“刺猬”法则：与员工保持一定的距离

    在管理实践中，领导者要搞好工作，就要与下属保持一种不远不近的恰当的合作关系。

    ——哈佛名言

    在哈佛管理课上，教授为了能够让大家对刺猬法则有更深的了解，特意讲了一个寓言故事。

    在寒冷的冬天，两只困倦的小刺猬因忍受不了寒冷而相拥在一起。由于各自身上长着刺，彼此靠得太近，就会被对方扎伤；靠得太远，彼此又得不到温暖。后来其中一只聪明的小刺猬调整了睡姿，与对方适当地拉开了距离，这样能够相互取暖，而且还不至于被扎伤。这就是著名的“刺猬法则”。

    在企业管理学中，管理者和员工就好比那两只小刺猬，距离太远，无法施展管理的影响力；距离太近，又让员工误认为管理者无做事原则，不利于企业管理。因此，教授建议管理者，与员工保持适当的距离，才是成功之道。

    通用汽车公司总裁斯通就是一位善用刺猬法则的人，尤其是对那些公司的高层管理者。在工作和待遇方面，斯通总是尽最大努力满足员工的需求，尽可能为员工提供各项福利津贴。比如：每天为员工提供免费三餐，定期让员工去医院体检等。但是在休闲时间，斯通从不让管理人员去他家里做客，也从不接受管理人员的盛情邀请，参加朋友的聚会。很多在一起工作10年的人员都不知道斯通的家庭住址及家庭成员情况。由此可见，保持适当的距离，有助于公司业务顺利开展。

    课堂收获

    人类学家爱德华·霍尔曾经说过，在处理人际关系时，要时刻保持一种空间距离和时间距离，管理者亦如此。管理者要想在公司里搞好工作，就必须与员工保持一定的距离，这样既不让员工混淆身份，又能保证在工作中不失原则，可以赢得员工的尊重。所以说，一位优秀的管理者，必须做到与员工保持一定的距离，这才是成功之道。

    乔布斯法则：果断剔除公司中的“烂苹果”

    将合适的人请上车，不合适的人请下车。

    ——詹姆斯·柯林斯（管理学者）

    乔布斯法则是由苹果计算机公司老板史蒂夫·乔布斯提出的，他非常注重对人才的任用，他说过，一位出色的人才可以顶替50名平庸的员工。因此他认为，在企业经营管理中，宁要一个诸葛亮，不要三个臭皮匠。

    著名的企业家麦科马克的管理理念也同乔布斯的不谋而合。麦科马克是美国国际管理顾问的老板，他对炒鱿鱼颇有研究。

    有一次，麦科马克无意间发现公司的一个员工打算跳槽，并且计划将客户档案、机密情报等东西全部带走。

    麦科马克想解雇他，但是又担心这个人一旦被解雇，将以一种报复的心理，不惜采取一切手段来打击公司。

    于是，麦科马克派这名员工到外地出差一天。

    等他离开时，公司就把所有的锁统统换新，把他的档案及记录拿走。等这位员工出差回来时，麦科马克立即请他走人。

    有些人对麦科马克说：“您这个办法，对员工来说是不是有些残酷啊？”

    麦科马克严肃地说：“一个苹果坏了，就会感染到同箱内的其他苹果，加快它们变坏的速度。我清除一个坏掉的苹果，是为了保住更多的好苹果。大家都知道，每个企业里面总会有些害群之马，他们就像是烂苹果一样，将恶性影响扩散出去。所以我们要用最好的办法来解决，在他们损害整体利益之前，将他们及时清理掉。”

    课堂收获

    在公司内，对于领导来说，也许解雇下属是一件非常难以下决心的事情，但确实是必须要做好的事情。效率低下、朝三暮四、心术不正等之类的“害群之马”必须被开除。也许，被开除的员工将来可能有改邪归正的一天，但是问题是这些人目前是不利于公司向前发展的。因此，领导们一定要果断剔除公司里的“烂苹果”。

