在这一部分，我们将告诉你与强化竞争水平有关的殿下五个问题：把每一次机遇却当成跳板；当机立断，先发制人；把握时间，选择时机；有速度，才有优势；不要被“吃掉”。
把每一次机遇都当成跳板
对于那些精明的老板而言，把每一次机遇都当作成功的跳板是非常重要，这是他们做好公司的常用手段。在商业活动中，如果你不能在时机来临之前就识别它，在它溜走之前果断采取行动，那么，幸运之神就与你失之交臂。善于利用机遇比怨天尤人更为有益。
寻找机遇，如同写作的人寻找素材和创作契机，如果没有识别能力，思维迟钝，机遇碰到自己身上也不会发觉。所以，识别机遇的能力非常重要。
商场上的幸运和倒霉往往与利用时机有关，有些人在时机失去之后才顿足徘徊，那么他便注定只是一个十足的倒霉蛋。而有一些人明白时机稍纵即逝，因而能及时把握，所以，他的一生都一帆风顺，心想事成。
1865年，美国南北战争宣告结束。北方工业资产阶级战胜了南方种植园主，但林肯总统被刺身亡。全美国沉浸在欢乐与悲痛之中。这时，日后成为美国钢铁巨头的卡纳西却看到了另一面，他预料到战争结束之后经济复苏必然降临，经济建设对于钢铁的需求量便会与日俱增。于是义无反顾地辞去铁路部门报酬优厚的工作，合并由他主持的两大钢铁公司——都市钢铁公司和独眼巨人钢铁公司，创立了联合制铁公司。同时让弟弟汤姆创立匹兹堡火车头制造公司和经营苏必略铁矿。
上天赋予了卡耐基绝好的机会。美国击败了墨西哥，夺取了加利福尼亚州，决定在那里建造一条铁路，同时，美国规划修建横贯大陆的铁路。卡纳西认识到，几乎没有什么投资比铁路更加赚钱了。
此时，联邦政府与议会首先核准太平洋铁路，再以它所建造的铁路为中心线，核准另外三条横贯大陆的铁路线。一条从苏必略湖横穿明尼苏达，经加拿大国界附近的蒙达拿西南部穿过洛基山脉，到达俄勒岗的北太平洋铁路。一条以密西西比河的北契尔巴港为起点，横越过得克萨斯州，经墨西哥边界城市埃尔帕索到达洛杉矶，从这里进入旧金山南太平洋铁路。另一条由堪萨斯州溯阿色河，越过科罗拉多河到达圣地亚哥的圣大菲。
但一切远非如此简单，纵横交错的各种相连的铁路建设申请纷纷提出，竟达数十条之多，美洲大陆的铁路革命时代即将来临。“美洲大陆现在是铁路时代、钢铁时代，需要建造铁路、火车头和钢轨，钢铁是一本万利的。” 卡纳西这么思索。不久，卡纳西在联合制铁厂中矗立起一座22．5米高的熔矿炉，这是当时世界最大的熔矿炉，对它的建造，投资者感到提心吊胆，生怕将本赔进去根本不能获利。但卡纳西的努力让这些担心成为杞人忧天：他聘请化学专家驻厂，检验买进的矿石、灰石和焦炭的品质，使产品、零件及原材料的检测系统化。当时从原料的购进到产品的卖出，往往显得很混乱，直到结账时才知道盈亏状况，完全不存在什么科学的经营方式。卡纳西在经营方式上大力整顿，贯彻了各层次职责分明的高效率的概念，使生产力水平大为提高。同时，买下了英国道兹工程师“兄弟钢铁制造”专利，又买下了“焦碳洗涤还原法”的专利。他这一做法不乏先见之明，否则，卡纳西的钢铁事业就会在不久的大萧条中成为牺牲晶。
1873年，经济大萧条的境况不期而至。银行倒闭、证券交易所关门，各地的铁路工程支付款突然被中断，现场施工嘎然而止，铁矿山及煤山相继歇业，匹兹堡的炉火也熄灭丁。
卡纳西断言：“只有在经济萧条的年代，才能以便宜的价硌买到钢铁厂的建材，工资也相应便宜。其他钢铁公司相继倒闭，向钢铁挑战的东部老板也已鸣金收兵。这正是千载难逢的好机会，绝不可以失之交臂。”在最困难的情况下，卡纳西却反常人之道，打算建造一座钢铁制造厂。他计划进行一个百万元规模的投资，建贝亚默式5吨转炉两座，旋转炉一座，再加上亚门斯式5吨熔炉两座……1875年1月开始工作，钢轨年产量将达到3万吨，每吨制造成本大约69万美元。而在当时钢轨的平均成本大约是110万美元，新设备投资额是100万美元，第一年的收益就相当于成本，比股票投资还赢利。
