在这一部分，我们将告诉你与盘大家庭有关的以下几个问题：像账房先生一样盘算金钱； 摸清家底，及时拿出对策；做资金周转预算的行家里手；勿让钱死板地躺在那里；使用现金—定要细心；合理预算；在精、准、细上下功夫；从成本开始一点一点琢磨；细算利润与成本的关系；盘活资金的秘诀。
像账房先生一样盘算金钱
对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。把商品看作与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。
要公司起家时必须学会像账房先生一样盘算金钱。金钱感觉是经营者必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。经营者对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金，原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。老板动用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。公司的规模越大，必然其金额就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万、 100万那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，则并不足为奇。
有一位老板在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000至 2000的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万来说，1000算不得什么。那一天即使节省了1000，对于筹措的100万算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。
当然，这位经营者最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。
不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。
一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孑L，但在公司的经营活动中与金钱相同。
对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。
举一个身边的例子。假设一4-店主借给了邻居1万元，到了约定的日子邻居却没有还，店主心怀不满，可是又过了很长时间，邻居仍没有还的意思，店主于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。
而另一方面，店主的商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的一方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧”不了了之。
前者对现金得不到偿还而变得愤怒，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉问题。实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是1万元，而是进价的 6000元吧！从金钱感觉来说，太过于迟钝。
把商品看作与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。1万元的商品货款呆账了，必须看作是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。
退货也一样。如果有100万元酌商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使老板有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎地面对自己公司的经营活动。
摸清家底，及时拿出对策
摸清家底，才能找到更准的对策，否则就会盲目。摸清家底，才能找到更准的对策，才能有助于做大公司，否则就会盲目。
从概念上讲，公司理财就是学会有效地、合理地处理和运用金钱，让自己的日常花销做最大程度的发挥，从而为生活需要提供服务。从技术上讲，公司理财就是利用开源节流的原则，增加收入，节省支出，用合理的方式来达到一个公司所希望达到的经济目标。这些目标可小可大，小的如购买彩电、冰箱，大的如置房、买车。
你可以透过以下5点，帮你的公司理财计划把把脉，看它情况是否良好。
(1)收支预算：有效地运用每一笔金钱。
(2)储蓄和借贷：定期存款是必要的，但若支出过度则有借贷情况产生。
(3)风险的管理：设法保护现有的财产和所得。
(4)投资：选择合适的目标，量力而为。
(5)纳税：应注意理财所牵涉到的诸多税率问题。
以上5点都是我们在日常公司理财时都会遇到的，只要妥善处理，相信皆可顺利完成属于公司的理财计划。
传统的管家，俗称为“米桶”，因为旧时管家主要是管好一家人吃的。但现代人的管家理财却要复杂得多。管家人每到年底都要摸摸“米桶”，意即了解一家人粮仓和钱袋的底子。这种家底一般分两部分，一是总资产，二是负债。用公司总资十减去负债后的净值，就是一个公司真正拥有的财力。净值不断增长，家庭未来各项理财目标就有可能一一实现。
管家人对公司资产和负债内容做到心中有数，切实了解公司的财务状况哪里有漏洞，何处不尽人意，从而及早采取相应措施，做到未雨绸缪。
下面介绍几条简单的算式，可以让你摸清家底：
(1)运用资金灵活性的评估：这个算式是用流动总资产减去短期总负债，答案如果是正数，表明手头上的资金周转灵活。
(2)公司偿债能力的评估：这个算式是用流动总资产除以短期总负债，再换算成百分比。最终答案以不低于150％为理想数字。
(3)公司借贷多少的评估：这个算式用投资性资产减去负债后的净值，再除以投资性资产的比例看出。最终答案如果不到20％，表明公司借贷量偏高，为了安全起见，不应再用借贷的方式来摘投资。最终答案如果超过50％，表明公司借贷量偏低，你想再投资，答案告诉你：“就按你的意思办吧。”
(4)公司资产稳固的评估；这个算式用公司资产减去负债后的净值，再换算成百分比：最终答案以20％—50％为理想数字。
做资金周转预算的行家里手
资金周转良好的先决条件，是一套系统的会计模式，据此才能把握有效调动资金的技巧。懂得周转资金的生意人，能设法尽快取得利润，以利润抵消开支。做资金周转的预算，宜保守一些，不要过于乐观。
如何成为一名精通资金周转预算的行家里手呢？这一点对于公司起家是非常重要的。
做生意，要不少资金，尤其是经营零售业务。公司刚刚开业时，需要先付出不少资金进货，此时现金暂时转换为商品，只有等到货品卖出，才可换回现金，但如果还没有把货品换回现金，便另有开销，很可能出现周转不灵，危及公司的生存。生意人未必没有钱，但钱却受到限制，不能即时取用。因此应付资金周转，是一套重要的技术。
资金周转良好的先决条件，是一套系统的会计模式，据此才能把握有效调动资金的技巧。首先，你需要预计未来会有多少收益，同时也知道固定的支出多少，只要收益大于支出，就能顺利周转资金，相反，如果某段时期内，支出高过收入，就可能资金周转不灵。如果周转资金的技巧不高，便可能不断地注资，愈注愈多，投资成本也相应增加，风险也会相对提高。
懂得周转资金的生意人，能设法尽快取得利润，以利润抵消开支。他们会想办法，以确保常有可动用的现金在手。做生意时尽可能收取现金，到生意上了轨道后，才考虑做月结。很多生意都是月结的，即让客户取货，只是签单记账，到月底才发出单据收钱。这只有资金较多时才可行。这些记账的客户，必须是有信誉的，切记不可随便给不熟悉的客户做月结记账。
做资金周转的预算，宜保守一些，不要过于乐观。例如，心中预计下月将有20万元净收人，但做保守一些的估算，视为有15万元净收入，用这个基数衡量，看看是否可以弥补支出：因为原来的预算是乐观的，但中途可能有坏账或其他意外事故，引起损失。