    二八法则：用较小的诱因或投入，产生较大的结果或酬劳

    在企业内，投入与支出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡的关系，关键的少数，往往是决定整个组织效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

    ——韦弗雷多·帕累托（意大利经济学家）

    二八定律，是由意大利经济学家帕累托提出的，因此又称帕累托定律。二八定律是指，在任何事物中，一般起决定性作用的、最为重要的，其实只占一小部分，大约为20%；而剩下的80%，虽然是大多数，却都是一些非决定性的、次要的因素。

    美国派拉蒙公司成立于1912年，创业初期，阿道夫·楚科尔是一位目光远大、敢于冒险的杂剧演员。在进入电影业后，便下定决心拍摄低成本电影，吸引观众观看。但是由于阿道夫·楚科尔对拍电影一窍不通，于是拿出所有的积蓄，聘请专业演员玛丽·璧克馥、格洛丽亚·斯旺森等过来帮忙。很快，凭借着这些优秀演员的卖力表演，电影《翼》问世，该影片获得了奥斯卡最佳影片奖。从此，派拉蒙公司聚集了格洛丽亚·斯旺森等众多知名明星，拍摄了许多高质量的影片，成为好莱坞票房收入最高的公司。

    阿道夫·楚科尔之所以能够成功，是因为他深知管理学中的二八法则，抓住公司里最为关键的演员，投入最少的物力，产生最大的回报。由此可见，只要在公司中抓住核心的、最为关键的员工，安排他们组建一支精英团队，团队成员之间相互配合、相互协调，就会达到1+1＞2的效果。其次还要对这些团队成员进行专业培训，让他们意识到自己在公司中的重要性，激励起他们工作的积极性，从而更好地为公司创利创收。

    要想留住这些真正能独当一面的优秀人才，建立合理的奖惩制度是非常有必要的。其次，还要提供给他们自由发挥的空间，或者职位晋升、参与公司决策、颁发荣誉等的机会。

    课堂收获

    聪明的管理者都懂得，在企业发展中，管理者要抓住那些最为关键、最为重要的少数人，因为这些人才是真正为公司创造财富的人。只有留住这些优秀人才，企业发展才会达到事半功倍的效果。

    “热炉”法则：树立有权威性的规章制度，一视同仁

    制度面前，人人平等。

    ——哈佛名言

    当你触摸热炉时，你首先会感到灼痛，大脑在这一原因与这一结果之间形成了毫无疑问的联系；其次，你会收到警告，知道碰到热炉会发生什么；再次，其结果具有一致性，每一次接触热炉，都会得到同样的结果，就是你被烫伤；最后，其结果不针对某个具体的人，无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。热炉效应主要是说组织内部任何人触犯了规章制度都应该受到处罚，处罚包含四个原则，一是警告性原则，二是一致性原则，三是及时性原则，四是一视同仁原则。

    1946年“二战”刚刚结束，日本在战败后经济受到了严重的打击，当时的松下公司也面临着巨大的危机，为了能够走出困境，松下幸之助制定了“员工不能迟到、不能请假”的制度，可就在这项制度刚刚开始实施，松下本人就迟到了10分钟。他立刻对自己实行了最严重的处罚，扣除了自己当月的工资。

    其实那次迟到并不是松下本人的过错。松下上班是由公司派来的汽车接送的，那一天，松下很早就在等汽车了，可是汽车却迟迟未到，直到上班时间快到之时才姗姗来迟，原来是司机睡过了头。迟到之事，按照松下制定的制度，必须有人受到处罚，司机睡过头有司机班主督促不力的原因，因此松下以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处罚。因为迟到的10分钟，松下共处理了8个人。而在这8个人之中，受处罚最重的是松下本人，因为他认为自己作为公司的最高领导，是应该负最后责任的。

    这一起因为迟到而诞生的处罚事件，轰动了整个日本企业界，也深深地教育了松下公司的全体员工，让大家看到了制度的权威性：无论是基层员工还是高层领导，在制度面前都是平等的，只要犯了错，就必须受到处罚。

