十之八九，你赢不了争论

    争论的结果不仅伤了和气，往往使对方更加坚持其主张。

    你可能有理，但要想在争论中改变别人的主意，你一切都是徒劳。

    不论对方才智如何，都不可能靠辩论来改变他的想法。

    在人际交往中，很容易出现双方观点、意见不一致的情况，怎样对待这种不一致，是检验一个人社交能力高低的一个重要尺度。善于交往的人应采取不争论的策略，可能有人认为这是缺乏原则性的表现，明明自己有看法，却有意隐蔽起来，这岂不是有点虚伪吗？

    意见不一致的情况，具体表现很多，但不外乎两大类：一类是与己无关的情况，比如几个人闲聊，某人说拿破仑是英国人，这当然是一个明显的错误，这时你可以讲究一点策略，暗地提醒一下，他若仍然坚持，你可默不作声，而不必大张旗鼓、针锋相对地跟他争论，因为争论的结果他必输无疑，何必在大庭广众之下让他丢面子呢？再说经过人家提醒，他必定心虚，回去后查查书或问问别人也不难解决，大可不必用争论的办法为他纠正错误。另一类则是与已有关的情况。这时候的不争论绝不是轻易放弃自己的意见。恰恰相反，是通过种种方法、策略让对方自动放弃他的意见，从而按自己的意见办，只不过这“种种方法、策略”决不包括争论的方法。因为争论的结果不仅伤了和气，往往使对方更加坚持其主张。我们的目的既然是让他放弃，为什么要通过争论反而令其更加坚持呢？这方面生活、工作中有不少例子。

    我曾在伦敦学到一个极有价值的教训。

    有一天晚上，我参加一次宴会。宴席中，坐在我右边的一位先生讲了一个故事，并引用了一句话，意思是“谋事在人，成事在天”。他说那句话出自《圣经》，我知道，他错了。为了表现出优越感，我很讨嫌地纠正他。他立刻反唇相讥：“什么？出自莎士比亚？不可能，绝对不可能！那句话出自《圣经》。”他自信确实如此！那位先生坐在右首，我的老朋友弗兰克·格蒙坐在左首，他研究莎士比亚的著作已有多年，于是，我俩都同意向他请教。格蒙说：“戴尔，这位先生没说错，《圣经》里有这句话。”

    那晚回家路上，我对格蒙说：“弗兰克，你明明知道那句话出自莎士比亚。”“是的，当然，”他回答，“哈姆雷特第五幕第二场。可是亲爱的戴尔，我们是宴会上的客人，为什么要证明他错了？那样会使他喜欢你吗？为什么不给他留点面子？他并没问你的意见啊！他不需要你的意见，为什么要跟他抬杠？应该永远避免跟人家正面冲突。”

    永远避免跟人家正面冲突。天底下只有一种能在争论中获胜的方式，那就是避免争论。避免争论，要像你避免响尾蛇和地震那样。

    十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己绝对正确。你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；即使赢了，但实际上你还是输了。为什么？如果你的胜利，使对方的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎么样？你会觉得洋洋自得，但他呢？他会自惭形秽，你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且——“一个人即使口服，但心里并不服。”

    潘恩互助人寿保险公司立了一项规矩：“不要争论！”

    真正的推销精神不是争论，甚至最不露痕迹的争论也要不得。人的意愿是不会因为争论而改变的。

    几年前，有位爱尔兰人名叫欧·哈里，他受的教育不多，可是真爱抬杠。他当过人家的汽车司机。欧·哈里承认，他在口头上赢得了不少的辩论，但并没能赢得顾客。而欧·哈里现在是纽约怀德汽车公司的明星推销员。他是怎样成功的？这是他的说法：

    “如果我现在走进顾客的办公室，而对方说：‘什么？怀德卡车？不好！你要送我我都不要，我要的是何赛的卡车。’我会说：‘老兄，何赛的货色的确不错，买他们的卡车绝错不了，何赛的车是优良产品。’这样他就无话可说了，没有抬杠的余地。如果他说何赛的车子最好，我说没错，他只有住嘴了。他总不能在我同意他的看法后，还说一下午的‘何赛车子最好’。我们接着不再谈何赛，而我就开始介绍怀德的优点。”

    “当年若是听到他那种话，我早就气得脸一阵红、一阵白了——我就会挑何赛的错，而我越挑剔别的车子不好，对方就越说它好。争辩越激烈，对方就越喜欢我竞争对手的产品。现在回忆起来，真不知道过去是怎么干推销的！以往我花了不少时间在抬杠上，现在我守口如瓶了，果然有效。”

    正如明智的本杰明·富兰克林所说：“如果你老是抬杠、反驳，也许偶尔能获胜，但那只是空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好感。”

    因此，你自己要衡量一下，你是宁愿要一种字面上的、表面上的胜利，还是要别人对你的好感？你可能有理，但要想在争论中改变别人的主意，你一切都是徒劳。威尔逊总统任内的财政部长威廉·麦肯罗以多年政治生涯获得的经验，说了一句话：“靠辩论不可能使无知的人服气。”

    不论对方才智如何，都不可能靠辩论改变他的想法。

    释迦牟尼说：“恨不消恨，端赖爱止。”争强急辩不可能消除误会，而只能靠技巧、协调、宽容，以及用同情的眼光去看别人的观点才可达到影响他人的目的。

    引导他人交谈

    交谈就像传接球，永远不是单向的传递。如果其中有人没有接球，就会出现一阵难堪的沉默，直到有人再次把球捡起来，继续传递，一切才能恢复正常。

    在与人交谈中，除了要吸引对方的兴趣之外，还有一个重要事项，就是要引导对方加入交谈。

    你必须注意：自己是否挫伤了对方的自信？是否给对方留有发表他们见解的机会，而不是拒之于谈话之外？

    更重要的是你能否对他们的话表现出关注，而不是显得只对自己感兴趣。交谈就像传接球，永远不是单向的传递。如果其中有人没有接球，就会出现一阵难堪的沉默，直到有人再次把球捡起来，继续传递，一切才能恢复正常。

    一些青年学生常常向我诉说：他们在约会的时候老是不能保证交谈生动有趣。其实，这本来是一个非常易于掌握的技巧问题：问一些需要回答的话，这样谈话就能持续不断。

    但是，如果你只问：“天气挺好的，是吧？”对方用一句话就可以回答了：“是啊，天气真不错！”有一回，马克·吐温一天之中听了12遍完全相同的问题：“天气真好，是不是，马克·吐温先生？”最后，他只好回答说：“是啊，我已经听别人把这一点夸到家了。”

    “天气真好，是不是？”这也许是一个会产生僵局的提问，但是回答却不一定都会导致僵局。不管怎么说，大家还是关心天气的，否则电视台的新闻节目也不会花上好几分钟来播放预告，而且还要用图表来说明。如果感觉到很难让你的谈话对象开口畅谈，不妨用下列问句来引导：

    “为什么……”

