56、管理与心理的关系——管理心理学的由来
心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事物的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“管理”与“心理”二者之间，是具有一种互动的因果关系存在。
所谓行为，是代表个人肉体与精神上的各种动作。其产生的基本过程，依据行为科学家李威特的说法：“一个人的行为产生，总是因先受到某种刺激，才引发某种需要（即行为动机），而产生某种行为。”从需要到达成目的的行为过程中，一般都会伴随着一种心理学上所称的紧张状态。故欲了解一个人的行为，通常都可从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。事实上，一个人的行为，无一不是一种选择，而每一种选择，也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求所做出的。换言之，人的行为是有原因、有动机的，是目标导向的。
传统的管理理论，将职工当作管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，绝不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”毕竟是有灵性、意识和心智存在的高等动物。
因此，一个管理者和组织，必须从人性的观点把人当人看，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重，藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者和组织。
管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。
中国古代就有丰富的管理心理学思想。例如，春秋末年军事家孙武在《孙子兵法》一书中就写道：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”孙武强调领导与下属之间意愿协调一致的重要性，这在今天看来也是十分重要的管理心理学原则。
中国古代的管理哲学思想充分反映在关于人性的争论上。荀子认为“今人之性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之情性也”（《荀子·性恶》）。孟子则认为，“人性之善也，犹水之就下也”。中国古代管理心理学思想已经受到管理心理学家的广泛重视，中国的有关古籍也成了一些国家培养管理人员的必读书目。
不过，管理心理学的产生和发展还是与现代化大生产密切相联系的。19世纪末，资本主义得到发展，生产规模日益扩大，对企业的管理也更为复杂，劳动组织和合理安排也提到科学研究的日程。这时出现了科学管理的学院，其代表人物是弗里德里克·泰勒。泰勒着重研究了工人操作合理化的问题，但他把人看成是经济人，忽视了人的社会性。
第一次世界大战对管理心理学的发展起到了促进作用，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产为战争服务。例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。
战后，工业生产的发展提出了一些新的问题，如人在生产中社会性因素的作用等。以社会心理学家梅奥为首的一批专家进行了霍桑实验，提出了“社会人”的思想。他们认为，单靠物质刺激不能保证调动工人的积极性。良好的人际关系、有利的社会条件与工作效率有更密切的关系。此外，他们还提出了非正式组织在群体中的作用。
第二次世界大战中工程心理学的发展，强调研究人-机关系，同时也提出了解决人-人关系、人-组织关系的问题。战后，许多学者总结了战时的经验，考虑到有必要建立一门研究人的行为的综合科学，认为可以把人与社会、人与生产中的诸因素统一加以考虑。于是1949年在美国芝加哥大学的一次讨论会上，便提出了“行为科学”这一名称。其后美国福特基金会给予了经济上的支持；在许多大学中开展了有关行为科学的研究，并出版了行为科学杂志。
由于行为科学这一名称过于广泛，有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内，不能突出与生产管理有关的工作。所以后来有不少科研机构与专家采用“组织行为学”或“组织心理学”的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用“管理心理学”这一名称。
管理心理学主要研究与组织行为有关的人的个体特点，如动机、能力等；人的群体特点，如群体的分类、人与组织的相互作用等；领导行为特点，如领导风格，领导的评估与培训等；组织理论与组织变革，如组织的模型，组织变革与组织开发研究等；工作生活质量研究，着重从改善工作环境，工作丰富化、扩大化方面调动职工的积极性，提高生产率；跨文化管理心理学，比较不同的地区、国家、社会制度、文化背景下管理行为的异同，为国际间的经济交流、合作经营企业提供科学依据。
在研究方法方面，管理心理学并没有一种适用于解决一切问题的通用的方法。它主要以心理学及社会学的研究方法，如观察法、访谈法、问卷法、量表法、个案分析、准实验研究、社会调查、公众意见调查等方法为基础，结合管理实际，根据不同的情况、不同的问题，采用适宜的方法，使问题的解决有客观的科学的根据。
西方国家组织行为学主要应用于人力资源的研究，如利用测验方法选拔职工，或应用“评价中心方法”对领导进行评价；由专家组帮助企业增加自我完善的能力，带动各种组织进行改革；决策理论的应用，如协助大企业对重大项目、经营战略进行审定等。采用决策会议方式，在专家指导下，利用电子计算机及专门的决策软件可以大大加快决策的制定过程并提高决策的质量；工作生活质量研究，如制定更完善的作业班制度、防止事故、减少工作的应激等。
57、霍桑实验——管理离不开心理学
20世纪30年代，正当泰罗的科学管理理论为当时的企业界所广泛接受时，新的管理思想也正在孕育中，这就是行为科学理论。行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于有名的“霍桑实验”。
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验共分四阶段：
（一）照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
（二）福利实验
时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1. 参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2. 成员间良好的相互关系。
（三）访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1~1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