    这件事发生之后，松下公司的迟到现象明显地减少了，即使迟到受罚，员工也毫无怨言，整体风气变得好极了。由此可见，领导自己犯了错，主动处罚自己，这样做的积极意义比通过处罚员工来确立制度效果要好得多。

    课堂收获

    热炉是不讲情面的，谁碰它就烫谁，对所有人都是一样的。作为管理者，企业颁布的制度就要像热炉一样，对所有人一视同仁，无论是高层领导还是基层员工，只要违反就要受到同样的处罚。这样才能够震慑员工，使员工心服口服，制度才能起到它应有的作用。

    坎特法则：想要做好管理，先从尊重开始

    尊重员工是人性化管理的必然要求，也是管理者们应该具备的基本职业素养，同时也是高回报率的感情投资。

    ——罗莎贝斯·莫斯·坎特（商学院教授）

    坎特法则是由哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出的，她主张企业在人性化管理中必须要尊重员工，这是回报率最高的感情投资方式。同时，她认为，领导者应该具备的职业素养之一就是尊重员工，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。

    美国一家民营企业发展迅猛，老板求贤若渴，不惜花百万年薪聘用CEO，但他们大都不愿意留在这里，因为这位老板虽然重视人才，但他好为人师、非常自我，做任何事都很强势，根本就不听别人的意见，空降兵一样的高层管理者一个接一个地被招进来，又接二连三匆匆跳槽。

    企业CEO任职都无法超过一年时间，老板把招CEO视为儿戏一般，常年招人又亲手撵走他们。诸多CEO的解释是：“他聘请我们去做管理者，但我们在做成果汇报的时候，每次都被他打断，只是大谈他一个人的想法，并且经常言过其实，我们在做辩解时，他也是同样的态度，大手一挥就让我们闭嘴，这种处世风格怕是没人能习惯。我们觉得这样的企业，选择离开也没什么可惜的。”从长远的角度考虑，这家企业因为领导不懂尊重人才，将来很可能会栽跟头。

    每个人都有自尊心，都希望得到别人的尊重，企业的员工也是这样。员工是企业最活跃、最富有创造力的个体，企业的成败取决于他们的工作成绩。他们都渴望管理者可以采纳自己的建议，认可自己的工作能力，才会把工作圈子视为家庭以外的乐园。

    员工需要被尊重和被激励，也只有这样他们才愿意和管理者和睦相处，心甘情愿地为企业做出个人应有的贡献。作为管理者，应该时刻从整体利益出发，跟自己的员工打成一片，主动地和他们沟通思想，共同探讨工作方法。这样一来，他们才会提高自我管理的水平，进而由依赖到独立再到互相合作，秩序井然地投入到工作中去。

    课堂收获

    对员工的尊重就是对企业的尊重，也许他们并不像你想象的那样对自己的工作不负责任，要多听听他们的意见，就算他们真的有错，也应该抱有宽容的心态，帮助他们提高自己的业务水平。

    末位淘汰法则：通过竞争淘汰来激发人的极限能力

    物竞天择，适者生存。

    ——达尔文

    末位淘汰法则主要是说，企业通过科学的评价手段，对员工进行科学的分类或者排序，并且在一定的范围内，按照员工的排名以一定比例对其进行调岗下岗、降职降薪、辞退等处理，以此满足竞争的需求。这样的做法，目的是激发员工个体的工作热情和潜力，从而提升企业整体的竞争力。

    根据达尔文的进化论，一个个体的存在，总以延续自身的基因为第一原则，为此个体将被迫提高自身素质；若将个体扩大到种群，使这一原则呈指数级叠加，末位淘汰就使得种群内部的不利基因得到剔除，形成了一个使整个种群不断进化的精密机制，而不同物种之间的竞争与淘汰，正是生命在这颗星球上生生不息的推动力。