    “你认为怎样才能……”

    “按你的想法，应该是……”

    “价钱怎么正好……”

    “你如何解释？”

    “你能不能举个例子？”

    “如何”“什么”“为什么”是提问的3件法宝。

    当然，如果回答还是个僵局，那就和提问是僵局一样，交谈仍然无法进一步展开。你必须尽一切努力把球保持在传递中，而不使它停在某一点。

    有时，你的谈话对象一开始不同你呼应，那也许是他还有些拘束，也许是他太冷漠，或者太迟钝，或者根本没有接触到他感兴趣的话题。

    在参加聚会之前，如果能够从主人、女主人那里打听到一些邻座客人的情况，一定会对谈话有所帮助。不过，即使如此，也未必能确保对方一定开口，打破矜持的气氛。也许在用餐时，你不得不和一位骆驼般高傲的律师同座，而你想方设法使他开口却没有办到。那也不要灰心，接着再试试。你提到非法越境进入美国的墨西哥人问题，他可能无动于衷。但你谈起潜水，也许他就很有兴趣，或许，你还可以提提鲸鱼的生活习性呢！

    耐尔·柯华爵士曾经这么说过：“我对于世界的重要性是微乎其微的，但从另一方面讲，我对于我自己却是非常重要的，我必须和自己一起工作，一起娱乐，一起分担忧愁和快乐。”

    这完全正确，人类总是以自我为中心的。

    如果你对这个最基本的人类本性已不再感到震惊，你就会懂得如何调节自己适应谈话了。坦率地说，和对方谈他们感兴趣的话题，实际上对你自己也是有益的，尽管他们所爱好的和你所爱好的可能不尽相同。你可以先满足他们的自尊心，然后再满足你自己的。

    这是一种自嘲吗？完全不是。

    如果你能够谦恭诚恳地对待你的亲人和朋友，想象着他们对于你有多么重要，你就会发现他们在你生活中的意义的确不容忽视，同时，你还会发现你自己对于他们也变得越来越重要了。我们大家都期望能得到别人的赞扬，而且还会因此更加追求上进。总有一天，你会欣喜地认识到这样一个事实：任何一个看上去有缺陷、不聪明或反复无常的人身上都存在一些美好的东西。

    心理分析专家认为，精神病患者一旦开始对别人及其他自我之外的事物产生兴趣，就说明他已进入健康阶段了。

    如果说关注自我到了一定程度就是疯狂的表现，那么可以说没有一个人是绝对正常的。然而，我们愈是同他人交往——给予而不是索取，那我们就会愈接近正常了，除此之外，你还会有一个收益：你越关心别人，别人也就越关心你；你越尊重别人，你也能更多地受到别人的尊重。

    争取让对方说“是”

    跟别人交谈的时候，不要以讨论不同意见作为开始，要以强调——而且不断强调双方都同意的事作为开始。

    使对方在开始的时候就说“是的，是的”，渐渐地，当你提出双方的分歧时，对方也会习惯性地说“是的”。

    奥弗斯基教授在他的《影响人类的行为》一书中说：“一个否定的反应，是最不容易突破的障碍。当一个人说‘不’时，他所有人格尊严，都要求他坚持到底。事后他也许觉得自己的‘不’说错了，然而，他必须考虑到宝贵的自尊！既然说出了口，他就得坚持下去。因此，一开始就使对方采取肯定的态度而非否定的态度，是最为重要的！”

    善于交际的人，都在一开始就力求得到对方的一些“是的”反应，这样就把对方心理导人肯定的方向。就好像一粒撞击的小球运动，从一个方向打击，它就偏向一方；要使它从反方向回来的话，则要花更大的力。

    从生理反应上说，当一个人说“不”，而本意也确实否定的时候，他的整个组织——内分泌、神经、肌肉——全部凝聚成一种抗拒的状态，通常可以看出身体产生了一种收缩，或准备收缩的状态。反过来，当一个人说“是”时，身体组织就呈现出前进、接受和开放和状态。因此，开始时我们越多地造成“是，是”的环境，就越容易使对方接受我们的想法。

    这是一种非常简单的技巧——但是它却被许多人忽略了！在某些人看来，似乎人们只有在一开始就采取反对的态度，才能显示出他们的自尊感。因此，激进派的人一跟保守派的人碰到一块，就必然要愤怒起来！事实上，这又有什么好处呢？如果他只是希望得到一种快感，也许还可以原谅。但假如他要达成什么协议的话，那他就太愚蠢了。

    正是这种使用“趋同”的方法，使得纽约市格林尼治储蓄银行的职员詹姆斯·艾伯森，挽回了一名青年主顾。

    艾伯森先生说：“那个人进来要开一个户头，我照例给他一些表格让他填。有些问题他心甘情愿地回答了，但有些他根本拒绝回答。在我研究为人处世技巧之前，我一定会对那个人说：如果拒绝对银行透露那些材料的话，我们就不让他开户。我很惭愧过去我就采取那种方式。当然，像那种断然的方法会使我觉得很痛快。我表现出谁才是老板，也表现出银行的规矩不容破坏。但那种态度，当然不能让一个进来的开户头的人有一种受欢迎、受重视的感觉。”

    “我决定那天早上采用一下学到的技巧。我决定不谈论银行所要的，而谈论对方所要的。最重要的，我决意在一开始就使他说‘是，是’。因此，我不反对他。我对他说，他拒绝透露的那些资料并不是绝对必要的。”

    “‘但是，’我接着说，‘假如你把钱存在银行一直等到你去世，难道你不希望银行把这笔钱转移到你那依法有权继承的亲友那里吗？’‘哦，当然。’”他回答道。

    “我继续说：‘你难道不认为，把你最亲近亲属的名字告诉我们是一种很好的方法吗？万一你去世了，我们就能准确而不耽搁地实现你的愿望。’他又说：‘是的。’”

    “当他发现我们需要的那些资料不是为了我们而是为了他的时候，那位年轻人的态度软化下来——改变了！在离开银行之前，那位年轻人不但告诉我所有关于他自己的资料，而且在我的建议下，开了一个信托户头，指定他的母亲为受益人，同时还很乐意地回答所有关于他母亲的资料。”

    西屋公司的推销员约瑟夫·阿立森也有类似的经验：“在我的区域内有一个人，我们卖给了他几个发动机。如果这些发动机不出毛病的话，我深信他会填下一张几百个发动机的订单。这是我的期望。”阿立森向大家介绍道：

    “我对我们公司的产品很有信心。3个星期之后，我再去见他的时候，我兴致勃勃。但是，我的兴致并没有维持多久，因为那位总工程师对我说：‘阿立森，我不能向你买其余的发动机了。’”

    “‘为什么？’我惊讶地问，‘为什么？’‘因为你的发动机太热了，我的手不能放上去。’”

    “我知道跟他争辩不会有什么好处。因此，我说：‘嗯，听我说，史密斯先生，我百分之百地同意你。如果那些发动机太热了，你就不应该买。你的发动机热度不应该超过全国电器制造商公会所立下的标准，是吗？’他同意地说：‘是的。’我已经得到我的第一个‘是’。”

