼斯：“既然接触新技术会有更大的压力，那你为何不尝试一下别的工作呢？”这种不进则退的机制使施乐的员工相信：施乐最终会变得十分强大，而且能获得更大的发展。
施乐公司的晋升机制是美国顶级企业中常见的一种晋升机制。
2日韩企业的人才晋升
和美国的晋升方法相比，日本和韩国企业则更看重员工的经验价值，他们会随着员工年龄和工龄的增加，逐渐提高其在企业中的职务。这种方法并非像表面看起来那样只重资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全由对其工作的考核结果来决定。同时，企业还配备限期离职制度。例如，在大企业工作的大学毕业生如果在40岁之前没有晋升到上层管理者，则必须离职。这种“无功便是过”的主导思想令日本的顶级企业得以不断更换平庸者，同时还为年轻有为的人才不断提供晋升的机会。这种方式被称为“年功序列制”。它的实行需遵照以下五条准则。
(1)德才兼备原则
德和才两方面不可偏废。和日本企业管理方法相似的韩国最大的企业集团——三星财团总裁李秉哲，坚持提拔那些“正直不阿，有为有守”的人才，他说：“以后能成为社长的社员，并不一定非要以学历为重，最关键的还是他有没有诚实的品性。”那些既有才华且人品出众的人才是日韩企业晋升员工时的首选。
(2)机会均等原则
应该使每个员工面前都有晋升之路。只有取消了员工之间等级的界限，才有利于发现低层员工中的人才。一些企业对经理以下的职位一律公开选拔，平等竞争，不强调学历资历，他们所取得的良好效果使这一原则更深入人心。
(3)民主监督原则
为了保证任人唯贤和公平竞争，除了要靠提高企业主要负责人的素质之外，还离不开必要的民主监督制度，即组织部门的监督保证作用及企业员工的民主监督作用。
(4)“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则
在论资排辈的日本企业中，“阶梯晋升”适合大多数管理人员的晋升。这种一个台阶一个台阶逐渐晋升的方法，可避免盲目性，准确度较高，可以使多数人受到激励。而对非常之才、特殊之才则破格提拔，使少数杰出人才不致流失并及时发光，这种混合的晋升方法不仅可以有效地留住人才，还可以增加员工对企业的归属感。
(5)有计划替补和晋升原则
各级管理人员的替补和晋升都应谨慎地、有计划地进行。盲目选拔只会令企业内部管理人员泛滥、矛盾激化、凝聚力下降。
四、有效避免晋升的反作用
事情总有矛盾的两面，晋升也不例外。它本意是为了在企业中起到积极的作用，但处理不好也会产生消极的影响，即晋升的作用与反作用。
晋升的积极作用体现在激励被晋升者，充分发挥其潜力，使企业人才不断涌现。
晋升的反作用表现为：使企业内一部分员工的积极性受挫；使被晋升者原有的知识和技能变得毫无用处；使企业内部分人才被浪费等。
那么，怎样有效地避免晋升中的反作用呢？
微软内部晋升的竞争非常激烈。因其扩张得异常迅速，每隔几个月就必须重新组合一次。这意味着微软的员工随时都有可能升职，微软始终存在晋升机会，但只给予最适合它的人。
员工的业绩决定是否晋升。一旦某人获得一个职位，他就需要创造业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
这一选择机制使人们全神贯注于做好工作，既增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
事实上，员工在企业中所处的地位越高，就越能发挥潜力。对于极有竞争力的员工，这样的环境比更快活、更平静、更低生产率的环境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常激烈，因为他们一样关系到内部晋升。不论在什么地方，他们都追求每时每刻百分之百占有。这使注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜。
采取定期淘汰机制，可以不断地将资质较差的员工排除掉，以保证整个企业正常的“新陈代谢”状态，使企业保持弹性。
正因为如此，微软公司才能在二十多年的市场竞争中始终保持活力，成为软件市场的巨头。
竞争是激励的法宝，竞争观念应作为企业激励的指导思想。然而，我们也必须看到晋升使员工之间存在的竞争，既能促成员工间进行良性竞争又可能导致员工间的恶性竞争。管理者的职责就是要遏制危害企业利益和员工团结的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争，以促使企业内部形成上进而富有凝聚力的风尚。
企业的良性竞争对企业有着很大的好处，它能促使员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，努力掌握更多的技能，从而取得更大的成就，使企业的整体水平不断提高。
