沟通从倾听开始
理解是人人都需要的，不只是被理解，还要去理解别人。沟通则是相互理解的方式。而沟通又始于倾听，人际沟通的成败往往是由倾听是否有效决定的。
后退一步倾听他人说话的能力是每个成功人士的标志。管理工作的特点也决定了倾听的特殊意义。正确的决策总是受到环境的影响，如竞争、多边和整体环境，使个人无法确保自己做出的判断永远正确。不用雄辩的对话，也不用深刻的谈吐，质朴无华的倾听就足以让管理者受益。如果管理者擅长倾听，就可以从客户、同事和上、下级处通过倾听获得他想要的信息，再对其进行分析、思考和评估。“细心倾听他人的意见”是日本实业家松下幸之助对自己经营艺术的最好概括。
倾听是人际交往中一项重要的沟通技巧，也是管理者必备的沟通技能。《财富》杂志曾对500家大公司做过一项调查，有59%的被调查者回答，他们对雇员提供倾听方面的培训。
同时研究者还发觉，在提高工作效率方面，良好的倾听技巧可以提供重要的帮助。调查发现，接受了倾听能力训练的雇员，比没有接受倾听能力训练的雇员工作效率要高得多。
美国的一家大公司有一位销售经理，他对该行业的特点一窍不通，可他的下属却认为他是好领导，非常尊重他。因为他懂得如何倾听，当下属需要得到他的忠告时，他经常都回答：“说说你的想法，你认为怎样做最好？”
于是下属就会对他说出自己的方法，他只是认真倾听，然后点头同意。最终，下属会带着“这领导真不错”的想法满意离去。
由此可以看出，最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。如果希望下属能够解除戒心，不有所隐瞒地提出建议，管理人员就应该让下属明白他只是一个倾听者，而不是等着作判断的管理者。这样，管理者和下属之间能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。
管理者如果拒绝倾听，很容易让员工的积极性大受打击。一些公司员工的创造力受到压制，工作能力下降，或者企业并购失败，这些都是因为他们缺乏沟通以及倾听的技巧。在对美国各个行业2.2万名工人的调查中，70%的人说他们和工厂或公司的管理层几乎没有什么交流，59%的人说自己的公司根本就不关心他们，工作效率低下只不过是“没有人听他们说话”的另外一种表达方式。
管理者在工作中，很多事情不能顺利完成，往往并不是因为说错或做错了什么，而是因为没有仔细倾听对方的谈话。由于你的倾听，员工会感到自尊得到满足，如遇知音。而你的善于倾听，也会使员工把你当成朋友一样看待。玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆品公司的创始人，也是美国最成功的企业界人士之一。如今，她的公司已拥有20万员工，但她仍要求管理人员记住倾听是最优先的事，而且每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并进行仔细的记录。她对员工的意见和建议十分重视，在规定的时间内给予答复。
玛丽·凯·阿什这样做的好处就是沟通了自己与员工之间的感情，倾诉者要求被重视的自尊心得到了满足。在很多情况下，倾诉者的目的就是要“一吐为快”，或许他们并没有更多的要求。日本、英、美等国一些知名企业的管理人员常常在工作之余与下属一起喝咖啡，就是让下属有一个倾诉的机会。
管理者通过倾听下属对工作的看法和建议，能提高下属的自信心和自尊心，有效地激励下属的工作热情，增加其参与意识和进取意识，因而也就激发了下属的负责精神。
倾听对改变员工的一些不良行为也很有效，心理学家认为，主动倾听员工同直接争辩、批评的方式不同，主动倾听可以不威胁下级的自我印象，下级也可探索自己的行为，得出分析结果，自我校正和改善，而不会否认错误和自我辩解。
管理过程说到底就是调动员工积极性的过程。善于倾听的管理者能及时发现员工的长处，并创造条件让其积极性得以发挥。很多公司十分重视倾听的必要性，他们将倾听技巧融入业务实践中去，这有利于显著提高员工的工作能力和工作效率。
著名的HPM公司（美国一家压模铸造公司）的首席执行官尼尔·卡迪沙这样向其员工解释他的倾听政策：“谁也不用害怕来找我，尽可以向我提意见。我们公司的每个人，从门卫到公司最高管理层都可以来找我……我们是怀着敬意来领导别人的，而不是为了让别人惧怕我们。我们尊重每个员工的意见和建议，他们有权利抱怨或者生气，也有权利要求别人听他怎么说。”
最精明的投资是没有成本的，而倾听就完全符合，它几乎无须付出代价。如果你想得到宝贵的智力财富，你就要成为一个很好的倾听者。通过倾听别人的不同意见，你会产生新的想法和创意；倾听那些与顾客进行直接接触的人的看法，你就会了解市场状况。当你需要找到失败的原因，或者了解你所不知道的市场盲点时，最好的方法就是认真地倾听。
不要只顾自己说，换一种方式，也去听听别人怎么说。倾听很可能是你成就公司美好未来的重要因素之一。
倾听的技巧
（1）专注。就是要全神贯注，聆听时不要插嘴。
（2）停顿。当对方讲完话后，你要静静地等待三五秒钟再讲。这样一方面可以避免打断他说话的风险（对方有可能只是暂时停下来整理思绪）；另一方面则是告诉对方，他说的话值得思考一番，因为你认为很重要。
（3）反馈。用你自己的话重新复述对方刚刚说过的话，可以这样说：“您的意思是……”这表明你刚才在心无旁骛地倾听他说的话，同时，也能确认自己是否已经正确理解了对方表达的意思。
用心才能听得见
在沟通过程中，倾听是一个重要方面，要使口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。但要注意的是，倾听并不能简单地等同于听。在生活中，虽然人们把许多时间用于倾听，但并不是所有的倾听效果都理想。一般人仅能听懂对方所说内容的一半，理解该一半的1/4，而记住的往往更少。多数人仅使用了他们倾听能力的25%。
认为“听见”就是“倾听”，这是很多管理者存在的一种危险的误解。很多管理者错误地认为有效的倾听是一种与生俱来的本能，从而忽略对倾听技巧的学习，也就在不知不觉中对这种重要的交流功能淡漠了。
倾听与听见不同，它包括用耳朵去倾听，用眼睛去观察，用嘴巴去询问，用大脑去思考和用心灵去感受。因此，倾听不只是听到声音那么简单，而是我们对声音必须要做出反应。管理者在倾听下属的诉说时，必须是一个主动参与的过程，在这个过程中，管理者必须思考、接收、理解，并做出必要的反馈。另外，在倾听时，不能只局限于声音，还包含理解下属的语言、手势和面部表情等，从这方面来说，管理者在听下属说话时，视觉接收到的信息也属于倾听内容。事实的确如此，很多时候，人们所说的往往由谈话方式赋予了特殊的意义，仅听到词语往往很难断定讲话人的真实思想。例如，如果一位神色娇羞的女孩对你说“讨厌”，那你肯定会心花怒放；如果她横眉冷目地对你说，那你最好还是尽快躲开。
因此，管理者倾听下属谈话的时候，应对对方言辞中的真正含义予以分析、理解。仅从表面意思理解还不够，应用心去体会对方话语中的真正含义。比如，员工对你说他想换工作，原因是他不想干现在的工作，而你也许听他话中有话，经过分析发现他要换的工作其实和现在的一样，你可能才真正明白他话里的含义是他与同事相处不来。
