在这一部分，我们将告诉你与吸引人才有关的以下十三个问题：识人才能用人；不拘一格降人才； 避短用长， 到处是人才； 只要奖励， 必定有人才冒出来；看事情难易， 不看人情深浅； 切忌把权力捆在自己身上； 不要用命令 “镇压”下属；该宽孰要宽，该严孰要严；让员工“亢奋”起来酌20种招珐；让员工都有“挑大梁，的欲望；既要能唱黑胎，又要能唱白股； 不要一棍子打死人； 将责备夹在称赞中。
识人才能用人
人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。每个下属的个性都有差异，这是因为所处的坏境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好公司。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。要好大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号人座。
不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。
归纳识人之难原因，首先是主观障碍：好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。
其次是客观障碍：人不能以科学方法分析试验。所谓之人知面不知心”。外之所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。
要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的小同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法：
① 不忠者容易动摇，不可让其知道商机；
② 贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；
③ 重情者容易变换观念，不可让其做决策者；
④ 愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；
⑤ 有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政；
⑥ 勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；
⑦ 杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。
⑧ 睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；
获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动性，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。这需要：
(1)慧眼识才：人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生，籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。
(2)诚心爱才：所谓“诚心”，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。：三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。
(3)爱才有方：所谓“有方”，就是能够为人才的发展创造良好的生活、工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。
不拘一格降人才
要想避免失败，避免成为公司衰退的罪人，老板必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。高明的老板尤其要善于使用冒尖的人才。假如大胆任用下属，可能就会成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个老板会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个老板不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
近代涛人龚自珍云： “我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”可是，如果老板用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的老板比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的老板，实乃罪者！要想避免失败，避免成为公司衰退的罪人，老板必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。
高明的老板尤其要善于使用冒尖的人才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。 -
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于老板是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用：
（1)及时起用，不可拖延：及时起用成绩突出的冒尖天才尽快提拔到关键性的工作岗位亡来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵；
(2)大胆使用，不可怯弱；有胆识的老板就应该意识到，天才最需要得到老板有力支持，有正义感的老板要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
(3)鼓励使用，避免塌陷；对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，老板只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
(4)奖励使用，避免混杂；在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
所谓“不拘一格”的关键是要公司老板冲破陈旧观念条条框框融人现代公司“予杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、惟亲是用，而应该以公司利益为重，因事设人，因才而用。
高明的管理人善于因事设人，而不会因人设事。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。要做好公司，有时候就是在办一些事情上遇到了妨碍，因为处理人事关系是管理人案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。这就要求：看事情难易，不看人情深浅！
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。公司管理人不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是公司管理人不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理人，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
(1)各就其位：事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
(2)尽其所长：高明的管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
(3)因人而宜：用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点
时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止．长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理人才能真正称为伯乐。
管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
避短用长
用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。
公司起家，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。
用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。雷斯林有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了！
老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
为员工喝彩
公司老板如果了解员工的心态，随时给员工以必要的鼓励，那他就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，有时将它大规模地使用于整个公司的范围时，更能达到鼓励全体员工上下二心，为公司的前程拼命努力的作用。
对想起家的公司老板而言，必须学会激励人才。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人费尽心机干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在公司工作的职员，无论他们是老板也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点肯定，如果老是得不到肯定的话，员工今后肯定没有了工作的积极性。公司老板如果了解员工的这一心态，并运用这一了解，随时给员工以必要的鼓励，那他就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。