每个行业的经营方式都不相同，有些行业需要向货晶供应商支付现金，也向顾客收取现金；也有些行业可以延迟向货晶供应商付款，暂时记账，但却向客户收取现金；还有些行业需要用现金付给货晶供应商，但却让客户记账。
一般的零售业务，都是货银两讫，一方面交货或提供服务，同时也收足款项，两不亏欠。而进货则可付现金，或做月结。由于卖出货品后，可以迅速得到现金，资金周转必定比较顺畅，这类行业对创业者最合适：可以减少坏账的风险，以避免和其他公司因财务而纠缠不清。
如果客户必须以月结记账的方式付款，那么，最好向货品供应商付款，也采取这种方式，不必付出大量现金，却等于很久都收不到货款。
万一真的现金有限，未能收足货款，同时却有很多账款需要了结，最好先付款给小公司，大公司暂时多等数天不成问题。反正生意长期合作，几天也不是长时间。但小公司一般都急于现金周转，所以要照顾他们的需要，早一天结算，他们就早一天多一些现金可用。你能如期结账，他们就认为你有信用，愿意继续和你合作，这对大家都有益。
把小公司的账还清后，再考虑大公司的账，你迟一点付款，他们不会因此而出现资金周转困难，只要有拖没欠，一点点地清偿，彼此的合作关系，还可以继续维持：他们不会因为你未能如期付款翻脸，反正你没有逃避付账的责任。
勿让钱死板地躺在那里
一个雪球，放在雪地上不动，只能是越来越小；相反，如果把它滚起来，就会越来越大。要做好公司必须不“能让钱死”在那里。怎样不让钱死板地躺在那里，让它“活”起来呢？
有的公司老板，初涉商场比较顺利地赚到一笔钱，就想打退堂鼓；或把这一收益赶紧投资到家庭建设之中；或把钱存到银行吃利息；或一味地等靠稳妥生意，避免竞争带来的风险，而不想把已赢得的利润又返回投资做生意再去赚钱，更不想投资到带有很大风险性的房地产、股票生意之中。从而造成把本来可以活起来的资金封死了，不能发挥更大的作用。
其实，经营者最初不管赚到多少钱，都应该明白俗话中所讲的“家有资财万贯，不如经商开店”、“死水怕用勺子舀”这个道理。生活中人们都有这样的感觉。钱再多也不够花。为什么？因为“坐吃’’必然带来“山空”。试想，一个雪球，放在雪地上个动，只能是越来越小；相反，如果把它滚起来，就会越来越大钱财亦是如此，只有流通起来才能赚取更多的利润，正所谓“钱财滚进门”。
一位成功的企业家曾对资金做过生动的比喻：“资金于企业如同血液与人体，血液循环欠佳导致人体肌肤失调，资金运用不灵造成公司经营不善。如何保持充分的资金并灵活运用，是经营者不能不注意的事。”
资金只有在不断反复运动中才能发挥其增值的作用。经营者把钱拿到手中，或死存起来，或纳入流通领域，情况则大不相同。经营者完全可以把钱用以办工厂、开商店、买债券、买股票等等投资之中，把“死钱”变成“活钱”，让它在流通中为你增利，其实，学过一点资金论的人都知道，流通增利的奥妙在于钱财能够创造剩余价值。一个简单的道理，用货币去购买商品，然后再把商品销售出去，这时所得到的货币已经含有了剩余价值，也就是说，原来的货币已经增值了。假若经营者能够出色地管理着自己的工厂，办好自己的公司，看准炒股的时机，让它健康地运作，时间越长久，钱财的雪球便越来越大，经营着手中的钱财也会变作一棵摇钱树。
也许有许多经营者会反对上述的阐述，也许有许多经营者还是认为借蓄能够使自己的钱财四平八稳的增值。是的，储蓄不是不好，但世上有哪个百万富翁是靠储蓄起家的？经营者在创造财富的过程中，储蓄也扮演了重要角色，并不是经营者储蓄的钱重要，而是那份决心，自制才重要。经营者千万不要指望你的储蓄会使你致富。即使地下市场的高利息也不足使你致富。一块钱在一年内赚不到15％，便是错误的投资。也许你说储蓄很安全，赚利息也很容易。试问一下，当你知道死储蓄’只会使你一天比一天穷困，你还会觉得安全吗？
犹太人经商，很重要的秘方是：有钱不存入银行生利息。在18世纪中期以前，犹太人热衷于放贷业务，就是把自己的钱放贷出去，从中赚取高利。19世纪后直至现在，犹太人宁愿把自己的钱用于高回报率的投资或买卖，也不肯把钱存入银行。
犹太人这种“不作存款”的秘诀，是一门资金管理科学。俗语讲：“有钱不置半年闲”，这是一句很有哲理的生意经。它讲明做生意要合理地使用资金，千方百计地加快资金周转速度，减少利息的支出，使商品单位利润和总额利润都得到增加。
怎么才能使钱活起来呢？作为经营者要注意以下3个方面：
(1)善于分析市场走势，把钱投向回报率高的项目
犹太人善于精打细算，把钱存入银行，年息最多也不过 10％左右。而把钱投入做生意或生产项目，如果利润回报率为 10％，一年滚动周转4次，就可获得40％的增值。如果对市场走势观察分析准确的话，每次周转会盈利30％或更多些，那么一年滚动周转4次，所得的利润则超过100％了。所以，犹太商人乃至普通百姓，一般不会把钱存入银行的，即使一时未寻到有利的投资目标，他们宁可拿着现金，等待投资时机。
(2)善于营销，保证商品不停留
在市场经济体制下的社会，经营者的生存与发展关键在于其商品不积压，经常保持勤产勤进，快销快出，这样就不会积压资金。商品一旦积压，既妨碍了扩大生产经营，又产生利息、仓租等费用。要达到商品不积压，除在于产品的质量和款式外，很重要的一环是营销。根据营销学的道理，经营者要千方百计地满足消费者的需求，才能达到盈利的目的，在整个营销过程中，促销是一项至关重要的工作，正如“皇帝女儿要出嫁，还得相亲一句话”的道理一样，质优款新的产品也要有得力的促销手段才能卖出去和卖得好的价格。
(3)善于确保资金安全，防止因小失大
从事经营，风险是时刻存在的。古人讲：“福兮祸所伏，祸兮福所倚。”盈利是与风险并存并成正比的。如何化险为夷呢？犹太人做买卖很有规矩。如规定交易必须订立合约，一切按合约条款办事；又如买卖不放账，如要求放账者必须提供银行担保或相应物业抵押等。他们绝不做那些以言代约，随随便便的“君子协定”买卖。正因如此，他们不会有受骗上当现象。犹太人有一句谚语说：“老子与儿子也不能相信，只相信自己。”其道理出自以契约办事的习惯。
资金调度工作就是谋求“收”与“支”的平衡。
美国哈佛大学理财专家纳克利说：“让钱‘跑’起来就是加速资金周转的最好方法，也是做大公司最好的方法。”
公司经营的最大目标是获得利润。利润的获得，全靠营业活动来支撑，为了维持公司的业务活动，必须有一大笔资金。有了资金必须不断流动才能产生效益，资金停滞不仅不能产生效益，甚至会带来损失，严重者可导致倒闭的恶运。可见加强资金流动是经理的一项重要工作，也是财务控制的重要内容。
(1)资金不足或周转不灵的原因：资金不足、周转不灵，是公司老板最头痛的事。许多公司的经营状况并不差，年度决算有相当可观的利润，’但却经常感到资金周转不灵，经营困难。其原因不外以下8种：
①产品滞销：产品制成后不适合市场需要，储存于仓库，收不回投入的资金，自然发生资金困难，无法继续生产和经营。在经济不景气时，许多公司因产品滞销，无法维持而倒闭。目前房地产开发公司的房子盖好了卖不出去，有的被迫停业倒闭；有的大商场，商品卖不出，资金人不敷出，也形成破产。
②材料呆存：购人材料的目的，是为了迅速制成产品，销售出去，收回现金，以便循环使用。如购人材料质量不适合用，占库存太多，必然造成运营困难。
③固定资产投资过多：有的经理规划不周全，拼命扩充设备，增加固定资产投资，投产后产品销售不出去，造成资金周转困难。
④负债过重：公司负债过多，利息负担过重，当营业不能获得相当利益时，负债到期无法清偿，势必形成以债养债，利息更增加，恶性循环，营运更陷于困境。
⑤货款收回太慢：产品售出应及时收回货款，资金才能周转，如应收货款过多、长期收不回来，甚至造成呆账、坏账，必然导致资金周转不灵。
⑥经营发生亏损：营业发生亏损，入不抵出，资金越来越少，长期下去，企业将无资金可用，经营何以进行，公司终必关门。
⑦盈余无适当保留：每年盈余全部分光，无适当保留。如增加设备扩大经营必须靠借债支应，借债要付利息，利息增加盈利则减少，互相循环影响，营运更感困难。
⑧虚盈实亏：在物价持续上涨情况下，公司的盈利有些是涨价因素所形成，因为账面记录与成本计算是按历史成本计算的，而售价是按现时价计算，两者之差转化为利润，除去上交所得税后，再去购买实物也不能补偿已耗用实物；越周转盈利越多，而实物量越少，造成账面上盈余，实质上亏本。时间一久，资金困难的问题更为严重。