股东们同意发行公司债券。工程进度比预定的时间稍为落后。 1875年8月6日，卡纳西就收到了第一个订单，2000支钢轨。熔炉点燃了。每吨钢轨的制成劳务费是8．26万美元，原料40．86万美元，石灰石和燃料费是6．31万美元，专利费1万美元，总成本不过才56．6万美元。这比原先的预计还要便宜。
1881年，卡纳西与焦炭大王费里克达成协议，双方投资组建卜佛里克焦炭公司，各持一半股份。同年，卡纳西以他自己三家制铁公司为主体，联合许多焦炭公司，成立了卡纳西公司联合体。
卡纳西公司的钢铁产量居全美的1／7，正逐步向垄断公司迈进。1890年吞并了狄克仙钢铁公司之后，一举将资金增到 2500万美元，公司名称也变为卡耐基钢铁公司。不久之后，又更名为US钢铁公司集团。
卡纳西的成功与他善于抓住有利时机休戚相关。有人把机遇称为运气，不管称谓如何，有一点是绝对的，善于利用机遇比怨天尤人更为有益。
当机立断，先发制人
“见缝”则是要善于发现机遇，捕捉机遇，然后不失时机地“插针”，利用机遇。
经济学家希尔顿认为，抓住机遇即见缝插针，匡救一篑。“见缝插针”的实质就是抓住时机，尽量利用一切可以利用的机会，采取行动。如果把“缝”看作是一种机遇的话，“见缝”则是要善于发现机遇，捕捉机遇，然后不失时机地“插针”，利用机遇，实施自己的做大公司宏伟蓝图。
在商业领域里“见缝插针”一直是许多精明人信奉的生意经。“匡救一篑”是要善于探求别人功亏之因，寻求“一篑”，深入开掘，锲而不舍，进而获效。九仞高的山就差一筐土而不能完成，不能不令人深感遗憾。在做生意中，由于人力或物力上的种种原因，而这“一箦”之亏，往往又会给智者带来一篑之计，就是匡正和挽救他人的失误，而获得创造性机会的谋略。
机不可失，时不再来。商战中，经营者总感觉到，机遇总是那么来去匆匆，一闪即逝。商战机遇不能停留，不能重演，一旦失去，无法补偿，无法追回。
《韩非子》一书中，有一则“郑人卖豕”的故事，就是描写了郑国一个商人由于不懂抢时间做生意的道理，把一桩好买卖白白丢掉的经过。它从反面论证了“商贵神速”的道理，同时也说明缓慢拖沓的严重危害。
一次，一位郑人前去离家较远的集镇上卖猪。当他走到时，已是红日西坠，暮色苍茫了。恰好有一个收购毛猪的商贩见到他赶着一群猪自街头走到客店门前，心想买猪的生意来了，如能马上成交这笔生意，明日就能赶回家中，还误不了早市去贩卖。猪贩子急忙找到卖猪人进行洽谈。哪料想卖猪人贝有人来买猪，却十分生气地嚷起来：“你这伙计好不懂事，我从很远的地方来这里，天又这么晚了，哪里有功夫和你说话呢？”说着，狠狠地瞪了猪贩子一眼。猪贩子再三央劝卖猪人：“生意人的目的是为了成交买卖，哪里还能分天色早晚！”但郑人仍毫不理会这一套，气呼呼地把猪赶进了客店。结果，一桩到手的生意硬是让他给蹬去了。至于猪进了店需要花费多少店钱和饲料，他却压根儿也没想一想。
做生意的目的，是为了尽快把商品推销出去，加速资金周转，多赚钱。拖延一天时间。就会多占压一天资金。商品长期压在手中，资金则会减少生息。郑人由于时间观念淡漠，不了解时间在经商中的重要作用，更不会用时间去实施竞争战术，他甚至抹煞了时间和经营的关系，把卖猪与时间早晚对立起来。就这样，找上门来的买卖被他一阵子吹胡子瞪眼搅黄了。
有丰富实践经验的生意人是绝不会这样愚蠢的，他们把争取时间作为在竞争中取胜的一大法宝。故事中那位猪贩子似乎很懂得快购快销可以尽早生利的道理。他早一点买进，就可以扦早市，等于争取了一天时间，也等于资金周转加快了一天。利润率是与资金周转成正比的，周转快则利润率就高。加快一天固转，就等于多赚了几天的资金利息。快购快销具有推动资金增值的神奇力量。
上面提到要快速抓住有利的销售时机，这种销售时机，对牛意人来说就是一种机遇。机遇是乔装的财神，它会迎面而来，也会擦肩而过。要觉察它，却不那么容易，必须培养敏锐的洞察力，具备了这种能力，才能准确地抓住机会。