百利公司的业绩是世人皆知的，他的总经理曹均坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，他也是这样做的——及时给员工以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而曹均所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人，比钱更重要。
他非常知道如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到百利在英国的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常地好。曹均觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，曹均采取了更为实质的鼓励措施，建议英国分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入英国市场。
对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？连曹均自己都注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。
物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好；连马克思都曾指出。生“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”
物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，有时将它大规模地使用于整个公司的范围时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命努力的作用。美国的麦阿密公司就曾用物质鼓励，挽救了人心，挽救了公司。
总之，人是需要不断喝彩、不断地激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的奖励，究竟用哪一种，就需要公司老板视本公司的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给员工喝彩就是给自己的公司加油。“让我们为自己喝彩！
学会授权
掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人。
公司起家，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的成功管理人，就必须深谙此道。
一个成功的管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
(1)授权有根据：管理天苡手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理人的办法讨好管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后．又去处理其熟悉但并不重要的事。
(2)当众授权：当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
(3)择人授权：即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
(4)授权不授责：组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
(5)授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回：如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；耳是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
(6)授权有禁区：尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
不要用命令“镇压”下属
如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。“镇压”下属者，必失人心，必不能做好公司。管理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
(1)要确定一个命令存在的实际必要：你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
(2)发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
(3)绝不要发布你不能强制执行的命令：某些没有经验的新老板常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
(4)发布命令要清楚、完整、正确而简洁：别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
(5)发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风：如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令。只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
(6)口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍：我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
(7)命令少并不能减轻你的老板责任：你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。
(8)监督你的命令的执行情况：要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和新老板最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
该宽就宽，该严就严
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！大公司起家时，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！
（1）该宽的时候
上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊！我做好了！”然后自己认真地去做。可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。
如果你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。
但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。
(2)该严的时候
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A案和 B案，哪一个比较妥当？”下属回答：“A案不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做锣”。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气
更犯了大错误；因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
让员工“亢奋”起来的妙招
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。所谓激励员工，说白了就是尊重员工。
凡是真正做得好公司的老板都懂得让员工“亢奋”起来的窍门。要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。
不管承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这事到底对我有什么好处？”因此，要创造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的员工，因为这些员工很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。
然而不幸的是，公司并非总能找到理想的员工，大多数经理和主管只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于如何想办法来激励和促使这些人的内心里日益渴望成功。当然在此之前，经理和主管必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为，是降低成本？还是加快工程进度？或是提高顾客的满意度？
目标明确之后，经理和主管就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分于，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
提供信息交流之后，经理和主管们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理和主管》一书作者约纳斯所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理和主管们必须听取员工意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理和主管们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