管理者在倾听下属的谈话时，应该聚精会神、全神贯注。例如，当员工找你交谈时，你的注意力被别的任何事情分散是绝对不允许的。即使在一个气氛很乱、很嘈杂的空间，你也应该让对方感觉你们是唯一在场的两个人。在交谈中，你的双眼应直盯着对方。即使此时有人突然闯进房间，你或许也注意不到他。张威曾有过一次被冒犯的经历，很多年后都记忆犹新：
那天，张威和上司正在共进晚餐，顺便汇报一些工作上的事情。邻桌有两个漂亮的女孩正在聊天。上司一直盯着那两个漂亮女孩，而不是看着张威。张威当时感到自己受到了莫大的侮辱，并愤愤不平地想：“那两个女孩显然要比我说的话对他更重要。他根本就没有认真听我讲话，他完全漠视了我的存在！”
在倾听他人谈话时，如果精力不集中，就会神游天外、心不在焉。为了清楚地听到对方的谈话，你必须全神贯注，集中精神。所以说，听见不等于倾听，完全被动地听并不一定能为你的管理才能加分。有效地倾听，才是管理者应该引起重视并认真学习的。
为了明白说话者所说的意思，你需要在深入了解对方的情绪和思想的基础上实现有效沟通。除了要听对方讲的话，还要注意他们是如何表达的。作为倾听者，你要做的是把你自己的情感放在一边而投入到对方的情感中。在倾听中，你要表达对他人牵挂的事的关心。
很多管理者在倾听下属时，不是抱着了解下属的目的。他们只想着要被下属理解，而根本不会去真正了解下属的头脑里想的是什么。他们在倾听下属的谈话时，虽然也会以“是的”“恩”“对的”来应付，但那只是装着在听，根本不是真正地倾听。
他们的头脑里充满了自己的是非标准，自己的经历，然后拿自己的经历去理解别人的生活。例如，他们总是会说：“哦，我清楚地知道你会有什么感觉！”“我告诉你我经历这类事情的经验。”等。
他们根本不知道也不愿意知道员工心里在想什么，而总是从自己的头脑里找答案。一旦与员工之间的沟通产生障碍，便抱怨说：“那个人真笨，就是不理解。”
倾听的真正目的是为了理解。在倾听时，管理者必须把自我意识暂时忘掉，使自己沉浸在与对方的谈话中。要使对方可以发泄情绪，觉得自己真正被了解了，而不是被评判。
在倾听员工的谈话时，你最好面对他。面对谈话者能给对方提供一种心理暗示：“我在这里，我可以随时给你提供帮助。”如果正在与一个人说话，却又将身体转开，这会导致你与他接触的程度降低。即使当大家围成一个圆圈坐的时候，你也应该尽力以某种方式转向正在说话的人。
经常将身体倾向对方也是一种表达关注的方法。对两个正在亲密交谈的人稍微关注一下，你会发现他们交谈的姿势是倚靠桌子，并向对方倾斜，自然而然地流露出关心的神态。这种轻度倾向某人的姿势往往被理解为：“对你所说的，我很有兴趣。”姿势后仰，甚至是斜靠在椅子上，则会被理解为：“我对这次谈话厌烦了。”或是“我人虽然在这里，可心已经不在这里了。”但是过于前倾，有可能吓着对方，这会被当做是一种向对方要求得到某种接近的方式。
在倾听时，应该让自己轻松自如地与对方保持良好的目光接触。目光接触的另一种含义是：“我正在认真地听你说话。”如果你的目光飘忽不定，则会给人造成对他所说的事不感兴趣，或者与对方在一起很为难的暗示。当然，你也不应紧盯着对方，那样会让人有被压迫感。
让员工感到被了解是倾听的一个重要目的，因此，要在倾听中恰当地表达出你对他的理解。这种表达可以是重复对方的字句，只是重复字句，而不是表达自己的感受；也可以重复对方所说的内容，比如用自己的话总结大意。需要表达自己的感受时，一定要深入了解对方的含义，积极敏锐地捕捉到对方通过身体语言或音调所表达出的情感，再用自己的语言表达出听到对方意思后的感受。
实现有效倾听的要点
（1）积极和谐的氛围可以透过其他行为，如目光的接触、某姿势的调整、某种友好的脸部表情和宜人的语调来建立。表现轻松、专注，对方就会感到安全和被看重。
（2）倾听时应在理解和相互尊重的氛围中进行。
（3）让对方感觉到你的姿态并不是裁决的、评判的，让对方尝试探求你的情感和意见。不要用一大堆问题吓跑对方。
（4）以镜子似的方式表现出你完全理解对方谈话的内容。如“你刚才对我说的意思是……”
（5）当以个人主观态度处理问题时，往往会使情感受伤或导致愤怒。所以应避免过早地下结论，不能先入为主。
（6）鼓励对方谈论更详尽的内容，同时用“是的”、“噢”、“是这样啊”等简单的语句来认同对方说的话。
（7）对他（她）的声调和肢体语言细心观察。
走动式倾听
管理者有效倾听的最佳方式是走动式倾听，而不总是依赖下属的汇报。我们来看一个假设：一家有着7级汇报系统的公司，如果每级汇报系统的人将其知道的50%汇报到他的上一级（事实上，有的公司还达不到50%），这样，对于正在发生的实际情况，该公司的最高管理层所能了解的还不到2%。
如果该公司的最高管理者掌握着全部决策权，那么对公司决策来说，出现上述情况的结果就是致命的。而假设公司决策者恰恰就在那另外98%的错误信息的基础上做出决策，那么后果将不堪设想。在目前各种结构复杂、发展迅速的组织里，主管人员的决策需要依赖他人提供的重大的建设性意见，而不论这些人是否是本公司的员工。对管理人员来说，要得到建设性意见，走动式倾听是一个至关重要的手段。
现在，大量的企业都开始以更快的速度引入新产品和新服务，管理者需要获得更多的信息。使用更丰富的渠道是管理者获得信息的有效手段。越来越多的管理者走出与员工隔绝的办公室，实行走动式倾听，凭借更丰富的沟通渠道来获得各种信息。
在一段时间内，一家著名网络公司的客户大量流失，为此，公司使出了浑身解数，包括市场营销、做广告、大量赠送免费唱片、增加各种服务形式以及召开内部策略性会议，然而这些都没有作用。最后，公司总裁通过长时间的思考后发现了问题。原来，在该公司所有的营销手段和策略里，最缺乏的一点就是倾听客户的意见。于是总裁亲自到公司的客户服务中心，并负责倾听客户的意见，搞清楚客户的需要以及他们要退出的原因。原来，客户讨厌的就是该公司计时收费的办法，他们乐意使用包月不限时上网的方式，而且当公司的客户量超过了其网络容量的时候，客户们因无法接入网络而深感愤怒，矛盾激化到了顶点，所以很多人就选择了离开。
这次事件的起因恰恰就是该公司不注意倾听客户的意见。
在这件事情结束后，这家公司的总裁这样说：“走动式倾听是保持有效管理的最佳技巧，当我们自己说的时候，我们所知道的很少，那是因为自己已经知道的都说出来了；而当我们主动去听别人说的时候，我们可能学习到许多新东西。”
走动式倾听能极大地提高员工的工作积极性。当今社会，人才众多，人们最大的困惑就是觉得自己被遗忘了。有些人感到自己微不足道，此时如果有一个好的管理人员愿意去听他们的声音，这些员工就会确信他们是企业的重要因素，因此也会加倍地努力工作。有这样一位成功的企业老总，他喜欢待在员工中间，而不是办公室里，他今天会在这个部门，明天又去那个车间，员工送他一个“游击司令”的称号。他熟悉每个员工的情况，如工作特点、家庭状况‘脾气禀性等，员工也喜欢与他谈话，关系十分融洽。而他这个公司也因为全体员工的齐心协力，顺利地渡过一次次难关，并成为行业翘楚。
走动式倾听体现的是一种平行交流的方式，它的核心理念是：平等与信任。如果一个管理人员只会趾高气扬，执意显示自己的地位与身份，那么，他的管理肯定是失败的。因为，对一个管理人员来说，没有平等与信任，便没有沟通，没有沟通便没有管理。
