曾有记者访问一个城市负责管理公园路灯的机构的负责人，询问他如何管理他的人员。他的回答是：“我采用最先进的目标管理技术来管理员工与业务，我们得到了良好的成效。例如经过去年一年的努力，我们员工的素质得到很快提升，市里的各公园也都管理得更好；因为我对他们设定了几个目标，第一是大力提升自己的素质；第二是使所有公园的管理更上一层楼；第三是要妥善地维护路灯设备；第四是保证每个人都能吃透下达文件的精神。经由这四个目标，我们的城市管理获取巨大的成功。”
从以上这个案例可以看出，这位负责人对目标管理的了解仅仅止于听过这个名词而已，当然不可能获得目标管理带来的好处。所谓的目标（target）指的是在某个时间段内预计要做到的、可以明确测量的事。上面例子中那位负责人所订的目标，是大力提升自己的素质。素质并没有明确的标准，也无法精确对个人素质评分。而提升素质也是很虚无缥缈的说法，员工无法了解该怎么做才是正确的，也不知道要做到什么程度才算达标。多读两本书，是否就是提升素质了？这些都是无法描述的、不够具体的事。使公园的管理更上一层楼这个目标，就更虚幻了。是否把管理公园的办公室从二楼搬到三楼，就叫更上一层楼呢？什么叫做公园的管理？具体要做的事有哪些呢？这些都没有在目标上体现出来。另外两项目标也出现相同的问题。
管理的定义
管理的定义
管理的定义是什么？许多不同的书籍对此有不同的说法。
一个新踏入社会的人，刚到一家公司上班。报到之后，在自己的座位上坐着，还没承接什么工作。过了一周，晚上爸爸问他工作干得怎么样，他回答：“这个工作不好，去了一个礼拜，都没有人理我。”于是他换了另一个工作。报到之后，主管开始告诉他什么事该怎么做，不可以有什么行为等等，每天接受主管的疲劳轰炸。一周后，爸爸又问他工作怎么样，他回答：“这个工作也不好，去了一个礼拜，每天被管得死死的。”
由以上案例，我们看到两种完全不同的管理风格。当然，我们不评价这两个公司管理方式的优劣，而是强调管理就是在程度上的把握。一个好的主管应该学会用理人的方式来管一个员工，而不是用管人的方式来理一个员工。
管理的一般定义，是借着规划、协调、督导、运用人力资源以达成组织目标。管理也是一种技术，这种技术需要靠人去执行。公司订好许多规则，但规则本身并没有意义。这些规则必须要有人去遵守，而且有人去监督别人遵守才能产生应有的效果。这也就是管理上需要运用人力资源去完成某些组织目标。
人的各种行为基本上都遵照ＡＢＣ原则去表现。
Ａ是前因；
Ｂ是行为；
Ｃ是结果影响。
人都是受到某个刺激，才会开始采取某些相应的举动，而导致某些结果与影响。这个刺激，就是前因。例如当某人觉得自己饿了，这就是前因刺激；他可能采取下馆子吃饭或买菜回家自己做饭两种行为，但归根结底，他还是执行吃饭的行为。吃好了之后，结果是他得到满足，但是同时也支出了一些费用，这就是影响。
管理的流程
管理分成五个重要的组成部分，五个部分组成一个完整的管理流程。
规划 决定与安排未来的行动。所有的管理都是计划性的管理，甚至连一些突发状况都应该纳入管理范围。这个阶段，管理人员要决定未来要采取什么样的行为，达成什么样的目标。
组织 在确定要采取何种行为之后，要考虑的是将任务分解成不同的工作，并且考虑相互间如何协调，如何合作，甚至如何监督。
用人 任务分解完成之后，要把每个任务具体落实到每个参与人员的头上，尽量考虑参与人员的优势，分配合适的任务，约定任务完成的标准与完成时间。
指挥 任务进行过程中，管理人员要为每个参与人员设定合适的激励制度，使他们保持积极的动力。
控制 约定好任务，提供合适的奖惩制度，最终由管理人员开始执行与监督这些制度，保证任务的完成与制度的实施。
管理者的特质
管理者主要承担收集与提供信息、处理对内与对外的人际问题与关系维护、作出决策的责任。一个管理者需要具备什么特质才能愉快胜任呢？
自信 管理人员需要随时让部属感觉到他的自信，只有部属对管理人员完全信任，才会愿意服从领导。掌握部属信任的前提，就是拥有恰如其分的自信。