“他的运气比我好。”看到别人事业发达，人常常为自己的不景气而这样喟叹。事实上，问题不在于机遇不垂青于他，而在于他缺乏一种灵敏攫取的意识，贻误了时机，以致抱恨终生。
在商场上，时机对于任何人，都是一视同仁的，而人对时机的利用则不尽相同。有人视而不见，无动于衷；有人见之不放，机遇独得；有人优柔寡断，坐失良机；有人伺机奋起，一鸣惊人。其关键还在于如何捕捉时机，能不能利用时机。
不过，时机的显露常常是朦胧而模糊的，惟有目光敏锐的人，才能透过现象看到本质，抓住拓展事业的绝好机会。反过来说，正是因为时机不易判断和把握，也才给精于此道的人带来大发利市的机会。如果人人都看得出，拿得准，那也不叫什么时机了，至少坐失良机的人也少了。认准了，就千万不要放过；
商战如兵战。经营者在风云变幻的商海竞争中，一旦时机到来，就必须当机立断，该改就改，甚至要连续攻击；该收场就收场，哪怕是匆匆忙忙。当断不断，该及时收而不收，不该改时而改，不该收场时而收了场，同样会遭到损失。商战的残
酷，客观上要求经营者对世态商情作清醒判断，当机立断，不允许拖拖拉拉而坐失良机，更要求经营者是一位观察家，第一素质就是眼力。这不仅表现在调查市场风云变幻的直觉上，而且体现在运筹帷幄决胜千里的韬略中。欲想商战获胜，就要善择良机，就要随时把握客观形势及其各种力量的对比变化，透过现象看本质；同时，还要善于在七分把握三分冒险的情况下，当机立断，抢先制人。经营者若能在商战中达到这种要求，就能获胜。
我们不能坐等机遇，守株待兔的方式是注定要失败的。机遇来了要“贪心”，这是要做大公司者必须首先牢记的天规。
对于一个公司的老板来说，机会太重要了，一旦机会到来，一定要贪心，因为机遇在你的一生中也许都不会再来。所谓“贪心”，就是当断则断，而且一旦下定决心，就坚决于下去，毫不犹豫，毫不拖沓。
有位在日本大阪拥有几座高层公寓，几家中式餐馆和酒店等多家产业的华商，就是一个典型。
二战结束后不久的某天，一位朋友介绍他去买一块地(即现今他拥有的那几幢高层公寓的那块地)，再三向他保证说：买了这块地必有大利可图。朋友还解释很多原因，总之，极力劝他当机立断掏钱去买。而这位华商的态度呢？
他非常信任他的这位朋友，但并没有轻率地听朋友的一面之词。他的第一个想法不是立刻去买地，而是决定先去看一看。
于是，他天天去实地观察，每次在那块地上，一站就是好几个钟头。别人看他老站在那儿东张西望，觉得既无聊又辛苦；而他却全然不觉得，因为他每时每刻都在不停地想问题：
——这块地可建什么类型、多少面积的建筑？
——每天的人流高峰从几点开始？
——来往的人群主要往哪个方向流动？
——来往人群主要是蓝领还是白领？
——投资这块地大约得花多少钱？
——投资这块地的费用几年可以收回？我现在的财力够不够用？需借多少钱？
——是单独投呢？还是与人联手？……
这样，整整考虑了一个多月，他终于得出了自己的结论：值得投资，因为这块地有很大的发展前途，适合做一笔公寓楼的生意。他还决定向银行申请贷款，单独投资。
有人问他：何苦自己一个人费那么大的神，辛辛苦苦地站着观察思索一个多月？反正得出的结论跟朋友当初的建议又一样，真是白下功夫，做了一堆“无用功”。那位朋友也抱怨他不信任自己。对这些，他都淡淡地一笑了之。他自有他的道理：买地造酷，客观上要求经营者对世态商情作清醒判断，当机立断，不允许拖拖拉拉而坐失良机，更要求经营者是一位观察家，第一素质就是眼力。这不仅表现在调查市场风云变幻的直觉上，而且体现在运筹帷幄决胜千里的韬略中。欲想商战获胜，就要善择良机，就要随时把握客观形势及其各种力量的对比变化，透过现象看本质；同时，还要善于在七分把握三分冒险的情况下，当机立断，抢先制人。经营者若能在商战中达到这种要求，就能获胜。