《激励超级表现》一书的作者曼德拉补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况做出反应”。经理和主管应当 (6)了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
三年前，托利维尔大学的杰阿特院长做过一项调查，让 1500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，经理和主管当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值，另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。” 杰阿特说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理和主管谈，向经理和主管寻求帮助。
如果不以亲自表示赏识的方法，经理和主管们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理和主管的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了，因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理和主管应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作得相当出色就行了：
按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想要员工有出色表现，必须给员工提供一份良好的工作。经理和主管们不仅要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出入意料的支持和阻碍作用。
公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下七条原则融合起来，善加利用，以求改善。首先是了解员工的个人需要。“如今，我们面对的员工各有各的不同需求如单身母亲、，双职工夫妇、残疾人等等。” 杰阿特说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。 ·
如今，虽然人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者佩兹所说：“员1在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
员工政策中还应当提供工作保障，强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会，公司如果洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争以及士气低落等不良风气，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义。即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。只要运用得当，多数公司都能做到让薪金水平与竞争对手不相上下。
杰阿特曾说到：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可因此而获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力，正如倡导正强化策略的专家麦斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。”
人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
公司要起家，就不能没有几个挺天立地的核心人物，必须要让员工产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。作为老板，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让下属的需求获得充分满足．同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
(1)向他们描绘远景：管理人要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以管理人要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
(2)授予他们权力：授权不仅仅是封官任命，管理人在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
(3)给他们好的评价：有些员工总是会抱怨说，管理人只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
(4)听他们诉苦：不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要摘砸了”之类的话。
(5)奖励他们的成就：认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
(6)提供必要的训练：支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
上述这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工，说白了就是尊重员工，也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最迫切需要的。
批评下属要有技巧
批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。聪明的、有能力的管理人，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。
对于要起家的公司老板而言，要会唱黑白脸。为什么呢？下属犯错是难免的，管理人应怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。我们认为管理人处理这种问题的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。
独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，管理人严厉斥责一名年轻下属时，管理人的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角色，告诉他：“管理人是希望你将来能……”，如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。
所以管理人一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样，才能一起唱好这出戏。
有些管理人妄自逞能，一人演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下丈二和尚摸不着头脑，自己也弄得里外不是人。
在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角色，合作来完成，不可奢想一人占两角。因此，管理人要相机而动，掌握技巧。
(1)当下属不愿认错时，决不含糊：批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更不愿改了。
(2)对认错态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角：对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。
<3)你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行：白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果将不堪设想：聪明的、有能力的管理人，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。
批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力，因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。
讽刺很容易伤害别人。向对方表示同情并不意味着你要放弃自己的立场。你可以了解别人的困难处境，但仍坚持你的标准。
大部分管理人看到员工的表现不合乎自己心意的时候，常会很矛盾，不知是否应将自己的意思表达出来。很多人容易将坦率直言跟人身攻击混为一谈。但事实上，会有攻击的情况发生，原因可能是由于你采取了迂回的方法，结果反而弄巧成拙，也可能是其缺少适当的沟通技巧。
作为一个管理人，如果你的部属犯错，例如经常迟到，你会怎样处理？你是否担心自己的态度太激进或带有敌意，而令该部属感到难堪？你自己是否有心理上的障碍，不知如何开口指出他的错误？你是否把面对面的沟通视为一项有待克服的困难，而不是一项需要面对的挑战？
如果上述问题的答案都答“是”的话，你便需要改变处理部属的技巧了。
许多管理人在处理部属的问题时，常害怕自己的行动会导致不良的副作用，“如果……不知怎样”的担心常令自己更不安宁，担心对部属做出批评会令情况变得更差，或者对公司有不良影响，或遭人恶意的报复……
