正确决策——成功的基础
中国有句成语叫“一着不慎，满盘皆输”，这原是指下棋时走错了关键的一步，那么，全盘棋都可能跟着输掉。下棋如此，经营事业也是一样，不论是决策、管理、用人、营销，还是投资、开发、转产、上市，其中任何一步走错都会带来不可估量的损失。
决策的正确与否完全可以左右一个人事业的成败和一个企业的存亡，你也许觉得一个微笑的决策不至于影响大局，那么你就错了，任何一个细小的失误，都可能让一座大厦在顷刻间坍塌。所以，任何时候我们都要以严谨的态度对待任何一个微小的决策。哪怕是比尔·盖茨也不例外。
比尔·盖茨说：“谁都把微软看成一个巨人。只有我知道这个巨人有多么危险。我的一个哪怕是很小的疏忽，都可能让巨人轰然倒地。”事实上，比尔·盖茨有他的过人之处，但是，有些时候他也和计算机业的人一样会在决策上有一些失误。
1983年，微软由于决策失误在应用软件领域中所谓的“多计划”战略遭遇了惨败。虽然已被微软更名为“微软计划”的“多计划”曾被用户视作摆脱以往电子表格枯燥无味的处理过程的希望，还被《信息世界》杂志评为年度最佳软件。不幸的是，微软的同类产品，著名的莲花1-2-3异军突起，在1983年将微软的“多计划”与可视Visicalc统统赶出了应用软件这个重要的零售市场。导致“多计划”被淘汰的重要原因是它的设计过分注重广泛的适应性，这是一个严重的决策失误。比尔·盖茨认为是过多的适应性导致运行速度较莲花1-2-3慢，莲花软件的运行速度大约是其他同类软件的10倍。这是一次非常大的损失，它不仅导致了微软产品暂时退出应用软件这个领域，并迫使比尔·盖茨放弃了开发“多用工具”的计划。因为采用了“多计划”同样设计的这些软件，莲花足以抵挡并将它们击个粉碎，微软必须另起炉灶。
这次决策失误让比尔·盖茨深受触动，他更加明白这个领域瞬息万变，一不小心便会落伍的现实使他从此倍加警惕。
20世纪90年代初，新兴的互联网迅速兴起并急剧扩张。预言家称互联网将摧毁微软。确实如此，此时的比尔·盖茨再次犯了严重的错误，没有留意互联网的快速发展，并对网络对个人电脑软件的影响重视不够，几乎将技术优势拱手让出，重蹈当年IBM从主板向个人电脑策略转移而造成的覆辙。这让公司再次损失惨重。在网络浏览器软件开发上落后于网景公司。所幸的是，当比尔·盖茨终于认清了这一点时，微软启动了全部资源奋起直追。
事实证明，天才也会犯错误。因此，我们在作每一项决策之前，务必认真、仔细的斟酌一番，三思而后行。
早在20世纪五六十年代，松下幸之助认为开发研究商用大型计算机前景广阔，决定投入巨资开发这一项目，并且与索尼等几家日本大企业联合开发，然而在经过多年的开发研究，投入11亿日元巨资之后，松下幸之助才认识到商用大型计算机市场前景并不理想，于是果断地予以放弃，而改为研究开发家用录像机产品。这一开发研究大型商用计算机的决策造成了大量的人力、物力和资金的浪费，给松下公司带来了惨痛的教训，如果将这些资金和人力物力资源从开始就投入家用录像机的研制，也许这一产品要早问世好几年。
没有人愿意自己的决策失误，是他不自觉地作了错误决策。谁都不愿意作错误决策，是客观因素和主观因素让他作了错误决策。那么，让我们来分析一下导致决策失误的因素都有哪些。
（1）客观因素：决策信息不充分
所谓决策信息，也就是决策约束条件信息。决策目标是决策人的意志动机表现，只有可行与不可行的结果，没有对与错、好与坏之分，这本身是决策人自己的一种设定。
任何一个决策，都是为未来确立目标和选择措施。但未来总是不确定的，市场的变化迅猛无常，人们最多也只能大体上把握市场变化的趋势，不可能绝对准确地预测。正是这种不确定性使决策总是处于一种信息不完全的状态，很多企业和个人因决策不当而陷入困境都与这一客观原因有关。
（2）主观因素：情感、情绪、价值偏好、思维惯性
a.情感因素。它对决策的影响，主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。企业领导人在决策的选择过程中，把他的情感所注重的内容放到了不应该有的高度，就必然会使他作出背离企业发展最大化目标的选择。