沃尔玛公司的领导人始终把与员工沟通放在首要位置。每一个员工都是他们服务的对象，他们经常指导、帮助和鼓励员工，为他们的成功创造机会。因此他们常常被称作“公仆”。
这些被称做“公仆”的领导，奉行“走动式倾听”，总是从办公桌后走出来与员工面对面地交流和沟通，并且对遇到的问题也能及时处理。他们的办公室不设置门，或者有门也是打开的，每个员工都可以很方便地随时进去说出自己的想法。事实上，即使是萨姆自己，也不遗余力地与他手下的经理和员工沟通。
沃尔玛商店总是会受到萨姆不定期的视察。他能深受大家的敬爱，主要是因为他能与员工们保持沟通，同时他也能获得大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也趁此机会挖掘人才。
常听到许多管理人员抱怨：“我也特别希望知道下属们在想些什么，有没有什么意见，可是让他们开口，他们谁也不说，我根本不知道如何去了解他们的心态。”
但有一点这些管理人员不清楚，下属的许多想法都是他们的私人秘密，不可能随便对别人诉说。所以作为管理人员，一个十分重要的职责就是不要在下属面前显露自己的身份，以平等的姿态与他们交朋友。
很多管理者习惯以自己的身份来树立一种权威。为了让下属有权力等级的相关意识，他们便有意地与下属保持距离，让下属感受到管理者的支配力和权威。
但一个善于倾听的管理者会主动走到下属中间去，把自己看做是一个和下属并没有两样的普通工作者。这些管理者并不认为公司是自己的，而是大家的，他其实是和下属一道为他们自己工作。所以他从不刻意与下属划开界限，而总是把自己当做他们当中的普通一员。
一旦管理者撕去了权威的外表，就能使下属有一种平衡感，而管理者本身也更易获得来自下属的意见、建议，能随时听到他们的呼声，能随地收到他未曾料到的信息。
事实证明，最好的建议往往来自第一线。如果管理者平易近人，员工会很愿意和上司交谈、贴近。同时，员工在一个善于倾听的上司面前，觉得自己成了公司的主人，从而会全身心地投入到工作中去。
走动式倾听的技巧
（1）真诚聆听。你的表情会让对方知道你是否对他说的话感兴趣，所以假装感兴趣是没有必要的。当你没有回应对方的谈话时，他对你的兴趣也就彻底丧失了。
（2）不要在对方说话的时候写东西。
（3）当对方说话时，不能有排斥念头。当你心里感觉面前的人“说话很没水平”或“他的房间很乱”时，即使脸上带着微笑，对方还是会感觉出你的排斥心理。如果你遇到这种情况，不妨换一个话题，这样才对你有利。
（4）不要试图打断对方的谈话或纠正他，也不要不合事宜地加入话题。
允许员工宣泄牢骚
每一个人在工作和生活中都会产生很多的不满情绪，如果这些不满情绪一直找不到宣泄的途径，就会使人们在心理上形成强大的潜压力，从而严重影响自身的生活和工作效率。
对于这样的情绪，最好的管理办法是疏导，允许员工合理地宣泄牢骚，而不是堵塞。如同一个水管，不通畅时，就会堵住并溢出来；通畅时，杂物也会被水流带走，水管也不会堵住。员工也一样，不满情绪如果不能及时发泄出来，就会累积起来，公司也不会有活力。而当积蓄的不良情绪爆发时就会激化矛盾，公司和员工都会受到伤害。为此，建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，员工在发泄过后，再投身工作就会心情愉悦。心理学家曾经做过这样一个实验：
在美国芝加哥市郊外有一家专门制造电话交换机的工厂，在这家工厂里，较完善的娱乐设施和保险福利制度都不能让工人们感到满意，工人们仍不断地抱怨，工厂的效益也不理想。
为了提高工作效率，这家工厂请来包括心理学家在内的各种专家，进行一项“谈话试验”。
在两年多的时间里，专家分别找工人谈话。这些专家被要求在谈话过程中，不能参与其讨论，只能倾听，并详细记录。研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
“谈话试验”出现了令人意想不到的结局，就是在所有条件都保持不变的情况下，工厂的效益却变好了。
所有的人对此都很困惑。专家们研究得出：工人由于对工厂的某些制度或管理方式不满，一真积压着情绪没法发泄，这次试验给了他们发泄的机会，发泄过后，心情就好了很多，工作热情也有了极大的提高，生产积极性也就自然而然地提高了。
这就是著名的“霍桑效应”。
“霍桑效应”给了管理者这样的启示：当员工感到心头憋闷时，管理人员应创造条件使他们得到宣泄。
在日本，很多企业都仿效“霍桑效应”，为员工发泄情绪提供方法。如松下公司就是其中一家。
在松下公司，所有分厂里的吸烟室里都摆放着一个人体模型，极像松下幸之助本人。工人发泄心中的不满时，可以用竹竿随意抽打“他”。等工人发泄完了，屋内的喇叭中会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在日本，心手相连，我们可以让日本繁荣幸福。做事有分歧没关系，但请记住日本人的目标：即民族强盛、和睦。从现在起，这绝不再是幻觉！”这还不算，松下说：“努力工作的也包括老板本人。”他要让每个工人觉得：“原来老板也很辛苦，我们应当帮助他！”通过这种方式，松下员工的工作热情始终不减。
世界许多国家的企业都借鉴日本公司的做法。有一种叫做Hop Day（发泄日）的制度在美国的很多企业盛行。就是每月专门有一天让员工发泄不满，这一天，员工可以随意开玩笑，顶撞别人，即使是对领导，领导也不能惩罚任何人。员工平时在工作、生活中积蓄的不良情绪在这种形式下得以宣泄，不仅缓解了工作压力，还使工作效率得到提高。
员工产生挫折感或抱怨以后，工作效率将会被严重影响，给管理者的工作造成一定的麻烦，最理想的管理技巧就是，及时引导并让其宣泄出来。只有这样，员工的挫折感才能得以摆脱，重新焕发工作热情。
管理者如何让员工发泄牢骚
（1）“牢骚”是最好的发泄方式，员工有不满时，管理者应该让员工说出来。
（2）对员工的牢骚，管理者应从头至尾、一句不漏地听他说完，不可以中途打断他的谈话。当然，你还需要确切地把握对方说话的重点。
（3）允许发牢骚的人夸大他们的愤怒。同时，管理者绝不能以为员工的抱怨和自己无关，而用忽视的心态去聆听别人的诉苦。
认真对待下属的抱怨
下属抱怨管理者很正常，因为管理者面对很多员工，不可能一一照顾到，只要有疏忽，就会遭到员工的抱怨。但如果领导把员工的抱怨看成是幼稚、愚蠢的行为而予以忽视，那就大错特错了。因为员工的抱怨对管理者来说可能是小事一桩，但对员工自身来说却非常重要。
有些管理者为自己的行为找各种各样的借口，如工作忙不过来，要制订新的计划，要参加各种会议，要想法提高工作效率等，因此，他们没有时间来倾听下属的抱怨。
也有些管理者认为公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，员工可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题。这种做法和想法是错误的。