（四）群体实验
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。研究者由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
实验结果是：
一、离开感情就不能理解职工的意见和不满；
二、感情容易伪装；
三，只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；
四，解决职工不满的问题有助于生产效率的提高。车间里除了按照公司编制建立的正式组织外，还存在着因某种原因而形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重影响工作效率的发挥。
1933年，梅奥发表了《工业文明中的人》一书，提出了以下见解：
1. 以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
2. 以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3. 以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。
4. 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5. 以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。
58、行为模式——人为什么会被激励？
人为什么能够被激励呢？人的行为又是如何被激励出来的呢？答案就在于人的行为的基本模式。
心理学的研究表明，需要是人类所有行为的起点。所谓“需要”，是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在躯体内部产生驱动力。这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。例如，食物的缺乏会使人体内血糖浓度降低、血液成分失衡，从而通过神经系统刺激大脑皮层产生“饿”的感觉和进食的“需要”；友谊的缺乏会使人感到寂寞、孤独、不安，从而渴望寻找友情。如果目标达到，就意味着需要的满足，并进而降低紧张程度。这时又会产生新的需要和动机。人的行为就是这样一个不断循环往复的过程。
所谓目标，就是期望达到的成就和结果。在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品及各种物质报酬；也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识，等等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。如果你要想成功地激励员工，那么仅仅了解员工的需要是不够的，你还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的需要和组织的目标挂起钩来，形成目标连锁，把员工的积极性纳入组织的轨道。
可见，动机不是无条件产生的。它既取决于内部的需要，也取决于外界的刺激。如果外界的刺激符合人的需要，就会成为人行为动机的诱因。而对人的激励之所以可能发生，就在于激励的本质就是根据员工的需要提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。一般说来，被激励的员工处于一种紧张状态，为缓解紧张他们会努力工作。紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张感就会减轻。由于激励的目的是为了提高组织的绩效，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。话又说回来，组织目标必须包含员工的个人目标，这样员工在为组织目标努力的过程中个人的目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。所以，了解员工的需要，并设法满足员工的需要，在激励过程中至关重要。
（一）人的行为的共同性
不论你是高层管理者还是中层管理者或基层管理者，也不论你面对的是什么样的员工，凡是人的行为就必然具有以下一些共同的特征：
（1）所有的行为都是受动机驱使的行为。外部的环境和内在的需要都会影响人的行为。
（2）所有的行为都是有目标导向的。人的行为基本上不是盲目的，而是根据自己认定的目标循序完成的。有时在旁人看来毫不合理的行为，对行为者本人来说却是合乎目标的。
（3）所有的行为都是趋利避害的。人的行为追求对自身存在和发展有利的结果，而躲避可能对自己产生的伤害。满足自身利益是人们行为的动因。
（4）所有的行为都是可变的。人们为了追求目标的达到，不但常改变其手段，而且还会因学习和训练而变换行为的方式，人的行为具有可塑性。
（5）人的行为并不完全都是理性的，情感的因素也掺杂其中。
正是因为人的行为具有共同点，才使人与人之间的相互理解成为可能。你希望员工怎样对待你，你就应该怎样对待他们，只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心。正所谓“己所不欲，勿施于人”。
（二）人的行为的差异性
尽管前面介绍了人的行为的基本模式和具有共同性的一面，但事实上，人的行为十分复杂，其相差异的不同的一面经常大于其相同的一面。可以这样来概括：尽管人的行为的深层次原因是相同的，如都是需要和动机推动、都是追求目标等，但其具体的动机内容、具体的追求目标的方式却是千差万别的。这种千差万别可以从三个方面来理解。
1. 人的价值观有差异
价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性的总评价和总看法。对一个人来说，他认为最有意义的和最重要的事物，就是最有价值的东西。比如，人们对地位、金钱、友谊、权力、自尊、同事关系、工作成就等的总评价和总看法就不尽相同，有人把钱看得最重要，有人把权力看得最重要，有人则把友谊看得最有价值等。价值观是决定人的行为的心理基础，不同的价值观决定人们在同样的情境中会有不同的行为。
2. 人的个性有差异
我们可以根据不同的标准来划分不同的个性类型。人们平常所说的一个人个性的内向和外向，就是一种依据心理活动的某种倾向进行分类的方法。内向的人，做事谨慎，沉默寡言，深思熟虑，不善交往，适应环境困难；外向的人，开朗活泼，感情外露，善于交际，不拘小节，灵活多变，轻率，不稳定。显然，不同个性特点的人，在工作中的行为表现是不一样的。
3. 人的能力特长有差异
能力是一种十分复杂的心理因素，其差异表现在不同方面。如能力表现早晚有差异，有人在小时候就表现出过人的才智，有人则大器晚成；能力的类型有差异，有人善于观察，有人善于思考，有人善于行动，有人则善于记忆；能力的水平也有差异，有的人能力强些，有的人能力弱些，等等。