香港陆氏实业公司掌门人陆肇天也是一个典型例子。
昊建国夫妇是60年代从中国内地到香港的移民，既无第二代创业者多少得到父荫和良好的现成社会关系基础，又无本地创业者已在商场血战多年积累的经验，完全是披荆斩棘，历尝艰辛，闯出道路，白手起家，最终创业有成。
昊建国刚到香港时，由于内地资历香港不予承认，所以被邀出卖体力，做小生意。最后他从一笔刀片订单中开始积累了一定的资金，终于办起了昊氏实业公司。
昊氏实业公司第一次腾飞是在1976年。当时正是电子计算器萌芽之时，许多大厂家看到这一新产品，但是拿不准，犹豫不敢上马，想再观察清楚再下决心。但昊建国的小公司却没有那么多顾虑犹豫，看准这是投入电子计算器市场的有利时机，全力以赴，抓紧生产液晶电子计算器。正因为他及时早动手，竞争者少，在市场上放缰驰骋，获得成功。等到市场饱和，昊氏已积累了经验和资金，为公司下一步发展打下了新的基础。
机会又一次来临。中国大陆实行改革开放政策，昊建国得力于来自内地的生活经验，看准了内地市场的巨大潜力和进行合作的有利时机，看到了内地劳工成本低廉和深圳蛇口近在咫尺，以及对外优惠的有利条件，立即与内地开展合作。
昊建国当时便看到电视机是内地人民生活电器化的第一急需晶，有庞大的需求市场，而率先生产黑白电视机，大量投入当时的内地市场，从而取得极大成功。及至内地人民生活要求提高，他又及时转产彩色电视机。由于已建立起的内地市场良好关系，公司营业额一直稳步上升。产品拥有广阔、稳定、可靠的内地市场。营业额中，85％来自内地。年产量已增至肋万台，供应电视机套件给内地装配的厂家亦由7家增至12家，当年纯利润3430万元，可见业绩不凡。同时还不断在设计上推陈出新，如方形机身、平面直角、立体声等吸引客户，成为较早与内地建立良好合作关系、得到有力支持的香港电子业先驱。他的业绩证明其眼光之准、动手之快。
有的人评论昊建国，说他像个冒险家。但从昊氏的经历可以说明他有敢冒风险的创业者精神，但决不是个冒险家。他的创业精神和鹰隼般的眼光是从生活磨炼中升华的结果，既得力于先天，更成熟于后天。艰难的生活，海阔天空任其驰骋的环境，最能磨炼人，造就人，发挥人的才干。昊氏实业创新的经过在香港、在内地都是个很有说服力的创业典范。
要想得到机遇，必须首先正确地认识机遇。机遇并不是凭空产生的，它也是事物发展到了一定阶段所自然而然地发生的一种现象。所以我们不能坐等机遇，守株待兔的方式是注定要失败的。
把握时间，选择时机
把握时间，选择时机，是竞争取胜的一个重要因素和手段。如何把握时间、巧用时间是关系经营成败的一个重要问题。
竞争市场，变化万千。只要你看准之后，就要用手死掐住。“沧海变桑田，桑田变沧海”，“此一时，彼一时”。随着时间和空间的变化，竞争者的多少，竞争力的大小，竞争的范围，竞争的强度都在变化。作为一个公司，在竞争激烈的市场上，无疑要把握时间与空间的变化，靠巧用时间取胜，靠选择空间取胜。
“时间就是金钱，效率就是生命”。把握时间，选择时机，是竞争取胜的一个重要因素和手段。在激烈的竞争中，时机往往是成功与失败的交点，机不可失，时不再来。抓住时机，则能在竞争中取胜；而丧失时机，则往往失败。
广州蓝天仪器厂的蓝天牌洗衣机和广东动力农具厂的动力牌洗衣机，试制的开始时间大致相同，从最初送到家用电器研究所鉴定的样机看，两家产品各有所长，外形美观程度也相仿：在1981年洗衣机热时，蓝天仪器厂及时拿出了产品，并日趋完善，而广东动力农具厂则久久未能形成批量生产能勺；于是，蓝天仪器厂时间超前一步，“蓝天”起飞了；广东动力农具厂时间落后一步， “动力”牌夭折了。由于蓝天牌洗衣机在市场上先人为主，先声夺人，影响甚大，很快就站稳了脚跟。而动力农具厂要挤进市场，非要胜“蓝天”，但当时该厂拿不出质量上、价格上胜人一筹的产品，进入慢了。几个月，在竞争中就彻底失败。把握时间，还要巧用时间。时间是公平的，它奉献给大家的数量相等，但不同的利用方法，却可带来大不相同的效果。我们要学会巧用时间。有一家小商店处于大商店林立的繁华街道，从竞争力而言是无法与大商店相比的。但他们巧用时间，将商店开门时间提前一个小时，关门时间错后3个小时，在大商店营业繁忙的中午关门休息，使得该店营业额不但不低，还稳中有升。他们虽然店小、人少，竞争力差，但靠巧用时间，获得了成功。