恶性竞争只会影响被晋升者的积极性，使得内部人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个企业长时间处于这样的气氛中，那么员工的大部分时间与精力都会耗在了处理人际关系上，管理者每天要面临许多相互揭发和抱怨，企业的正常运转也会因此受到干扰，绩效必然下降。
要想使企业形成良性竞争，杜绝勾心斗角、尔虞我诈的恶性竞争，人力资源主管要做到以下几点：
(1)创建正确完善的绩效评估机制
以实际业绩为依据来评价员工的能力，有时要参考其他员工的意见，评判的标准要尽量客观，杜绝主观臆断。
(2)鼓励公开交流
让大家多接触、多交流，诚实地表达自己心中的想法。这将有助于增进员工之间的了解，化解潜在的冲突。
(3)坚持以事实说话
不鼓励员工互相揭发，不随便听信他人的传言，让事实说话，经常做调查。严惩那些为了谋一己之利而用各种手段攻击同事、破坏部门正常工作秩序的员工。
第二节人员的逆向流动——透明化减员
裁员只有一种短期的可能性，而它的负面影响却是长期和深远的。 企业在实行裁员时，普遍缺乏足够的透明度，通常都是由企业管理层做出决定后直接通知被解雇的员工。如果没有心理准备，员工一般很难接受被解雇的现实——无论是解雇的或是未被解雇的。所谓“幸存者综合症”除了表现出对“减员增效”政策的普遍抵制外，还会表现为超常规的人员流动——无论哪一种都会令企业效益受到损害。
无论何时，安全感永远是人类最基本的需要。管理层在认识上普遍存在的一个误区：解雇一部分不称职的员工，将对剩下的员工产生一种正向的激励。实际上这种激励即便有也只是一种短期的可能性，而其负面影响将是长期和深远的，如不及时采取措施无疑会引起灾难性的后果。对于一个企业而言，重建留下来的员工对自己工作的安全感是非常必要的。最好的办法是为了维持员工的信任，无论在裁员之前、之中，还是之后，企业都应尽可能地公开、透明和坦率。
实施透明化减员之后，企业对留用员工的心理帮助要避免说教方式，更不要胁迫警告，而应该努力帮助其重新恢复积极的心态。美国心理学家阿尔·希伯特通过研究认为有“幸存者人格”的存在：非常少数的人虽然遭受不幸，但信心和性格变得更加坚强。希伯特将“幸存者人格”定义为复原力强和性格开朗。当希伯特自己的咨询公司被迫缩小规模时，他鼓励经理们实行透明化减员，并对留下来的员工要有更多耐心，以便尽快消除他们心理上的阴影。希伯特相信，允许员工们了解减员的真实情况并吐露对减员的消极情绪，是促进他们尽快复原的最好方法。
一、避免“野鸭”带来的“帕金森”效应
企业总是希望将有个性的员工都聚拢到自己的队伍中来，然而企业在发展过程中如果起用了过多的“野鸭”，将会出现一种被称之为“帕金森”效应的现象。这种“帕金森”效应会使企业的机构迅速膨胀，资源浪费，员工积极性下降。那些闲置的“野鸭”不仅浪费了企业的一笔用于支付他们工资的资金，而且大量地浪费了企业的资源，造成了很大的损失。他们还阻碍有才能的人发展，使后者积极性大大衰减，企业的效率由此下降。许多顶级企业都出现过这种“帕金森”效应，让企业家大伤脑筋。对此，世界闻名的企业管理者艾科卡为我们提供了很好的解决办法。
在20世纪70年代美国第三大汽车公司——克莱斯勒汽车公司遇到了重重阻碍，难以向前发展。艾科卡来到这家闻名于世的大公司不久，就发现了其中的弊端：公司人浮于事，管理混乱，秩序散漫。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，自以为是的“野鸭”式员工大量存在，有很多甚至成为公司的高层管理者。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，不存在真正的管理机构，人人各自为政，每个副总裁都有自己的势力范围，他们彼此缺乏沟通与对话。
面对如此严重的“帕金森”效应，艾科卡清醒地认识到，要对付这种现象，只有精简机构，开除那些对公司产生不利影响的“野鸭”及其他无用之人。上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。
接下来就是清除残留的不忠诚的“野鸭”以及无能之辈。1984年4月，艾科卡一次清退了7 000名白领。此前几个月中，还辞退了8 600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括低层员工。大裁员之后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大大减少，管理层次也得以精简，克莱斯勒每年节约数亿美元的开支。
近年来，由于“帕金森效应”不断出现在各大企业中，致使越来越多的企业陷入瘫痪状态。为了改变这一局面，以惠普公司为首的顶级企业开始进行大规模的透明化减员。
在2001年7月底之前，惠普裁减了日本以外亚洲地区10%的员工，并整合了部分办事机构和工厂。