当然还可以列出人与人之间的许多差异来，如人的需要不同，满足需要的方式也不同；受教育的程度不同，个人经历不同，家庭背景不同，兴趣爱好也不同，等等。众多的不同，造就了一个个独特的个体。每一个人的这种不可重复性不可替代性，使得对人的激励成为一项最具有挑战性的工作。
59、马斯洛需求理论——管理的基础即是满足需求
心理学家马斯洛指出，人类的基本需求可以分为生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求、自我实现需求。这五种基本需求是每一个人都具有的，不同的是，不同的人需要满足的需求层次的顺序可能有所不同；基本需求的表现形式在不同的文化环境下，也有可能不同，甚至有可能完全相反。此外，需要注意的是，一个人并不是等到自己的一种需求完全满足以后才想起其他需求，他的不同基本需求往往只是得到部分的满足，然后就开始转移到其他需求。
◎ 人的五种基本需求
1. 最基本的生理的需求
食物、饮水、睡眠和氧气中的任一种的极度缺乏都会改变一个人。如果一个人极度干渴，那么，除了水之外，他对其他任何东西都会毫无兴趣，他的一切感官将会只为水而生存；他梦见的是水，看到的是水，感觉到的是水，只对水发生感情，只为水而活。如果这种情况长期存在，比方说十天、八天，那么，这会从肉体上到精神上整个地改变一个人的行为。
你可以这样想象一下：你被困在沙漠里的一个山洞，山洞里有渗下的泉水，而且你有足够的干粮，这种情况持续了一个星期，你活得还比较滋润。但是突然有一天，你的泉水减少到了平时的四分之一，你焦躁不安，对处境感到绝望，这种情况持续了一个月。又突然有一天，你发现泉水完全断绝了，你没有办法，开始干渴地舔舐每一点洞壁上剩下的水痕，终于连水痕也找不到了。开始你可能试着去挖掘水源，过了两天以后，你受不了了，你只能够躺在那里保持水分。你太干渴了，熬不住睡着了。这时我们走进你的梦里，发现你处在一个满是水的世界。在水中你又是欢呼又是狂饮。对于此时的你而言，乌托邦就是一个充满水的地方，生活的意义对你而言就是饮水，其他什么自由、爱、尊重乃至哲学、艺术则通通地不被考虑。当然这种情况较为极端，在生活中是很少见的。在我们通常所接触到的实际生活中，“我渴了”的意义仅仅是说一个人所感受到的口渴，他所遭遇的只是短暂的口渴，这与长期持久的极度口渴有本质的区别。
同样，如果一个人的食物、住所、睡眠等的缺乏达到了一定的程度，他的行为也会发生相似的变化。一旦一个人的生理需求得到了满足，他吃饱喝足，衣食无忧，那么又会产生什么需求呢？
2. 对安全的需求
一个人如果生理需求得到了相对充分的满足，那么，他就会产生新的需求——安全需求，这具体包括安全、稳定、依赖、免受恐吓及焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖，等等。
我们不妨试着观察儿童，这可以加深对安全需求的理解，因为，相对成人而言，儿童身上人为的抑制情感的现象较少，而成年人为了达到一定目的，会装模作样地对缺少安全感表现得镇定自若、不动声色。一个普通的孩子面临一个崭新的、陌生的、奇特的、难以对付的刺激或情况，常常会引起恐惧的反应。例如从父母身边走失、短时间内与父母的分离、陌生的面孔、奇特而不熟悉的物体等，此时，孩子会发疯地依赖于他们的父母以求得安全与保护。孩子需要一种安稳的程序和节奏，一个可以预见的有秩序的世界。对于一个孩子来说，他的生存环境便是父亲的呵护、母亲的怀抱。一个在父母整天吵架谩骂的环境中长大的孩子，安全需求是得不到满足的。
在现代成年人的生活中，对安全需求享有很大程度的满足。
生活在当前社会的现代人很少再会受到野兽、动乱、暴政等的威胁。如果要清楚有效地观察此类需求的存在，我们需要把目光转向那些神经质的人、经济社会中的穷困潦倒之辈，或转向一个动荡骚乱的社会。
有一种常见情况有助于我们了解到底什么是安全与稳定的需求，这就是对于日常事物的偏爱，偏爱熟悉的事物，而非不熟悉的事物；偏爱已知的事物，而非未知的事物；偏爱已有的行动规律与秩序，而非无规则的变化。人们内心的这种对安全与稳定的需求从而导致的对日常事物的偏爱，在组织管理中的表现就是抵制任何变革和创新，希望维持原状，直到现状实在无法维持时才会被迫做一些改变。
3. 归属和爱的需求
生理需求和安全需求满足以后，归属和爱的需求便凸现了出来。在这个时候，个人会强烈地感到缺乏朋友，缺少一个爱人。他会渴望与人们有一种感情深厚的关系，渴望在团体和家庭中有自己的位置，他渴望归属感和爱与被爱的感觉，完全忘掉了他饥饿的时候是怎样把爱情看成一座不现实的海市蜃楼。此时，归属和爱的需求控制了他，他感到了孤独，感到了遭受抛弃，抬头四顾，举目无亲，他感到深深的痛苦。
关于归属感，我们可以从各种各样的途径理解它。这个需求导致的现象很常见，现代工业化社会引起的频繁流动、传统团体的瓦解、家庭分崩离析的不断增多、持续不断的都市化以及由此导致的乡村式亲密的消失、现代社会中肤浅的友谊都加剧了人们对于归属感的渴望。人们希望能够真正地团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情。他们会在别人对自己的协助中获得满足。所以战争中士兵们的战友关系会形成以后终生亲密的友谊。
关于爱的需求，在这里要做一点区分，那就是爱与性是截然不同的两回事。性是可以作为一种纯粹的生理需求来进行研究的，是最低层次的动物性的、生理性的需求，性的需求未必会导致爱的需求，而爱的需求则可导致性的需求。爱不仅仅包括给予别人爱，也包括接受别人的爱。一个人只有曾经接受过足够的爱，起码是在幼年时期享受到足够的爱抚，他才会对别人具有爱心，才会对整个世界抱有一种积极的看法。
4. 自尊和受人尊重的需求
我们都知道，除了少许病态的人，社会上绝大多数人都渴望受到尊重，包括外界对自己的尊重和自己对自己的尊重，相对来说，自己对自己的尊重要更重要一些。自己对自己的尊重即是自尊，自尊需求的满足是指由于实力、成就、优势、用途等自身内在因素而形成的个人面对世界时的自信、独立。外界对自己的尊重需求的满足，则是地位、声望、荣誉、威信等外界较高评价的获得。自尊需求的满足可以获得一种自信的情感，使我们觉得自己在世上有价值，自己是必不可少的，自己在世上也是能够发挥自己的一技之长，能为别人所需要。而一旦此类需求受挫，我们就会产生自卑、无能的感觉，认为自己一无是处，除非经过相当的努力，否则我们会因为自我形象的渺小而愈发地做事失败，然后会导致更加自卑，没有自信的人是很难成事的。
自尊建立的基础也有所不同，有基于他人看法的自尊和基于真实能力的自尊。最稳定与健康的自尊应当是建立在真正的能力与胜任之上，依靠外在的名望、别人奉承而获得尊重很有可能像肥皂泡一样不堪一击。
即使是在自尊内部，我们也可以作出进一步的划分：一种是基于单纯的意志力量、决心和责任感而取得的实际胜任与尊重，从而形成理想化的自我。另一种是凭借人的内在天性与素质，非常自然而轻松地取得的成就。
5. 自我实现的需求
“自我实现”，也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。一个人在其他基本需求都得到满足以后，自我实现的需求便开始突出。这时候他会很乐意去工作，对他而言，这时候的工作不是生活所迫，不是为了金钱，也不是为了获取荣誉，而是一种兴趣。这时候他确确实实是以工作为乐，而不是以工作为负担。