    非洲草原是一个物种相对丰富，生存资源相对贫乏的自然环境，十分适用于类比当今激烈的市场竞争环境。在这个广阔的草原上，有一种叫作角马的牛科动物。每逢旱季，角马群不得不进行迁徙以寻找可食用的草料，有超过150万头角马加入这场漫长而危险的旅途，是地球的奇景之一。在迁徙过程中，体弱或存在智力缺陷的个体往往由于掉队或反应迟钝而遭到鬣狗和鳄鱼的捕杀，而那些侥幸存活的个体，仍要受到旅途中食物短缺的挑战。一个物种不仅存在着种群内部的竞争，还要受到自然环境的考验，以及外部猎食者的威胁，任何在种群中处于末位的个体都会在这些因素的综合作用下被无情地淘汰，大自然以其巨大而无意识的力量，向我们清晰地阐释了末位淘汰法则。

    课堂收获

    末位淘汰这一带有强烈资本主义色彩的制度看似残酷，但事实并非如此，让人安于享乐的环境才是真正的残酷，因为当员工被末位淘汰，他仍具备相当的竞争力以寻找新的机会；反之，如果放任自流的话，他最终将被社会淘汰。在知识经济时代，人力资源的开发应当得到企业管理者重视，末位淘汰法则可以帮助企业开发员工潜力，优化企业人力资源部署，以满足企业进行市场竞争的需要。

    杰亨利法则：坦率真诚是最好的沟通方式

    有效的沟通，是让管理者实现和员工相互理解的一个重要方式。通过这样的方式，企业的管理也会变得更加有效。

    ——哈佛名言

    杰亨利法则，介绍了一种有效的沟通方式。它是以发明人杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆的名字命名的，从人际沟通的角度出发，揭示了个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度，认为在沟通中个人坦率的态度是极其重要的。

    英国著名的企业维京集团就通过在实践中灵活地运用和员工沟通的方式，使得企业获得了极大的收益。

    维京集团是一家年营业额高达数十亿美元的大企业。尽管如此，创始人兼董事长理查德·布兰森仍然认为，在他的公司，很多员工的主动性和创造力并没有得到彻底发挥，因此他建立起了一种创意机制：要求员工把自己的想法说出来，与其他员工分享。布兰森甚至公布自己的私人电话，要求员工一旦对公司有好的建议，就打电话告诉他。此外，维京集团每年还会举办一次宴会，规定所有的员工都要参加。宴会为期一周，参加人数5000。这样，员工可以在宴会上畅所欲言。

    即使如此，布兰森感觉还是不够，于是他在集团旗下的每一个企业都建立了一套可以使员工的建议上达给管理者的渠道。比如，集团财务服务机构的常务董事在当地一家餐厅常年预留了席位，任何员工如果认为自己的意见具有一定的建设性，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐的时候商讨这一创意的可行性。另外，维京集团还有一个与总部办公室相似的机构——维京管理团队。这个团队主要的工作，就是负责协助集团将员工的一些极具可行性的创意进行实际开发。在这一创意机制的激励下，维京集团员工的创造性和积极性得到了极大调动，企业内部的沟通和交流日益增多，为企业带来了极大的收益。

    课堂收获

    管理学家认为：一个管理者要想获得成功，15%要依靠他自己的专业技能，85%则来自他的人际交往技巧。能够在人际交往中赢得他人喜爱的管理者，离成功就不远了。

    管理者在和员工进行沟通时，一定要坦诚，要将你的想法真实地表达出来，让员工感受到你的真诚态度。不真诚的交流态度，会让员工觉得管理者缺乏沟通的诚意，沟通就变成了单纯的敷衍。

    吉德林法则：只有先认识到问题，才能轻松解决问题

    认识到问题，把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。

    ——查尔斯·吉德林（美国通用汽车公司管理顾问）

    企业和人一样，都会遇到各种各样的难题。出现难题并不可怕，最重要的是要找出最有效的解决办法。哈佛商学院的案例教学，为我们提供了许多前人解决难题的成功范例，不难发现，成功并不是遥不可及的。遇到难题，首先应该找到问题的关键。找到了问题的关键，也就等于找到了解决问题的方法。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林所提出的吉德林法则认为，在遇到问题之时，必须先认清楚问题，仔细分析，只有清晰地认识到发生了什么难题，原因是什么，才能更好地解决问题。