除此之外，一般管理人传统上处理挑战的方式与态度也是使问题变得更复杂的一个重要因素。例如面对某个下属迟到时，可能有以下反应：
(1)沉默不语：“如果我不说，他始终会觉察到我的不快，进而就会了解为什么。”
(2)道歉式的反应：“这实在不是什么大问题，而且我不希望让人以为我很挑剔，不过最近几个月来，你上班的确迟了很多。”
(3)借机讽刺：“也许你应该问圣诞老人要一个新闹钟当作圣诞礼物！”
(4)不近人情的要求：“你明天如果还迟到，就立即炒鱿鱼！”
上述的技巧的确可以产生某些效果，但通常并不是我们想要的结果。其实，主管对员工的错误做出处理应注意三个标准：
①部属行为的改变是朝着自己想要的方向进发。
②要能保持部属的自尊。
③与部属的关系仍完整无损。
如按此三项标准来看，则前述各种传统的处理员工错误的方式会得到何种效果呢？
沉默不语并不会增加员工改变行为的可能性，有时反而使问题更趋严重，因为员工的行为一日不改，管理者的不满便与日增加，等到问题一旦爆发，常落得不可收拾的局面。
道歉式的反应常会使员工搞不清这个问题到底重不重要。这种方式虽比沉默不语较容易改正下属的错误，但仍不足够。
如果采用讽刺的方式，你必须先有心理准备，员工可能不了解在你的调侃背后，还有其他弦外之音，而可能当你在开玩笑而已。 ·
讽刺很容易伤害别人，你是否能保持别人的自尊，维系彼此的关系，就看别人如何体会你的话中话了。因此，这种方式的结果是很难预测的。
你想改变员工的工作行为，最好采用对话的形式。坦诚沟通的目的是在改变别人的行为，而不在攻击他或破坏彼此之间的关系。一个建设性的对话应包含下列要素：客观冷静地陈述不符合公司标准的行为；耐心倾听对方的解释；确认实际的效果；说出未来的期望；对方承诺或同意改变行为。
作为公司的管理人，你应该使对话只针对行为而不涉及态度。若不如此，事情反而对你不利。所谓行为，是指可以看得见、听得到、感觉得到的东西。人们通常对于改变行为比修正态度或价值有较少的排斥，而一旦你找出了希望员工改正的行为，就必须尽可能以客观、非攻击的态度传达这种信息。
所以，只要点出实际行为与期望行为之间的差距就足以鼓励下属改变行为了。通常第一次对话不宜用太激烈的语气，最重要是要让员工表达自己的心声。
为了使员工心甘情愿地去改变，管理人最好将对方的不当行为如何影响你的情况表达出来，例如向经常迟到的员工说：“在你迟到的1小时内，我的工作量加重了很多，因为我的许多时间都用来替你接电话了。”
将你的期望在问题未发生前就与部属解释好，可减少出现问题的情况。不过当你在陈述希望时，最重要是确定别人真正了解你想要的是什么。
①做好心理准备，先控制自己的情绪——因为当你太冲动的时候，最容易说错话，所以你应该先让自己的情绪得到放松。
②预先想好自己准备要说的话——主管事先应决定这次对话要达成何种目标，然后决定要说什么，并须考虑你想说的话是否影响彼此的关系或能否保持对方的自尊。
③控制自己的声调、面部表情及身体语言——你的用语可能是中性的，但你的非语言信息可能是最大的致命伤，所以要特别注意。
④准备倾听——预期各种可能出现的情况，例如对方强烈的反应。你应尽量鼓励对方表达出所有的感受，因为这是为以后的协商铺路。
向对方表示同情并不意味着你要放弃自己的立场。你可以了解别人的困难处境，但仍坚持你的标准。一旦双方了解彼此的立场，讨论就可以集中在问题的重心。
此时，你可以改变你的期望，而对方也可能同意改变他的行为，或者双方都同意寻找一个大家都接受的方式。不管最后的结论是什么，双方对于下一步该如何做应该很清楚。因此，在结束对话前，你有责任清楚复述最后的决定是什么，同时得到对方的肯定。
美国著名的公司管理家凯林芝指责一个人的错误时，
会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一
件，她自称这为“三明治技巧”。
要做大公司的老板，必须明白当你要责备下属时，要有三种方法：
(1)用优点激发缺点
当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。
这种技巧会产生什么效果呢？
举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。 ．
“约翰，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。”
现在该将肉放进三明治里去了——责备他的时候到了：
“约翰，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到却分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。”
最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明泊：“你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖性，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。”
注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，约翰虽然受到子责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要性，也明白你要他准时上班。
(2)给对方讲话的机会
任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲、无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、人的不同而砸锅。
某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难子大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个性加以个别辅导。 。
然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来现，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗f这么
一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用：
那么，到底该怎么做才好？直接去问部属——这就是要诀。
“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。
“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不再犯这种错误。”如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。
“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……”如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。
然而部属不一定都会对你袒露实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神色，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这样子的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！
部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。
这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨：“科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说—句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？”
另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，“我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！”
如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。
以前面那位女性职员为例。科长的解释是“板着面孔：砰’地—声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？”
部长听了之后对科长说：“我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声‘谢谢！’。”
而且他还告诉女职员“以后端茶进去时要说声‘科长，茶咆好了’或是‘科长，请用茶’。不然对方可能不会注意到。’，
部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映： “谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。”
他答道：“其实我也没有说教什么的。只是告诉他要‘打声招呼’而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。”
而另外那个外勤职员，经理对他说“要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句‘报告，我回来了’，然后再到经理那大声说‘报告，我回来了’，他们一定会对你说句‘辛苦了’。”
年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢骚了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。
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