事实上，很多产品都有时间性，有旺季与淡季之分。公司要善于根据产品淡旺季的不同，采取不同的竞争策略。总之，如何把握时间、巧用时间是关系经营成败的一个重要问题。
有速度，才有优势
跑在前面的人，才会赢得竞争。在开端时善用机会，再没有比这种智慧更大的了。商战不仅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。
人总是在不断地和时间赛跑，和同伴赛跑，跑在前面的人，才会赢得竞争，才能做大公司。在商业竞争中更是跑在前面的人才能赢得利润，以至于“时间就是金钱”，“浪费时间就是谋财害命”的话都被人说滥了。但是，知道说不等于明白做，说这样的话只需要上下嘴皮动一动，真正做到事事领先，却是要敏锐的判断力，坚强的毅力，以及最重要的——果敢的行动能力。
不知道大家记不记得美国电影《巴顿将军》中的这样一幕：巴顿将军率领大军疾行向前，可是当他们来到一座小桥时，却发现有一辆驴车，拉了一车东西，横在桥中间不走了。它这一不走不打紧，整个大军都无法正常通过了。土兵们急了，推的推，拉的拉，可倔驴就是不挪窝。这时候，巴顿将军走过来了，了解情况后，只说了一句，“推它下去。”在巴顿嫦指挥下，士兵们向车主付足了钱，然后，把驴连车一起推下了桥。大军顺利通过了桥，获得了战争的主动权，最后赢得了该场战役。 ；
巴顿的这一举动应该可以给很多开公司的人以启示。在强手如云的激烈竞争中，机会都是稍纵即逝的，只有先抓住它的人，才能把握成功。稍有经验的人都知道这样一个常识，在水的流量不变的情况下，流得快的水势能大，因此在洪峰来临时，常常能见到咆哮的水，裹挟着平时看来不可能挪动的巨石飞速向前。竞争，在很大程度上是速度的较量。
写到这里，想起弗兰西斯·培根的一段名言：“机会先把前额的头发给你捉而你不捉以后，就要把秃头给你捉了，或者至少他先把瓶子的把儿给你拿，如果你不拿，它就要把瓶子滚圆的身子给你，而那是很难捉的。在开端时善用机会，再没有比这种智慧更大的了。”
确实，行军打仗讲究的是“制敌先机”，闯荡江湖讲究的是先抢码头，做生意就一定要有比别人更快的动作才行，因为商战不仅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。有速度，才有优势。
不要被“吃掉”
在优胜劣汰的。市场经济环境中，竞争规律决定了公司必须不断扩张自身的经济实力，才能做到“适者生存”。公司进行兼并无非是根据自身发展的战略要求，通过“吃掉”另一个资本，来达到更大范围与更高层次的资源优化配置。在“吃掉”与被“吃掉”的公司之间，应当说，主要还是思想观念上存在差距。市场竞争要求形成“大的能强，小的能活，好的能发展，差的能淘汰”的优胜劣汰机制。要经营公司，如何去面临公司兼并呢？
(1)面对竞争——你别无选择
俗话说，“大鱼吃小鱼”，这只不过揭示了自然界中所存在的一种竞争关系。今天激烈的市场竞争中，也同样存在着类似现象，那就是——公司兼并。
在优胜劣汰的市场经济环境中，竞争规律决定了公司必须不断扩张自身的经济实力，才能做到“适者生存”。而公司向外部扩张实力的途径无外乎两条：要么，建立新公司；要么，收购与兼并现成的公司，并适当地加以更新改造。相比较而言，建立新公司，需要从买地盖房开始搭个摊子，远不如收购与兼并现成的公司更为有利。
事实上，一个公司就是一个资本单元，公司进行兼并无非是根据自身发展的战略要求，通过“吃掉”另一个资本，来达到更大范围与更高层次的资源优化配置。