惠普公司亚太地区总经理Paul Chan称，惠普公司和康柏电脑公司合并后的公司在新加坡拥有的三家工厂、五处办事机构以及6 000多名员工在与房地产经理人协商后将被整合。
他还称，员工越多的部门，减员及整合的时间就越长，如HP Services部门，会花费一定的时间来进行整合。
截止到2001年11月1日的财年中，惠普已成功削减2万人，并计划在2003年再次裁员5 000人。
由此可见，透明化减员可以有效地帮助企业摆脱“帕金森”效应，减去冗余员工，节省不必要的开支。
二、SUN的获胜法宝
由于宏观经济环境和微观市场竞争环境的影响，裁员之风现在在全球范围内波及甚广，为了使透明化减员更加卓有成效，企业不断地摸索新的裁员方法。美国SUN公司在2001年7月施行了一种新的裁员策略——末位淘汰制。该方案将员工按能力排序，处于最后10%的员工将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得面临被辞退的命运。
在人才衰退期到来时，适时变换工作岗位，可以继续发挥人才的最佳效益。
从前许多企业都喜欢从正面引导员工工作，可渐渐人们发现，采用惩罚式的管理方式来形成人才的流动更能令企业受益。末位淘汰制突出末位，更强调惩罚。它的优点是见效快，能够迅速选拔优秀人才，员工在重压之下不敢有丝毫松懈，只有奋勇向前。它简单、明了，是透明化减员中非常可行的方法。而且，因为它完全取决于个人业绩，不会在实施过程中带来不必要的人际纠纷。
末位淘汰制也是有科学依据的管理方法。美国学者库克提出了一种“人才创造周期”的理论，认为人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。库克认为，末位淘汰制所淘汰掉的员工多数都是已进入衰退期的人，在这个岗位上难以继续发展，而在衰退期到来时适时变换工作岗位，则可以继续发挥人才的最佳效益。
高层主管如果想在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的流动式用人机制，就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，令企业始终充满活力。
由此可见，“末位淘汰制”可以刺激员工产生最优秀的业绩，它是员工从“要我做”变成“我要做”的动力，它把一股鲜活的力量注入了企业内部，让员工能够保持很高的工作效率，同时还把那些不适合企业环境，缺少工作能力的、影响企业效益的员工淘汰下去，这不但精简了员工队伍，使企业负担大大减轻，还使以后的各项措施得以更好地实施。
企业不是慈善机构，需要效率及效益。实行“末位淘汰制”将企业冗员、不适合岗位要求的人员以及损害企业利益的人清除出去，是保持企业效率、保障企业利益的必要手段，否则员工没有压力，可能会变得越来越难管理。所以，尽管它看上去有些残酷，却是推动企业快速向前发展、不断提高效益的最佳途径。
三、实施透明化减员的技巧
对于人力资源主管而言，尽管把握好裁员问题并非轻而易举，但他们必须学会如何裁员。 也许透明化减员并不是最好的调节手段，但由于经济形势的影响，要求企业必须采用流动式管理来减轻负担，实现人尽其才，以保证获得最高效益，这便令各顶级企业不得不重视起这一点。
在美国，即使是被视为各行业代表的顶级企业也出现在宣布要裁员的企业名单上，如美国电话电报公司、柯达相机公司、艾克森石油公司、国家广播公司等。自1980年美国产业界开始减员以来，势头一直有增无减，如今裁员对象已由蓝领扩展到白领的重要职位。更可怕的是，这股裁员大潮丝毫没有消退的势头。
对当今的企业经营者而言，裁员可能是一条简单易行，能快速降低经营成本的捷径。一旦成本降低，利润也就会随之上升，从而带动股票上扬。这一点看似诱人，可实际上它带来的风险有：疏远人力资源主管与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到员工的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈会影响到企业未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉的是，裁员还会有损人力资源主管的身心健康，1998年在美国45所医院进行的一项调查表明，在裁员后的一个星期之内，他们患上心脏病的可能性增加了一倍。因此，讲求透明化减员方式的技巧就成了人力资源主管必须掌握的一种知识。
大体上讲，透明化减员有以下几点技巧：
1让事实讲话
辞退员工要有理由，随便处置员工永远得不到忠诚的员工。只有以事实为依据，将差距摆在面前才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司其他员工。
2态度坚决