    “‘电器制造公会的规定是：设计的发动机可以比室内温度高出华氏72度。对不对呢？’‘是的，’他同意，‘的确是的，但你的发动机热多了。’”

    “我还是没有跟他争辩。我只是问：‘厂房有多热呢？’‘呵，大约华氏75度。’他说。”

    “我回答道：‘那么，如果厂房是75度，加上72度，总共就等于华氏147度。如果你把手放在华氏147度的热水塞门下面，是不是很烫手呢？’他又必须说‘是的’。”

    “‘那么，不把手放在发动机上面，不是一个好办法吗？’我提议说。‘嗯，我想你说得不错。’他承认说。我们继续聊了一会儿。接着他叫他的秘书过来，为下月开了一张价值35万美元的订单。”

    “我花了很多钱，失去了好多生意，才知道跟人家争辩是划不来的，懂得了从别人的观点来看事情使他说‘是的，是的’才更有收获和更有意思。”

    被誉为世界上最卓越的口才家之一的苏格拉底，做了一件历史上只有少数人才能做到的事：他彻底地改变了人类的整个思潮。而现在，在他去世23个世纪后，这个方法依然如此行之有效。

    他的整套方法，现在称之为“苏格拉底妙法”，以得到“是，是”为根据。他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断地得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是，是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使他的对手发现自己所得到的结论，恰恰是他在几分钟之前所坚决反对的。

    以后当我们要自作聪明地对别人说他错了时候，可不要忘了苏格拉底妙法，应提出一个温和的问题——一个会得到对方的“是，是”反应的问题。

    鼓励对方多说

    多数人使别人同意他们的观点时，总是费尽口舌，其实，这种人得不偿失，因为话说多了，既费精力，又可能稍有不慎，伤害到别人。

    须知世界上多半是欢迎专门听人说话的人，很少欢迎爱说话的人。

    多数人使别人同意他们的观点时，总是费尽口舌，其实，这种人得不偿失，因为话说多了，既费精力，又可能稍有不慎，伤害到别人；另外，他们无法从他人身上吸取更多的东西，当然问题不在于别人吝啬，而是他不给别人机会。让对方尽情地说话！他对自己的事业和自己的问题了解得比你多，所以向他提出问题吧，让他把一切都告诉你。

    如果你不同意他的话，你也许很想打断他。不要那样做，那样做很危险。当他有许多话急着要说的时候，他不会理你的。因此，你要耐心地听着，抱着一种开阔的心胸，诚恳地鼓励他充分地说出自己的看法。

    这种方式在商界会有所收获吗？我们来看看某个人被迫去尝试的例子：

    几年前，美国的一家汽车制造公司正在洽购一年所需要的布匹。3家厂商已做好了样品，并都经那家汽车公司的高级职员检验过，而且发出通知说，在一个特定的日子，3家厂商的代表都有机会对合同提出最终的申请。

    其中一家厂商的代表抵达的时候正患着严重的咽炎。“轮到我去会见那些高级职员的时候，”这位先生在训练班上叙述事情的经过时说，“我的嗓子已经哑了。几乎一点声音也发不出来。我站起来，努力要说话，但只能发出吱吱声。汽车公司的几位高级职员都围坐在一张桌边，这时，我只好在一张纸上写着：‘诸位，我的嗓子哑了，说不出话来。’”

    “‘我来替你说吧！’汽车公司的董事长说。于是，他展示我的样品，代替我称赞它们的优点。一场热烈的讨论展开了。讨论的是我那些样本的优点。而那位董事长，因为是代表我说话，在讨论的时候就站在我的一边。我听着他们的讨论，只是微笑、点头、做几个手势而已。这次特殊会议的结果，使我得到了合同，50万码的坐垫布匹，总值160万美元——我所得到的一笔最大的订单。”

    “事后我想，如果自己不是哑了嗓子，就不一定能这么顺利地得到这笔订单。这事使我很偶然地发现，有时候让对方来讲话，可能得到预料不到的收获。”

    法国哲学家罗西法考说：“如果你要树敌，就表现得胜过你的朋友；但如果你要得到朋友，那就让你的朋友胜过你。”事实上，即使是朋友，也宁愿对我们谈论他们自己的成就而不愿听我们吹嘘自己的成就。

    如果有几个朋友聚在一起谈话，当中只有一个人口若悬河地滔滔长谈，其他的人只是呆呆地听着，这就不成其为谈话。每一个人都有着自己的发表欲。小学生见到老师提出一个问题，大家争先恐后地举起手来，希望老师叫他回答。即使他对于这个问题还不曾彻底地了解，只是一知半解，他还是要举起手来。成人们听着人家在讲述某一事件，虽然他们并不像小学生争先恐后地举起手来，然而他的喉头老是痒痒的，他恨不得对方赶紧讲完了好让他来发表一下自己的观点。

    如果阻遏他人的发表欲，就容易引起他人的反感，从而不会得到人家的同情。所以不但应该让人家有着发表意见的机会，还得设法引起人家的话机，使人家感觉到你是一位使人欢喜的朋友，这对你是只有好处而没有害处的。如果你愿意和人家疏远，暗地里遭受着人家的白眼，你只需在和人家说话的时候，专门讲述你自己的话，不要听人家的所讲，而且，也不要给人家说话的机会。现实中这种人多得很，这样你将不会受人欢迎，大家以后见到你就会避开了。

    著名的记者麦克逊说：“不善于倾听，这是不受人欢迎的原因之一。一般的人，他们只注意自己应该怎样地说，绝不管人家。须知世界上多半是欢迎专门听人说话的人，很少欢迎爱说自己话的人。”这几句话是确确实实的。

    假如一个商店的售货员，拼命地称赞他的货物怎样好，而不给顾客说一句话的机会，那他未必就能做成这位顾客的生意。因为顾客认为你天花乱坠的说话，不过是一种生意经，决不会轻易相信而去购买的。反过来，如果给顾客说话的机会，使他对货物有了批评的机会，你成为和他对此货物互相讨论的人员，你的生意就容易做了。因为上门的顾客，他早有选择和求疵的心理，他尽管把货物批评得不好，他选定了自然会掏出钱来购买的。你一味地只是夸耀自己的货物，或是对顾客的批评加以争辩，这无异于说顾客没有眼光，不识好货，不是对顾客一个极大的侮辱吗？他受了极大的侮辱，还会来买你的货物吗？所以，与其自己唠唠叨叨地多说废话，还不如爽爽快快，让人家去说话，反而会得到意想不到的效果。

    你如果能够给人家有说话的机会，你就给人留下了一个好印象，以后，人家和你谈话决不会见你讨厌而避开了。

    查尔斯·古比里就在他的面试中运用了此法。在去面谈以前，他花了许多时间去华尔街，尽可能地打听有关那个公司老板的情况。在与公司老板面谈时，他说：“如果能替一家你们这样的公司做事，我将感到十分骄傲。我知道你们在28年前刚成立的时候，除了一个小办公室、一位速记员以外，什么也没有，对不对？”

