1、南风法则——温暖胜于严寒
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以人为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。
日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，大多数日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安全感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员、降低工资、减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品销售一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念、不忘民众的经营理念，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了，工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本、尊重职工、爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。
古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展忠心地工作。
2、斯登定律——善有善报
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则在你下来时很可能会滑倒。这个著名的原则是由哈佛商学院的美国管理学家蓝斯登提出的，所以后来就被称为蓝斯登原则。
这是一个著名的关于人性的原则，它很好地阐述了中国那句古老的谚语“善有善报”，这个著名的原则不仅仅适用于管理方面，它可以适用于人生的方方面面，是一条通用的原则。
先来看两个著名的寓言：
1. 忘恩负义的狐狸
一只狐狸不慎掉进井里，怎么也爬不上来。口渴的山羊路过井边，看见了狐狸，就问它井水好不好喝。狐狸眼珠一转说：“井水非常甜美，你不如下来和我分享。”山羊信以为真，跳了下去，结果被呛了一鼻子水。它虽然感到不妙，但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境。
狐狸不动声色地建议说：“你把前脚扒在井壁上，再把头挺直，我先跳上你的后背。踩着羊角爬到井外，再把你拉上来。这样我们就都得救了。”山羊同意了。但是，当狐狸踩着它的后背跳出井外后，马上一溜烟跑了。临走它前对山羊说：“在没看清出口之前，别盲目地跳下去！”
2. 秦穆公的马
《史记·秦本纪》记载：秦穆公丢失了一匹良马，被生活在歧山之下的三百多个乡里人捉得，并把马吃掉了。官吏抓住这些吃马人，准备严惩。穆公说：“君子不因为牲畜而伤害人。我听说吃良马肉不喝酒会伤害人。”于是穆公赐酒请他们喝，并赦免了这些人。
后来，秦国与晋国之间发生战争，秦穆公亲自参战，被晋军所包围，穆公受伤了，面临生命危险。这时歧山之下偷吃良马肉的三百多人，飞驰冲向晋军，“皆推锋争死，以报食马之德”。不仅使穆公得以逃脱，反而还活捉了晋君。
良马被食，秦穆公的恼怒是可想而知的。然而事情已经发生，杀了几个乡人，良马也不复活，而且很可能激起民怒。顺水推舟的宽恕这些乡人不愧为最佳的选择，而最终的结果也恰恰证明了这一点。
与之形成鲜明对照的是寓言中的狐狸。狐狸是很典型的过河拆桥型的伙伴，但是山羊是不会再上第二次当的。如果第二次遇到类似的情况，很显然，狐狸就不会有这种好结果的。宽容的人只会使自己的路子越来越广，而心胸狭窄的人只会一步步走向死胡同。
在现实生活中，宽容对一个领导来说尤其重要。有一个真实的故事是这样的。
王力是蓝天公司市场科的科长，晓东是他的下属。王科长资历比较深，但是能力一般。工作开始不久后，晓东已经让科长领教了双方的差距。举一个最为简单的例子为证：王科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让晓东往全国各分公司发一份国庆促销通知，晓东领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但王科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？”
晓东回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”
“还是不行，”王科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，晓东站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……
晓东实在忍不住了，那天他跟王科长发生了激烈的争吵。晓东忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而王科长则回了一句：“你不想干可以选择辞职。”
就这样，在王科长的持续打压下，后来晓东便愤然辞职了。然而，两年后，当晓东已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，王科长却下岗了。后来王力重新去人才大市场找工作，好不容易找到一个业务相关的单位。当人事经理带他去见部门领导的时候，面对他的却是原来的下属晓东。
王科长的失败在于自身不加强学习的同时，对下属缺乏一种宽容。
3、特里法则——承认错误比拒绝错误更伟大
歌德说过，最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。当问题发生时，应首先寻找解决的方法，而不是找代罪羊。改正错误是丧身正确的第一步。如果一味地遮掩、回避，只会使错误越犯越多，带来更多的损失。
正视错误，往往会得到错误以外的东西。
下属对领导的评价，往往要看领导是否有责任感，是否勇于承认错误。如果领导者有这样的品质，那么不仅会使下属有安全感，而且也会带动下属多反思自己的错误，从而增强下属的责任感。
由此，美国田纳西银行前总经理特里提出：承认错误是一个人最大的力量源泉。这个原则后来就被称为“特里法则”。
吃五谷生百病，人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。