勇敢地表达公司的立场，让被辞退者知道这种决定不可更改，辞退决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人力资源部门迟迟没有行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应行动迅速。否则，会带来许多意想不到的麻烦。
3在合适的时间宣布决定
向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，周末和假期开始之前则是最糟糕的时间。
在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。这不仅体现了良好的公司制度，而且也涉及法律问题。
4不大肆宣扬
避免在公共场合谈及此事，尊重员工的隐私权，忽略了这一点会让员工变得敏感。
5速战速决
要将意思表达清楚，言简意赅。尽可能缩短谈话时间，延长谈话时间会让员工心存侥幸，希望通过讨价还价来改变事实。
6言辞谨慎
在这种场合下必须要注意自己的言行，尽可能在交谈时保持一种诚恳和平和的语气。要有同情心，但是要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。
7鼓励员工吐露心声
虽然要力求谈话简短，但在宣布对其解雇后鼓励员工谈谈他们的感想还是非常有必要的。如果员工不立即回答，你可数数到20以等待他的反馈。如果员工的想法不能吐露出来，毫无疑问他们会对公司心怀不满，而且也会觉得管理者冷酷无情。
8给予鼓励
对员工的未来职业发展给予鼓励可以帮助被辞退的员工缓解心理压力。在适当的时候应站起来并伸出手对员工过去的工作表示谢意。当然如果员工因为被辞退而拒绝向你表示感谢时你不要感到吃惊和受到了伤害。不管怎么样这么做都有助于缓解员工的敌意，创造比较友好的气氛。
9妥善处理解雇的其余事物
所有员工都会关心裁员的问题，在裁员之后，考虑一下没辞退的员工，准备一个方案使他们理解所发生的事，让他们感到自己的工作没有受到威胁，公司还在向前发展。但也要让他们知道，他们对某人的解雇没有控制权，而那个被解雇的员工的项目还要继续下去。
另外，我们还必须注意像这样的情况：如果某一员工是因为为人不值得信赖等原因而被解雇，必须注意的一件事情就是在谈话之后不要让他单独呆在办公室里，因为他可能会试图施行报复，偷窃某些信息，故意毁坏设备或记录，或者制造事端等。所以，如果要解雇这类员工时，切不可让他事先知道自己将被解雇，否则，会造成一些不可避免的损失。
第三节鼓励人才流失
出现员工跳槽的情况，大多数企业都会竭力挽留和制止，希望通过各种补救措施来使想要跳槽的员工留下来继续效力。然而松下公司却不是这样做的，在松下，管理人员不仅不会去制止员工跳槽，还会为即将跳槽的员工举行欢送会，欢送他们到另外的天地去开创自己的未来。在员工离开前，还会有管理者与之进行亲切的面谈，一方面了解他离职的原因，一方面也可以认清企业中存在的不足。这种先进的管理方式已被越来越多的企业所采用。
一、跳槽对企业来说是坏事吗
跳槽对任何企业，即便是顶级企业来说也绝不是好事，它意味着人才的流失。但跳槽又和解雇一样是一个不可避免的问题，认识到这一点，有助于企业接受事实并做出相应的对策。
著名的美国惠普(HP)公司在中国台北有一家分公司，担任该公司总经理的是年轻的企业家柯文昌。他领导的分公司年平均增长率达30%，比HP公司22%的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人力资源管理方面的独到之处是，能为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别。
柯文昌听说公司高层经理吴传成想离开惠普后一夜未睡，他分析了惠普的现状及吴传成要离开的原因。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作了10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要辞职的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，他十分爽快地答应了，并友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你是有实力的，在别处发展可能更有前途，再说，我们今后免不了要相互帮助的。”就这样，吴传成去了宏基。接着，人力资源经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌也同样愉快地与之话别，没有表现出一丝为难的神色。
如同欢送跳槽员工的松下幸之助最初受人误解一样，也有许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，发现一个这样的人才相当困难。一个离开惠普出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1 000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，对于惠普始终坚持的‘互胜’精神而言，这就是最好的体现。”