身心耐力 管理人员时时需要以身作则，甚至身先士卒。一个优良的管理人员会起到指导者的作用。在指挥部属执行任务时，第一次先说明方法，请部属执行；但是当部属仍然无法完成任务时，管理者也需要以身作则，亲自操作示范。最重要的是要随时保持精力充沛的状态，才能展示强大的自信。因此，身体和心理这两方面的耐力是管理人员的第二个必备条件。
热心 管理人员要热心对待各种与员工、与任务相关的事务，要关心他们。并且时刻准备协助自己的部属，使每个人都能感觉到他的热情洋溢。
责任感 一个人如果没有足够的责任感，就不会承担本来属于自己的任务，而且会尽量把责任往外推。在工作出现问题的时候，他首先想到的是找出可以为自己开脱的借口，而不是寻求可以解决问题的方案。而一个管理人员如果不具备责任感，就会逐渐丧失部属的信任。一旦如此，他所领导的任何一个人，都会学他的推委与逃避的做法，最终，他所承接的任务也不可能完成。
善解人意 优秀的管理人员会随时注意他的部属遇见的各种情况，随时准备与部属沟通。他会掌握每个人的心态，采用合适的沟通方式与部属交流，使部属能畅所欲言，而且善用他的观察能力，听出弦外之音或找出部属有所保留的地方。他会给每个人善解人意的印象。
良好的人际关系 管理人员是一个资源创造者，为他所领导的团队寻找各种可用资源与支持。他必须具备良好的人际关系，与外界保持密切的互动；同时也与团队内部人员紧密团结，使团队能和谐、互助，为共同的目标一起努力，这些都筑基于良好的人际关系。
管理的八大原则
经营企业时，管理人员要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间的协调、公司与社会的协调等。以下原则是常用的评估标准。
有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方的需求。所谓的满足是指处在某一特定时间下，双方都能基本接受的水准。也就是说，双方设定相同的目标。
命令一元化原则
一位职员只应接受一位上司的命令。为了避免多重指令造成混乱，这是绝对必要的。每个主管都会认为自己的事应该优先办理，因此造成了各种冲突。不过在特殊情况下，可以打破这项原则。
分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想避免与命令一元化原则发生冲突，引入“指挥参谋组织”（lineandstaff）制度也会是可行的解决方案。分业制指的是依照管理阶层进行管理控制，专业则是多出另一条专业指导体系，而指挥参谋组织则是专业人员通过各种管理行政体系发挥指派任务的功能。
管理幅度（大）原则
也称为“管理范围”。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15~30人为限，事务员以6~8人为限，企划方面以2~3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。但是超过这些原则范围，管理的精细程度会明显降低，甚至出现管理失误的结果。
管理层次（少）原则
管理层愈少愈好，也就是组织的扁平化，各种命令可以缩短传递时间，减少失真与偏差情况。但是也不能只考虑缩短层级而使得管理范围一直扩大，否则虽然没有因为管理层级造成困扰，但是却爆发出管理幅度太大而失控的现象。
权限委让原则
权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。如果管理者仅仅交付任务，而没有给与适当的授权，结果会造成管理者仍然要自己身体力行所有的工作。许多管理人员抱怨部属工作不力，什么事都要跟自己汇报、请示，好像是什么事都是自己干的。出现这样的情况，原因就是没有给予部属合适的授权。
分权化原则