新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威，错误地核准付给一位请病假的员工全薪。在他发现这项错误之后，就告诉这位员工并且解释说必须纠正这项错误，他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。这位员工说这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣回多领的薪水。但这样哈威必须先获得他上级的核准。“我知道这样做，”哈威说，“一定会使老板大为不满。在我考虑如何以更好的方式来处理这种状况的时候，我了解到这一切的混乱都是我的错误，我必须在老板面前承认。”
于是，哈威找到老板，说了详情并承认了错误。老板听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽，后又责怪办公室的另外两个同事，这期间，哈威则反复解释说这是他的错误，不干别人的事。最后老板看着他说：“好吧，这是你的错误。现在把这个问题解决吧。”这项错误改正过来，没有给任何人带来麻烦。自那以后，老板就更加看重哈威了。
勇于承认错误，为哈威带来了老板的信任。其实，一个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的满足感。这不只可以清除罪恶感和自我卫护的气氛，而且有助于解决这项错误所制造的问题。
勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。
2001年11月17日，TCL总裁李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中的“两大失误、五大不足”。两大失误是指多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。
但是，事隔不到两年，我们就看到，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。这靠的是什么？就是勇于承认自己的错误并对症下药。
再看看世界那些百年企业的发展历史，它们没有一个没有经历过失败，重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败绩，不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有17万职工，设有95家分店，但是，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，而是勇敢承认错误，采取整顿措施，在德国市场上再搏一次，后来终于取得了成功。
肯德基是个成功的企业。殊不知肯德基在进军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然主动宣布多家快餐店停业，到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，纷纷停业关门。肯德基承认了贸然进入香港市场的策略是失败的。
并不是失败了，它们就不成功。正是因为勇于承认失败和错误，它们才能历经百年而不倒。达尔文曾经说过：“任何改正都是进步。”歌德也说过：“最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。”敢于承认错误，汲取教训，才能以崭新的面貌去迎接更加激烈的竞争和挑战！
4、杜利奥定理——失去热忱等于失去生命
没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣，这条著名的定理的提出者是美国自然科学家、作家杜利奥。它告诉人们：精神状态不佳，一切都将处于不佳状态。
成功人士的首要标志，就在于他们有热情积极的心态。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半。
成功学大师拿破仑·希尔曾为我们讲述了这样一个故事：
塞尔玛陪伴丈夫驻扎在一个沙漠的陆军基地里。丈夫奉命到沙漠里去演习，她一个人留在陆军的小铁皮房子里，天气热得受不了——在仙人掌的阴影下也有华氏125度。她没有人可以谈天——身边只有墨西哥人和印第安人，而他们不会说英语。她非常难过，于是就写信给父母，说要丢开一切回家去。她父亲的回信只有两行，这两行信却永远留在她心中，完全改变了她的生活：
两个人从牢中的铁窗望出去，一个人看到泥土，另一个却看到了星星。
塞尔玛一再读这封信，觉得非常惭愧。她决定要在沙漠中找到星星。
塞尔玛开始和当地人交朋友，他们的反应使她非常惊奇，她对他们的纺织、陶器表示兴趣，他们就把最喜欢但舍不得卖给观光客人的纺织品和陶器送给了她。塞尔玛研究那些引人入迷的仙人掌和各种沙漠植物，又学习了有关土拨鼠的知识。她观看沙漠日落，还寻找海螺壳，这些海螺壳是几百万年前这沙漠还是海洋时留下来的……原来难以忍受的环境变成了令人兴奋、留连忘返的奇景。
沙漠没有改变，印第安人也没有改变，是什么使塞尔玛发生了这么大的转变呢？是她的心态，是她对生活的一种热情。重燃的生活热情使她把原先认为恶劣的情况变为一生中最有意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，并为此写了一本书，以《快乐的城堡》为书名出版了。她从自己造的牢房里看出去，终于看到了星星。
“一个人如果缺乏热情，那是不可能有所建树的。”作家拉尔夫·爱默生说，“热情像浆糊一样，可让你在艰难困苦的场合里紧紧地粘在这里，坚持到底。它是在别人说你‘不行’时，发自内心的有力声音——‘我行’。”麦当劳的老板克罗克的故事很好地说明了这一点。
克罗克一出生，就与一个本来可以发大财的时代擦肩而过——向西部淘金的运动结束了。而正当他准备上大学时，又迎来了1931年的美国经济大萧条。他不得不顺从囊中羞涩的现实，辍学去搞房地产。可房地产生意刚有起色，第二次世界大战又打起来了。人们都只顾逃命，哪有心思买房？于是房价急转直下，克罗克又是竹篮打水一场空。这以后，他到处求职，曾做过急救车司机、钢琴演奏员和搅拌器推销员。但似乎一切都不顺，不顺几乎就没离开过克罗克。
尽管如此，克罗克仍是热情不减，执著追求，毫不气馁。1955年，在外面闯荡了半辈子的他空手回到了老家。在卖掉了家里的一份小产业后，克罗克开始做生意。这时，他发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，他确认这种行业很有发展前途。当时克罗克已经52岁了，对于多数人来说这正是准备退休的年龄，可这位门外汉却决心从头做起，到这家餐厅打工，学做汉堡包。后来，他毫不犹豫地借债270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅。经过几十年的苦心经营，麦当劳现在已经成为全球最大的以汉堡包为主食的快餐公司，在国内外拥有7万多家连锁分店，年销售额高达近200亿美元。克罗克也被誉为“汉堡包王”。