在每位管理者的责任中，也包含聆听员工的诉苦和抱怨。这也可以说是最重要的责任。当员工的抱怨无人听取时，他们会无法忍受公司不尊重他们的人格，而提出辞职，如果事情发展到这一步就会很难办。
如果下属忍气吞声地工作，不但会影响工作效率，也会对企业的生存和发展产生危害。相反，当抱怨被及时地处理，问题被及时解决时，他们就会因被重视而心存感激，会更努力地工作。
员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。因此，管理者必须很小心谨慎地处理员工的抱怨，切不可草率应付。
面对抱怨，倾听是必不可少的，然而只有采取实际的行动才能真正解决问题。
1.不要忽视
不要以为不加理睬，抱怨就会自行消失，也不要以为员工因为你的几句好话，就会把对你或公司的不满忘记。长期得不到解决的不良情绪会积蓄在员工心中，直至恶化。
当然也不要认为不满就意味着对公司不忠，这种想法是极为荒谬的。你应向员工敞开大门，允许他抱怨，即便当时没时间，也要约一个时间表示你愿意听他说，这才是管理者应有的姿态。
身为管理者，抚慰、礼遇下属就必须耐心听一听他们的怨声。如果你能耐心听完对方的话，对方对你的戒备之心也会放松。有的员工还会主动表示愿意听听你的意见，你正好可以借机提出你的建议。
2.认真倾听
不要在员工还没开口时就反驳，即便你知道他要抱怨什么。否则，他们的不满会更深刻，情绪会更加低落。
管理人员要学会什么都能听得进去。你必须仔细倾听员工的抱怨，将注意力百分百地放到对方身上。这样才能显示出你对员工的尊重，而且你还可能获得一些你想要的信息，比如，他为什么会抱怨。有些员工的真正意图，是从听弦外之音而获知的。
当然有些抱怨是不能得到解决的，比如违背公司政策的、错误的、不合情理的。针对这些抱怨，也应该先认真听取，再作表示。有时候，员工只需要管理者倾听他们的怨言，就已经心满意足了，而并不需要你采取什么行动。当然，你应该解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
3.掌握事实
解决抱怨，必须要对事实做充分的调查，只有把事实摸清了，你才能做出完善的决定。匆忙地决定不一定能解决问题，而有可能造成更大的矛盾。
在现实中，很多才干不出众的管理者就因为能首先考虑员工的心理，让员工有机会发泄不满，从而能有效地掌握人心。
4.做出正面、清晰的回复
员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理人员应当充分重视。对于员工的抱怨，倾听表示了对他的尊重，也可以发现其抱怨的原因。在回复时，应正面、清晰，不可模棱两可。
处理员工的抱怨时，应尽快解决，不能拖延，以防越积越深，要有安抚员工的措施。处理的决议应正式，并向员工认真详细地公布，还要做出合理的解释。
处理员工抱怨的步骤
（1）对他们的感觉表示出你的理解。
（2）同情他们的境遇，而不是事不关己。
（3）倾听时，不中途打断他们的话语，确保了解了所有的抱怨，并弄清他们的意图。
（4）尽可能地表示认同，永远不要争执和生气。
（5）对他们所说的情况做好记录，以防遗漏。
（6）不要推卸责任，也不要埋怨其他人，告诉员工，你将尽力、尽快处理好此事。
（7）反应迅速。
（8）找出你和员工之间的一些共同点，试着建立一些亲密关系。
（9）尽可能让气氛轻松，以缓解紧张的情绪。
（10）多找出几种选择方案，寻求大家都同意的并进行确认。
（11）在事情解决之后，对处理结果进行追踪了解。积极有效地解决问题能够加强相互间的信任和尊重，也为建立长远关系打下良好的基础。你应该告诉员工：如果他能告诉你他觉得问题解决得如何，你会非常感激。
（12）自我反省。
微笑着说话的魅力
笑是生活中的一剂良药。没有人喜欢整天绷着脸的人，笑容就像温暖的春风，能使人际关系水乳交融。而且，微笑可以感染别人。如果你用微笑的方式对待你身边的人，包括你的家人或同事，他们也会用同样的方式对你。在生活中，处处可以感受到微笑的力量，它可以让轻松代替紧张，主动代替尴尬。
可惜的是，有一些管理者对微笑的作用存有误解。他们认为，管理者应该表情严肃，这样才有威严；微笑太多，就会有失尊严。因此，他们不分场合、时间、对象，一概表情严肃。其实，这是对微笑的一种误解。管理者在该微笑时就微笑，既不会失去应有的威严，反而能增加自身的魅力。
吴力到某公司任经理一职，他发现，只要他在场开会，参会人员都不愿发言，一副很紧张的样子。他心里很奇怪，通过了解，他明白问题出在他身上，由于他总是板着脸，太严肃，让人觉得难以接近。
了解到缘由以后，吴力决心做出改变。他对着镜子练习微笑，并在所有可能的场合谈笑风生。之后没多久，他在场的会议有了很大改观，大家都积极发言，气氛活跃。对此，吴力深有感触地说：“领导的脸是严肃还是微笑，所获得的结果大不一样。”
由此可见，微笑有着伟大的力量。对管理者来说，团队内部良好人际关系的建立可以用微笑作为润滑剂而实现。
试想，当一位管理者在倾听下属的工作汇报或意见时，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔“恩”“啊”地表示赞同，那么下属的心里必然会感到失落，他会一直怀疑你是否愿意再听下去，因此，他很可能会快速地中止这次汇报。
用微笑鼓励汇报者，会让下属从微笑中感到被重视，进而就会将心里的感触、想法全部说出来，以示对管理者的回报。这样，管理者既了解了员工的真实心态，又知道了下属工作的客观情况，而这些正是管理者最需要的信息。
因此，当你与下属交谈时，要记得面带笑容。因为，这样会使你们的谈话产生更多的效果。对他人微笑表示的是“你好”“我喜欢你”“你使我感到愉快”……这是一种无声的赞美，很容易被人接受。
管理者要注意自己的身体语言。所有不以为然的小动作，如皱眉头、瞪眼睛、指东划西，都会被看做是管理者权力和控制欲的表现，很可能会引起员工的敌对情绪。如果公司的管理者一大早说着“早安”走进办公室，但他面部僵硬，目空一切，下属们会是什么感觉？如果管理者能面带微笑，用眼睛注视着员工，表示出对他们的关心，则很容易就能抓住下属的心，让他们为你服务。
所以，管理者要投其所好，充分利用微笑这一武器帮助自己实现管理，让微笑成为你与员工之间的润滑剂，融洽你们之间的关系，给员工带来温暖，使其对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象，有效缩短你与员工之间的距离，产生心理共鸣。
一位退休了的老干部讲了这样一件事。
在他的任期，下属们都是骑着自行车到各地调研，效率差。大家都希望把自行车换成摩托车。但摩托车速度快，危险系数高。如果只考虑安全，就不可能答应，但如果总是反对，又确实影响效率，因此在第二年换了摩托车。
元旦过后上班的第一天早上，他面带微笑地发给每个人一个样式新颖的头盔，说：“看你们多粗心，连头盔也忘了配置，这是我在假日里转了好几个商店才买到的，你们戴上会更精神、更安全。”这份关怀温暖着每一个人的心。
据说在他的任期内，没有发生过任何意外的事件。
对管理者来说，微笑是对下属的一种信任。一位美籍华人说，他给两个老板打过工，一个是日本人，一个是美国人。前者非常严肃，向下级布置任务时口气严厉、不苟言笑；后者总是带着微笑，显得温和有礼。这位华人说，他从微笑中看到信任，干起活来也就格外卖力。所以说，微笑是管理者与下属之间沟通的桥梁。