授权制度必须遍及组织全体，这是分权化原则。而分权化制度容易造成权力失控，因此公司必须具备完整的管理体制来防止弊端产生。分权化包含决定权及执行权，两者密不可分。管理人员如果能减少自己实际操作业务的时间，依靠授权制度，并且监督被授权者的工作，就能顺利达成目标。
目标管理原则
分权化的结果，使被授权者必须自己设定目标，得到上司的认可，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参与意识便会相对地提高。而这些目标，必须要具备完整的SMART原则设定，使被授权者能明确掌握他工作完成的情况。
目标设定的SMART原则
那么什么样的目标才算是合格的目标？管理学上认为，一个有效的目标，应该有以下几个特质：明确具体的结果描述、所有指标可量化、完成情况可以测量、而且有具体时间范围、有负责人员。有人提出较容易记忆的SMART准则：
S（specific）：具体的，能明确描述的，而且是每个人都很容易理解的。例如提升年度营业额、提高年度毛利等等。
M（measurable）：可以测量的。例如毛利率，客户满意度，平均反应时间等，可以完全量化的各项指标。
A（accessible）：可行的。目标必须具有可行性，例如你可以订出提高5%销售量，但是你不可以订出“回到上个世纪”这种不可行的目标。
R（reachable）：可以达成的。对自己设定的目标必须是稍微努力就能达成的，而不是不顾自身能力就尽力承揽。在公司里最高产能就是每月10000件，那无论如何不可以设定12000件的目标。
T（timing）：有时间限制的。任何目标都必须要有截止时间，才能使所有参与人员了解最终截止日期与期间检查点，并且在截止日期前顺利完成自己的任务。
依照这些原则，我们来看看一些合适的、明确的目标范例：
今年第一季度的总销售额要达到1000万。
生产部门今年的产品不良率低于30%。
外贸部门本季度至少开发20家新客户，并且完成第一笔交易，总交易额超过100万美元。
人力资源部今年度员工主动流动率低于10%。
以上几个目标，都具备了刚才提到的五个基本原则。设定目标时，可以量化的指标是非常重要的一项。只有设定可以量化的目标，管理人员才能明确地了解员工的工作进展，适时地施加压力或提供协助。一般可以量化的指标，例如销货额、销货数量、产品合格率、毛利率、毛利额、净利额，都可以用来设定明确目标。
行政人员的目标设定
业务部门、生产部门的工作目标很容易确定，也很容易量化。但是客户服务部门呢？客户关系部门呢？行政部门呢？人力资源部呢？这些行政、后勤、服务部门是成本中心。它们没有直接的销售数据，什么样的指标可以量化当作目标呢？这也就是为什么案例中的局长会设定出各种模糊的目标，导致完全无法考核员工绩效的原因。
对后勤部门的目标设定，仍然需要使用量化的指标。只有这样才能客观地考核员工的工作成绩。一般会采取类似客户满意度、反应时间、工作完成率、失误率等时间或比率的指标作为考核标准，这些指标，称为KPI（key performance indicator）。
例如设定人力资源部年度目标，可以设定主动人员流动率≤10%，季度招聘完成率＞95%，培训章程学员满意度≥95%，平均招聘成本≤3000元／人等等。
这些都是从成本使用、工作完成情况来将模糊的工作项进行量化。当然可能还会使用一些问卷调查，从客户的角度来得知员工表现情况。
公司目标与个人目标的关系
一个管理顺畅的公司，会进行年度总结与下一年度预测的会议，参会者是公司的总经理、各部门主管等。也有些公司将这类会议与股东会议合并举行，由总经理向股东会做去年的经营回顾并报告来年的营业计划。我们用一个简易萃取过的微型公司作为范例来说明。