生活处处有磨难，关键在于你用怎样的心态去面对。拿破仑·希尔说，一个人能否成功，关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态和高昂的热情。正因为克罗克拥有热情的心态，才使得命运瑰丽多彩。的确，心态是真正的主人，你的心态决定了谁是坐骑，谁是骑师。积极的心态使你充满力量，去获得财富、成功、幸福和健康，攀登到人生的顶峰。而消极的心态却把一切让你的生活有意义的东西剥夺得一干二净，在人生的整个航程中处于一种长期的晕船状态，对将来总感到失望。要记住，成功之路总是为那些自强不息、审时度势的人准备的。
5、蔡戈尼效应——有始有终
人们天生有一种办事有始有终的驱动力。
倘若信才写了一半，圆珠笔突然写不显了，你是随手拿起另一支笔继续写下去还是四处找一支颜色相同的笔，或在寻找时思路又转到别的方面去了，而丢下没写完的信不理？或者，你是否被一本间谍小说迷住了，哪怕明天早上有一个重要会议，也要读到凌晨4点仍不释卷？
之所以出现这种现象，是因为人们天生有一种办事有始有终的驱动力。请试画一个圆圈，在最后留下一个小缺口，现在请你再看它一眼，你的心思会倾向于要把这个圆完成。
1927年，心理学家蔡戈尼作了这样一个试验：她将138个儿童分为甲乙两组，让他们做一连串的工作，要求其中一半人把自己的事情做完，另一半则在中途停止。一小时后，她测试那些儿童，发现有110人对未做完的工作比对已完成的工作记得更清楚。其结论是：人们之所以会忘记已完成的工作，是因为欲完成的动机已经得到满足；如果工作尚未完成，这同一动机便使他对此留下深刻印象，这种心态叫蔡戈尼效应。
这是因为人们在面对问题时，尽管全神贯注，一旦解开了就会松懈不再在意，因而很快忘记。而对解不开或尚未解开的问题，则要想尽一切办法去解开它，因而一起潜藏在大脑里。
关于这种心理，曾有过这样一段佳话：一位爱睡懒觉的大作曲家的妻子为使丈夫起床，便在钢琴上弹出一组乐句的头三个和弦。作曲家听了之后，辗转反侧，终于不得不爬起来，弹完最后一个和弦。趋合心理逼使他在钢琴上完成他在脑中早已完成的乐句。
对大多数人来说，蔡戈尼效应是推动我们完成工作的重要驱动力。但是有些人会走向极端，要么因为拖拉永远也完不成一件事，要么非得一口气把事做完不可。
这两种人都需要调整他们的完成驱动力。
一个人做事半途而废，也许只是因为害怕失败。他永远不去把一件作品完成，以避免受到批评；同样，只愿永远当学生而不想毕业的人，也许是因为这样就可不必到社会上去工作；也可能由于他在潜意识中就不相信自己会成功，于是害怕成功，因此也就下意识地逃避成功。
泰克医生为有这样心理的人提出一个解决的方法，他说：“如果你精力集中的时间限度是10分钟，而工作要一小时才能做完，那么，你的脑筋一开始散漫你就要停止工作，然后用三分钟的时间活动筋骨，例如跳几下，去倒一杯水，或是做些静力锻炼的肌肉运动；活动过后，再把另一个10分钟花在工作上。”
一个从不把工作做完的人，至少能够扩展自己的生活，而且可能生活得丰富多彩，但是一个非把每件事都做完不可的人，驱动力过强，可能导致生活没有规律、太紧张、太狭窄。
只有减弱过强的驱动力，才可以使人一面做事一面享受人生乐趣。在工作方面，不做完不罢休的人可能是个工作狂。如果把这种态度缓和一下，不仅使你能在周末离开办公室，你还有时间去应付因工作狂带来的问题：自我怀疑，感觉自己能力不够或不能应付紧张等等。
非做完不可的人为了避免半途而废，很可能面对把自己封死在一份没有前途的工作上的危险。兴趣一旦变成狂热，就可能是一个警告信号，表示过分强烈的完成驱动力正在渐渐主宰你的消遣活动。有人会强迫自己织完一件毛衣，结果虽然不喜欢那件毛衣，但却觉得非穿它不可。对于某些事，不应该害怕半途而废。
怎样才能把脱缰之马一般的完成驱动力抑制住呢？
第一，在看事物的时候运用自己的价值观标准，如果我们发现一个工作计划不值得做，那么我们就勇敢地放弃。
第二，编制一个时间表，把必须做的事以及要费的时间都写下来。努力培养出一种较合实际的意识，把期限定在要求办妥的时间以前。如果有笔帐必须在12月1日缴付，那就预订在11月25日付出。
第三，一点一滴地强化意志力，我们可以先从一件小事来训练自己，比如强迫自己在洗碗槽里留下几只碟子不洗，看一本书的时候，尝试停一下，想想自己是否在浪费时间和精力，如果是的，要不要继续看下去？
6、鲦鱼效应——做出色的领导者，让下属心甘情愿地追随你
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生活的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
而实际的情况是，通用电气内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用电气由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室，副总裁以上的头衔名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。通用电气在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。
韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按照既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”
拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈收。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级的企业。而所有的事业单位在20世纪90年代成绩也相当的突出，在全球的市场占有率都是“数一数二”的。
企业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。
1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉·惠莱特设计出了电子管高频振荡器，他和同学大卫·普克德决定以此合伙创业。他们向银行借了1000美元，又向导师特曼教授借了538美元，租用了一间破旧的汽车库。惠普公司就这样成立了。
经过几年的实践，惠普公司确立了自己的管理公式：人才=资本+知识=财富。