美国著名的企业家吉姆·丹尼尔面对濒临破产的企业，靠一张“笑脸”就神奇般地让它起死回生。他把“一张笑脸”作为公司的标志，一个个乐呵呵的笑脸被印在了公司的厂徽、信笺、信封上。这份“微笑”就这样飞奔于各个车间。结果，下属们也渐渐地被他感染，公司不仅没有增加投资，生产效率还提高了80%。公司下属友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，生意红火，不到5年，就还清了所有欠款，而且赢利丰厚。
管理者要学会这种微笑的管理方式，虽然它不能代替有效的管理制度和方法，却能起到这些制度和方法无法达到的大作用。你可以参考以下方法训练自己的微笑魅力。
（1）早晨进入公司，一声“早上好”，能让下属的心中充满感动，好印象随着微笑埋入下属心底。
（2）下班后，微笑着对他们点点头，由衷地说一声：“辛苦了。”你的下属必定会觉得你是个体贴入微的老板，一天工作的辛苦也会因为你的一个微笑、一个问候化为乌有。
（3）汇报工作时，对汇报者报以微笑，对他们是一种无形的鼓励，他们会把自己最有价值的见解拿出来分享，你也能获得你需要的信息。
用微笑的方式来调节企业的人际关系时，每个人就会有乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。所以说，管理者的微笑可以活跃气氛，让下属心情愉悦，工作也会更努力。
发自内心的微笑是最美的，也最能讨人欢心。中国有句古语：“和气生财”，可以这样理解：“没有微笑面孔的人不能做生意，也当不了管理者。”当你面带微笑去管理下属时，回头看看效果，你自己都会大吃一惊。微笑永远不会令人失望，它只会使你更受下属的欢迎。
管理者如何让自己保持乐观心情
（1）“乐观、悲观表”法。纽约精神分析医生F·福克斯博士使用暗示法帮助人们保持乐观心情，做法如下：
在一张白纸中间画一条线，一边顶上写乐观，一边顶部写悲观，每天回家，把心中乐观的、悲观的事用红笔写在纸上，写好后，用黑笔将悲观的一条条划掉，表示这些想法也从心中剔除掉。再将乐观的事大声念出来，这样心中就充满乐观的想法。
（2）记忆提取法。又名为“情绪记忆法”。就是回忆过去最愉快、最令人喜悦的情景，重温当时的情景和感受，心情自然会变得好起来，脸上也会浮现惬意的、迷人的微笑。
在讲话中加点幽默
俄国文学家契诃夫说：“不懂得开玩笑的人是没有希望的人！这样的人即使额高七寸、聪明绝顶，也算不上真正有智慧。”
为什么只要卓别林一露脸、一举手、一投足立即就能拨动人们的心弦，使千万人为之捧腹、为之倾倒？奥妙之一就在于：他的一言一行、一举一动都充满了启人心智、令人愉悦的幽默。
如果管理者在与员工沟通时能量体裁衣地恰当插入一些幽默，则能起到很好的沟通效果。
某公司召开的一次会议上，与会人员就公司的战略和实施战略的方针争吵不休。王海是这家公司的执行经理，他想要说服他们停止争论，而转到务实的执行上来。
在经过一番思考后，王海讲了一个幽默故事：
“在一次世界大战期间，有人向美国总统建议，他有一个良策可以一举结束第一次世界大战。他是这么说的：‘在我看来，我们目前面临的问题完全是由于德国U型潜艇不断击沉我们的商船造成的。我提议把整个大西洋煮沸。这样，由于海水的温度太高，德国潜艇一定无法继续躲在海底，不得不浮出海面。这时，我们在海面上轻而易举就能将它们一一擒获，我们在狩猎时也是这样做的。’而当美国总统询问这个人有什么办法把大西洋煮沸时，这个人的回答是：‘我只负责制订政策，如何做的事情就不归我管了，应该由技术人员解决。’”
这个笑话让全体与会人员开心地大笑起来。等大家都平静下来后，王海对在场的人说：“这就是所谓政策制订和政策执行之间的差异。”
所有与会的人终于停止争吵，开始商讨具体的执行方案。
在管理过程中，管理者随时可能遇到不同性格、不同背景的人，你需要和他们沟通交流，要说服他们认同你的观点。如果管理者具有幽默感，善于使用幽默语言，很容易就能找到彼此的共同点，消除分歧。
美国总统里根上台后，打算选择国会议员戴维·A·斯托克曼担任联邦政府的管理与预算局局长。但是，斯托克曼此前曾在公开辩论中多次抨击里根的经济政策，是里根的政敌。
为了打破僵局，里根给斯托克曼打了个电话：“戴维，你在电视辩论中多次抨击我，我一直在寻找跟你算账的机会，现在机会来了，我将派你去管理与预算局工作。”
一个幽默的电话，让两个敌人化干戈为玉帛。这就是幽默的魅力所在。
管理的目的是为了使团队成员能够准确、高效地完成工作，而在工作中营造轻松的气氛是帮助实现这个目的的有效方法。幽默是一种可以使工作气氛变得轻松的语言艺术，因此在管理中有着重要的作用。我们经常能发现，管理者如果富有幽默艺术，其周围很容易聚集一大批忠心耿耿的下属。管理者的幽默会为下属摆脱许多尴尬情景，使下属保住面子，因此，下属也会为有这样的管理者而高兴，并且自动自发地努力工作。
据美国一项调查结果显示，在接受调查的1160名管理者中，同意在下属会议上以幽默来打破僵局的人占77%；认为幽默有助于业务开展的人占52%。很多跨国公司，从最高管理者到一般部门主管，也已经在日常管理活动中把幽默融入进来，并开始把它作为一种新的培训手段。
在第二次世界大战期间，担任欧洲战场盟军总司令的艾森豪威尔前去视察一支陷入困境的部队。
对于他的到来，全体美国士兵都热烈鼓掌。
他讲完话后，准备下台时忽然摔倒在泥浆里，滚了一身的泥巴。
士兵们见状哄然大笑。
“泥浆告诉我，”艾森豪威尔站起来后风趣地说，“我对你们的巡视是相当成功的！”
虽然是即兴的话语，但艾森豪威尔的幽默却打破了僵局，也赢得了士兵的尊敬。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、威尔逊、罗斯福等，都富有幽默感。
林肯有一次与一位朋友边走边谈，当他们走到回廊时，一队已经等候总统多时、准备接受训话的士兵欢呼起来，但林肯的那位朋友并没有意识到要离开。这时一位副官走上来向他提醒，告诉他应该退后八步，这位朋友发现自己的失礼后即刻涨红了脸，林肯见状立即微笑着说：“白兰德先生，不必这样，你要清楚或许他们并没有分辨出到底谁是总统呢！”白兰德先生听后立刻轻松地笑了，林肯用这样简单的一句话就打破了现场的尴尬气氛。
很多人都片面地认为管理是科学严谨的事，因此他们在与下属沟通时，习惯板起面孔，这会拉大管理者与下属之间的距离，不利于高效的管理。事实上，在管理中恰到好处地运用幽默，有利于更好地调动下属的积极性，增强团队的凝聚力，加强团队成员的亲密程度，提高沟通的效率，缓解工作压力带来的紧张感。如果说严谨是管理的常态，那么，幽默就是调味品和润滑剂。很多成功管理者的实例都表明，恰当地运用幽默，把幽默的人性与管理的严肃性巧妙地结合起来，在恰当的时机，用幽默来缓解气氛，提出的建议会变得更易被人接受，增强了管理者的亲和力，使管理者更容易获得下属的追随和爱戴。