在市场经济比较成熟的国家，兼并往往是公司因为激烈的市场竞争而主动采取的一种公司发展战略。而中国的公司兼并，恰恰走了一条相反的道路。许多公司就是因为亏损严重，失去了竞争力而被迫走上了被“吃掉”的道路。孰不见，在一片“搞卧的呼声中，我国的大多数公司却严重亏损，面临着”死神”的威胁。据统计：1991年，国有公司亏损面达到 36％；到1993年，便扩大到67％。于是，公司兼并便以其明显的经挤效益和社会效益，吸引着一大批具有强烈发展欲望的公司和一大批亏损严重的公司，从而形成了今日波及全国的兼并浪潮。
回顾改革开放以来20多年的风风雨雨，现在走上兼并之路的大多数公司，尤其是国有公司，当初它们之间存在的差距实际并不大，但发展的结果却大不相同：今天他们有的成了得陇望蜀的兼并者，有的却成了被“吃掉”的对象。在“吃掉”与被“吃掉”的公司之间，应当说，主要还是思想观念上存在差距。很多企业，除了背着那些有形的包袱以外，还有着更沉重的思想观念和习惯做法上的“包袱”，比如，管生产而不管销售，看报人而不看产出，找政府而不找市场，靠别人而不靠自己。更有不少公司，不仅不积极地向市场发展，反而一味地向政府寻求“父爱主义”的庇护。
应当说，在市场经济的前沿，拥有经营自主权的公司究竟是发展还是被淘汰，完全取决于公司经营者们运筹帏幄的才能与逐鹿市场的胆略。在这不流血的公司竞争战役中，大批经营效益好、市场占有率高的公司将占有主动地位，获得更好的发展机会，成为兼并者；而一些产品长期无销路、严重亏损、资不抵债的公司，必然会被竞争的“红牌”罚出市场之外，失去作为公司主体的资格，被别人“吃掉”。
(2)面对兼并——你如何选择
经济学家们提出兼并是国有公司深化改革的突破口之一。的确，兼并不仅使劣势公司获得一个重组的机会，同时也给了优势公司一次获得扩张、取得规模效益的机会。
比如说，1993年上半年，北京市工业系统有30家产品无销路、扭亏无希望的公司实行关、停、并、转。这些公司被兼并、划归到优势公司后，重新焕发了勃勃生机。一批扭亏无望的公司从他们身上看到了出路，也纷纷要求“公开征婚，自由恋爱”，并、转到优势公司中去。
作为兼并者的优势公司更是雄心勃勃，得陇望蜀，在环顾市场的同时，经常自问：下一个吞并目标是谁？早在1四2年时，生产天安门广场国旗旗杆的成都无缝钢管厂，便打破行业界限，先后兼并了凉山钢铁厂、绵阳市涪江钢铁厂(新区)、四川冶金机械厂、成都耐火材料厂、成都铸钢厂、成都粉末冶金厂、成都标准件厂、成都东风鞋厂和成都罐头厂等9家公司，走出了一条“一企业兼并多公司、优化产业结构、增强公司发展后劲、提高整体效益”的新路子，充分显示出公司兼并所带来的优势。
但是，奔涌而来的兼并大潮，仍然令相当数量的公司极不适应，许多公司的负责人对此感到无所适从。究其原因，主要表现在以下方面：
①缺乏竞争观念：竞争是市场经济的必然要求。在我国，部分劣势公司领导宁为小国之“君”，不愿做大国之“臣”，宁为鸡首，不为牛后，没有那种在商海中一层雄风的勇气，没有在市场经济中争取“公司籍”的危机感和紧迫感；在市场竞争中瞻前顾后，前怕狼后怕虎，不敢面对激烈竞争的现实。所有这些都妨碍了公司通过兼并或者被兼并而走上发展自己、壮大自己的道路。
②面子观念过强：部分公司领导认为所属公司被别的公司兼并，有失体面和身份，丢了面子。尽管有的公司已是日落西山，奄奄一息，却囿于“面子”问题，宁可坐以待毙，也不愿走兼并之路。这种死要“面子”，不顾实际的做法，在实践中不仅妨碍了公司兼并，也给市场经济的发展制造了人为障碍。
③商品意识不强：许多公司领导人认识不到落后公司也是无价之宝，公司兼并改造后可以趋利避害，被兼并方可以摆脱解体困境，走向新的竞争活动，从而起死回生。