(2)解决资金不足的途径：老板要想解决资金周转不灵或不足，应以预防为主，其方法不外针对上述各种原因，随观察随加强控制；例如产品及材料不要库存过多；固定资产投资，应做好估测，不可盲目扩张；应收货款要加强管理落实责任，及时回收；营业有盈余时，对生产经营所需资金，应适当保留，以巩固财务基础；当然最重要是不发生亏损。除此之外，解决资金不足途径有以下几种：
①公司增加资本金：由业主直接以现金投入公司，增加公司可运用的资金。
②发行公司债券：报经国家批准，发行公司债券，以解决资金不足。
③筹措债务资金：向银行申请借款，票据贴现，以及向其他单位、团体、个人借款；还可改革贷款结算条件和方式。
④加速处理呆废料及闲置资产：呆滞材料及废料的存在是管理上一个死角，尤其数量多、金额大时，对公司经营是个严重问题，它不但积压资金，还要支付仓储费、保管及维护费。有些积压呆滞物资是越压越不值钱，甚至变质，变卖后即可收回部分现金，还可节约部分费用，增加公司盈利，何乐而不为呢？
⑤减少固定资产投资：公司增加固定资产投资后，如营业额及利润不能成比例增加，即可变成难以摆脱的负担，故扩充设备、增加资产，必须事前做好市场调查，搞好预测及计划，避免“先天性不良”，造成公司不能自拔。所以要尽量减少固定资产再投资。
⑥节省各种费用支出：节约各项费用支出，降低产品成本，一方面可以扩大利润，另一方面也节约了资金，使资金相对增加。因此，必须制定一套严密有效的成本费用控制方法，共同遵守，认真执行，方见其效。
⑦发动职工参与资金管理：资金运动是通过广大职工工作进行的。哪里有积压，何处有活力，职工最清楚。因此，必须把资金指标进行分解，实行：分级分口目标管理责任制，按期检查考核指标完成情况，优；奖、劣罚，是解决资金周转不灵最根本的措施和方法。如库存材料定额应由采购和保管人员负责，库存产品及产品由销售部；¨苎责，产品生产周转期由生产部门负责，并制定资金占用额和苎金周转期指标，有些指标还可分解落实到个人，使人大云责任。大家都动起来，就可解决资金周转不灵问题。
(3)做好资金调度工作
资金调度工作就是谋求“收”与“支’’的平衡。公司虽然有盈利，但也有资金周转不灵的怪事，虽然公司发生了赤字，但仍有顺利调度资金的妙方，其关键是编好资金调度计划表。
当然，公司中的资金收支情形，并非如此简单，实际非常复杂。但那只是项目说略和资料如何适当归纳问题。财务人员只要依照上述原则，对各种资金变动情形，稍加研制，即可编制上述资金调度计划表。
有了完整、正确的资金调度计划表，剩下的工作就是如何执行。资金调度计划应根据预定的进度，将一年分成四季的季度计划，每季实际发生额，应在季后提出报告，检查实际与计划差额产生原因，对下季度预算进行修正。总之，资金调度的最高目标是：需要资金时，有钱可用，不因资金而影响公司的生产经营业务；资金多余时，又能适当运用，增加公司收益，从而达到在同行业中占用额减少、周转速度较快、创造剩余价值较多。最终实现公司的目标。这也是老板的最高职责。
做到了以上3大点，你就能让手中的钱“跑’’起来！
使用现金一定要细心
拥有公司大部分的产权无疑比拥有100％的失败更为明智。 现金是被人使用的，怎么使用起来才有效呢？对想起家者而言至关重要。
公司在发展和通向成功的道路上难免会遇到些财务问题，许多问题只是反映公司暂时的挫折，只要用心管理就能迅速克服。然而，有一类问题却特别具有威胁性，那就是公司可能遇到的现金流量问题。事实上当一个公司因销售下降或费用上升而导致营业亏损时往往仍可以维持下去，但是，如果一个公司到了星期五仍没有现金用来支付工薪，则下星期一它就可能要关门了。
使公司产生现金流量问题的原因有很多。但是，这里我们并不打算讨论产生这类问题的各种潜在原因，而是将集中讨论可用于解决公司短期现金流量问题的潜在现金来源。自然，一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的措施，不也能为问题的永久解决争得必要的时间吗？没有这些时间，公司就可能导致财务失败。 ；
在大多数情况下，现有资产的变现是公司最直接的潜在现金来源，其中首先应考虑应收账款，从过期账款开刀。一个正在与现金流量问题做斗争的公司不能怜悯那些拖欠货款的客
户，过期账款理应收回，对过期账户应该穷追不舍。
不必担心会冒犯拖欠贷款的客户，毕竟是他先不遵守你所注明的付款条件而侵犯了你和你公司的利益。解决现金流量问题乃是当务之急，如果一次不讲情面的收款行动即能解决公司正面临的现金流量问题，那么即使今后会失去这些客户也应在听不惜。
有时候你会发现，向愿意立即付款的客户提供适量的折扣也会奏效。甚至，提供这类折扣还会刺激那些长期滥用你信用宽容的客户迅速付款。你也应该向那些遵守信用的客户提供相同的折扣。一个通常在30天内付款的客户很可能会为得到一笔较大的折扣而愿意在20天内付款。请记住，马上就收到能维持你公司生存所必需的现金要比收回全部款项更重要。
其次，最有可能的现金来源是公司的存货。几乎每个公司都会因疏忽或过度购买而堆积起过量的储备。对面临现金流量问题的公司，那些多余的存货往往就可成为一种即时的现金来源。如向支付现金的客户提供大额折扣就可将过度的储备转变成现款，从而保持公司的偿付能力。在某些极端情况下，公司甚至还应该将这种折扣扩大到全部产品系列。一个试图克服现金流量问题的公司不应忽视任何现实的选择。
当然，现金不仅会闲置在应收账款和存货上，也会闲置在公司的其他资产上。一个需要现金的公司应该出售其所有的非必需的资产。应该去看看：闲置的设备是否正在积满灰尘？有人愿意以现金购买吗？卖掉它！
另外，你可考虑解雇一二位雇员，以便削减开支，保存现金。请记住，削减你发放的工资总额也可减少与社会保障体系及和职工补助保险计划有关的支付。
有时一个正面临着迫在眉睫的现金流量问题的公司，也可
考虑卖掉些正在使用的、公司经营所必需的固定资产。好在企业保持继续经营的方式可有多种。做多种选择，公司可以考虑出售／租赁安排。这就是说，一方面公司可以出售必需的设备以直接换取现金，而另一方面公司又可从购买者处将该设备借回来按月租赁。公司以这种方式出售设备既可获得维持生计历必需的现金，又可用未来收益支付租赁费用。只是作为一个实际问题应该注意，只有当某项设备尚未被用作贷款抵押时才能运用“出售并租回”的安排。所以，当公司拥有的固定资产是未质押资产时，它就可用“出售并租回”安排来解决现金流量问题。当然，许多公司没有资格做这样的安排。但一个公司仍可以出售现存设备换取现金，并换上租赁来的设备。
一个试图挣脱现金流量问题的公司在从现存资产中凑了所有可能的现金以后，还可设法用借人资金来克服其面临的棘手问题。初看起来这似乎是天方夜谭，因为一个陷入财务困境的公司往往意味着贷款无望。然而，事实并非如此，这些公司常常可以发现，他们目前的债权人就是一个实际的现金来源。事实上，债权人——不管是供应商还是银行——通常都遵循这样的逻辑：只要陷入财务困境的公司有复苏的现实可能，他们就会愿意向其提供现金。因为一个遭遇麻烦的公司的失败往往意味着债权人只能收回很少的债权，有时债权人甚至会一无所得。只有当公司继续保持经营时，债权人才有可能得到全部付款。这样，现金贷款就成了一种真正的来源——一种看起来似乎最不牢靠的来源。 ；
一个公司经理也许还能在本公司中找到另一个出乎人们意料之外的现金来源。事实上，公司自己的雇员可能就是一个借入资金的来源。一般说来，忠诚的雇员在心理上对公司存有一种利害关系，他们常常对公司能得以生存并最终取得成功感到
自豪。因而，他们可能愿意向公司贷款或者购买公司的产权。当然，公司的老板大都不愿将产权利益出售给雇员，独立经营的公司老板一般都希望保持全部的所有权。然而，拥有公司大部分的产权无疑更为明智。
同样，一个需要现金的公司的另一种合乎逻辑的做法是，应该尽力去寻找愿意以现金购买公司部分产权的投资者。当然，精明的投资者一般也期望拥有大量的产权以便能在管理上拥有发言权。再强调一遍，出让产权以及与另一种管理主张发生争执确实不会令人愉快，但是，一个正在挣扎中的公司老板必须在以上选择与公司的暗淡前景和失败可能之间进行权衡。