    几乎每一个功成名就的人，都喜欢回忆自己多年奋斗的情形，当然，这位老板也不例外。他花了很长时间，谈论自己如何以450美元和一个新颖的念头开始创业。他讲述自己如何在别人泼冷水和冷嘲热讽之下奋斗着，连假日都不休息，一天工作16个小时。他克服了无数的不利条件，而目前华尔街生意做得最好的那几个人都向他请教和索取资料。他为自己的过去而自豪。他有权自豪，因此，在讲述过去时十分得意。最后，他只简短地询问了一下古比里的经历，就请一位副董事长进来，说：“我想这是我们所要找的人。”

    古比里先生花了很大工夫去了解他未来老板的成就，表示出对对方感兴趣，并鼓励对方多说话，从而给人留下了一个很好的印象。

    想要赢得朋友，这也是一个很好的方法。

    纽约的亨丽耶塔便是例子。她是一家经纪公司的雇员。上班前几个月，她在公司里交不到一个朋友。原因何在？因为每天她总要向同事吹嘘自己取得多少生意，开了多少户头，还有种种其他的成就，等等。

    “我深以自己的工作绩效为傲。”亨丽耶塔说道，“但我的同事并没有兴趣分享我的成就，反而显得极不高兴。我也希望在公司里受到欢迎，与大家成为好朋友。来训练班上过几堂课之后，我发现了自己的问题所在，便改变了待人的方式，尽量少谈自己，而多听别人讲话。别人也有许多事情想吹嘘一番。这比只听我个人吹嘘有意思多了。现在，只要一有聊天的机会，我都要求他们把自己的欢乐拿出来分享，而我只在他们提出要求的时候，才谈一点自己的成就。这样一来，大家便开始与我接近，因而很快我就交了许多朋友。”

    无声胜有声

    不指责对方的失败和错误，而是采取沉默的态度，这等于是给对方提供了扪心自问、冷静反思的机会。

    一位高中棒球队的教练曾经讲过这样一个故事：有一次，一个选手未经教练许可，擅自离队去看电影。后来，事情被发现了，他想这次一定会受到教练的严厉斥责，结果出乎他的预料，教练一句话也没说。从此以后那个选手再也没有逃脱过训练。当教练在选手们的聚会上见到了已经步入社会的他时，他深切地说：“那时，虽然教练没有批评我，但那比批评还难受。”

    像这样不指责对方的失败和错误而是采取沉默的态度，是一种极具效果的说服术。这样就等于是给对方提供了扪心自问、冷静反思的机会。

    一家著名的电机制造厂召开管理员会议，会议的主题是“关于人才培养的问题”。会议一开始，瑞恩斯董事就用他那特有的声音提出自己的意见：

    “我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进职员的职前训练，但之后的在职进修却成效不显。职员们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的速度衔接在一起，因而造成公司职员素质水平普遍低下、效益不高。所以我建议应该成立一个让职员进修的训练机构，不知大家看法如何？”

    “你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训职员的机构，我们不是已经有职员训练组织了吗？据我了解，它也发挥了一定的作用，我认为这一点可以不用担心……”

    “诚如总经理所说，我们公司已经有职员训练组织，但它是否发挥实际作用了呢？实际上，职员根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老职员学习那些已经过时的东西，这怎么能够将职员的业务水平迅速提升呢？而且我观察到许多职员往往越做越没有信心、越做越没干劲。所以还是坚持……”

    “瑞恩斯，你一定要和我唱反调吗？好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再做一番调查。”

    就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议。这次总经理首先发言：

    “首先我要向瑞恩斯道歉，其次我错怪了他。他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的职员培训进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培养的方法。请大家尽量发表意见吧！”

    总经理的话一出口，大家就开始七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次瑞恩斯董事却始终一语不发地坐在原位，安静地聆听着大家的意见，直到最后他都没说一句话。

    会议结束以后，总经理把瑞恩斯董事叫进社长办公室晤谈：“今天你怎么啦？为什么一句话也不说？这个建议不是你上次开会时提出来的吗？”

    “没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那无非是想引起总经理您对这问题的重视罢了，现在目的已经达到，我又何必再说一次呢？还不如多听听人家的建议。”

    “是吗？不错，在此之前我反对过你的提议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了！今天起由你全权负责公司的人才培训工作。请好好努力吧！”

    “是，谢谢您对我的信任，我一定会努力把这件事做好！”

    用耳朵来交谈

    如果你想成为一个善于谈话的人，那就先做一个注意静听的人。

    始终挑剔的人，甚至最激烈的批评者，常会在一个忍耐、同情的静听者面前被软化或者降服。

    有一次，我在一个朋友的桥牌晚会上，与一位女士聊起天来。这位女士知道我刚从欧洲回来，于是就对我说：“啊，卡耐基先生，你去欧洲演讲，一定到过许多有趣的地方，欧洲有很多风景优美的地方，你讲给我听听好吗？要知道，我小时候就一直梦想着欧洲旅行，可是到现在我都不能如愿。”

    我一听这位女士的开场白，就知道她是一位健谈的人。我知道，让一位健谈的人长久地听别人的长篇大论，心中一定憋着一口气，而且很快就对你的讲话失去兴趣。刚进晚会时我就听朋友介绍过她，知道她刚从南美的阿根廷回来。阿根廷的大草原景色秀丽，到那个国家去旅游的人都要去看看的，她肯定会有自己的一番感受。

    于是我对那位女士说：“是的，欧洲有趣的地方可多了，风景优美的地方更不用说了。但是我很喜欢打猎，欧洲打猎的地方就只有一些山，很危险的。就是没有大草原，要是能在大草原上边骑马打猎，边欣赏秀丽的景色，那多惬意呀……”

    “大草原，”那位女士马上打断我的话，兴奋地叫道，“我刚从南美阿根廷的大草原旅游回来，那真是一个有趣的地方，太好玩了！”

    “真的吗？你一定过得很愉快吧。能不能给我讲一讲大草原上的风景和动物呢？我和你一样，也梦想到大草原去的。”

    “当然可以，阿根廷的大草原可……”那位女士看到有了这么好的一个倾听者，当然不会放过这个机会，滔滔不绝地讲起了她在大草原的旅行经历。然后在我的引导下，她又讲了布宜诺斯艾利斯的风光和她沿途旅行的国家的风光，甚至到了最后，变成了她对自己这一生去过的美好地方的追忆。

    我在一旁一直耐心地听着，不时微笑着点点头鼓励她继续讲下去。那位女士一直讲了足足有一个多小时，直到晚会结束，她才余意未了地对我说：“卡耐基先生，下次见面我继续给你讲，还有很多很多呢！谢谢你让我度过了这样美好的一个夜晚。”