福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色T型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功，他对自己创造的这一产品产生了深厚的情感，后来市场发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍然只生产自己的黑色T型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力研发出适应市场变化的新产品。但由于对黑色T型汽车的特殊情感，老福特看不到市场的变化，也拒绝适应这种变化。他武断地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。
b.情绪因素。情绪因素与情感因素有联系，但二者并不相同。情绪是一种心理反应，当一个人的心情好和不好的时候，会做出截然不同的决策。凯恩斯认为，当人的情绪好的时候，对事物发展的预测会美好；当人的情绪低落的时候，对事物发展的预测则是阴暗的、悲观的。他认定这种情绪的变化是社会经济发展周期性波动的根本原因。这个结论虽然有失偏颇，但情绪的好坏会对决策人的决策带来直接的影响，这却是一个不争的事实。
东汉末年，刘备屯兵徐州，因为奉汉献帝衣带诏讨伐曹操的签名，被曹操发现后，曹操倾其许昌所有兵力，分兵五路袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地方、实力强过曹操的袁绍求救，并陈述利害：若乘许昌空虚，进攻许昌，不仅可为徐州解围，而且可以乘机削弱曹操的势力，匡扶汉室，成就千秋伟业。当时，袁绍的谋士也都认为这是一个很好的机会，极力鼓动袁绍出兵。但袁绍因为他最心爱的五个儿子患疥疮有生命危险，情绪不佳，拒绝出兵，结果失去了一次破曹的极好机会。而第二年出兵时，在官渡一战惨败给曹操，并赔上了老命。这是一个因情绪而做出的错误决策的典型例子。
c.价值偏好。人在决策时，价值偏好会像一层浓雾蒙住你的眼睛，让你无法理解的做出选择，使自己在自己所设定的价值偏好的圈子里挣扎。所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念，认定什么是有意义的，什么是没有意义的。正是这种认定，让自己陷入自我设定的陷阱中不能自拔，从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。
d.思维惯性。思维惯性是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策，把这种成功的模式不加区别地到处套用，最后因为忽略外部环境的变化和所处实际的差别，而使自己的决策脱离实际，成为败笔。
这四种主观因素，直接使决策人忽视对决策信息的收集，放弃对决策信息的运用。我们在做决策时，一定要学会摒弃这些因素的影响，在头脑冷静、思考周全之后进行我们的决策。
当机立断，别犹豫
我们这里说的“当机立断，别犹豫”，并不是建议你去仓促行事，错误地把古怪的行径当做创造行为，而是让我们再经过自己推敲后，放开胆子立刻执行的勇气。比尔·盖茨告诫他的员工说：“去做一件事，先经过估测再去冒险，那同莽撞蛮干是两码事。”
微软公司的决策者就是比尔·盖茨、微软的“首席架构师”。比尔·盖茨深深地理解，在大环境中当机立断进行决策的重要性。当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入到新技术的研发中，并成功推出了Office系列软件产品。随后，微软又利用Office等软件获得的积累，开始了Windows NT、Windows 2000、Windows XP等新一代操作系统的研发。当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。今天，微软又把大量的资源投入到“无缝计算”的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。