在我国一所著名心理医院里发生了一件这样的事：
一位毕业不久的女大学生来求助于心理医生。她说自己失眠，没有食欲，月经失调，没什么能够激起她的兴趣，她感到生活是如此的缺少乐趣，无聊乏味。医生经过详细的询问，知道了事情的原委。这名女性一年前毕业于一所比较有名的重点大学，毕业后找到了一份报酬丰厚却枯燥乏味的工作，在一个政府部门的办公室做秘书。靠着这份工作，她供养着整个家庭，每一个朋友都羡慕她丰厚的收入。
在这样一个相对来说很不错的条件下，她为什么会出现这样的问题呢？医生与她进行了推心置腹的交谈。知道了她曾经是优秀的数学系大学生，渴望着继续攻读研究生。她喜欢做学问，但家庭生活的拮据状况，迫使她放弃了学业，去从事她并不喜欢的这份秘书工作，她觉得自己的生活没有意义。最初，她试图说服自己，应该感到自己是比较幸运和幸福的，应该对这份收入丰厚的工作心满意足。但是不行，随着这种生活的持续，一想到这种工作就使她感到压抑，现在，她内心空虚极了。
凭直觉，医生意识到，真正的问题在于这名女性认为生活无意义，认为自己浪费了天赋。医生认为她是因为没能发挥自己的天赋，没能把自己的才智用于数学的学术研究，所以感到极为沮丧和苦恼，这也许是她对生活感到厌烦，以至于在生理上对正常生活的乐趣（如进食）感到厌烦的主要原因。医生认为，任何天赋、任何能力都是一种动机，是一种实实在在的需求。医生建议她利用晚上的业余时间继续学习研究生课程，保持她在学术上的兴趣。这位女性听从了医生的建议，对学习作了安排，结果进展非常顺利。她变得活跃、快乐而且风趣。当她最后一次到医院时，她的大部分生理症状都已消失了。
这个病例可以使我们更好地看到到底什么成了人们的动机。
即便一个人的生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求都得到了满足，他还是会产生新的匮乏与不安。因为什么呢？他必须做他真正喜欢做的事。一位作曲家必须作曲，画家必须画画，学者必须搞研究，甚至老农民必须每天到田间地头转一圈。否则他就会躁动不安，难以宁静。一个健康的人天性中能成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于他自己的生物本性。这就是我们所说的自我实现的需求。这一观点看起来似乎有点浪漫与不切实际，但毋庸置疑，每一个成熟的人，每一个其他需要都得到满足的人，都曾经思考过这个问题：我究竟适合于做什么？
“自我实现”，也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。不同的个体满足这一需求所采取的途径方式大不相同，有的人会想成为一位体育健将，有的人想当诗人，有的人想当官，有的人想在工商界一展才华，等等。在这一需求上，个人的独特性表现得淋漓尽致。
自我实现需求的明显出现，通常要依赖于生理需求、安全需求、归属与爱的需求、自尊与受人尊重需求的满足。
◎ 每一需求只需相对满足即可
根据以上的见解，我们可能会以为：五种需求仿佛排成一个梯子，只有一种需求得到百分之百的满足，另一种需求才会出现。而实际上，我们现实社会中的绝大多数人在一般情况下，所有的基本需求仅仅是部分得到满足，部分却得不到满足。有心理学家曾以数字形式做了一个估计：普通人在生理需求上大约能满足80％，在安全需求上满足70％，在爱的需求上满足50％，在尊重的需求上满足40％，在自我实现的需求上则满足10％。
低级需求满足后，高级需求的出现并不是跳跃的、突然的，它实质上是缓慢地从无到有、逐步发生的，这就和一个人的习惯只有日积月累才能形成一样。
基本需求的分类，会使我们想到不同文化中人们不同的欲望还有相对的统一性。在任何特定的文化中，一个人有意识的动机内容通常与另一社会中一个人有意识的动机内容截然不同，他们为了满足尊重需求所做出的努力是截然不同的。然而，人类学家的共同经验是：即使在不同的社会里，人们还是比我们初次与之接触所想的相像得多，而且当我们更好地了解他们时，我们似乎就会发现这种共同性越来越大。因此，我们认为最惊人的不同也只是表面的，而不是基本的，例如发型、衣着和食物口味等的不同。对基本需求的分类，更多程度上只是企图说明在不同文化中明显多样性的后面的这种统一性。我们不认为这对一切文化来说都是根本的或者是普遍的，我们只认为，相对说来，这比不同文化中表面的有意识的愿望更普遍和更基本，而且使共同人性的探讨更接近实际。人的基本需求比其表面的愿望或行为更具有共同性。
◎ 需求层次、激励因素与管理措施
人们的需求并不是一成不变的，也不是一经满足就再也不会发生变化，而且这种需求也是不断增长的，因此，管理者的激励措施也必须是灵活多变的。
（1）满足员工们的生理需求是基本的要求。
如果员工们还在为生理的需求而奔波，他们就无法专心于本职工作，只要能谋生，任何一种兼职工作都可以接受。可以通过增加工资、改善劳动和生活条件、较好的福利待遇等办法来激励员工，调动他们的积极性。
（2）从行为管理上说，心理上的安全期望有很重要的意义。
要把满足安全需求作为激励的动力，努力为员工提供安全、有保障的工作，强调规章制度、职业保障、福利待遇，给员工以安全和安定感。
（3）当归属和爱的需求成为主要激励源泉时，员工常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会。
一些能够为人们提供社会往来机会的工作会产生较大的吸引力。当你发现员工们所努力追求的是这一需求的满足时，应强调同事的共同利益，开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进相互间的感情，建立和谐的人际关系。不过，这也可能导致生产绩效的降低，因为员工们的注意力有可能会从工作转移到社交上去。
（4）对尊重需求的满足。
在管理上，当尊重成为员工的主导性需求时，你一方面要注意建立合理的培训制度，提高员工的知识和技能，保证他们能够胜任工作。另一方面，当员工们做出成绩时，对他们进行公开的奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，来提高员工们对工作的满足感和工作绩效。
（5）无论哪种工作都存在着创新的余地，而创造性是所有的人都希望具有的能力。
受到自我实现需求激励的人，会把他们最富于创造性和建设性的技巧融汇到工作中去，应该很好地利用员工的创新心理和能力，吸收更多的优秀员工参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要的工作，让他们充分认识到自身的价值。同时，在设计工作程序、规定制度与执行计划时，也要为员工留有发挥主动性的余地。
60、套圈游戏——理解人对成就感的追求