    我在这一个小时中只说了几句话，然而，那位女士却向晚会的主人说：“卡耐基真会讲话，他是一个很有意思的人，我非常愿意和他在一起。”

    我知道，其实像她这样的人，并不想从别人那里听到讲些什么，她所需要的仅仅是一双认真聆听的耳朵。她想做的事只有一样：倾诉。她心里真想将自己所知道的一切全都讲出来，如果别人愿意听的话。

    还有一次，我在一位植物学家身上运用了同样的方法，我专注地坐在椅子边沿倾听着他谈论大麻、印度及室内花园。他还告诉我有关马铃薯的一些惊人事实。

    需要提一下，我们是在一个晚宴上，在场的还有十多个人。但是我违反了所有的礼仪，忽略了其他所有的人，只顾听那位植物学家谈话，听了好几个小时。

    午夜来临了，我向每一个人道了别，走了。那位植物学家接着转向我们的主人，说了几句赞美我的话。说我是“最有意思”的人。他最后说，我是一个“最有意思的谈话家”。

    说我口才好，让我很惊讶。我记得当时几乎什么都没说。即使想说，因为对植物学完全没有概念，又没有转变话题，所以找不到谈话的材料，而代替讲话的方法就只有听了，而且是很专心地倾听。于是我就转换成听众了，而对方也觉得很高兴。那种专注的倾听，就是我们所能给予别人的最高赞词了。

    一次成功的商业会谈的秘诀是什么？注重实际的学者以利亚说：“关于成功的商业交往，没有什么神秘——把注意力集中到讲话的人身上。没有别的东西会如此使人开心。”其中的道理很明显，是不是？你无须在哈佛读上4年书才发觉这一点。但你我也知道，有的商人租用豪华的店面，陈设橱窗动人，为广告花费千百元钱，然后却雇用一些不会静听他人讲话的店员，中止顾客谈话，反驳他们，激怒他们，甚至几乎要将客人驱出店门。

    乌顿的经验可谓是极好的一例。他在我班中讲述过这么一个故事：

    在近海的新泽西，他在一家百货商店买了一套衣服。这套衣服令人失望：上衣褪色，把他的衬衫领子都弄黑了。后来，他将这套衣服带回该店，找到卖给他衣服的店员，告诉他事情的情形。他想诉说此事的经过，但被店员打断了。“我们已经卖出了数千套这种衣服，”这位售货员反驳说，“你还是第一个来挑剔的人。”正在激烈辩论的时候，另外一个售货员加入了。“所有黑色衣服起初都褪一点颜色，”他说，“那是没有办法的，这种价钱的衣服就是如此，那是颜料的关系。”

    “这时我简直气得起火，”乌顿先生讲述他的经过说，“第一个售货员怀疑我的诚实，第二个暗示我买了一件便宜货。我恼怒起来，正要骂他们，突然间经理踱了过来，他懂得他的职责。正是他使我的态度完全改变了。他将一个恼怒的人，变成了一位满意的顾客。他是如何做的？他采取了3个步骤：

    “第一，他静听我从头至尾讲我的经过，不说一个字。第二，当我说完的时候，售货员们又开始要插话发表他们的意见，他站在我的观点与他们辩论。他不但指出我的领子是明显地被衣服所污染，并且坚持说，不能使人满意的东西，就不应由店里出售。第三，他承认他不知道毛病的原因，并率直地对我说：‘你要我如何处理这套衣服呢？你说什么，我都可照办。’”

    “就在几分钟以前，我还预备要告诉他们留下那套可恶的衣服。但我现在回答说：‘我只要你的建议，我要知道这种情形是暂时的，是否有什么办法解决。’他建议我这套衣服再试一个星期。‘如果到那时仍不满意，’他应许说，‘请您拿来换一套满意的。使您这样不方便，我们非常抱歉。’”

    “我满意地走出了这家商店。一星期后这衣服没有毛病。我对于那家商店的信任也就完全恢复了。”

    始终挑剔的人，甚至最激烈的批评者，常会在一个忍耐、同情的静听者面前软化降服，这位静听者即使在气愤的寻衅者像一条大毒蛇张开嘴巴吐出毒物一样的时候也要静听。

    纽约电话公司数年前应付过一个曾咒骂接线生的最险恶的顾客。他咒骂，他发狂，他恐吓要拆毁电话，他拒绝支付他认为不合理的费用，他写信给报社，还向公众服务委员会屡屡提出申诉，并使电话公司引起数起诉讼。

    最后，公司一位最有技巧的调解员被派去拜访这位暴戾的顾客。这位调解员耐心倾听，使这位好争论的老先生发泄他的大篇牢骚，他表示十分同情他的“遭遇”。

    “他继续发狂，我倾听了差不多3个小时，”这位调解员在我的班里叙述他的经验时说，“以后我再到他那里，再听他发牢骚，我拜访过他4次，在第四次拜访结束前，我成为他正在创办的一个组织的会员，他称之为‘电话用户权益保障委员会’。我现在仍是这一组织的会员，但据我所知，除了该先生以外，我是唯一的会员了。”

    “在这几次拜访中，我倾听，并且同情他列举的任何一点。他从未与电话公司的人做过那样的谈话，他几乎变得友善了。我要见他的意图，第一次访问时，没有提到，第二、第三次也没有提到，但在第四次，我结束了这个案件！他付清了所有欠账，在他与电话公司交涉的过程中，他第一次撤消了他对公众服务委员会的投诉。”

    无疑，此先生自认为公理而战，保护公众的权利，使他们不受电话公司的无情剥削，但实际上他要的是自重感。他挑剔、抱怨，以得到这种自重感，但当他从公司代表身上得到自重感时，他的不切实际的怒气立即消失了。

    多年前的一个早晨，一位愤怒的顾客，闯入德弟茂毛呢公司创办人德弟茂的办公室，这家公司后来成为世界最大的毛呢公司。

    “这个人欠我们15元钱。”德弟茂先生对我解释说，“这位顾客不承认，但我们知道是他错了，所以我们公司信用部坚持要他付账。在接到我们信用部职员的几封信以后，他衣冠楚楚来到芝加哥，匆匆忙忙地奔进我的办公室，告诉我说，他不但拒绝支付那笔欠账，并且永远不再购买德弟茂公司1分钱的货物。”

    “我耐心地倾听所有他要说的话。几次我忍不住要打断他，但我知道那不是上策，所以我让他尽情发泄。最后当他沉住气的时候，我平静地说：‘我要谢谢你到芝加哥来告诉我这件事。你已经帮了我一个大忙，因为如果我们信用部得罪了你，他们也可能惹怒其他顾客，那就更糟了。你可以相信我，我要听到这些比你要告诉我这些还来得急切。’他怎么也没有想到我会说这种话。我想他肯定有一点失望，因为他到芝加哥是为了和我吵架。但我在这里感谢他，不与他争论。我明确地告诉他，我们要在欠账中取消那笔15元钱的账款并把这件事忘掉。因为他是一个很细心的人，只需打理一份账目，而我们的业务员却要管理几千份，所以他比我们不容易弄错。”