在决策一件事情以前，很多人会提心吊胆，犹豫不决。不断地犹豫，“这样做对吗？”“万一错误了怎么办？”
有人把决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。它是指决策犹豫不定、迟疑不决的现象，这是任何战略决策的大忌！法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草料的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。
在这种情况下，比尔·盖茨告诉：当我们在做一个决策之前首先要问自己：“我做这个决策前，是经过自己的反复推敲和研究了吗？”“如果我是经过了反复的推敲而做出的决策，那么如果不这样做是不是就会马上失去了这次机会？如果机会错过了，是不是一切都很难挽回了？”当我们得出结论都是肯定的回答的时候，那么，请不要在犹豫不决，当机立断，马上去执行你的决策吧。
在我们每一个人的工作中也经常面临着种种抉择，如何抉择往往决定着我们事业的成败，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。因此，当我们面对两堆同样大小的“干草”时，要求我们在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
有个农民的妻子和孩子同时被洪水冲走，农民从洪水中救起了妻子，不幸孩子被淹死了。对此，人们议论纷纷，莫衷一是。有的说农民先救妻子做得对，因为妻子不能死而复生，孩子却可以再生一个；有的却说农民做得不对，应该先救孩子，因为孩子死了无法复活，妻子却可以再娶一个。一位记者听了这个故事，也感到疑惑不解，便去问那个农民，希望能找到一个满意的答案。想不到农民告诉他：“我当时什么也没有想到，洪水袭来时妻子就在身边，便先抓起妻子往边上游，等返回再救孩子时，想不到孩子已被洪水冲走了。”
华裔电脑名人王安博士说，影响他一生的事在他6岁之时，一天他外出玩耍，经过一棵大树时，突然有一个鸟巢掉在他的头上，里面滚出了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定把它带回去喂养，便连同鸟巢一起带回了家。走到家门口，忽然想起妈妈不允许他在家里养小动物。他轻轻地把小麻雀放在门后，急忙走进屋去请求妈妈，在他的哀求下妈妈破例答应了儿子。王安兴奋地跑到门后，不料小麻雀已经不见了，一只黑猫在意犹未尽地擦拭着嘴巴。王安为此伤心了很久。王安为此伤心了很久。这也使他明白，任何事情只要认定自己的决定是正确的，就要立刻执行。
美国第三十四任总统、世界反法西斯战争的杰出统帅、五星上将艾森豪威尔在诺曼底登陆战前夜，表现出了非凡的当机立断的决策魄力，使诺曼底登陆战役取得辉煌胜利，从而扭转了整个战局，沉重地打击了法西斯势力。登陆前夕，天气情况恶劣，一直下着大雨，气象预报也不能完全肯定6月6日就能转晴。如果天气不转晴，那么空降兵将无法着陆，将会使整个登陆计划失败，使50多万名士兵面临牺牲的危险。在众多的将领都表示迟疑不决的时候，艾森豪威尔当机立断，决定6月6日实行登陆，并赢得了胜利。
可见，凡是成大事者，在关键时刻，都不能退缩、不能无主见，像一只无头苍蝇，而是要敢于决策。当今社会，面对瞬息万变的信息，捉摸不定的局势，成大事者在分析、判断能力上应该有更高的要求，犹豫不决就会贻误战机，带来巨大的损失。所以，我们一定要工作中培养关键时刻当机立断的决策能力。
成功决策能力的黄金法则
全局整体观念。古今中外杰出领导者大都是战略家，都是成大事者。他们具有战略头脑，即具有开阔的视野、统筹全局的能力。
多谋善断的心。一个成功的决策者要多谋善断。决策者水平的高低取决于自身的修养。
分析、判断能力。深刻认识事物间的内在联系、事物的本质属性及发展规律。透过现象看本质从而抓住主要矛盾、运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在。