你在街上玩过套圈游戏吗？假设你从游戏商那里买了一个圈，如果你用圈套住了你面前的任何一个商品，这个商品就是你的。假设商品一共只有5个，商品一个比一个远，因此一个比一个更难套中。商品A很易套中，只有一步之遥，如果你套中，会得到一只价值2元的牙膏。商品B稍远一些，约有80%的人能套中，报酬是一包价值4元的零食。商品C的报酬是价值8元的太阳镜，约有一半人可以套中。很少有人可以套中商品D，但如果套中，报酬是价值16元的背包。最后，如果套中商品E，报酬是32元的皮夹，但几乎没有人能套中。
你只有一次机会，你会选择哪个目标一试？如果你选择了C，你很可能是一个高成就需要的人。要想知道为什么，请接着读下去。
◎ 人的三种高层次需要
20世纪50年代，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。
1. 权力需要
具有较高权力需要的人，常常希望获得更高的权力。他们对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣，这样的人希望担任领导者，也有一定的才干和水平。他们能言善辩，头脑较冷静，还善于提出问题和要求，乐于讲演，也常常喜欢教训别人，并希望自己能够做出更大的成就，得到更高的职位。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种。一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。把权力建立在个人需要的基础上是不利于组织发展的。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权利的过程中得到满足。
2. 关系需要
也可称为归属或社交的需要。较高层次的人多是具有归属和社交需要的人。他们通常从友爱、情谊和人际等社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。
麦克利兰指出，注重关系需要的管理者容易因为讲交情和义气而违背或不重视管理工作的原则，从而导致组织绩效的下降。但是如果将关系需要强烈的人安排在需要众人合作的工作岗位上，将会大大提高工作效率。
3. 成就需要
高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，他们把做好工作、取得成就看成人生最大的乐趣，这类人一般喜欢长时间、全身心地工作，并从工作成就中获得极大的满足，他们追求的是成功本身而不是成功的报酬。
高成就需要者具有以下几个特点：
（1）喜欢设置自己的目标，他们不满足于随波逐流和随遇而安，他们总是渴望有所作为，总是精心选择自己所要从事的目标，并完全承担达到目标的责任。
（2）在选择目标时倾向于回避极端的困难。他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，当他们认为一项任务成功的可能性是50%时，他们的绩效最好。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。他们认为，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。读到这里，你就该明白为什么在前面的小案例中选择C的人，可能是一个高成就需要的人。
（3）对所从事的工作希望得到明确而又迅速的反馈。如果他们的工作得不到反馈，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就的需要。相反，如果能经常从上司那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许，他们就会有一种成就感。这类人喜欢从事有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢没有明确的绩效考核标准的工作。
（4）把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具。
麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需要的人，对国家和组织有重要的作用。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。他甚至认为，不发达国家之所以不发达，重要的原因之一就是缺少高成就需要的人。据他调查，英国在1925年拥有高成就需要的人数在所调查的25个国家中名列第5位，而当时的英国确实是一个兴旺发达的国家；但在1950年再作类似的调查时发现，英国所拥有的高成就需要的人数在被调查的39个国家中退居到第27位，而事实上二战后的英国确实在走下坡路。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大。因此，组织应该通过教育和培训，培养和造就较多的具有高成就需要的人。
◎ 通过增进成就来激励
在管理中如何更好地运用成就激励理论，增进成就对人的激励作用呢？麦克利兰提出了四个办法：
（1）要对被激励者经常安排一些成就的反馈，使他们了解自己的成功所在，进一步加强对成就的愿望。对于高成就需要者，当他们在组织中工作成绩显著时，应给他们比较合理的薪酬，如果薪水偏低，他们多半不会久留的。他们社交面广，能力较强，容易流动到另外的组织中去。
（2）提供取得成就的楷模。如果一个人周围的人取得成功，会刺激他取得成功的愿望和行为。
（3）肯定员工们的成就，让他们多出成果，有高度事业心的人常常乐于肩负重担。
（4）不要限制员工们的创新，以成就激励他们脚踏实地干事业。
在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系得出了一些具有相当可信度的结论：
（1）高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险的环境。当具备了这些特征时，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易成功。如经营自己的公司，管理大组织中一个独立的部门。
（2）高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其在一个大型的组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好工作，而不是如何影响其他人。
（3）友谊需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低友谊需要。
（4）成就需要者并不全是天生的。可以通过训练来激发员工的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者来担任，那么，你可以通过直接选拔的方式找到高成就需要者，也可以通过培训的方式开发原有的员工。
61、双因素理论——人们期望从工作中得到什么
美国心理学家赫兹伯格认为人与工作的关系是管理中的一个基本问题，人对工作的态度很大程度上决定任务的成败！为此，他调查了“人们希望从工作中得到什么”。
通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。