    “我告诉他我十分了解他的感觉，如果我处在他的境地，无疑，我也同他的感觉完全一样，因为他不想再买我们的货物了，所以我推荐了几家别的毛呢公司。再后来，每当他来芝加哥时，我们常常共进午餐。那天我请他吃午餐，他勉强地同意了，但当我们回到办公室的时候，他订了比过去都要多的货物。他以平和的态度回去了，为了对待我们同我们待他的那么好，他检查了他的账单，找出一张他以前放错了地方的账单，于是，他寄给我们一张15元的支票和他的道歉。”

    后来他妻子生了一个男孩，他为他的儿子取名“德弟茂”，他成为这家公司的一位永久朋友和顾客，直到许多年后他去世。

    多年前，有一个贫苦的从荷兰移居来美的儿童，在学校下课后，为一家面包店擦窗，每星期赚半美元。他家非常贫寒，他平常每天到街上用篮子捡拾煤车送煤时落在沟渠里的碎煤块。那个孩子叫马可，一生仅受过6年的学校教育，但最后竟使自己成为美国新闻界一个最成功的杂志编辑。他是怎么成功的？说来话长，但他如何开始，我们可以简单地叙述。因为他采用的正是本章所提出的原则作为他的开端。

    他13岁离开学校，在西联做童工，每星期工资6.25美元。但他从未放弃寻求教育的意念。他不坐车、不吃午饭把钱省下积攒起来，直到足够买一部《美国名人传全书》。他读了名人的传记，写信给他们，请他们寄来有关他们童年时代的补充材料。他是一个善于静听的人，他鼓励名人讲述自己的故事。他写信给那时正在竞选总统的加菲大将，问他是否真的在一条运河上做过拉船童工，加菲给他写了回信。他写信给格莱德将军，询问某一战役，格莱德给了这位14岁的孩子一张地图并邀请他吃晚饭，和他谈了一整夜。

    他写信给爱默生并希望爱默生讲述关于他自己的情况。这位为西联送信的小孩不久便和全美最著名的人通过信：爱默生、勃罗克、夏姆士、浪番洛、林肯夫人、爱尔各德、秀门将军及戴维斯。

    他不只与这些名人通信，并且在他们假期的时候去拜访过他们中间的好多位，成为他们家里受欢迎的一个客人。这种经验，使他产生了一种无比的自信心。这些名人激发了他的理想与志向，改变了他的人生。而所有这一切，只是因实行了我们所讨论的这一原则而已。

    马可先生大概算得上世上最优秀的名人访问者，他说许多人不能让他人对自己产生好印象，因为他们不注意静听。“他们只关心自己下面要说什么，他们不懂得用耳朵。一些大人物曾告诉我，他们更喜欢善于静听者而非善于谈话者，但能静听的能力，好像比任何其他好性格都少见。”不只大人物要求他人善于静听，平常人也如此。《读者文摘》中曾写道：“许多人之所以请医生，他们所要的只不过是一个静听者。”

    在美国内战最紧张的时候，林肯写信给在伊利诺伊的一位老朋友，请他到华盛顿来商讨一些问题。这位老朋友到白宫拜访，林肯跟他谈了数小时关于释放黑奴的宣言是否适当的问题。谈论数小时以后，林肯与他的老朋友握手道声晚安，送他回伊利诺伊，竟然没有征求他的意见。整个谈话中所有的话都是林肯说的，那好像是为了舒畅他的心境，“谈话之后他似乎稍感安适”，这位老朋友说。林肯没有要求得到建议，他只要一位友善的、同情的静听者，使他可以发泄苦闷。那是我们在困难中都需要的，那常是愤怒的顾客所需要的，一些不满意的雇员、感情受到伤害的朋友也都是这样。

    如果你想让周围的人躲避你，背后笑你，甚至轻视你，这里有一个最好的办法就是决不静听别人说话，不断地谈论你自己。如果在别人谈话时，你有自己不同的意见，别等他说完，他没有你伶俐。为什么浪费你的时间去听他无谓的闲谈？即刻插嘴，在一句话当中打断他。

    那些讨厌的人就是为自私心及自重感所麻醉的人。那些只谈论自己的人，只为自己设想。而只为自己设想的人，哥伦比亚大学校长巴德勒博士说：“是无可救药的缺乏教育者。”“他确实没有教育，”巴德勒博士说，“无论他如何受人教导。”

    所以如果你希望成为一个善于谈话的人，那就先做一个注意静听的人。要使人对你感兴趣，那就先对人感兴趣。问别人喜欢回答的问题，鼓励他谈论自己及他所取得的成就。不要忘记在与你谈话的人，对他自己、他的需要、他的问题，比对你及你的问题要感兴趣100倍。他的牙痛、肚子痛是件天大的事，胜过任何其他的世界大事。

    从双方都同意的事说起

    语词上，强调的是“我们”，而不是“你”“我”的对立。不但没有任何贬抑的用语，反而只有诚意的邀请，邀请对方一起来解决问题。

    不论对方持有什么样的先入之见或偏见，也不论他的主观认识与你的观点有多大的差异，大多数情况下两者之间总会有一些相同之处。

    跟别人交谈的时候，不要以讨论不同意见作为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情作为开始。不断强调你们都是为相同的目标而努力，唯一的差异只在于方法而非目的。

    在建立良好关系的过程中，实现双方兴趣上的一致是很重要的。只要双方喜欢同样的事情，彼此的感情就容易融洽，这是合乎逻辑的，推而广之，对其他许多事情，彼此也就愿意合作了，说服也不例外。

    每一个人都有某个方面的兴趣。兴趣可分为两种：一种是对有关系的事物的兴趣；一种是对无关系的事物的兴趣。所谓有关系的事物，是指与你和别人共同发生兴趣的事物。利用这种兴趣，常常可以在彼此之间建立良好的关系。

    一般人都有许多不同的兴趣，有的特别喜欢，有的会比较淡泊。如果可能的话，你应尽量找出他们最感兴趣的事，然后再从这方面去接近他。倘若没有机会，或者这种机会不容易得到，那么也该尽可能地去选择他最大的兴趣供你利用，主要的目的是要使他对你发生兴趣，从而接受你的说服。

    欲与别人的特殊兴趣建立一种特殊关系，单单说一句很感兴趣的话是不够的，在对方的询问下，你不能掩饰你真正的兴趣，免得弄巧成拙。必须把你的真实的兴趣表现出来。

    问题在于你怎么能使他人了解你对某件事情的确和他有同样的兴趣。因此，你必须对这题目具有相当的知识，足以证明你是有过相当研究的。越是值得接近的人，你就越应该努力对他所感兴趣的事情，做进一步的了解，使你能够应付他，使他乐意提供你所想知道的事情。