最后，为了得到所需的现金，一个正在奋力挣脱现金流量问题缠绕的公司老板只能把眼光投向自己的财源。他或她可以从储蓄账户或存款单中拿出现金，也可将私人资产作为抵押以借人所需的现金。但是，在做出如此极端的决定以前，一公司主应该多加斟酌并谨慎从事。这种极端的措施确实能够挽救企业吗？如果前景依然很不明朗，则业主可能会发现，保存他或她的私人资产将是明智的。
遗憾的是，对大多数公司老板来讲，在这种情况下还能保持客观是困难的，对公司生存的渴望往往会使一个经理看不清公司面临的真正的财务困境。但是，只要保持冷静的头脑，就可以避免将公司的失败引向个人财务灾难。
合理预算
预算直接关系到公司的中心目标之一，就是赢利。
没有预算，是不可能达到真正的起家公司的目标。预算是一种对经济动态情况及经营动态中的各种矛盾的分析和预测，是对未来一段时期内公司收支情况的预计。预算是非盈利性的，在许多公司中，预算工作往往被简化为在过去基础上的外推或追加过程；而预算审批则更加简单，甚至不加研究调查；就以主观想像为根据，任意削减预算，从而使得预算完全失去了应有的作用。正是出于这种情况，下面有必要介绍一下预算的正确运用过程。
预算按照不同的内容可以分为：投资预算、经营预算和财务预算三大类。
(1)投资预算：是对公司的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，是在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资，投资多少，资金从何处取得，何时可获收益，每年的现金净流量为多少，需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何公司的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和公司的战略以及长期计划紧密联系在一起。 ；
(2)经营预算：是指公司对日常各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算和直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测的详细说明。由于销售预测是计划的基础，加之公司主要是靠销售产品和劳务所提供的收入来维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为经营预算的基础；生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲。在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成对公司生产成本的统计。推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费、运输费。
(3)财务预算：是指公司在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金、预计收益表和预计资产负债表。
①现金预算：主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道公司在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。我国常见的是按季按月进行编制，但也可以按周按日为单位进行编制。
②预计收益表(预计利润表)：是用来综合反映公司在计划期间生产经营的财务情况，并用作预计公司活动最终成果的重要依据，是公司财务预算中的最重要的预算表之一。
③预计资产负债表：主要用来反映公司在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要的调整。
财务预算有其优点与缺点。预算的优点是：
首先，预算的最大优点是它能使用一个统一的共同指标——货币，来表明多种不同的活动和事情。广告媒体、钢铁吨数及债务保险等都可以用其成本及收益在预算中反映出来。我们从中将会看到，货币语言虽然有其局限性，但它却适用于进行工作总结和比较。货币与公司、政府，甚或于军事管理中的任何其他衡量手段相比，更能被应用在广泛的工作范围上。财政预算正是利用了货币单位的这种独特性质。
其次，预算直接关系到公司的中心目标之一，就是赢利。预算内所列的都是将影响到能记录的利润和亏损的东西，因此，在预算中受到控制的项目很容易地追溯到利润目标。
再次，预算过程中使用的是现有的记录要素。为了进行税款申报、财政报告，以及内部管理，公司财务部门必须保持精细的会计记录。在进行预算中利用这一现有的记录，而不是另用一套新的记录。有关过去情况的数字很可能早已有了，可能需要附加一些新的核算或报告，但是基本的情报资料已经存在而且很易于利用。
又次，能激励好的管理实践活动。作为对其他好的管理活动的激励因素，预算常常有很重要的作用。在没有预算的情况下，这些活动老板也可能明智地给以利用，然而采用了预算控制可能赋予这些活动以明显的活力。预算对管理实践的作用可做如下说明：
①正式组织应当明确：了解谁将负责制订各种计划应该是将这种计划转变为预算形式的前提。同样，如果要使实际成效
与预算的比较产生充分效果的话，执行实施方面的职责也应当明确。
②每一个部门或者每一行政管理单位都需要建立财政核算： 当开支、投资和收入等都能容易地找出具体对其负责的经理人、虽时，对它们的控制就会容易些。
③计划一定要提前制订而且要订得非常具体：没有这种具体6勾计划预算，比如说未来一年的预算就将会与猜测的差不多。同样，计划中的精确性，则要求澄清目标和协调相关部门的计划。
④一旦很好地制订了年度预算，3年或5年的临时预算也就可以做出来了，这是一个长期计划的形式。在制定某公司的“利润计划”中，制订预算的经验是很重要的。
⑤当老板将预算作为关键的管理工具而加以运用时，预算至少将为他们提供清楚的指导和建设性的参考意见。因为预算数字是客观而又实际可见的，可以使大家都避免误解，而且所有各方人员都能够集中精力改进成果。从某种意义上说，预算只是一种有益的财政控制手段，但是，在附有其他良好的管理因素的情况下，它们能够变得更为切实有力。
预算工作虽为管理工作起着一定的预测作用，但是预算工作中存茁着一些使预算控制失效的危险倾向。这就是我们已经提到的缺点问题。这些缺点是：
一、预算过繁：由于对较细微的支出也做了琐细的规定，吏主管人员管理自己部门所必要的自由都丧失了。所以，颁算究竟应当细微到什么程度，必须联系授权的程度进行认真的的定，过分细繁的预算等于使授权名存实亡，会进一步影响各级主管人员的工作积极性。
二、是预算工作中潜在危险是效能低下：预算总少不了有一种因循守旧的倾向，过去能花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用的依据；如某个部门曾支出过一笔费用购买材料，这笔费用往往就成了今后预算的基数。此外，主管人员往往根据申请资金会被削减的经验，将申请资金有意识扩大。所以，必须有一种更有效的管理方法来扭转这种倾向，避免预算变成掩盖实事、效率低下的和主管人员的保护伞。
三、预算目标取代公司目标：在有些情况下，主管人员只顾使自己部门的费用不超过预算规定，在经营管理中缩手缩脚，使公司的效率下降，以致无法实现公司的既定目标。这种目标置换转换通常是由两个方面的原因引起的：①职业部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与公司的总目标缺乏更直接、更明确的联系，从而使得这些部门的主管人员只考虑如何做好自己的本职工作。②没有恰当地掌握预算控制的度。例如预算过于琐细，或者规定的规则过于严厉，难以遵守。还可以制定较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支。
为了防止在预算控制过程中出现目标转换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应当掌握预算控制的度，使预算具有一定的自由度。一个公司一旦决定了投资目标，下一步需要解决的问题就是：需要多少现金？在持续不断的经营活动中，何时需要为这些投资筹措资金？为了解决这一问题，必须学会用预测报表进行谋划。