◎ 激励因素与保健因素
双因素理论是赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。
传统理论认为，满意的对立面是不满意。而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系的处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，因此，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感，等等。
双因素理论与马斯洛的需求层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需求相当于保健因素，而高层次的需求相似于激励因素。
◎ 如何消除员工的不满
赫兹伯格采用的两分法有其独特性，它在管理上的意义是很明确的。
（1）应提供充分的保健因素以消除不满，但不要以为这样就能明显提高员工的积极性。保健因素的满足可以防止不满意的产生，却不能产生满意，只能使动机停留在原有的水平上，不能激发新的动机。提薪、增加福利设施、改善环境，虽然也有短暂的刺激作用，但不能使员工有高度的工作动机。因为保健因素是外在的，只能起安慰作用或防止作用。
（2）激励因素是非常重要的，它是调动广大员工积极性、主动性、创造性，提高他们责任感的最重要最基本的内在因素。扩大工作范围、工作丰富多样化、分派重要的工作等可以起到激励的作用。值得注意的是，要使奖金成为“激励因素”，而不该把奖金变成“保健因素”，避免员工因为发了奖金而感到满意，不发奖金时就产生不满意，奖金所起的作用，必须保持其“激励因素”的本质。把奖金的多少与组织的经营好坏和个人的工作成绩相挂钩，发奖金要有一定的条件，不可轮流坐庄，也不可吃大锅饭，更不可干多干少、干好干坏一个样。如果不顾经营好坏，成绩大小，让员工各拿一份，奖金就会沦为“保健因素”，奖金再多也起不到激励作用，一旦取消还会造成员工的不满，影响生产和工作。
62、期望理论——工作动力是由什么决定的？
维克多·弗洛姆在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。
◎ 工作动力的大小由什么决定
期望理论最早由管理学家弗洛姆于1964年提出来，后来又由劳勒改进，他们指出人的任何行动都是有目标的。如德国著名学者马丁·路德所说的那样：“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的。”人们如果做着没有目标、没有希望的事，那是没有任何积极性的。他们认为：人们对一件工作动力的大小由其达到目标的可能性，及由目标导致期望利益的可能性之大小所决定的。
这个结论在实用上、在理论上都是很有用处的，也很有趣。例如，一件工作的指标定得过高，达到指标的可能性很小，人去干这样的工作就不会有什么积极性；如果指标定得很低，可能有吸引力，但工作可以受到损失，没有发挥出人的潜力。只有确定得适当，对工作对职工才都有好处。现代信息论的研究表明，只有那些确定得当的目标对人们才有更大的吸引力，这样的信息量被人脑吸收得最多。不高不低地确定指标、目标，在领导科学中被称为“0.5艺术”。
目标确定合理，那也不一定能吸引人，还要看完成目标任务后能带来多大好处，达到个人期望利益的可能有多大。每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。例如，青年人喜欢多挣钱，对完成任务大小与报酬紧密挂钩的工作，他们可能就更有兴趣；而对年纪大的知识分子，那些有弹性时间、有研究探讨性质的工作，报酬少一些，他们可能也有较高的积极性。应用期望理论的这个模式，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便做到更好地调动职工的积极性。
◎ 激励的期望模式
期望理论在管理工作中，可以转化成为下列期望值模式：
个人努力→工作绩效→组织报酬→个人目标
具体来说，只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时；当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时；当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。这里涉及到三个重要的关系变量。
1. 由工作努力到工作绩效的期望
“努力-绩效”关系，指的是个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。人们往往会问自己，如果我付出了最大努力，是否会在绩效考核中反映出来？如果体现不出来，那是为什么？是因为个人技术能力上的缺陷还是因为组织的绩效考核体系存在着问题？
如果一个人认为不论自己工作如何努力，取得好的绩效几乎是不可能时，这个人则有非常低或弱的“努力-绩效”期望。反之，如果一个人越是相信通过自己的努力工作会得到好的绩效，则“努力-绩效”的期望就越高。期望理论认为，很强的“努力-绩效”期望是高水平的工作激励存在的一个必要条件。除非一个人相信努力工作会获得好的绩效，否则没有理由认为这个人会有出色的工作。
2. 由工作绩效到组织报酬的期望
“绩效-报酬”关系，是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的“绩效-报酬”期望，将对他行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。
3. 组织报酬对个人目标的满足程度
“报酬-个人目标”关系，是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同报酬的估价是各不相同的，一个人可能认为金钱的价值是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的价值的看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，那么这种结果对个人激励影响的潜在力量就越大。
◎ 期望理论对管理的意义
期望理论的最基本含义是，管理者应该努力保证激励的全部三个因素都存在，并对每个下属人员来说都很强烈。这一目标可以通过以下方式来实现。
首先，高的“努力-绩效”期望取决于两个因素：绩效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，既不能太低也不能太高，要确保员工通过努力能够达到。同时，你还必须保证下属人员的技术和能力与其工作要求之间的协调。如果一个人察觉他缺乏有效工作的能力，那么他的“努力-绩效”的期望自然会很弱，积极性也会降低。
其次，要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果只要求员工对组织作出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，员工的积极性就会消退。