年会的报告内容中，只要统计上一年的清楚实际的营业情况，汇总报告即可。下一年度的计划，则包含预计开拓的营业领域、执行计划、现有业务领域的下年度计划与营业目标、执行营业计划的费用预测。整个会议的过程，除了汇报去年的营业状况外，最主要的内容就是下一年度营业目标的设定。既成事实无法改变，因此股东会不会浪费太多时间在去年的营业情况报告上，而是集中关注在今年的年度营业计划，甚至会与股东为这份计划热烈讨论，争取提出相互能接受的最终年度目标。总经理在开会之前，需要作多项准备，了解整个公司能够承受的最大业务量、能够争取的资源等等，而且必须已与各部门主管讨论，完全掌握每个部门能承受的最大压力范围。
一旦总经理承接董事会的任务，整个公司就开始为完成这些目标而努力。为保证公司目标的实现，总经理要将公司目标逐步分解到每个部门。例如某家公司有两个业务部门，一个部门负责销售硬件产品，正常的毛利率约为15%；另一个部门负责承接软件开发项目，毛利率约为40%。
这个公司年度目标是要完成2000万的营业额，总经理可能分配70%的营业额由硬件销售部门完成，30%由软件开发部门完成。当然，如何分配要考虑很多种因素，诸如：两个部门的规模大小；盈利能力的高低；市场现象；产品的销售通路成熟度等等。而设定部门目标之前，总经理必须与部门负责人进行详细地沟通与讨论，最终定出合适的任务指派书。
两个部门主管接到任务指派后，要开始衡量如何完成任务。当然这些任务将会再次细分到各自的下属部门，如硬件销售部可以再将承接的1400万业绩任务分解到两个项目组的经理身上，分别是整机销售组80%，耗材销售组20%。
整机销售组经理承接任务之后，再分解到两个产品系列组去执行。最终目标分解到每个人的身上。每个人都明确了解自己承担的任务、考核时间、考核的项目与标准等等，就不会再出现手足无措的情况。所有基层员工的目标销售额总和，就是销售组的目标；两个销售组的目标销售额总和，就是硬件销售部门的目标；硬件销售部门与软件开发部门的目标销售额总和，正好达成总经理向董事会承诺的经营目标。
这样的任务目标划分体系，使一个大的战略目标能逐步分解，最后落实到每个基层员工的头上，这是保障任务完成的有效手段。每一层级的管理人员只要关注每个下属顺利完成各自的任务，就能保证自己任务的完成。
设定检查点
目标确认之后，员工开始执行自己的工作以求完成任务。因为命令传达的失真，市场环境的变迁，员工判断的失误等等，都可能导致工作结果出现一定程度的偏差。管理人员需要负起监督与指导的责任，所以在整个执行过程中，需要设定几个不同的检查点。
检查点的设定，常用的做法是设定几个里程碑（ｍｉｌｅ ｓｔｏｎｅ）。例如一个软件开发项目的开发过程会有计划、设计、开发、α版本、β版本、最终版本几个过程。管理人员在管制这个开发目标时，就依照这些过程来设定阶段性目标预计检查时间。所谓赶早不赶晚，管理人员为了保证任务的完成，并且预留缓冲与补救时间，应该把要求时间稍微提前一点。
任务分配时，必须要约定责任人，并且给予执行本项工作的必要授权，同时告知绩效评估时的考核因素与衡量标准，使责任人完全了解任务的要求与主管的考核条件。
评估结果的使用
考核任务完成的结果，就是大家常常听到的绩效考核。这是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。这一活动的结果将直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。目标管理如果不配合绩效考核与奖惩制度来实施，会因为员工个人的惰性，造成任务无法完成，而且每个人都会找出诸多为自己推卸责任的借口。
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理Ａ说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，也比我们的产品便宜。所以我们才达不到预先的业绩目标，研发部门要认真总结。”
研发部门经理Ｂ说：“我们最近推出的新产品确实少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就连少得可怜的预算，也被财务部门砍掉一半。没钱怎么开发新产品呢？”