现金流量预测表，是一种分析预期投资和交易对公司现金：影响的有效方法。预测报表可以用日、周、月、年或几年为磬础来编制。编制现金流量预测表的常见方法是：计算需要筹措的资产、费用和清偿到期债务所需的资金，接着再看公司能从’哪几个方面取得资金。一般首先要学会估计公司通过内部经营；活动，能产生多少现金，这是依据公司过去的表现和对未来的期望而设计的一种类似收益的方法来实现的。
现在咱们来说明如何设计预测资产负债表的各个项目。
现金与银行存款：依照预期的最小营运需要，确定现金的数额。
应收账款：将过去尚未收回的应收项目占销售额的比例，依据预期的应收账款回收速度的变化进行调整，据此预计应收账款。
存货：根据所需要存货量的预期变化，对过去存货量占销售额的比例进行调整，并根据该比例预计存货。
固定资产净值：谋划这个项目主要是在分析期间该资产数额的基础上加预计的资本性支出，减去将发生的折旧，减去预计要出售的固定资产的账面价值。
其他资产：规划其他资产是在分析期间该资产数额的基础上，加上公司预期增加的其他资产，如取得的专利权发给所属公司的借款等。
总资产：这是所有预计的资产项目的合计数。
应付账款、预计应付账款：是在确定该项目过去占购进存货的百分比后，依照将来在交易中的预期变化对比加以调整后确定的。
应付费用：是对过去该项目占销售额或营运费用的百分比，依据其在将来的交易中的预期变化加以调整之后，以此来规划应付的费用项目。
长期借款：预计这项债务，用分析期间公司的长期借款，减去预计期内到期需偿还的金额，加上在预计期内依照协议要举借的长期借款额。
股本及追加股本：该项计算是分析期间该项的金额，加已决定在预计期内发行的股票的市价，减去在预计期内按规划需
支付的重新购回股票的价值。
留存收益：规划留存收益，是用分析期间该项的金额，加—卜或减去在预测资产负债表中预计的留存收益的增减额。
负债和自有资本小计：这是上述的全部负债和纯资产项目的合计总数。
负债和自有资本合计：这与资产负债表中预计的资产合计数相同。 ·
所需其他资金：这就是预测所需的其他资金，等于负债和纯资产的合计数，减去负债总额和自有资本的小计数，就是公司在预计的各项经济活动中所需筹集的资金。假如该数额为负数，则说明预计公司所产生的资金数，大于其计划投资的数额，这就需要回过头去重新调整投资计划。
预计过程中各项经济活动所需资金，看起来是一个确定的数字，只要通过计算就可以得出来，其实，它是建立在敏感性分析所确定的各种弹性的假设基础上的。预测报表仅是将来可能发生情况的推测；这种推测是建立在种种建设基础之上的，往往是用判断来确定哪些变量最为敏感，然后再编制最好方案情况下的方案和最坏情况下的方案，来测试这些变化的影响。最坏情况，是指在这种情况下，项目不再具有经济上的可行性。如果这种情况有可能变为现实，公司的计划就应重新考虑。最好的项目应是那些即使将来的情况变得比预期更糟糕时仍能有利可图的项目。预算要有一定的灵活性，预算的详细程度和预算控制的严格程序都有一个合理的限度，一旦超出了这，个限度，预算控制就会背离其目的走向反面。
在精、准、细上下功夫
现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”，过去有许多公司，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等，就会对公司造成杀伤力。
要想做好财务核算，必须学习基本的理财知识。
任何公司财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，否则就会出大漏洞。
现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”，过去有许多公司，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等。
所以，如何做好财务管理，乃是各公司必须随时注意的问题，尤其是中小公司的财务方面的规划。
若要健全财务结构，则应以合理的途径取得资金与运用资金，并维持长期利润，使资金能在良性的轨道上循环，这就是我们所说的“开源节流”。
例如，在资金运用上能做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间，不要积存过多原料，缩短半制品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
大军动员要花很多钱，现代大型商战亦如此。即使是开个小商号，也要不少零碎钱，如水电费、电话费、人事费、材料费、租金、营业税、周转资金、折旧、广告费……等，加起来同样是一笔极可观的数目。
财务的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉上赚了不少钱。仔细计算，利润远不如某些常态的、不引入注意的产品。
比如房地产市场，从表面看，高档房售价高，差价也大，利润丰厚，卖出1套，等于普通房7套。只有清晰明了的财务计算，才能准确反映两种投入的利润高低。
财务会反映，单一看，高档房利润高，但房子售量少，资金回收慢，而普通住房，适合市场消费能力，出售快，资金回收快。投入高档房的资金，3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年内运行三次，利润反而高于高档房。
财务也会提醒你，哪些支付太大，要节省，哪些投入还不够(比如广告、业务招待)，应加大投资力度。有了财务的反映，你的决策才有依据。
要想做好财务核算，必须学习基本的理财知识。
资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，公司老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识一定要精细和准确。
这一项工作能反映你的资金的运作情况。虽然你可以充分i相信你的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要目的，而且以清楚明白为宜。
事业一旦运作，各种费用往往会超出你先前的估算，就删须修正你先前计算的利润率。许多老板在创业之初，感觉到业月务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到一点钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到事业运转。
准确的财务核算，使你清楚自己的经营状况和收入。有了财务的明确数据，你才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。
在别人眼里，你这才像一个正儿八经做生意的样子。从一开始，就要在行业中树立一个明确的形象，别人才不会忽视你这个新人，为后面打交道铺开顺路。
通过财务核算，知道利润情况，才会切实体验到劳动的成就感和压力。
从成本开始一点一点琢磨
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。经营公司，如何节约开支呢？这就要从成本开始一点一点琢磨。花了冤枉钱，最让人气恼。公司怎样才能不花冤枉钱呢？让我们先从公司成本看起：
现代公司中销售和利润的增长很重要，但是同时不能缺乏成本意识。多大数量的销售要花费多少成本，成本率是上升还是下降等等，必须经常装在大脑里。
当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺战激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。
在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。
不论如何，现在的公司竞争以成本决胜负已变得非常普遍，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。