除此之外，在管理中经常运用幽默的力量还可以化解公司的内部矛盾。美国欧文斯纤维公司就曾经巧妙地利用幽默把裁员过程中可能出现的各种风险轻松化解了。21世纪初，由于受全球经济衰退的影响，欧文斯纤维公司辞退了40%的下属，考虑到可能由此而引发的种种问题，公司管理层特地聘请了专门的幽默导师，用了两个月的时间对1600多名下属施行了幽默计划，在公司内开展了各种幽默活动。结果，公司曾经担心的聚众闹事等可怕后果都没有发生。
可见，善用幽默的管理者是极具领导魅力的，也会轻松获得下属的认同。但是什么事都要有个度，所谓过犹不及，所以你在幽默时一定要把握限度，领会技巧。
（1）不要随意运用幽默，要在某些特定场合和条件下才能发挥幽默。比如在一个很正式的会议上，大家都在积极发言时，你突然幽默一下，当然也许大家会被你逗笑，但发言的那位下属心里一定会觉得你不够尊重他，对他的发言也不感兴趣。
（2）高雅幽默才够好。在日常生活中，很多人在开玩笑时往往不注意把握分寸，结果弄得大家不欢而散，更影响了人们之间的感情，所以当你与下属交流时，幽默一定要高雅一点才好，当然，如果把下属的缺点当做笑料说出来就不明智了。
（3）幽默要适时表现才会发生作用。比如，当办公室的气氛沉闷，员工即将进入睡眠状态时，管理者可以适时幽默一下，整个沉闷气氛就会改变了。或者在聊天或开会时，若有人无意之间出口伤了人，这时你不妨幽默一下，进而转变话题，缓解尴尬气氛。
幽默的人受人喜欢，幽默的管理者比古板严肃的管理者更易于与下属打成一片。有经验的管理者都知道，若想使下属能够和自己齐心合作，就需要通过幽默使自己的形象变得更加人性化。
你只要学会了正确地运用幽默这种精神调节剂，适时适地地幽默一下，就能使幽默真正起到效果，幽默就会成为你在社交场合中得力的工具。总之，恰到好处地运用幽默是智慧的体现，当你掌握了幽默这门谈话艺术时，你会发现与下属交往不再是一件很困难的事。
提高幽默的能力
（1）博览群书，拓宽自己的知识面。使自己成为一个博学的人，这样与任何人在任何场合接触都会变得胸有成竹，从容自如。
（2）培养高尚的情操和乐观的精神。一个心胸狭小，思想消极懈怠的人是不会有幽默感的。幽默只属于那些心胸开阔，对生活充满热情的人。
（3）提高观察力和想象力，善于运用比喻和丰富的联想。
（4）经常有意识地训练自己对事物的应变和反应能力。
（5）多接触形形色色的人，多参加社会交往以增强社交能力。
准确地传递口头信息
在与员工的沟通过程中，要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。因此，管理者与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。但问题在于，很多时候，管理者以口头方式发出的简单指示、建议或意见，被下属彻底误解了。
1910年，美军部队在一次传递口头命令中出现了这样的失误：
营长对值班军官说：“在这一地区，将可能在明晚8点钟左右看到哈雷彗星，每隔76年，这种彗星才可能看见一次。命令所有士兵在操场上集合，都必须穿上野战服，到时将由我来向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就把集合地点改在礼堂，将会放映一部关于彗星的影片。”
值班军官对连长说：“根据营长的命令，哈雷彗星将会出现，地点是操场上空，时间是明晚8点。如果下雨的话，就让士兵们前往礼堂，必须身着野战服，将在那里出现这个罕见的现象。”
连长对排长说：“营长命令，非凡的哈雷彗星将于明晚8点身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上空下雨，营长将会下达一道新的命令，出现一次这种命令需要76年的时间。”
排长对班长说：“明晚8点，营长将在礼堂中出现，随营长一同出现的还有哈雷彗星，这种事情要每隔76年才会出现一次。如果下雨的话，营长将会命令哈雷彗星穿上野战服，然后跑到操场上去。”
班长对士兵说：“明晚8点会下雨，到时，身穿野战服的营长将陪同76岁的哈雷将军，开着那辆‘彗星’牌汽车，从操场经过，前往礼堂。”
没有哪个管理者愿意出现这样的误会，因为下属工作的好坏，在很大程度上与信息传递的准确程度相关。可是，很多管理者震惊地发现，有多少次信息是在传递过程中被“曲解”了。
对这种不良的结果，管理者会感到非常失望，而员工却认为自己在遵循管理者的指示，忠实地执行，也因此感到很沮丧。
为了减少这种误解的发生，管理者必须改变自己传递信息的方法，在同员工对话时必须谨慎小心。
刘勇是一家公司的经理，在工作中常常得不到下属的协助，因此感到很痛苦。他向一位管理专家诉苦，专家提醒他：“你在传递口头信息时，是否明确地指示了内容和目的呢？”
经管理专家的提醒，刘勇才突然醒悟，原来在这之前，他下达工作指示时从未对下属说明目的，于是他改正了缺点。
“在下个月举办的员工大会上，必须提出这个资料。因此，最迟在这个月的月底，你必须完成它。”“这份招聘广告可以登在报纸上，也可以登在一些求职类的杂志上，你要对这一点有所考虑，然后尽快做好它。”传递信息时，明确地指示了内容和目的，员工的士气才会得到很大程度的提高。
在传递口头信息时，管理者要遵循5条基本原则：明确、全面、简明、自信和反馈。这5条原则基本概括了传递口头信息的方式。
1.明确
管理者传递信息时必须明确，否则很容易使下属不能正确理解管理者的意图，导致工作延误，甚至产生更大的反作用力。例如，有的管理者在指示下属时，常使用一些含糊的用语，“这项工作必须尽快完成”。“尽快”便是一个很模糊的词，多快才称得上“尽快”？是一天还是一个星期或者是一个月？这种模糊的信息传递很容易使管理者和员工之间产生不必要的误会：管理者觉得员工不够努力，而员工认为管理者没有交代清楚。所以在传递信息时，一定要用词明确，切勿用模棱两可的词句。
例如，某公司的办公室主任对新招聘来的女文员说：“把这个文件装订一下，尽量装订得漂亮些，明天上午，我要去送给董事长过目。”当女文员把文件送来时，这位办公室主任大吃一惊，文件装帧精美，更突出的是，上面竟然别了一个精致的蝴蝶结。
女文员的做法给了管理者一个重要的启示：在给下属传递信息时一定要明确，不要产生理解上的歧义。
2.全面
管理者在传递信息时，有必要做到全面。这样，员工就能把握全局，充分发挥工作的主动性，更加出色地完成任务。
3.简明
传递信息必须抓住要点，向员工讲明什么是他要做的，要达到什么样的目的。否则，员工会不清楚他具体负责的是什么。
要做到这一点，管理者必须先弄清楚命令中的要点是什么。否则，自然就没有办法向下属讲清其中的要点。因此，在向员工传递信息之前，管理者首先要认真去思考各工作的要点，做到心中有数，这样才能统领全局，合理调度。
4.自信
在向下属传递信息时，应使用自信、果断的语气，表现出积极的态度。在下达命令时，任何时候都不要流露出歉意。即使下属表现出抱怨的情绪，也要求他们必须坚定地执行指令。
5.反馈
不论管理者试图多么准确地表达，员工还是有可能会误解管理者的本意。一方面，同样的文字有可能表达出不同的事情；另一方面，员工的生长地域、家庭背景、教育经历、智力与培训等因素也可能对他们的理解产生一定的影响。