④本位主义严重：在我国，由于国家对公司的管理长期以来是通过“条”、“块’’体制来实现的，造成了不同隶属关系的公司之间的相互封闭与隔绝。这种“条块分割”，使公司在很大程度上变成了“部门所有制’’和“地区所有制”。而且，公司财产所有权的虚幻化，又直接加剧了现存公司之间在以上两方面的隔绝。这样，不同所有制公司之间的自觉兼并机制根本无从发育；即使相同所有制的公司，也因归属于不同部门或地区而很难开展自觉兼并。因此国家一直只能凭借行政力量进行关、停、并、转来弥补公司无法自觉兼并的缺陷。
目前各地出现的公司兼并，由于这些公司在法律形态上没有得到根本改造，无法抗拒传统经济体制的种种弊端而发生了严重的扭曲：公司兼并“不成功”者，则可能由于有关部门不应有的干预。此外，有的地区和单位的负责人，对自己所属的公司兼并其他地区或其他单位的公司，就大力支持；反苎’苎五决反对。上述这些本位主义现象严重地妨碍了兼并市场的形成。
⑤缺乏长远眼光：公司兼并是项复杂的系统工程。在兼并前后，兼并主体双方都必须付出一定人力、物力、财力、精力，这种代价往往使
部分公司在公司兼并面前知难而退。他们想不到兼并后的公司能够起死回生，转危为安，创造更高效益。那些小富即安的优势公司，如不考虑壮大自身力量，终将在市场竞争中落伍。
⑥法制观念障碍：尽管我国兼并市场尚处于初级发展阶段，但隐形兼并市场却十分兴旺，尤其在政策较为优惠、发展较快的特区与沿海省份，私下更换公司法人代表、改变公司所有制性质、随意增加公司(公司)注册资金的情况十分严重。这种隐形兼并常因牟利者与工商税务部门的个别人员串通一气，或根本无视公司登记、注册等管理机关的存在，擅自私立公司、倒买倒卖，凡此种种，扰乱了公司正常生产管理与流通秩序，干扰了工商行政部门依法行政。此种隐形公司兼并市场，目无法纪，严重影响了公司产权交易市场的正常发展。
如果说，囿于以上观念的公司，而对兼并，疑虑重重，瞻前顾后；那么，还有不少公司为兼并带来的明显经济效益所吸引，而跃跃欲试；甚至还有部分公司在政府的压力下勉强兼并，结果却因此背上了包袱。有一个明显的例子：作为一项“政治任务”，四川攀枝花钢铁公司于1990年6月兼并了渡口钢铁厂。但是，由于该厂欠资太多，经营管理不善，再加上建厂时盲目选择的生产项目脱离市场需求，所以到1992年8月，渡钢累计亏损4200多万元，负债9000多万元，资不抵债达 6500万元，几近全面停产，使得攀钢背上了沉重的包袱。
兼并是公司行为，因而首先应该追求公司自身的经济效益。而把公司兼并看成“扶贫”，企图通过公司兼并为当地政府部门卸包袱，既造成兼并公司“肥的拖瘦，瘦的拖死’’的不良后果，也有损社会主义现代公司制度的名声，这很值得我们引以为鉴。
当然，兼并并非就是公司改革的灵丹妙药，能够百医百灵。对于那些既“死不了”又“活不好”的落后公司，应当送到公平的市场环境下求生存，不能只靠政府“输血”或者别的效益好的企业“救济”，只生不死，重走老路。优胜劣汰的客观规律，决定了公司在激烈的市场竞争中要有死有生，“置之于死地而后生。”并且，在公司兼并的具体操作过程中，也存在一些无法回避的问题。这些问题如果解决得好，兼并则往往可能成功；如果解决得不好，那么，兼并后的公司，同样也无法走出困境。比如，被兼并公司所有员工的就业问题；其退休人员的费用承担问题；被兼并公司的资产评估问题、公司的产权问题以及国有资产增值问题等。凡此种种，公司应该依据自身的实际情况，综合权衡利弊，然后再决定是否走上光明而又艰难的兼并之路。
(3)兼并路——生财路：尽管我国的公司兼并行为中还存在着许许多多的问题，但是，无论是从国际大氛围还是国内小环境来看，谁都无法否认：公司兼并是未来发展的必然趋势。
因为，任何一个公司，若要摆脱困难，必须面向市场；而走向市场的同时，寻求合作伙伴便是公司自身必然的需求。让我们以北京的商业重组问题为例，来看一看公司兼并的问题。