只有整个社会的人才都流动起来后，企业才可以到广阔的市场去挑选更适合的人才。
像松下与惠普这样有“互胜”精神的顶级企业毕竟不多见，但是，他们这种大度而明智的做法却正在逐渐深入地影响着各类型的企业。越来越多的企业从这种做法中悟出了益处：虽然鼓励人才流失听起来有点不可理喻，但企业的人力资源却得到了有效的开发利用。
从表面上看，企业吸引人才表明了企业具有某种优势，然而更深的意义却在于：相对员工而言，企业只是劳务市场的一种特殊产品而已。企业在人力资源市场营销过程中得到了员工的智力、忠诚和协作精神等，那么员工期望获得什么？企业又为他们提供了什么呢？要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一个好环境。人力资源主管的注意力要放在如何增加企业的凝聚力上，而不是用行政措施不让人走。有些人跳槽是为了钱，但也有相当一部分人跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视。如果员工为了学习新事物，开创新机遇，挑战新环境，使自我价值实现更大满足，对于这样的人才流失就不必耿耿于怀。
退一步讲，对企业而言，人才流动也未尝不是一件好事。只有整个社会的人才流动起来后，企业才能到广阔的人才市场去挑选合适的人选。当然，人才流动毕竟会给企业带来较大的压力，所以，必须考虑如何留住人才。这里指的人才流动是合理流动，对于掌握企业机密的人才流动，还是要有一定的限制，或经过一系列严格的步骤，确保企业利益不受损害后才可以同意其离开。
二、最后一次接触：离职面谈
由于看不到提升的机会，员工会提出辞职申请。在这种情况下，即使企业尽全力创造良好的工作环境，也还是无济于事的。一定数量的人员更新对一个企业来说是件好事，并且向员工提供实现职业目标的机会也是必要的。
通常辞职者会以希望获得更好的工资待遇或福利为由来提出申请，但研究表明，当员工把工资待遇作为辞职的原因时，往往还有引发其辞职的深层次原因。这个原因可能是一个难以相处的部门经理，或者使有创造力的员工感到压抑的一种企业文化。人力资源主管应能够透过表面现象挖掘出真正的原因，并尽快加以解决。
在由美国人力资源新闻和国家事务局公司所做的一次调查中，96%的被调查者表示他们公司中有一些形式的离职面谈程序。离职面谈通常是员工和公司最后的一次重要接触，常由人力资源专业人员来进行这种面谈。它鼓励员工公开、自由地陈述辞职的原因，一般包括以下内容：
(1)建立融洽关系；
(2)面谈的目的；
(3)对原来工作的意见；
(4)探究辞职的原因；
(5)新旧工作的比较；
(6)结论。
对于离职面谈的所有内容，包括离职者对管理者的不满在内，负责面谈的专业人员都要如实地记录下来，向管理者汇报。通过了解离职者的真实想法，管理者可以清晰地看到企业内部的管理弊端，员工的工作情绪，本企业与其他企业间存在的差距等。这对于企业进行内部调整，有效控制人才外流有重要意义。
三、流失的人才依旧是企业的财富
无论如何，这些流失的人才仍是一笔宝贵的财富。他们离开企业后，并不是就不能为企业所开发利用了。只要继续与他们保持密切联系，他们就可以成为客户、拥护者、商业伙伴。甚至，很多人才在别的地方工作一段时间后，因企业不间断地与他联系，还有可能受感动而“浪子回头”，而且回头员工是最忠心的员工。
顶级企业的管理者深信，受过企业培养的人才在顺利跳槽且没有受到任何非难后，会对企业有一种感情情结，他们会以各种方式报效企业。这个人才网络便会成为企业最大的财富，它所起的作用将是难以估量的。
如果不肯接受人才会流失的现实，并极力以各种强制手段来制止人才流失，以各种苛刻条件来要求那些想走的员工，表面上看，可以使那些想走的人不敢轻易冒险，能起到某种震慑作用，但从长期看，这种做法势必是弊多利少。
首先，一旦下定决心走的人，就会变成企业顽固的敌人。
其次，敢于冒险走的人之中，许多恰恰是更具冒险精神和创新精神的人，这种特质正是企业不断超越自己、谋求发展所特别需要的东西。
最后，因基本生存或安全的恐惧而勉强留下的人，不会真正投入到企业的发展之中去。
一位管理顾问说：“人才流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。”
某些企业之所以成功，关键就在于企业敢于让人才自由选择其实现价值的方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的企业，才能实现人才的良性循环。
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