财务部门经理Ｃ说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在不能马上看见现金回流的研发部了。”
采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了10%，你们知道为什么吗？国外的一个矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。而不锈钢是我们产品的必要原料，我们不能不花更高的价格采购，才能保证生产。”
这时，ＡＢＣ三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有什么责任了。”
人力资源部门经理Ｆ说：“这样说来，大家都没有责任，我只能去考核国外的矿山，让矿山来为我们的损失负责了。”
这个故事说明绩效考核中常见的问题。每个直接负责的人，都会尽力将责任推给别人。他们不会检讨自己工作上有什么失误，而是寻找可以推卸责任的借口。这样的行为，在公司里普遍存在。为了避免这样的情况，公司里需要设定紧急事故处理流程，处理各种突发事件，而且及时修改原定目标，使员工无可推诿。而在绩效考核时，仍然依照既定目标来考核。考核结果将严重影响个人的利益，以促使员工发挥积极性，努力完成任务。
绩效考核时要注意避开几种误区，如过宽、过严、光环效应、折中倾向、以偏概全等等，这些现象都可能造成绩效考核的误差。
如何做计划与方案
计划能力是管理人员必备的一种技能。大到整个公司的战略实际操作，小到个人每日行程的安排，这些都要提前作出计划。本节提供一个制定计划的步骤，使读者可以依照顺序制定各种计划。我们以拟定一个新数码相机产品在北京推广的计划方案作为案例。
先拟出您期望达到的目标
在制定任何计划之前，应该先模拟出希望这个计划能够达成的目标。最好是具体的、图像化的目标，使每个参与人员都明确拥有这个印象。
例如，你希望这次的推广活动能在市场上产生比较大的影响，参观的观众要对产品有强烈的印象，而且至少要有20万人参加这次推广。其次，要有至少500家在北京市经营数码产品销售的公司，使活动结束后，产品在一周内进入流通渠道。
总结以上思路，我们得出三个目标：
（1）多于20万人参加这个活动；
（2）多于500家数码产品渠道商参加，并且至少100家渠道商愿意销售本项产品；
（3）推广活动后一周内将产品推入流通渠道。
达到目标有什么好处
订好目标之后，考虑这个计划能为公司带来什么好处。这是为了要说服主管支持这个计划，使自己与所有参与人员积极参与这个计划的执行。要站在公司主管或本部门主管的立场上考虑这个项目带来的益处：他们为什么要支持这个计划？这个计划的完成对他们有什么样的益处？
以本案来说，一个新产品的促销活动，将会为公司带来广泛的宣传效益，从而提升销售量，获取利润。推广活动造成的知名度，也是公司可以获得的好处之一。产品一周内进入流通环节，会在市场仍保有热情的时候产生足够的购买欲望。对部门主管来说，新产品缩短进入市场的时间，是重要绩效考核指标之一；短时间、大面积的产品覆盖率，也是主管能力优秀的表现，同时也会震撼市场，产生公司具有巨大影响力与营销能力的印象；本项新产品的顺利销售，有助于完成业务主管的业务指标。对具体参与执行人员来说，顺利举办这个活动，将表现出或锻炼自己的组织能力与综合协调能力；还可以通过这次活动，结识许多潜在的代理商，对自己未来开拓业务有很大帮助。
列出可能的障碍点
举办活动之前，要仔细思考可能碰见的问题、障碍点，尽量想出可行的解决方案。可能的话，进行沙盘推演或彩排，实际操作一次，提前发现各种问题，并且让每个人都熟悉正式活动的各种流程。事前发现障碍点，可以避免由于突发状况造成措手不及。
执行促销方案的过程中，可能发生以下的问题：
（1）实际参加展销人数与估计数字不合，可能多可能少；
（2）周边停车场地不足；
（3）经销商参加人数不足；
（4）应邀嘉宾可能携伴参加，座位不足；