分清轻重缓急。在一大堆急于要办的工作中，分清孰重孰轻，哪些需要自己去办，哪些需交给下属去办。准确地判断各个层次，各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性。
按客观规律办事。善于发现、遵循事物的发展规律，预测到未来事物的发展变化，据此分析判断自己所处的境地在整个宏观布局上的位置，以及与社会潮流的关系，从而做出相应的正确决策。
选择最佳方案的决策能力。决策就是从众多方案中选优。不过，这个选择不是简单地在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于其他方案的情况下进行。科学决策必须建立在对多种方案对比选优的基础上，这就要求具有方案对比选优的能力。
风险决策的精神。客观情况，往往是纷繁复杂的，有一些情况是不可能让人事先做出百分之百正确判断的。现实生活中，成大事者常常遇到的是一些不确定性的、风险性的决策。这就要求有敢想敢做、敢冒风险的精神，不能追求四平八稳，因循守旧。
当机立断的决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策是不能一拖再拖的，他需要在有限的时间、地点内完成。否则，决策一旦过了时就会成为错误的方案。
成功决策所要克服的弱点
看问题、做事情要学会从正反两方面下手，所以，在探讨了决策能力的黄金法则以后，我们再提出一些对决策能力产生不利影响的因素。克服婆婆妈妈，克服拖拖拉拉，克服优柔寡断，克服胆小怕事。克服盲目无知。另外，当机立断的决策要求快速拍板，但这决不意味着不了解情况瞎做决定。千万不要在对事物毫无了解的情况下就随意做出决定。做事情一定要考虑清楚，做到心中有数然后再做出决策，才不至于酿成后患。
随机应变定决策
比尔·盖茨说过：“在危机来临之际，你不是随便去冒险，更非越险越好，而应该用各种科学的手段对危机能获得转化的可能性进行冷静的预测，研究化险为夷的最大可能性，以制定出一套严密的实施方案，寻得飞跃的新起点。”
我们所处的时代，各种信息瞬息万变，若想时刻掌握主动权，必须学会在变化中求发展，在危机面前能够随机应变，如果你掌握了随机应变的方法，被动就可以转为主动；如果你不懂得随机应变，主动也可以转为被动。随机应变就是从被动控制走向主动驾驭的思维和行为过程。
随机应变的应对能力不仅对于个人非常重要，对于一个企业来讲更是尤其的重要，微软正是掌握了随机应变定决策这一战略战术，才能长久地在市场竞争中处于主动。随着科技水平的日益快速发展，市场的需求也瞬息万变。只有根据不断变化的市场需求制定自己的决策才能够赢得精彩。这一点在微软公司与金瑞德公司的一次争夺战中，表现得淋漓尽致。金瑞德公司根据市场需求，经过潜心研制，推出了一套旨在为那些不能使用电子表格的客户提供帮助的“先驱”软件。这是一个巨大的市场空白，毫无疑问，如果金瑞德公司成功，那么微软不仅白白让出一块阵地，而且还有其他阵地被占领的危险。
比尔·盖茨感受到了这种威胁，他迅速做出了反应。1983年9月，微软秘密地安排了一次小型会议，把公司最高决策人物和软件专家都集中到西雅图的苏克宾馆，整整开了两天的“高层峰会”。
在这次会议上，比尔·盖茨宣布：必须尽快推出世界上最高速电子表格软件，以赶在金瑞德公司之前占领市场的大部分资源。比尔·盖茨把这套软件取名为“卓越”，以挑战金瑞德公司的“先驱”。
比尔·盖茨任命年轻的工程师麦克尔负责这个项目，由他组建一个技术攻关小组，主持这套软件的开发技术。麦克尔与同事们在技术研讨会议上透彻地分析和比较了“先驱”和“耗散计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的特性。麦克尔深知自己肩上的担子的分量，因此他全力以赴地投入工作。
但是，事情的发展却出乎人们意料，当“卓越”电子表格软件已初见雏形时，比尔·盖茨却决定放弃这一软件的开发。比尔·盖茨的嗅觉是很灵敏的，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBMPC个人电脑发起攻势强烈的挑战。