经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
公司降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是，为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小公司没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司：置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且谈这个问题。
总之，确实希望公司主在考虑成本的时候，不要只看与成奉有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的经营者只会经常一个劲地喊：“要降低成本，降低！”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，经营者对有关成本的那些数字，怎样看才行呢？
(1)相对于销售额花费了多少直接成本
公司主不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即公司活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润(销售额减去销售成本)，制造业等工业是指加工额(生产额或销售额减去材料费、外协费)，建设业是指完成加工额(完成工程额减去材料费、劳务费、外协费)，这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％—42％，建设业为27％—28％，批发业为18％左右，零售业为大约 30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
(2)直接成本以外的成本花费了多少
指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％-17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
(3)人事费的大小
人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制度业17％～18％，建设业12％-13％，批发业超过 6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高于多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
经营者的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如何有效地利用的视点去看待成本和成果。
具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢？当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的公司主为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
细算利润与成本的关系
从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。不细算利润，走到哪一步算哪一步，是不可能把公司引入良性循环的。每个人都知道的一个公式：利润=销售额-成本所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使公司的“减数”减小，从而差值增加。
然而在公司总经理采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视全面的成本降低计划。事实上，不管经济周期中流动情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理层最重要的关注对象之一。公司经理不能等到经济紧张时期才意识到成本降低能既快又有效地提高公司的最终成果。延误成本降低是一种自杀行为。成本降低会吃力不讨好与大多数人不知从何下手使很多经理望而却步。
任何有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分三步：
(1)分析公司的组织机构
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析一年至少应该重复两次。
组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：
①控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；
②合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
③简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。
在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7-10人之间。少于7人，部r、了经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制刃个或更多的人。
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样地重要。按照第一条规则，即控制范围，一般不超过7-10个部门经理，应该向公司经理直接汇报。而在这7—10个部门经理中，通常应包括销售部门经理，制造部门经理，采购经理，审计主任，劳资关系部门经理等，这里边仍然有1-4个空位，可根据你特殊的经营管理情况确定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。
(2)在组织机构分析后对全部经营管理比率分析
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年(最好是均年)公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。对每一个数字，你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般费用和行政管理费用，研究开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年的。
当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他年若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是：永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”接下来的一步就是确定哪种成本是在正常的限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中，你还应该细分。比如销售成本中你应细分原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其他的制造费用等，其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库老板工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
(3)在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率，得到有关人员活动和机器的真实情况。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。