（5）对号入座，宾客可能不知道自己的位置，容易乱座或造成混乱；
（6）推广人员对本项产品了解不够深入，不能妥善回答客户提问。
如此将每个考虑到的问题列出，并且自行考虑解决方案。
例如，参观人数只要能达5万人以上，基本能保持现场秩序。如果超过30万人，要注意安全问题。可安排保安公司进行协调，维持秩序。
周边停车问题，可开出固定接送班车，以节省停车压力。同时在周边安排交通指挥人员，疏散车流。
经销商人数不足，需要事前发送邀请函，并且取得回执。会前一天再次电话确认，提高经销商被重视感。并且可以考虑提供纪念品或举办抽奖，提升参与的意愿。
预先准备10%的预留座位，保证嘉宾的随员也能顺利安排座次。或者在旁边餐厅订好座位，先安排随员休息，确认主会场有位置，再安排入座等等。
接待处查核宾客请柬，并设电脑当场查询座次，给予座位牌。这样可避免混乱情况发生。
提前请技术人员为推广人员讲解各种相关技术、产品卖点、相关竞争产品信息等等，使推广人员完全熟悉，并且拟定常见问题的答案，以备客户咨询。
需要哪些知识、协助、训练
制定计划过程，提出各种障碍点与问题，然后思考要解决这些问题需要什么资源。这些资源，包括人力资源、资金资源、设备资源、技术资源、场地资源、训练资源等等。列出清单之后，开始自我回答如何获得这些资源。
人力资源 人力资源包括实际参与人员、指导人员、协助人员等等，除了由本部门提供之外，不足的人手应该由什么途径取得。外聘、外包、临时工等等都可以考虑。
资金资源 资金资源主要是直接投入本计划的资金，要考虑这些资金除了公司自行吸收之外，可否在本次的计划中得到什么回报；这些回报能否构成投资者感兴趣的项目，如广告收入；可否找到赞助商提供部分或全部资金。
设备资源 设备资源包括执行本计划需要的各种设备，必须完全列出，并且说明需要用到的时间与设备的取得方法与途径。还要说明设备使用完毕之后，如何处理。
技术资源 技术资源指的是完成本项计划需要的技术与知识，这些技术可能仅仅与计划的某个环节相关。要考虑这些技术是否有人已经具备，这些人是否参与在本计划中。如果没有，要考虑延揽或寻求支援。另外还要考虑是否有些技术需要开发，开发这些技术预计需要多少时间等等。
场地资源 场地资源是执行本计划需要用到的场地。这些场地可能仅仅是一个办公室，也可能是覆盖全国的办事处等。这些场地是否已经具备，如果没有，则考虑如何取得。
训练资源 训练资源指参与本计划的所有人员，各自需要什么样的培训，才能胜任愉快。是否能找到合适的、受过这些培训的人；如果没有，是否能找到合适的讲师，提前对参加人员进行培训。
方案计划中，参与人员需要具备主持能力、演讲能力、专业知识。在参与人员中考虑哪些人具有演讲能力与支持能力，是否要求公司技术部门的支持，是否需要提供专业知识与产品技术方面的介绍与说明。在计划实施过程中，最好有工程师协助全程参与。场地由业务部或行政部门选择。
列出寻求支持的对象
列好各种需求的资源之后，还有以下问题需要考虑：哪些部门、公司、政府机关等等可以提供支持？这些对象，是否都能顺利接触？由谁接触最合适、最有效？经由什么途径接触最好？对方提供支援要求的回报？我方是否能够承受？
本案计划中，假设希望聘用著名主持人主持以扩大宣传力度，演讲则由本公司副总裁进行，租用某个大型商场的一楼展示台，技术可由本公司开发部门提供技术支持。这些地方都需要各部门的支持。
列出的支援对象情况如下。
（1）主持
聘用某著名主持人担任主持工作，预定宣传三天。联络某经纪公司，预计费用XX万元，由某同事负责，某月某日前完成。替代方案为某位主持人。
（2）演讲
副总裁担任开幕演讲，须于某月某日前向副总裁确定。由部门经理负责呈报。
（3）租场地
租用某大型商场，含进场一天与撤展一天，共需五天时间。联络商场办公室，预计费用XX万元，于某月某日前确定，由某同事负责。
（4）技术支持