比尔·盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”电子表格软件的设计。他正式通知麦克尔放弃手头的工作，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件，名字还是定为“卓越”。
看到自己负责开发研究的项目半路夭亡，年轻气盛的麦克尔坚持要继续完成“卓越”电子表格软件的开发工作，甚至以辞职相威胁。比尔·盖茨耐心地向他解释事情的缘由：“从长远来看，‘麦金塔’代表了计算机的未来，它是目前最好的用户界面电脑，只有它才能够充分发挥我们‘卓越’的功能，这是IBM个人电脑不能比拟的。从大局着眼，先在‘麦金塔’取得经验，正是为了今后的发展。”麦克尔最终并没有辞职，而是听从了盖茨的规劝，为苹果公司“麦金塔”开发“卓越”软件。他专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。
嗅觉灵敏的金瑞德公司也意识到了“麦金塔”的重要意义，并为之开发名为“天使”的专用软件，而这才正是最让盖茨担心的事情。微软决心加快“麦金塔”版“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“先驱”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门订货，一时间，出现了供不应求的局面。
此后，苹果公司的麦金塔电脑大量配置卓越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。而金瑞德公司的“天使”比“卓越”只慢了3周。但就是这短短的3周就决定了两个企业不同的命运。随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。将竞争对手甩在后面，微软又一次赢了这场艰难的比赛。
1994年，个人单机使用环境的市场已趋饱和，而随着多媒体和信息高速公路的开发与投入使用，整个社会发生深刻变化。微软敏锐地感到了市场需求的变化，在这个时候如果不能跟上市场变化的节奏，很可能就此被市场抛弃，惟一的方法就是以变化应对变化。于是，微软公司开始大举进入网络操作系统与网络应用软件市场。这一战略决策被后来的事实证明是正确的。微软在开发产品时毫不吝惜在网络操作系统方面的投入，通过推出NTServer、SQLServer、ExchangeServer等服务软件，微软公司成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。这种以变化应对变化的远见再次成为微软的财富。
后来，当家电逐渐出现融合的浪潮之时，微软又一次以变化应变化，在巩固传统强项中的优势地位的同时，同SUN、IBM以及甲骨文等公司展开攻防战，一方面积极拓展游戏机、手机操作系统、搜索引擎等多元业务。并且还极力开发可在信息家电上运行的视窗操作系统，继续以Windows、Office及其他各种应用软件为核心业务，同时大举进入新一代产品开发和无线通信、仪器、游戏、服务器等正在成长的领域，顺利推行其企图雄霸天下的“Microsoft.Net”战略。这一无比正确的决策再一次巩固了微软的霸主地位。
大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔·盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔·盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域，这种随机应变的决策方式是微软能够时刻傲立于计算机领域市场的最前沿。
在日本，三井公司曾一度把势均力敌的三菱公司挤出日本市场。这应该说全是随机应变的功劳。一次，三井公司在一个产品竞争中遭到了前所未有的打击，大批产品积压，资金周转不灵。三菱公司认为三井公司已经被自己彻底挤垮了，于是就凭借自己垄断经营的优势大幅度提高商品的价格。