工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的———·：个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做：什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。这些观察是任意的，进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。
在进行工作抽样操作之前，使该操作尽可能地直接和非复杂化是十分重要的。应该明白，工作抽样仅仅是为了确定工作要素与完成一个项目所需全部时间之间关系进行任意观察的一种方法。凭借这些任意观察结果，公司主探知操作者或机器在安装、操作、维修保养，延迟或在休息方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样操作必须安排公司内部具有工作抽样经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。公司主自己应该有行家的指导，与此同时，你还必须对工作抽样法的逻辑有一般的了解。
为了在30天内的最初阶段完成工作抽样过程，必须马上开始进行工作抽样。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，公司必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说，起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这．样大约留下三周时间进行工作抽样的实际操作。工作抽样操作也可以和改组及比率分析同时进行。
进行工作抽样仅以正常的连续标准计划中的一小部分为代价，但能提供有关公司管理三个重要方面的宝贵信息：雇员工作时间百分比； 雇员工作速率； 机器利用率。
换句话说，通过工作抽样，对车间或办公室的效率以及各种设备的利用水平能做出可靠的判断。
任何工作抽样研究的目标是提高效率，提高生产力和消除过剩现象。通过工作抽样，你能对机器和人员的利用率做出评估，明智地降低成本，确定和维持起码是临时性的工作标准。通过抽样，你可以确定你的公司哪些工作点的人太多。
随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤，即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10％-20％，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深人的程度，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，与此同时，会实实在在地增加利润。
盘活资金的秘诀
良好的财务计划是盘活资金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。为了制定一个筒便可行的财务计划，经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。
很多公司的业主或经理都试图用很少的投资扩大经营、傲大公司，实现更多的利润。如何利用有限的资金来获得较大的利润就需要小公司积极盘活资金。良好的财务计划是盘活资金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。
(1)盘活资金的前提——财务计划
当公司发展、利润增加时，成功的公司老板者周围的一切都在不断变化之中，这些变化使业主或经理面对着很多终将对公司财政情况产生不良影响的未知数。面对这些变化做出有效的防范，必须理解财务计划，并且很好运用。
多数公司的业主或经理直到发生严重问题以前，很少过问其财务活动。尤其重要的是，业主不愿或者不理解公司各方面的财务活动。因而，在很多公司中，用于讨论制定财务计划的时间可能每月只有一个晚上。
为了制定一个简便可行的财务计划，业主或经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。他必须掌握每月或每季的损益表和资产负债表。这些报表应归档，至少保存5年。这样，业主或经理能考察以前的实绩记载。在考察这些报表时，公司经理应该做些笔记，以评判公司实际的好坏。业主或经理应将这些笔记与报表一起保存，以备考察之用。
一日，占有了一段时期内的财会资料，业主或经理就有了制定财务计划的基点：他们能了解扩大销售量、开发新产品、增加促销费用和广告、添置设备、不动产交易、新的信用方针、薪定价方案、新的存货方案等这一类项目对损益表、资产负债表和现金流转报表对财务效果的影响。粗略地估算几个财务数字以及反映新方案对公司未来的损益表、资产负债表和现金流转报表的影响，并不是十分困难的。即使是粗略的数据，也能迅速说明公司可能的盈亏及其产生的财务问题。
业主或经理应该制定一个财务计划。这个计划规定什么样的销售和毛利水平，可能增加的间接费用；什么样的销售和毛利水平，他必须减少开支。这样，他能清楚地知道，应采取什么策略去保持公司的成功运转，应采取什么策略来盘活资金。没有财务计划将会发生什么情况卿从下面这个关于布鲁斯诺电子批发公司的例子可以找到答案。
多少年来，业主布鲁斯诺·袆把公司弄得一团糟。他直接管理他的内外销售力量、仓库和办公室。布鲁斯诺雇用的每个人都必须工作很长一段时间才能适应他建立的工作模式。公司每年用于投资的资金很少。布鲁斯诺已拥有40万美元的资本净值。过去两年里，布鲁斯诺取走工资423110美元，税后利润仅剩下 23000美元和19500美元。布鲁斯发现自己资金短缺。
布鲁斯诺终于与会计师和银行家讨论了他的问题。这两个人都说他们对公司不甚了解，因为布鲁斯诺从来未与他们交换过意见。尽管公司过去成功了，但它似乎沿着一条前景未卜的路线踉跄前进。
银行家和会计师认为：过去4年布鲁斯诺的投资收益率非常低，存货太多，很多都是过量储存或过时的存货。
由于“超过90天”的过期账太多，应收账款占用了大量资金；新建建筑物由于太大和选址不当而造价昂贵；虽然营业费用低，但毛利4年来一直下降，一些产品系列的毛利水平很低；得到的购置贴现太低，因为布鲁斯诺·金没有借必要的资金 (其实是很容易做到的)，他也没有指示记账员接受所有的购置贴现。
事实上，布鲁斯诺·袆已不能适当地管理其公司的财务。虽然他的间接费用很低。但毛利仍被迫下降，因为竞争增加，而且没有制定新产品战略。在顾问们的帮助下，布鲁斯诺·袆计划肇请销售经理；指导公司内外的销售工作。这样，他得以解脱：出来寻找可经营的新产品系列、减少现时存货以及更迅速地收回在外应收账款。
由于没有制定财务计划，布鲁斯诺·袆付出了极大的代价。投有盘活资金，致使投资收益率下降。只有制定好财务计划，小公司的业主或经理才能及时了解资金运用情况，才能采取各种措施来盘活资金，以达到更高的资金投资收益率。
(2)盘活资金的重要途径——信用与收账的有效管理
大量发放信用对于资金并不充裕的公司来说，可能是一个不小的负担。随着销售量的上升，应收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的资金量将增加得更多。增加的比率依公司类型不同而不同。由此可见，信用与收账的有效管理对小公司来说是生死攸关的问题。随着信用日益广泛地被应用，业主或经理必须掌握如何管理信用与收账的有效方法。
良好的信用与收账管理有助于防止资金的严重损失，并帮助更有效地使用投入的资金。对于那些发展迅速而资金不足的公司来说，更显得特别重要。当小公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加；小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：
①拖欠的顾客；
②必须注销的坏账损失；
③延期过长的信用，超出了公司的财务能力，导致流动资金的不足；
④错误估计新顾客的信用等级；
⑤因为执行过分慷慨的信用方针，增加了借款的成本；
⑥赊购顾客不适当地运用退货特权；
⑦增加了信用与收账活动的营业成本和间接费用，包括信用调查、开票和收账的费用；