    就像幼儿园的教师，有许多办法去哄小朋友，把一群哭哭闹闹的小孩训练得高高兴兴。这当然有她们成功的门道，其原因是由于她们能放弃自己的个性去迎合小朋友的兴趣和思想。

    罗伯特的女儿几年前就已经结婚了，但是当年订婚时，却是利用了“仅有的一点共同之处”进行说服后，才成就了这桩美满的姻缘。罗伯特是以非常开明的态度来对待女儿的终身大事的，但是其妻子却一直坚持很严格的条件，她心目中的女婿在学历、家庭条件、年龄等各方面都是相当好的青年。

    但是，姑娘却不在乎这些，这与母亲的愿望完全相反，母亲当然反对，作为姑娘的父亲罗伯特当时也面带难色。不久，提亲者前来做夫妇俩的说服工作。但是夫妇二人表示感谢后，还是婉言拒绝了。他们说：“这件事太麻烦您了，不过考虑到小女将来的幸福，我们还是不同意这桩亲事。”

    于是，介绍人说：“在考虑姑娘的幸福这一点上我们是相同的。”并且利用这一共同点进行了劝说。他说：“如果你们站在姑娘的立场上，考虑她的幸福的话，就请你们重新考虑这桩亲事吧。”夫妇俩经过认真考虑之后，认为很有道理。他们认为，如果一定坚持自己的标准，追求“理想中的女婿”，那么女儿恐怕要终身独守空闺了。因此，改变了态度，收回了自己的意见，终于答应了。后来罗伯特苦笑着说：“那位介绍人真是一语惊醒了梦中人。”

    当然，这两个年轻人能终成眷属，还有很多因素，但是，如果不是介绍人那句“姑娘的幸福”这一“相同之处”，这桩亲事恐怕就不可能成功。

    像这样，找到自己与持先入之见者的共同处并加以扩大、利用，是说服对方时很有效的办法之一。相反，表示出和对方的“不同之处”，在说服对方时也具有良好的效果。因为这两种方法都能使对方有机会客观认识自己的先入之见。

    当我们意见、感受、观点遇到不同时，可以用诚恳的语气说：“在这里我们有不同，让我们一起来想出我们两人都满意的方法。”或：“让我们一起想出最有利的解决策略。”

    语词上，强调的是“我们”，而不是“你”“我”的对立。不但没有任何贬抑的用语，反而只有诚意的邀请，邀请对方一起来解决问题。

    重点是要找出“我们两人都愿意”的可能性与可行性，把协调视为“寻找交集点”“扩展思维”的过程，而不是“制造敌人”的时候。甚至，要认清双方的不同不是敌对，只是不同而已。因此，切勿心存“打倒”对方的偏激想法，只求赢得个人主观的世界。

    不只如此，协调时应积极地视分歧为拓展人际影响范围的关键时刻，也就是培育个人恢弘气度，建立人际关系的时候。

    在有分歧的时候，说服的过程便成为协调的过程。对于一个成熟的说服者而言，分歧就是人际关系需要“重组”的信号，甚至是调整关系，培养关系的契机，也是说服的最好契机。

    在分歧中，必须先明确对方真正诉求的主题。到底是单纯寻求问题解决的可能性；或只是抒发个人的不满、牢骚、愤怒；或是纯为鸡毛蒜皮的小事，无理取闹；又或是一味玩其个人游戏，借此以引起注意；或是对方的自我困惑与矛盾。

    分歧，就是了解的时候；是探索对方需求的时候，而不是自我表达的时候；是帮助对方——理清作为困扰及方向的时候。

    要想成为一位成功的说服者，就切勿落入对方情绪的旋涡里，跟着团团转。

    “执拗的人自以为拥有看法，其实是看法拥有了他！”这句话很值得深思！

    遇有观点差异或人事困扰时，便要强调人性化的互动，而不是权威的屈服或强悍的抗拒。因为，赢得一时的争论，却换得每日上班见面时的痛苦，又有何益！任何协商，并非为所欲为，一吐为快，必须依规则来进行。

    人性化的互动，至少包括5个内容：

    第一，表达诚意。千万不玩游戏或耍手段。有的人只要不合乎其意，就颠倒是非一味抹黑；或赌气冷战；或制造小圈圈，丧失应有的诚恳，使得办公室成为战场。

    要拿出诚意来与人沟通，这绝不是流于一种口号——说说而已。两个都赢是强调先把个人解决问题的诚意让对方了解，要确实使对方感受到你的诚意。

    第二，保持礼貌。说服时，仍需保持应有的礼貌风范，或体制中应遵循的规则，而不是自以为是的兴师问罪，咄咄逼人，藐视或刻意挖苦他人。

    “进退得宜”不只解除他人的防卫，而且给予对方有思考的空间，如此反而强化其说服力！

    第三，维护尊严。有尊严，才能真正地沟通。没有尊严的维护，就谈不上沟通，而尊严必须包括双方的尊严。

    每次在协调时，上司总是口无遮拦、冷嘲热讽，或以高傲的语气贬损他人，借以突显其观点，结果只能酝酿更大的纷争或愤恨。在协调过程中，每个人的尊严都必须被维护，不得有人身攻击。不论是冷嘲热讽的字眼，轻蔑鄙视的挑衅式肢体语言，咆哮怒吼的争吵方式，都必须受到禁止。

    第四，平等尊重。当别人尚未说完，上司不仅频频打断话题，抢先发言，更以其不屑的语气，用食指数落别人，这种“威权”的作风，令下属们深感不是滋味。

    在说服过程中双方要轮流发言，并且不可有强势与弱势之分，或威迫、恫吓等不平等待遇。若有违反此规则，便可运用暂停法，中止协调的进行。

    第五，营造气氛。有分歧，就是需要“放松”的时候。观点不同时绝不能带有肃杀之气，应该努力营造愉快的气氛，这不只是一种人格成熟的表现，也是一种高度领导能力的象征。

    说服不是在于解决问题而已，在协调过程中，还需懂得运用幽默来营造气氛。

    一个过分严肃的说服，只会造成下次分歧时更大的敌意表现。气氛的营造，非常重视以柔性化的自我，表达出诚挚、礼貌的态度。在语气及肢体上，充分的传送善意给对方，如此，使得双方减少不必要的防卫，能在轻松愉快的气氛下，创造出协调的高度艺术。

    在说服艺术中，你和对方辩难，开头应讲一些你和对方都同意的事，然后再提出对方所乐于得到解答的一些合适的问题，那不是比较有益得多吗？你提出了问题之后，再去和对方共同地探讨着答案，就在这探讨之中，你把你观察得十分清楚的事实提示出来，那对方便会不自觉地被引导去接受了你的结论。他会对你十分地坚信，因为他觉得这些重要的见解是他自己所发现的。