面对这场商业危机，三井公司立刻转移战略重点，他们已经察觉三菱公司现有的产品已经出现市场饱和，如果再发展下去没有任何潜力，而这场商业危机正是他们转移方向的最好时机，应该抓紧推出新的取代产品，于是他们开始改变研究方向，进行技术革新。
在三菱公司得意忘形之时，三井公司正集中全力把新技术应用到新产品上。几个月后，三井的新技术转产试验大功告成。新产品迅速打入市场，由于新产品的性能卓越，而价格比三菱公司的产品要低一些，使之迅速在市场上站稳脚跟。三菱公司很快发现，铺天盖地的三井新产品正把自己挤出日本市场，三井产品成了全日本的抢手货，而三菱公司的产品却无人问津。三井公司正是随机应变，抓住了机会快速地抢占了市场，化危机为转机，从而成功地击败了三菱公司。
市场风向随时都有可能会改变，市场风向一变，原本正确的产品变成错误的产品，畅销的优势变成滞销的原因，生意兴隆的企业也变得不景气。而对于一个优秀的企业家来说，看清市场导向，随机应变是必不可少的素质。因为在中国，私营企业平均寿命往往很短，原因之一是跟不住市场风向。真正的大企业家，无一不是经历了风浪，能因时应变的人。
现代社会对个人素质要求越来越高，要对市场的变化趋势有相当了解才行，面对瞬息万变得市场，比尔·盖茨告诫我们：“不仅要埋头拉车，也要抬头看略，看天，观察风向，否则就会在市场大潮中彻底迷失方向，只能徒劳地看着自己的事业一天天垮下去。”
预见未来，勇于创新
比尔·盖茨说：“永远不要为今天的成就满足，因为明天很快就到来，为明天的成功做准备才是有远见的企业家。”
面对高速发展的世界，我们所有人都无法想象明天会是一个什么样子，但是，我们可以通过已知的现在去策划和预见我们的未来。只有准确的预见和规划未来，勇于创新我们才能成就事业。
正确地预测市场、策划未来无疑具有十分重要的意义。微软今日的成功，很大程度上得益于比尔·盖茨正确地策划未来、准确的市场定位和产品的推陈出新，人们公认微软公司的成功是由于领袖的高瞻远瞩和把握未来。而对一位能够准确把握未来市场动态的商业领袖，所有的竞争对手都将是不堪一击的。比尔·盖茨对未来形势精确的分析和勇于创新的战略眼光，不仅为微软的员工，也为其竞争对手所称道。这种天才的头脑和卓越的眼光为微软带来了巨额利润。
纵观微软的发展史，创新一直贯穿整个发展过程之中：1990年，Windows3.0上市成功，几乎在—夜之间，全球近2000万台PC全部换上了Windows操作系统，人们以最简单的方式使用电脑。从Windows95、WindowsNT到Windows2000、Office95到Office2000和OfficeXP，从前端发展到后台的企业市场，SQI-Server，ExchangeServer，NetEnter，微软不断推出性能优越的新产品——它们改变着人们的生活；当互联网风行世界的时候，微软又推出了面向数字世界的Net战略，推动互联网成为人们生活、工作、学习更有效的工具，成为美国新经济中的新亮点。
比尔·盖茨说：“在大刀阔斧向前行进的时候，也应特别小心留意目前的险境。任何缺乏远见的不理智的躁进都可能导致公司的惨败。”这句话表明了未来的预见有多么重要，比尔·盖茨甚至不惜任何代价，来获取这种对未来发展的切身感受。投入巨资，为自己建造了一座真正高科技的智能化的别墅。在房间里为他特别安装的一个巨型显示器前，他边喝着咖啡边想象着20年以后用户的感觉，试图感受那即将到来的未来社会的人们生活的方式，以便提前做好抢占市场的部署。
的确，创造性思维能够帮助企业家确定现在需要做哪些，目前还没有做，但是应该做的事情。创造性思维技巧是要在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策，它要求企业的领导者必须从零开始创造出这些选择方案。创造过程的第一步是明确机会并制定目标和标准，这是一个分析的过程；接下来第二步，就是在这些目标和标准的基础上进行创造，想新主意、出新点子；然后，你对这些新点子、新主意进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定哪些主意可以变成现实。这样创新的过程就是：分析——创造——再分析。