⑧由于掺人私人关系(这种现象在小公司中到处可见)而使良好的信用与收账方案失灵。
为了防止这些问庖，老板必须早做准备。有时销售商延长信用期限的成本需由利息或保管费所补偿。然而，即使看起来贴现率是适当的，公司也必须小心翼翼地计算信用和收账工作的实际成本。实际成本不仅包括处理信用申请，而且包括信用分析、建立应收账分类账卡、接受付款、分发付款通知、催还拖欠账等等。坏账损失任何时候都不可避免。信用与收账管理中的不明智决策是公司走向破产的重要一步。
当公司信用越来越扩大时，它必须有一套用于信用管理的记录、制度和程序。只有20或25个主要顾客的加工制造公司或批发公司，其面临的问题肯定不同于有30个至4000个消费者账户的零售商店，但是，在任何情况下，随着经营活动的增加，必须研究制定正式的记录保存制度。
老板必须决定何时建立新记录、制度和程序，他们还必须指示和指导从事信用与收账管理工作的部属。只有在公司经理建立了一整套任何人都必须遵守以确保措施有效的信用与收账管理的制度之后，他才可能减少对信用计划的具体指导。
公司的成员应能以通常的方式回答下列问题：
①这个顾客的信用限额以多少为适当？
②信用期限正确吗？
③这个顾客的付款方式应该是货到付款还是未结账户？
④是否应该要求这个顾客提供一些附件？
⑤这笔账是否应该使用信用保险？
⑥在某个特定时日，对收回某笔账款应采取哪些措施？
⑦这笔账是否应移交律师才能收回？
对这些问题的回答在很大程度上决定于公司过去处理账目的经验。应该系统地处理日常的信用与收账问题。这样，当发生可比事件时，可采取类似的方法进行处理。常规事物可按规定的方针处理，而非常规或特殊情况应尽快地报告业主或经理。麦克·兰伍森的经历值得研究。
麦克·兰伍森是兰伍森汽车加油站的业主，遇到了严重的信用问题。在3个月的时间里，他的加油站由2个发展到6个。他亲自出马雇用了全部雇员并教他们管理信用。但是，仅仅又经过了3个月时间，他发现相当多的无法收回的旧应收账款。麦克·兰伍森的记账员花了两个多月时间了解到那两个新来的服务员(他俩仅在晚上工作)正在将信用提供给那些无法收回的顾客。事实上他们也将信用提供给大量信用风险名单“榜上有名”的顾客。按照规定，应该每天在办公室核对赊销账目。但是由于办公室工作超负荷，这个重要规定被大家忽视了，因而导致上述损失。
如果麦克·兰伍森坚持执行原来制定的证明是确实有用的制度，伍尔森加油站的损失本来完全可以避免。但由于缺乏计划和严格的信用纪律，他付出了昂贵的“学费”。如果他及时采取了预防措施，这些损失本来是可以避免的。
信用与收账管理的诀窍集中到一点就是明智地利用诸如银行、供货公司的信用组织和其他公司经理之类的外界财务信用组织和个人。
(3)盘活资金的另一重要手段——采购与存货管理
材料的采购与控制和存货的保管对公司来说，是最重要的工作之一。老板的大部分资金被投入到购买原材料、商品、配
件、车间及办公室用品、机器设备以及木工、电工、除酸工、油漆工和其他工人的劳务上。老板完成这些购买活动的效率决定着资金利用率及边际利润，将消耗的材料成本与损益表上的数据联系起来就能看出采购与存货管理的重要性。因此，老板可能要制定材料采购与存货方案。他既可以亲自过问此事，也可将它分派给骨干下属。
无论价值多少，买来用于生产和再销售的材料必须予以控制。如果老板有志于盘活资金，实现低成本，那么采购不失为一个机会。采购制度必须随公司的发展而发展。尤其是当老板开始下放权力和责任时。即使业主已与供应商谈妥了价格，采购单的日常处理、购买、催货、收货、检验、讨款等环节仍需制定正确的程序。
一个快速运转的小公司，其采补制度应具有以下特点：
①它应该迅速、容易和准确地填充材料需要；
②它应该是简单而基本的；
③它应有确定、清晰和可理解的程序，使老板避免高代价的重复和错误；
④采购活动中的每个步骤都应有确定的责任，任务应分派给收货人、记账员和负责购买和催货的人；
⑤它应该既能处理材料需求的增加，又能处理材料需求的减少。
为了防止丢失收货记录和避免收货部门发生偷窃，可以使用预先编好连续号码的收货记录表。通常这些记录表一联保存在收货部门，另一联与材料一起流动或送至办公室。自动按号码顺序保存这些记录，按日期归档。当货已收到时，收货原始记录就被送到记账员处，准备一旦收到发货票就付款。然后，记账员将办公室的收货凭单按号码归档，这样就能确保收货部门的每份报表都送至办公室，避免了办公室的混乱，同时使得收货部门的全体成员保持警觉，因为他们必须核实签收的商品。
采购职责包括：寻找货源、谈判成交条件、运货直至取得符合一定质量要求的商品。大供应商可能被劝说提供有利于小公司的特定成交条件和服务。这条件和服务包括：对集中采购的低价优惠，延期信用，仓库储备和产品技术帮助与培训及其一般的管理与推销帮助。
材料控制的每个环节——商品接收、进库、材料加工、商品保管、挑选、归堆、搬运、装车至最终消费者，都可能造成破损。因此，老板必须指挥专人负责收货、保管和搬运等工作。每个管理商品的人都应保存有关的记录，以便追踪发现的问题。
实用的存货控制方法是观察、实物核对或连续盘存记录。在小公司中，普遍把观察与实物核对当作基本控制方法。对设备一类的价值较多的物品，有必要实行连续盘存。但连续盘存记录卡往往很不准确。在使用时，这些卡片通常反映需求或销售额、购买历史，配件或商品接收、分发和发货的记录。老板必须决定哪种存货控制最适合于自己的公司。
老板应该力争拥有足够的商品和用品存货，以确保公司生产的低成本或随时满足消费者对制成品的需求，确定各种产品、材料和货源的存货余额，以有效地利用公司资本。需要大量挖掘各种信息，将本公司的存货周转率与类似公司的存货周转率相比，可以测量公司存货管理的效果。
小公司的老板可以比大的竞争对手更有效地进行存货管理。因为他们与采购过程、顾客、仓库和车间的联系较为密切，这有助于对整个局势保持严密监视。但是，只有在老板认
识到了这样做的重要性并且愿意这样做时，才可能做到这一点。
美国伊森·斯努比的涂料零售店的例子有助于我们认识采购与存货管理对于小公司盘活资金的重要性。
多年来，伊森·斯努比及其全家依靠斯努比涂料店过着富裕的生活。在过去两年里，涂料价格的竞争更加激烈。另外，他的两个主要供应商引进了大量的新型涂料。
不久，伊森·斯努比发现自己无力偿还和承担商业债务。上一年的销售额增加了，但价格较低，毛利也较少。伊森·斯努比的涂料存货塞满了仓库。面对拮据的现金状况，伊森·斯努比召见了公司的会计师，看她能否帮助他。按惯例，会计师只是每年编制税款申报单。会计师要求盘一次存货。在前些年里，她很少参加存货盘存工作。然而，她确实检查过存货的定价。这个会计师与杰克和三个助手花了整整1周时间进行这次盘存。使杰克感到震惊的是，直到最近进的一些新品种之前除了过量的基本存货外，还有大量很陈旧的存货。因为进货太多，新的产品也大量积压。
会计师认识到，账面上反映的存货水平是非常保守的。经过认真审订的现时存货，反映的是公司存货的最准确的估计值。损益表表明公司正处在平衡点或微有点亏损。会计师告诉伊森·斯努比，要到下次盘存之后，她才能准确地掌握公司的经营状况。她认为，存货必须大大裁减，以改善公司的现金状况。
伊森·斯努比还面临一些进货上的主要变化，他的竞争对手是颇具挑衅性的。为此，伊森·斯努比分别与两个主要供应商谈判，其中有一个显得特别热心。杰克将大部分业务交给这个供应者。这个供应者除了向杰克提供进货方便外，价格也较低。结果从另一个供应者的进货减少。这样，杰克通过对采购与存货的有效管理，盘活了资金。从而涂料店渡过一段困难时期而幸存下来。斯努比公司从一个保守的零售涂料店变成了一个富有进取性的推销店。
伊森·斯努比还面临一些进货上的主要变化，他的竞争对手是颇具挑衅性的。为此，伊森·斯努比分别与两个主要供应商谈判。其中有一个显得特别热心。伊森·斯努比将大部分业务交给这个供应者。这个供应者除了向伊森·斯努比提供进货方便外，价格也较低。结果从另一个供应者的进货减少。这样，伊森·斯努比通过对采购与存货的有效管理，盘活了资金。从而涂料店度过一段困难时期而幸存下来。斯努比公司从一个保守的零售涂料店变成了一个富有进取性的推销店。
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