技术支持由公司开发部门支援三名工程师全场参与，协助技术解说。由经理协调开发部门，于某月某日前确认，并呈报副总经理。
订定行动步骤
列出计划目标、各种已有资源、需要寻求的协助之后，开始执行完整、详细的行动步骤。这些步骤包括所有的环节。计划确定之后开始要进行的所有行为都需要纳入步骤中。有些步骤可能互相之间有连带关系，例如还没确定好场地之前，无法进行彩排等等。这些都是定出行动步骤时需要注意的事项。这些环节要求较高的逻辑性、系统性与全面性，是整个计划的核心。整个计划能否成功，这些环节占了80%的决定因素。因此，宁可为这些环节多花点时间，以避免临时的各种失误发生。每个步骤必须明确指派责任人，预定完成时间，保证责任归属与进度，并且定期开会讨论每个步骤执行的情况与发生的困难。
订定达成目标的期限
如同我们在目标管理中提到的，设定所有目标都必须要有截止时间，使参与人员有参考依据来判断轻重缓急。期限的订定要合理，并且预留一些缓冲时间。这些既定目标的期限，都需要让实际责任人知道。时间上的控制，除了我们上述的步骤方式之外，也可以使用Microsoft公司提供的Outlook软件或Project 2002之类的项目管理软件制定。使用甘特图来分解所有任务，最终落实到每个人的实际任务与完成时间。
完成计划所需的费用预估
完成整个计划后，要对计划所可能需要的费用进行预估。这是衡量本次活动效果的另一个重要依据，甚至是用来否决本计划的重要考虑因素。各种费用都需要尽力列明，而且不可为争取计划地通过而随意降低预算，以免最后因预算不足而降低计划执行品质，达不到预想的结果。
墨菲定律中提到：所有计划的执行都会超出预算。这造成各公司对预算的管控采用不同的理念，有的完全不给予额外预算；有的则在能提出足够的理由时，允许申请特别预算等等。说服主管同意进行计划，并不一定只能用降低预算这样的方式来争取，而是应该让主管了解这个计划能为公司、为部门带来什么样的好处。为取得这些成果，需要有一定的花费，这些花费与可能取得的成果相比较，确实不算太大的负担。
重新审核整个计划的环节
基本上，到了某一个步骤，计划已经完成。但是这是比较主观的意愿而已。一个真正可行的计划，应该能接受各方的批评，并且能够回复各方提出的问题。在此之前，制订计划者应该自行站在别人的立场，审核这个计划是否有不当之处，是否有不合理的地方，是否有什么细节还没有考虑过等等，然后把这些考虑到的问题，都补充在计划中。最好能进行沙盘推演，看看是否有什么环节会出现问题。请读者记住一个原则，在自己对计划都不满意的情况下，绝对不要把计划提供给别人，尤其是主管。如果连自己都不能回答自己的问题，不要奢望别人能为你回答。如果计划中存在自己都回答不了的问题或解决不了的困难，就说明这个计划仍是不成熟的。当然，也有另一种可能，是作完计划之后，发现方案根本不可行。这时候，也应该如实地将你所考虑过的问题，以及无法解决的情况汇报主管，请主管放弃这个计划。
找别人审阅这个计划
自己审核完成后，暂时不要提交给经理，而是找其他的同事站在不同的立场上协助审核这个计划。由他们提出质疑，自己回答。以确定你已经考虑过所有环节，对每个环节也都清楚地掌握。这样的做法，是为了避免出现一些习惯性错误。就像一个程序员编程时的错误，常常发生在某些地方，而自己却无法发现，但是别人来看他的程序，却很容易找到错误。这并不表示程序员的能力较差，而是人常常会无法发现习惯性的错误。当你能完全回答别人提出的各种问题与困难，并且仍然坚持这个计划的可行性时，这个计划应该有90%的成功机会了。
修订计划
收集别人的意见之后，最终再对本计划做一些细微的修正，提供给主管审核。这时候的计划，已经具有很高的可行性与说服力。
执行
整个计划的核心在于执行。各种计划没有执行，则仅仅是计划而已。在计划完成之后，所有参与的人员必须要完全了解整个计划，并且愿意做出贡献，去实现整个计划。
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