惠莱特和普克德是这样解释的：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才=财富。”
在这个公式下，员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。
在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。
现在，再来看惠普的第二个管理公式：博士+汽车库=公司。
惠莱特指出：“公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。”
惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。
为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”的协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标，不必遵守固定的制度所确立的模式。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性——这就形成了惠普的“目标管理”政策。
按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度——分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。
为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作——这就是“汽车库”式的方针。
“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公，以利于创造上下级之间融洽合作的气氛。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。
7、皮格马利翁效应——梦想也能成真
皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。
在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个学校，然后从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公的名字，罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。
你有过这样的经历吗？本来穿了一件自认为是很漂亮的衣服去上班，结果好几个同事都说不好看，当第一个同事说的时候，你可能还觉得只是她的个人看法，但是说的人多了，你就慢慢开始怀疑自己的判断力和审美眼光了，于是到了下班后，你回家做的第一件事情就是把衣服换下来，并且决定再也不穿它去上班了。
其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。
人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自我”部分，在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。“自我”的不完美以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间，给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。
心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。
暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就存在着严重的依赖倾向。
所以，皮格马利翁效应虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。
皮格马利翁效应告诉人们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。
皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力这四个单词均以“E“开头）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心的了……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。
赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢！
海伦在这家外贸公司工作已经3年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自己的业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他同事一样奉承她，但是她自问自己不是能溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的青睐，她也就自然地在公司沉默寡言了。
直到后来，公司新调来主管进出口工作的Sam。新上司新作风，从美国回来的Sam性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于Sam的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘，想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。
其实，海伦的变化，就是我们说的皮格马利翁效应起了作用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。
8、刺猬法则——距离不是越近越好
为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨得太近，身上会被刺痛；离得太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离！”这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不邀请管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。
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