因此，管理者在清楚准确地传递信息的同时，还要重视反馈。有时员工即使并不完全清楚，也会简短地回答“是”或点头。所以，管理者在要求员工反馈时要力求具体，必要的时候可以要求员工复述一遍你说的话，这样可以帮助你确定他是否完全理解了指示。
传递口头信息前先自我检查
（1）我打算在这一场合中说什么？
（2）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
（3）在传达信息时，我的信息来源可靠吗？
（4）要让对方理解，我采用哪种表述方式更好？
（5）信息需要重复吗？
（6）对方听了以后，会有不同意见吗？
（7）在下达指示时，有必要进行当场示范吗？如果当场示范，由谁来进行？
拒绝下属的不合理要求
对于员工提出的一些不合理的请求，管理者在该拒绝的时候一定要拒绝。否则，你被别人抓住心理上的弱点后，会很难开展工作，也就无效能可谈了。
所以，一个管理者如果想要赢得下属的尊敬，不至于使下属嫉恨和离心背德，在拒绝时就要顾及下属的感受，避免态度生硬。而下属由于担心被拒绝，担心是否会有脸色看，在提出某种要求时，心中也会产生困扰或担忧。因而，管理者在做出拒绝的决定之前，首先要通过了解下属的情况，有针对性地给下属提出建议，以便其取得其他人或组织上适当的支持。如果提出的建议或替代方案能有效实行，对方在指导下寻求到更好的解决方法，一定会对你充满感激。
在开始说“不”的时候，语气要坚定，但态度必须是温和委婉的。这就像药丸，外面裹上糖衣的药就让人容易入口。同样，温和委婉地表达拒绝也更容易被接受。
某位经理正在为发货的事情忙碌着，突然女助手过来要求请两个小时假，原因是周末在商场订的电器今天送到，她得回家去验收。
遇到这种情况，很多管理者都会选择下面两种方式之一来处理：一种是断然拒绝，不考虑女助手的感受，因为这种要求非常不合时宜。另一种是勉强同意她的要求，既不触怒她，又充当了好人。
上面两种处理方式虽然可行，但都不是最佳的，第一种会引起上下级的关系紧张，而使下属的士气低落，第二种又会使工作进度有所迟滞。
如果经理权衡了当时的情况，也认为在那时候是不应准女助手的假的，那么他应该怎样拒绝才不会产生不良后果或使不良后果减至最小呢？
有经验的管理者都会选择这么做：
“你也知道，如果在平时，我肯定能准你假让你回家办事。但是，今天情况比较特殊，如果不能按约定在明日之前交货，我们受损失不算，还会失去一位大客户，你是我的助手，总不希望发生这样的事情吧？你看这样做怎么样？你给商场打一个电话，请他们重新安排一下时间，比如明天下午，这样，既不耽误我们交货，你也有充足的时间办理你的私事。”
其实有可能这个答复并不能让下属感到完全满意，但是这位经理至少已经先择了最佳的处理方式。这样的处理方式可以体现出4个好处：一是经理并没有直接拒绝下属的要求，而是让她知道自己郑重其事地考虑过。二是经理很明白地让下属知道，自己为什么没有批准她的请假。三是让下属知道，她自己的重要性，她的请假会影响公司的业务，这样可以提高下属的士气。四是为下属提供解决方案，帮助下属处理难题。
管理者必须学会说“不”的技巧，做到拒绝得当，既可以坚持自己的工作原则，又不伤害下属的自尊心，还能激发下属的工作热情。
下面让我们来看一些实例：
1.一个得力的下属要求调换部门
你应该对下属的调动要求表现出关心，这有助于减轻拒绝对下属造成的伤害。例如，你可以找时间跟他谈心，询问他为什么想调动。你有可能会发现，其实他真正调动的原因并不一定全是与工作有关，也许是与某同事的关系处理得不够恰当，有些误会，也有可能是只有通过调动才可以解决一些困难或问题。所以只有通过沟通才能知道问题所在。然后和下属共同商量解决问题的方法，让他主动放弃请调的念头。
如果通过这次谈话，你仍然无法使他改变调动的想法，为了公司和部门的利益，你必须拒绝他，但要充分考虑给他带去的消极影响，从而尽可能地减少这种伤害。你可以这样说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”这会给下属一线希望，不会因此消沉下去。而且，这样做也为你赢得了考虑其他可能性的时间，在这段时间里，下属的想法有可能会发生变化。
2.不能批准下属的休假要求
通常有两种情况使上司不能批准下属的休假请求：一种是下属的休假请求打乱了原有的休假安排，没有按照规定办事。另一种是这个时间段的休假已经预先安排给其他的下属了。
如果是第一种情况，就应该明确地让下属知道，他没有遵守规定。可以告诉他：“公司选择在每年的一月份安排休假计划，就是考虑到全年的工作计划，你知道，你想休假的那个星期正是要盘点存货的时间，不能缺一个人，所以，很抱歉。”
当遇到第二种情况，下属的请假与事先安排好的其他人的休假发生冲突时，就要让下属明白公司对待批假的原则是“先申请先安排”，他的请求不能给予批准。当然，如果他征得了已安排休假的同事的同意，公司可以准许他们调换休假日期。
3.下属希望改变上下班时间
下属经常会遇到一些时间上的困扰，如照顾子女、交通问题或者其他各种事情，能配合下属并帮助他们渡过暂时的困难，让下属对你心存感激固然好。但是有时候却必须拒绝，这时候就要考虑怎么说“不行”，才能让下属不会有你对他的实际困难漠不关心的想法。
遇到这类问题，具体处理时应掌握尽可能灵活的原则，同下属一起寻求解决的办法，这样，即使最后他的请求被拒绝，下属也不会对你有所怨恨，因为他感受到你的确为此事尽力了。
有时也会出现这样一种情况，你一边允许某个下属提前下班，而一边又会拒绝其他下属需要提前离开的要求，为了避免他们误会你办事没有原则性或有偏心，你必须对下属说明原因，得到他们的体谅。
4.下属提出加薪或升职的要求
当下属鼓足勇气走到你面前提出要加薪或升职的要求时，你要明白这并不是一件容易的事情。所以此时，你应当平静地邀请下属坐下，让他告诉你这样做的理由，了解他真实的想法。如果需要拒绝，你拒绝的理由必须具有针对性和说服力。例如，预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的努力予以奖励。
要注意的是，处理这类问题时切忌乱开空头支票，不负责任地做出超越自己权限的承诺。
说“不”的方式
（1）面带和善地说“不”。态度温和且坚定地说“不”，用像说“好”时一样的轻松打消“不”所带来的不愉快。
（2）说“不”时看着对方。身体动作所表达出来的讯息和你说出来的一样重要，因此，在说“不”时，眼睛要看着对方。如果你的目光游离，表现得没有信心，很容易让对方对你失去信任。
轻松说服下属的技巧
虽然管理者依靠手中的权力可以强制别人去做某项工作，但要让员工真正心悦诚服地接受你的观点、执行你的任务时，要说服而不能压服，否则就无法使员工信服，无法推行政策、展开工作。因此，管理者要掌握说服的艺术，多从对方的角度出发，苦口婆心地说服员工。
说服通常有如下四步：揣摩对方的内心世界，提出并选择说服方法，建立实施说服方案，注意反馈。
管理者要就一个问题说服对方，首先要揣摩对方的内心世界，并发现问题的症结，同时引导他们自行提出解决的方案。在这一阶段最重要的就是管理者的高明提问技巧，这是高明说客的一大标志，有助于整理自己的思想和感受，了解对方的需要和顾虑，为说服打下良好的基础。