最后，一定要奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效果不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话。在这些情况下，你虽然支付了报酬或给予了表扬，但却达不到你希望的激励效果。
总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与报酬、奖励与个人目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励员工，你就应该去加强这三对关系。同时，作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。
◎ 以绩效为基础的工资管理办法受到普遍欢迎
一项调查发现，《幸福》排名的500家公司中，35%的企业实行了以绩效为基础的工资办法，而在10年前，仅有7%的企业实行了这种做法。另一项调查访问了1708家企业，发现51%的企业在员工中（但没有在管理层）开展了某种程度的以绩效为基础的工资办法，而两年前这一比例为44%。
以绩效为基础的工资办法具体有：按件计酬、奖励工资制、分红制和一次性奖金总付酬。不同做法的共同之处在于，管理者不再根据工作时间来支付薪水，而是根据一些绩效指标调整员工的薪水。这些指标可能是个体的生产率；工作小组或部门的生产率；单位的效益或整个组织的利润绩效。
以绩效为基础的工资办法受到欢迎的原因来自激励和成本管理两个方面。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与绩效、绩效与报酬之间的关系。从成本管理方面来看，以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，避免了工资永久性上涨的传统做法，因而节约了资金。如果员工或组织的绩效降低了，那么，绩效工资也就随之减少。
63、公平理论——每一个人都在进行着比较
某个员工本来对自己在公司的收入和待遇是很满意的，但当他发现同一个部门的同事的底薪比他高900元时，其心理感受就完全不一样了。大量的事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，由此产生的不公平感将影响到此人今后的努力。这是为什么？美国心理学家斯达斯·亚当斯的公平理论可以帮助你了解其中的心理原因，以及员工受到不公平对待后可能产生的后果。
◎ 公平与激励
每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或自己现在收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强其工作动机；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。这种与他人的比较及比较的结果可用公式来表示：
（A报酬/A投入）=（B报酬/B投入）
其中：A代表自己；B代表他人。
比较的结果：比值等于1，报酬相当，感到公平；
比值大于1，报酬多于投入或多于他人，取酬过高，产生负疚感；
比值小于1，报酬少于投入或少于他人，感到吃亏、委屈、气愤。
常见的投入与报酬要素如表7-3所示。
表7-3 常见的投入与报酬要素列表
从上面所列举的要素中可以发现，分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准常常是主观的，主要取决于当事人的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而异。
◎ 影响员工公平感的三类参照物
在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。
“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、网络、报纸杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。
“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。
“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。
当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：
（1）曲解自己或他人的付出或所得；
（2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；
（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；
（4）选择另外一个参照对象进行比较；
（5）辞去他们的工作。
◎ 公平理论与报酬分配
公平理论对报酬分配提出四点建议：
（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品。
（2）按质量或产量付酬，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是数量。
（3）按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产出质量。
（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬时，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。
64、目标设置理论——如何获得高水平的绩效
在摩托罗拉（中国）公司，公司的高层管理人员每年开始都要给一般的中层管理人员定目标。高层管理人员根据公司发展的总体需要以及该部门的情况，给管理人员确定本年度需要达到的工作指标。由于这一目标有一定难度，因此，高层管理者还要与本部门主管共同商量更具体的指标，找出达到目标的具体困难，提出一整套克服困难的办法和支持条件，直到中层管理人员对上级确定的目标真正认同。然后，中层管理人员再以同样的方式与其下属确定工作目标，直到每一个员工认同自己的目标，并作出承诺。整个过程是双向和交互式进行的。在摩托罗拉（中国）公司，这一活动被称为“个人承诺”活动。
目标是决定组织成员激励和绩效的一个重要因素。“科学管理之父”泰勒在他的《科学管理原理》一书中，着重强调了如何为工人设置明确而具体的目标或标准，以获得高水平的绩效。如果给一般工人每天在给定的时间内分配一定的工作，那么这个工人通常会表现得令自己和他的顾主满意。因为这样为他提供了一个明确的用以衡量他的每日工作进展的标准，达到这些标准就能使他获得最大的满足。在前人的基础上，美国行为科学家爱德温·洛克于1968年提出了目标设置理论。
◎ 目标设置的原则
要使目标能够有效地影响组织成员的行为，目标设置要遵循五条原则。