比尔·盖茨说：“我所敬佩的人之一是杰克·韦尔奇。因为他比我们更善于管理，更善于创新。”韦尔奇是一个“个人和公司的变化大师”。这位通用电气公司的前首席执行官是这样谈应对变化的：“不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己，必须学习新技能，使自己更称职，并跟上时代的快速发展。公司也一样，停滞不变的公司只会走向死亡。”韦尔奇喜欢新点子。他喜欢问员工：“谁没新点子？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职，我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，而不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
比尔·盖茨也是一个非常善于运用创造性思维的人，他还在读书的时候在一本杂志上看到计算机的雏形的时候，他就运用他的创造性思维想象人们的未来生活一定离不开电脑。比尔·盖茨对未来某些生活场景和全新生活方式进行大胆设想，流露出新兴媒体向受众提供新型服务以及由此带来巨大商业前景的勃勃雄心。
他大胆的想象未来的家中，是全智能化地时代，你向挂在墙上的多媒体电子屏幕发出“开机”指令后，屏幕开始播放你所热衷的体育节目。你在商场所购商品的条形码自动输入屏幕，电脑通过存储的价格信息，告知你是否被“宰”。在公众场合，无处不在的指纹识别系统、摄像头将你的活动信息记录下来，储存在家中电脑上。比尔·盖茨想象的未来社会中，没有纸笔，报纸、杂志成为历史。取而代之的是一种与普通笔记本差不多薄厚的电子写字板，它将为人们提供所有信息和娱乐需求，人类的现有生活将在10年内彻底颠覆。它薄而轻巧，价格低廉。无论是记录还是阅读新闻和文章，它可以完成大量文字工作和影像、娱乐、播放，集所有功能于一身。
这种大胆的创造性思维让比尔·盖茨在工作中有了更多的灵感和动力，使微软的产品永远走在计算机领域的最前沿，盖茨就像一个预言家，为我们预言这未来的生活。
比尔·盖茨在一次公司的例会上，向他的高层经理提出了这样一个问题：在河边，一只狼要带几只小狼过河，你人问狼会怎样让小狼过河呢？以人类的经验去判断，你肯定会认定它会一只一只地将小狼叼过河去。但事实并非如此，比尔·盖茨在众人惊奇的目光中说出了答案：这只狼的做法是咬死一只动物，撕咬出这只动物的胃，把胃吹足气，将其做成一个鼓鼓囊囊的“小皮筏”，一一然后在这个“小皮筏”的帮助下，和自己的子女一起安全地游到河的对岸。比尔·盖茨告诉大家，这就是狼的创造性思维，是狼的生存哲学。计算机软件业瞬息万变，如何跨过一道道难关，有最大程度的保存好自己的实力，有远见的创造性是不可或缺的要素。
盖茨崇尚这种创造性思维，甚至当他被这种思维愚弄，他还是对此万分推崇，因为这代表着你超人的智慧。
在英国希思罗机场的咖啡厅，迈克正在同一位重要的客户会谈，当那位客户起身到外面接电话的时候，迈克忽然发现比尔·盖茨就坐在不远处的角落里。
迈克走到比尔·盖茨的眼前，对他提出了这样一个请求：“比尔，很抱歉打搅你，我叫迈克。我想请你帮个小忙，不知道你会不会答应。我正在会见一位非常重要的客户。他现在出去接电话去了，当他回来之后，请你过来和我打一声招呼，让他觉得我们是很熟的朋友，你看行吗？”
比尔·盖茨同意了迈克的请求。过了两分钟，当他看到迈克的客户回来后，就起身走到他们面前，并拍着迈克的肩膀说：“嗨，迈克，真高兴在这里见到你。”
迈克则这样回答道：“嘿，比尔，别在这个时候烦我！你没看到我正在忙着吗？”
也许你会说，可是我没有这种智慧怎么办，我是个很循规蹈矩的人，这对我来说太困难了。别气馁，世上无难事，只怕有心人。只要你肯让自己在遇到事情的时候动动脑筋，勤于思考，你的思维就会越来越灵敏的。有远见的去预见未来，规划未来，开拓创新，锐意进取，那么，今天的付出会得到超值的回报。比尔·盖茨告诉我们：未来的成功之路向所有的人敞开，关键是要看你是否有备而来，谋划未来，就能够把握住机会。
得失之间，决策取舍
关于决策取舍比尔·盖茨有又一个很形象的比喻“如果你想同时坐两把椅子，就会掉到两把椅子之间的地上。我之所以取得了成功，是因为我一生只选定了一把椅子。”