    和对方气势汹汹地辩论，这是一种近乎不正当的行为，这只能增加了人家的倔强，不易使你获取胜利。威尔逊总统说：“凡是交涉的问题，如果你紧握了两个拳头而来，我会把拳头握得比你更紧一些；如果你很和善地走来说：‘让我们坐下来商议一下吧，要是我们的意见不同，我们可以研究一下不同的原因是什么，主要的矛盾在那里？’这样，我们商谈下来，大家的意见是不会相差得很远的，只要我们彼此有耐心，肯诚意地去接近，就是相差一点，也不难完全解决。”“最佳的辩论好像是解说。”真的，我们与其涨红了脸去和人家辩论，为什么不用解说的态度、商讨的方法去解决呢？所以，我们即使和人家辩论了，请你还得要平心静气，去找出共同点来商讨，切不可紧握了拳头，这是要注意的。

    任何冲突的意见，不论双方的意见是怎样的严重和远离，我们总可以找出一些共同之点来讨论的。甚至银行家的领袖摩根，他在国内银行学会开会之中去演讲或是辩论，他也可以寻出一些双方相同的信条以及听众共有的相同的希望来的。这句话你不相信吗？你不妨看看下面的例子：

    “贫穷向来是社会上最最残酷的问题之一。我们的人民常常感觉到我们的责任是不论在什么地方，什么时候，只要可能的话，便要去解救穷人们的痛苦。我们是一个慷慨的国家，在历史上，我们并不能找出别的民族也和我们一样慷慨而不自私地捐钱去扶助那些不幸的人们的。现在，让我们保持和过去一样的精神上的慷慨和不自私来一同研究一下我们工业界的生活情况，并看看我们是否可以找出一些公平正当且为各方都接受的办法，去防止并减轻那些穷困的罪恶。”

    上面这一大段话，有谁能够加以反对呢？就是银行家领袖的摩根，他也是点头同意的。我们在人家点头同意之后，然后再慢慢地把人家引向我们的主张，我们自己并不脸红势盛，然而我们获得了胜利了。这一个辩论的机智，我们是应该采取的。

    其实，人与人之间，由于观点不同，信仰各异，性格有别等等原因，存在分歧，应该是完全正常的事情。遇到这种情况，必须透过一方或双方的让步，取得大的原则、方向上基本一致（即求同），在枝节问题上不纠缠（即存异），达到互谅互惠的目的。

    究竟该如何做到求同存异呢？一是要设法找出双方的共同点。即使是很小的共同点，也可以使双方的距离越拉越近，共同点越多，双方的感情就会越来越亲密，也会很容易说服对方。即使双方固执己见，似乎毫无什么共同点可言，你还是可以强调同学、同事、同乡及都有解决问题的热忱等来寻求共同的途径。由于你一再强调共同点，对方自然而然就会慢慢地开启他的心扉。二是要设法使双方的心理“共同”。人与人之间或多或少存有“共同”的心理，当双方利害关系发生冲突时，这种“共同”心理就被掩盖了；当双方利害关系趋于一致时，这种“共同”心理就会明显地呈现出来。要使双方的心理“共同”显现出来，便要设法营造这样的氛围。例如，有两家厂商为了生意上的竞争，互相杀价，此时突然听到消费者在一旁幸灾乐祸地戏谑，于是这两家厂商顿时停止了杀价竞争，而共同谋求新的解决办法。三是要提出对方容易接受的大前提，而不要纠缠一些细节问题。因为商场交易，双方所关注的问题不尽相同，有的是从大前提着想；有的则是在细节上推敲。我们首先要提出大前提，这是双方能否达成一致的焦点，非常重要。例如：你可以说：“我们的这笔生意可不可能做？”对方如说“可能做”，“可能做”就是大前提。至于怎么做的一些细节问题，你可以说：“细节问题我们稍后再谈。”如果大前提双方都接纳了，此生意就成功一大半了。如果首先就在细节问题上纠缠，则很容易引起争论，更别提大前提了。

    当然，有的人十分注意细节问题，一定要坚持先谈细节，这也是对方发出的一种“共同”信号，你则要灵活一点，将重点转移到细节上，然后再逐步回到大前提上来，问题就更容易解决了。

    使用建议的方式

    用“建议”而不是“命令”，不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。

    我最近有幸和美国最有名的传记作家塔贝尔小姐坐下来吃饭。我说我目前正在写作一本有关人性的书，接着我们就围绕“如何为人处世”展开讨论。她显然对这个题目也深有体会，她说她当初为了写欧文的传记，专门拜访了与欧文共事了3年的朋友。他们说，欧文在3年内从来没有说过要做什么、不要做什么的话，他都是以尊重的口吻问别人，比如“你可以考虑一下这件事吗？”或者是“你觉得这样做合适吗？”他在让别人替他做速记后都要问：“你觉得怎么样？”如果哪里写得不是很好，他会说：“假如我们把这一句改成这个样子，你觉得会不会好一点？”他总是让别人尝试着自己去动手。他不会命令别人该怎么样，他希望大家都自己动手，有错误了就从错误中学习。这样的方法反而能让别人积极地处理问题，因为这是一种尊重的体现，当人们的自尊心得到认可的时候，他希望与你合作，而不是反抗你。

    反之，即使别人确实有错误，而你声色俱厉地指责别人，那产生抵触甚至愤怒的情绪是非常正常的事，他甚至能够很长的时间生气。而如果这样的粗鲁行为和言语来自一个有一定权威的人，那后果也很不好。桑塔尔是威名市的一位职校老师，他班上的一个学生因为没有按照规章制度停车，给学校的一个入口带来麻烦。学校的一位老师为此怒气冲冲地来到班上狂吼：“是谁把车停在过道上？”车主举手应答。那位老师又转向他大吼：“你赶快把它开走，否则我就用铁链把它捆起来拖走。”

    那位学生是犯错了，他把车放在那里，妨碍了交通。但是结果呢，不但那位车主没有理会他，其他人也把车停在那里，以增加他的不便。事情原本不用这样。假如他换一种方式来说话，假如他平和友善地和班里的人说：“请问堵住门口的那位车主是谁，您好，如果您能把它移开，别的车就方便通过了，麻烦您帮个忙，谢谢啦！”那位同学听到这样的话肯定乐意把车开走，心里还会有歉疚，其他人下次也会小心。

    一个疑问句就能有这样的作用，因为这包含了尊重的前提。在企业里少一些命令，多一些提问，往往会激发员工的积极性和创造力。麦克是约翰内斯堡一家小工厂的老板，一次他有机会获得一张大订单。但如果签了，货期不一定能跟上，除非工人们加班加点地工作。他没有发出强制性的命令，而是把大家召集到一起，先谈了这个大订单对整个公司的意义，然后用诚恳地语气问大家：“我们是不是能想出办法来完成这张订单，有没有好的办法来处理时间和工作量的分配问题，大家想想办法，如果实在不行我们就不接这个订单了。”

    工人们听到这样的话马上要求接下订单，然后一起讨论办法。他们的态度只有一个，就是“我一定能办得到”。

    最后在所有人共同的努力下，他们接下了单子，保证了货期的兑现。而这一切，是强制所不能带来的。

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