1. 目标应当是具体的
具体的目标比一般的含混不清的目标更能激发人的行为，达到更好的工作绩效。例如，制定每小时、每天或每月应完成的产量和质量的具体指标比只含糊其辞的“你们好好干”的号召，会取得更好的效果。
2. 目标应当是难度适中的
研究表明，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发人的工作行为，达到更好的工作绩效。但目标的难度必须适中，过于困难，无法达到的目标会使人受到挫折、丧失信心。在这种情况下，工作的绩效甚至会低于比较容易的目标的绩效。此外，人们对目标难度的认识会受到个人对自己能力的估计、任务的性质以及个人完成该项任务经验的影响，所以在设置目标时也要考虑个体的差异。
3. 目标应当被个人所接受
目标可能是个人自己设置的，但在多数情况下，尤其是在工作情境中，目标往往是由组织、上级提出的。这时，个人必须接受这种目标，把组织对个人提出的目标转化为个人的目标，才能对个人的行为起激励作用，这就是目标的内在化。被迫接受的目标和自觉接受的目标对于激励人的工作行为有不同的影响。只有自觉接受的目标才能最大限度地激发人的工作动机，调动人的工作积极性。而目标的内在化显然是指自觉地接受目标，即把组织的目标变成个人自愿努力要达到的目标。影响个人接受目标的因素也是多方面的，例如提出目标的领导人的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心等。
4. 必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息
一般来说，在通向目标的进程中，有客观及时的反馈信息比没有这种信息更能激励人的行为。反馈是对行为结果的了解。它可以帮助员工认清已做的和要做的之间的差距，保证行为向目标前进。反馈的效果取决于一系列因素：反馈的次数和时间；反馈的信息具有肯定的性质还是否定的性质（一般来说，肯定性质的反馈更为有效）；反馈的信息是否具体（具体的反馈往往比一般的反馈更有效）；反馈与设置目标的联系程度；接受反馈者的个别差异等。
5. 某些时候个人参与设置的目标更为有效
研究表明，除最简单的工作情境外，几乎在各种工作情境中参与目标设置过程都有助于个人更清楚地了解组织对他的期望，而对目标了解得更清楚也使个人更有可能达到目标。此外，一些研究表明，个人参与设置的目标在难度上可能高于别人为他设置的目标，而这种较难的目标在其他条件相同的情况下往往会取得更好的绩效。
◎ 目标设置理论对管理的意义
目标设置理论对我们的最大启示是，管理者应该帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化成他们自己的目标。但是，在管理实践中，还会出现一些具体的问题。
用具体的专门的语言来设置目标是必要的，同时花力气找到一种有意义的和有效的目标衡量手段是非常值得的，这种目标衡量手段可以作为实现目标的指示器。但是，在目标设置过程中可能会出现这样一种情况，就是过度重视绩效的可度量性标准，而忽视了重要性标准问题，仅仅因为这些重要的标准是不易衡量的。具体性固然是重要的，但是不能因为过度地追求可衡量性就抛弃了衡量员工关键工作和责任的重要指标，否则就有舍本逐末的嫌疑。这就需要管理者在此间作出有效的平衡和选择。
在应用目标设置理论时产生的另一个共同性的问题是，管理者如何行动才能使下属人员实现高水平的目标认同。有人提出，如果员工有机会参与设置自己的目标，他们会不会更加努力工作呢？参与设置目标是否比指定目标更有效？答案并不确定。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；而有的时候，上司指定目标的绩效更高。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。如果员工参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受，原因在于，员工对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。所以，尽管在可接受性程度一定的情况下，参与式的目标并不比指定的目标有优势，但参与确实可以使困难的目标更容易被接受，并提高员工采取行动的可能性。
总的来看，当个体渴望得到并努力去实现某个目标时，这个目标就成为一个激励因素。因此，让那些希望实现目标的员工充分理解和接受这些目标是至关重要的。如果下属有权参与决定他们下一步将做哪些事情，他们更容易认同目标。但是，当参与要求员工对目标具有高度的义务感且具备很强的自控能力时，这种目标设定方式对于提高绩效的作用可能低于由管理者设定目标的方式。一种将二者有效地结合起来的方式就是，由管理者设定目标，确保员工对结果负责，授予他们采取行动、实现控制的权力，然后对结果进行评价。不考虑在设定目标时的参与程度，有能力完成任务并努力去完成的员工会表现得很好。
应当指出，目标管理也像一切其他管理制度一样，有其优点，也有其缺点。从优点来看，目标管理通过制定个人具体的、富有挑战性的目标，会对员工起激励作用，从而提高工作绩效；由于目标是以可测量的标准制定的，因此，可在评定员工达到的结果基础上对员工进行考核；在实行目标管理过程中每个员工都明确他应做什么，也知道要得到高度评价应当怎样做；由于组织了解员工的目标，因此可以进行全面规划和协调。从缺点来看，由于目标管理过分强调结果，往往不重视员工如何达到结果的问题，因而员工个人可能采取不正当手段达到结果；由于每个人都有自己的目标，因此，在员工之间无法进行有效的比较；如果主管人员缺乏适当的训练，则无法对下属制定和执行目标管理制度进行有效的指导。
◎ 目标设置增强成功驱动力
你可以做很多事情来增强员工和你自己取得成就的驱动力。
下面是和目标设置有关的最重要的八件事：
（1）写下你的目标。这有两个目的，一是迫使你去思考自己的目标，二是可以作为你行动的方向和检查行动的标准。
（2）目标既有挑战性又有可能达到。目标太容易达到，不会有成就感；目标太困难，就难以实现。选择的目标应该是你经过努力才能达到的。这样目标就会成为帮助你成长的手段。
（3）确保你的目标的一致性。不要制定相互冲突的目标。
（4）目标具体化。只要有可能，就应使你的目标数量化。如，生产成本下降7%；销售量增加9%。如果目标无法或无须全部量化，也应力求使它可以部分量化。
（5）规定时间进度。规定实现目标的时间进度，有助于你随时掌握工作的进度情况。如果你的工作落伍了，你就能找出何时何地发生了什么问题。
（6）定轻重缓急。确定哪些目标必须首先实现，哪些可以等待。
（7）定期检查和修改你的目标。如果有的目标已经达到，就把它们从目标单上划去。有的目标需要修改，有的目标需要增加，这样做，就能使你始终把精力集中在目标指向的行为上。
（8）对自己进行奖赏。你每完成一个目标就奖励自己一次，如吃一顿好饭，买一件好衣服等。如果你的下属某件事情干得好，你也应当对其及时奖励。
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