在作出决策的时候，往往要求人们在一个目标和另外一个目标之间作出选择。为了得到我们所希望的一件事物，通常不得不放弃另一件我们也比较看重的事物，这就是决策取舍。有所取舍便注定有所得失，这便是一个决策的战略问题，总有人想不进行取舍，然而，鱼和熊掌是不可兼得的，有得必有失，相反有所失去也注定有所得到。考虑周全的人们会冷静地面对权衡取舍，选择更为理智的方向，比尔·盖茨一直喜欢不断地放弃不再是盈利重点的产品。有时，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会放弃正在赚钱的项目，这就是他的取舍之道。微软的软件每次出来都会有一些漏洞，这就是微软独特的取舍关，在产品的完美与上市的速度上，微软选择了速度，这就是微软的盈利理念，作为市场决策者，要知道市场机会之门可能只打开半年，不抓住，就永远失去机会。在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，尤其是最具有现代产品性质的电脑软件更是一种时间性极强的产品，一旦落后于人，就会面临失败的危险。错过了推出的时机就可能遭到竞争对手的永久性封杀。为什么不早点推出来封杀别人呢？或利用不完善的产品来完成原始积累呢？而且可以通过用户来帮助企业进行免费测试，何乐而不为呢？而且不完美的版本在升级的过程中，微软还能再赚一笔。
对于微软的发展，比尔·盖茨一直是以这样的经营理念去运作的，有盈利空间的要立刻上马，无利可图的就暂时丢在一边；在遭遇市场难题时，他也会毫不犹豫地放弃相关的开发工作，不管之前曾经有多大的开销。在每一年的公司集会上，盖茨总会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。这样的决策也就意味着有许多无利可图的事情将被暂时或是永久地搁置起来。”
譬如，微软最早是以MS-DOS起家的，占有80%-90％的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。随着WINDOWS98、WINDOWSNT、WINDOWS 2000免费技术支持年限的相继到来，盖茨也先后放弃了这些曾经为微软立下过汗马功劳的主力产品。如今，微软公司已经放弃了开发Windows2000SP5的计划，它将在2005年中期发布Windows 2000 Update Rollup，并将之作为Windows 2000操作系统的最后一款升级包。
智能显示器是微软为了使用户能够在室内自由办公而提出新理念，采用的是微软WindowsCE处理器和无线连接技术。在最初发布时，它的前景还比较乐观。但是由于智能显示器小尺寸产品的显示面积比大多数平板PC小，但不比平板PC便宜，大尺寸产品又太笨重，不便于在室内随手移动。微软认为其市场前景堪忧，因此果断决定撤销该项目。2004年，微软又先后撤销了两个项目的开发，一个是可以把内容管理、电子商务和“EAI”多种功能集成到一个平台上的“Discovery”软件包。另一个则是未来苹果Macintosh版本的IE浏览器。这两个项目撤销的原因也很简单，前者是因为公司在对用户的需求调查时发现，用户对于从该公司购买一个集成了多种功能的软件包并不感兴趣。后者则是因为随着苹果的Safari浏览器的出现，微软认为用户使用苹果的浏览器可以得到更好的服务。微软没有必要介入与其竞争的Macintosh操作系统。
任何成功的取得都要有所取舍，不取舍或者决策取舍失误后果是不堪设想的，比如洪水袭来，只是截流无济于事，要得到城市损失最小的结果，只能炸坝泄洪，这个时候就要找损失最小的地方炸，但这最小的损失也可能过千万，不过和全盘皆输的数十亿、百亿相比，实在是小之又小。
一得一失充满了智慧的决策，懂得适时的舍弃一些利益，得到可能比舍弃的多得多，能够有舍弃的勇气和智慧，能够用做出决策的魄力是每个渴望成功的人应该具备的基本素养。
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