一个高明的说客所提的问题要具备以下3个要素：清晰化、可扩展、可转移。这就要求管理者所提的问题要针对员工的需求和顾虑，并引导员工展示更多的信息，最后顺水推舟地说服员工。管理者要通过问题来了解、揣摩员工的内心世界，这是说服对方至关重要的第一步。
在说服对方时，管理者要有针对性地提出并选择最恰当的说服方法，多数情况下，管理者要与员工一起着手寻找缩小差距的途径。这样一来，由于参与了决策，对方通常就不会袖手旁观，而管理者也无需费尽心思地思考如何说服对方。
这一步的关键就在于，管理者有责任让对方知道——这事也有他的一份，你不是对其进行强制和压迫，而是他自愿去做的。
接下来的问题就是管理者要尽可能详细地说服，尤其是面对复杂的局面时这一步就变得更重要。当头绪繁多时，说服就要分阶段、分步骤去做，要把最有价值的事优先说出来，以此来打动对方，这样就能使其信服。
最后，要注重反馈，尤其是在重要、复杂的问题上不要期望一次就可以成功。为此，管理者就要注重员工的反馈，随时对其进行有效的说服。
综上所述，我们可以看到，说服是有技巧的，管理者要说服员工，以下8种方法可以作为实践时的参考。
1.注重营造平和、温馨的气氛
说服员工时，管理者要努力创造一种平和、温暖或热情、诚恳的气氛，其作用就在于改变对方比较严重的抵触情绪，帮助其宣泄。这样就可以让对方更容易接受你的观点。
2.先认同，再理性说服
这种方法有利于取得对方的信任和认可，消除员工的对立情绪，拉近双方的心理距离，获得较好的认同感。否则当双方站在对立的立场上时，是难以成功说服对方的。但如果管理者能转换思维角度，先对其观点加以肯定，缓和他的对立状态，然后再进行理性说服，就容易取得效果了。
3.以退为进，否定对方
这是一种按照对方的思维定势和行为途径推进，从而导出错误的结果，借此否定对方观点的方法。当站在对方立场上的思想和行为行不通时，他自然而然就会接受管理者的观点了。
4.寻求共同点，求同存异
这种方法是通过寻找双方的共同点来获得对方的认同，再寻求说服对方的方法。实际上也是站在对方的立场上，寻找动机上的一致点，再求同存异，达到说服的目的。
5.通过事实说服
这是一种通过提供多种事实、真实的数字来说服对方的方法。其优点就在于说服力强，尤其是对有对立情绪的人，采用只提出事实、不下结论的方法，让他们通过自己的分析与归纳去理解问题，则更容易被接受。
6.正反对比，曲直立现
这是通过摆出正反两个方面的事实，让对方自己去判断是非曲直的一种说服方法。通常在举出正反两方面的例子后，不用再多费口舌即可达到说服的目的。
7.立场互换，理解互谅
当双方无法取得共识时不妨立场对调再去考量问题，这样往往更容易相互理解、体谅，有利于取得共识。
8.求大同、存小异
管理者不能要求所有员工都与自己的意见一致，要允许员工保留其对具体问题的意见。当管理者与员工在具体问题上发生分歧时，要把分歧停留在具体的问题上，而在目标、理念上取得共识，找到共同点，只要大原则上能达成一致，分析不妨碍大目标的实现就无需在小问题上纠缠。
说服下属的技巧
（1）管理者可以在说服对方时，用权威的数据、语句来令其信服。
（2）管理学上有一句名言：“到用户那里5次，他就会购买。”日常的说服也是如此，锲而不舍、坚持不懈地说服往往能收到奇效。这不仅是一种表示，也是一种愿望，同样又是一种压力，管理者要持之以恒才能获得成功。
与离职者谈话的技巧
作为离职者的上级领导，在员工离职前肯定会与他有所交谈，那就必须懂得一些面谈的技巧，使离职者在交谈之后不再对你“恨之入骨”。
当管理者下“逐客令”时，通常均感到极不自在，这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护公司的良好形象，此种面谈是必要的，因为一来与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。
与非自愿离职者面谈时最好遵循以下原则：
1.精心准备
面谈之前应了解离职者的基本情况，如年龄、住址、家庭情况、教育程度、健康状况、工作经历等。这些情况可以反应出离职者的是否适合本职位，如他的住所离单位较远，他的教育程度不符合职务的要求，他的身体状况不利于现在的工作环境等。
2.选择恰当的时间和地点
合适的时间和地点对开除员工的时机很重要。时间选择上，在周末快下班时宣布，可使员工不会遭受太多同事异样的眼光和窃窃私语的困扰。地点上，最好是单独找个僻静的房间谈，这样能最大程度地维护对方的尊严。
3.说明理由
领导在说明开除员工的理由时，应用正面的方式表达出员工令人不满意的方面，如“我清楚你工作很努力，也十分尽力，但是，很显然这个工作并不适合你。”面谈领导在传达解聘信号和理由时必须冷静，而且话语应清楚精简。
4.允许被解聘者辩护
通常情况下，被解聘者都能接受公司做出的决定，也不会介意再谈及自己工作上的事。如果他对公司提出谴责并为自己辩护，主要是对自身尊严的维护。此时，面谈领导切不能与他争辩，只需专心倾听他说的每一句话。以此确定自己关心的与解聘真正有关的资料的真实性，除非对方提出新的资料来证明原来的决定是错误的，否则面谈领导也不需要多说什么了。
5.巧妙运用谈话技巧
离职者若流露出不愿谈及某一问题的情绪时，面谈领导应注意千万不要触怒离职者，因为离职面谈的目的之一是避免让离职者对公司产生不好的印象，而离职者也没有再提供资料的义务。
有部分离职者为发泄他对公司或同事的不满，在离职时故意揭发同事的隐私或提起一些耸人听闻的事情来达到其目的，面谈领导应予以制止，应申明“对事不对人”的原则。至于离职者所揭发的事情是否需要进一步调查，也要等离职之事办妥后再进行讨论。
6.切忌拖泥带水
双方进行谈话后，应尽快采取“善后措施”。面谈领导应告知与离职相关的事宜，如工作哪一天结束，如何办离职手续，什么时间办理等。而且面谈领导应根据实际情况对离职者做必要的心理辅导。尽管当时他可能无法接纳，但事后他会明白这次辅导的益处而虚心接受并心怀感激的。
另外，离职者也会问及如果新的公司要求本公司提供他的相关资料，本公司会怎么做？面谈领导应正面回应，而不要回避，因为离职者有权知道跟自己相关的事情。面谈领导切不可说“什么都不会说”，或者答应他给他一个良好的评语。只需做类似的答复即可：“你知道解聘的原因，虽然我们不愿妨碍你好的前程，但是如果人家真的问到，而我们不据实以告也是不对的，但请你相信，我们不会透露关于这方面的详细内容以免你的名誉受到影响。”
当面谈结束后，面谈领导应体现出人情味，让离职者有收拾东西和与同事道别的时间，并预祝离职者找到一份适合的工作，而且顺利愉快。
7.保持记录的完整
当每次面谈结束后，面谈领导应立刻对离职者提供的资料进行评鉴，并完整记录评鉴的结果，归档以备将来参考之需。
管理者与非自愿离职者面谈的忠告
（1）应保持情绪上的平衡与冷静。
（2）对被解聘者不要说以下的话：为了他好才解聘他；时间可以让他忘掉这些事；另一份工作比现在的工作对他更有利；你自己也有辞职的念头；你在你上司的眼里跟他现在差不多等。
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