有识之土早已指出：我国的商业改革进人目前的阶段，其面临的问题主要是如何与国外大型商业集团竞争。毕竟，单体店无论规模、效益在每年近1咖亿美元零售额的国外大集团面前只是九牛一毛。而这些国外集团可以凭借雄厚的经济实力，牺牲局部的商业利益，以低价位迅速占领市场。在这样的背景下，我们必须走联合、兼并的道路。
市场竞争要求形成“大的能强，小的能活，好的能发展，差的能淘汰”的优胜劣汰机制；而通过兼并之路，我们可以优化资源配置，促使资产向优势公司转移，促进公司转换机制。从这个意义上说，公司之间的兼并之路真可谓是一条“生财之路”。
公司兼并的进步意义还在于，兼并可以使两个以上的公司在不增加财务负担，不经过解散、清算等复杂程序的情况下台为一体，扩大规模，进而增加公司实力，提高竞争力。同时，兼并也是挽救某些经营不善的公司的一种手段，对公司和社会都有益处。除此以外，公司走兼并之路至少有以下优越性：
(1)价格便宜
通常情况下，兼并往往发生在优势公司与劣势公司之间。而劣势公司之所以愿意被兼并，正是因为自己经营管理较差，经济效益低下，有的甚至人不敷出、资不抵债、濒临破产。这样的公司当然就不值钱了，其市场价格可能远远低于实际的价值。而对兼并者来说，收购这种公司的费用，即使加上重新改造的费用，也往往比新建一个公司要迅捷便宜得多。因此，优势公司自然愿意投人较少的资金“吃”进一个现成的企业；或者，将建一个新公司的钱用于兼并若干个现成的公司上。
(2)投资周期短
“吃”进现成的公司，即使不一定省很多钱，也能节省不少时间。而节省时间就是节省金钱，节省时间就意味着获得了赚取高额利润的宝贵时机。比如说，颇有财力、独具眼力的某自行车厂张厂长，科学地预测到明年钢材供不应求、行情看涨，他要建一个钢铁厂得花好多年时间，也许投产之日钢材已经掉价，无利可图。这时如果能让他买进一家现成的钢铁厂，再适当追加一点投资，挖掘钢铁厂的生产潜力，到明年就正好赶上黄金收获季节了。“机不可失，时不再来”，要想抓住这个
生财之道惟有依靠兼并这个法宝。
(3)投资风险小
当然，任何投资都不可能完全没有风险，关键是要权衡利弊，比较风险的大小：兼并一个现成的公司，同时也就把这个公司积累多年的投资经营环境、供销关系和其他公共关系中的积极因素继承下来了，而对其中的消极因素，则可以趁着更换董事长或总经理的机会，加以调整和刷新。这比建一个新厂，从零开始摸索，建立千头万绪的内外协作关系，无疑要省力方便的多。
与投资创建新公司相比，兼并当地现成公司不但具有省时、省力的优点，并可利用原有公司的销售网络和有关人员，拓展业务。近十年来，由于跨国公司纷纷实行兼并，在国际上引起所谓的“追随效应”。发达国家一旦出现跨国兼并浪潮，同行业或者其他行业的公司为了确保和加强自己在国外市场的地位，往往竞相向国外扩张，从而进一步推动了兼并浪潮的发展。
面对开放的国际市场，面对汹涌澎湃的世界第四次公司兼并浪湖，面对国际上跨国兼并活动日益加剧这一事实，中国市场经济中的公司兼并如何与国际接轨，已成为一个严峻的课题。吸引外资注入中国公司兼并，增强活力；走出国门，实现跨国兼并，是解决上述问题的有效途径。
近些年，我国的公司兼并已经出现了国际化的趋势，一些企业正纷纷走向国际市场。1988年，首钢以控股方式兼并了美国的麦斯塔工程公司，成为国内公司兼并国外公司的首例。首钢有效地利用麦斯塔公司的技术，同国内的机械加工力量结合起来，既可以承担大型先进连铸、轧钢设备的制造，尽早扭转国内所需的这类大型设备依靠进口的局面；又可以充分利用
该公司的牌子广泛搭上业务渠道，向国外出口此类设备，积极参与国际市场的竞争。1四2年首钢又以整体收购方式买下秘鲁铁矿公司，用于保证首钢原料供应和加快发展的需要。
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