    曾经有一个轰动一时的案子，发生在英国的一个小城市里。当时有一个中年妇女向法院控告生产足球的厂商，因为她丈夫迷恋足球已经到了无法自拔的程度，严重影响了他们的家庭生活和夫妻关系，她要求生产足球的厂商——宇宙足球厂赔偿她10万英镑的精神损失费。这个控告可以说是前无古人后无来者，在当时也引起了巨大的反响。一般人都会认为，这个妇女的控告实在毫无道理可言，但是在结果宣判出来之前，种种迹象表明很多陪审团都站在这位妇女的一边，因此，宇宙足球厂的老板很是担忧，怕支付巨额的赔偿费。

    在即将审判的几天前，宇宙足球厂的公关顾问找到厂长说：“我知道您担忧赔偿费的问题，其实这个问题的关键也就在此，如果我们能够想办法通过这次控告挽回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？”于是，他建议道：与其把时间浪费在法庭上，与陪审团进行无意义的陈述，还不如抓住机会，利用这一离谱的案例和大家对它的关注度，为公司大造声势出出名，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。后来，老板采纳了他的建议，于是他们迅速与各大媒体进行联系，运用媒介对这场官司进行了大肆的渲染。果然，经过媒体的广泛传播这场官司，令宇宙足球厂名声大振，产品销量在很短的时间内就涨了4倍，让足球厂获益不少。与损失的10万英镑相比，宇宙足球厂可以说是因小祸而得了大福。

    课堂收获

    要想解决问题，必须清楚问题出在哪里，看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法。所以，管理者在遇到问题后，第一就是要分析问题，抓住问题最关键的部分，只有这样，在解决问题的时候才能得心应手，事半功倍。

    水坝经营法则：平时注重储存资金，以应不时之需

    预防是解决危机的最好方法。

    ——迈克尔·里杰斯特（英国危机管理专家）

    日本的“经营之神”松下幸之助提出的水坝式经营法，主要是说，没有修建水坝的河流如果遭遇到大雨天气，可能就会发大水，导致洪涝灾害；如果遭遇连续暴晒的天气，河流则会干涸。所以，河流应该兴修水库，降低河流受自然环境的不利影响。松下幸之助提出的水坝式经营理念就是基于这个道理，认为企业在景气时也要为不景气的时候作准备，保留一定的后备力量，就是永远留有某种比率的余裕状态经营法。

    松下幸之助最初创业时，需要向银行借钱，当时的他就有了“水库”的意识，即使公司只需要1万元资金，他还是向银行贷款2万，并且把多出的1万元作为准备资金存入银行。虽然看起来他吃亏了，本来只用借1万的高利资金，他却多借了1万，还把钱存入了低利的银行，这必然会有利息损失。实际上，松下只是把利息的损失当作是保险费的支出（多借的1万元，可随时领出以应对不时之需），就不算是损失了。松下幸之助说过：“经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要10亿元时，应当准备11亿元或12亿元，此谓之‘资金水库’。”

    总而言之，松下幸之助的水坝式经营观念就是：做任何事都要保留一点空间、一点弹性，以应对紧急状况。松下幸之助表示，只要按照这种方法，无论什么情况都做好准备，各项资源都能自如地运用，那么不论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。

    课堂收获

    纵观历史上昙花一现的企业数不胜数，他们在经历了一时的成功之后，没有坚持多久，最终走向了衰退。究其原因是复杂的，但其中有一点不可否认，就是他们没有为自己留下一定的余地。因此，管理者在经营管理时，要学习松下幸之助这种水坝式经营理念，无论在何时，都要为企业的长远发展留有一定的余地，准备足够的储备资金，防止资金链断掉，为企业的长远发展、永续经营提供重要的保证，让企业无论在遭遇什么困难的时候，都能安然渡过。

    沃尔森法则：不要忽视信息和情报的作用

    多想一下竞争对手。

    ——比尔·盖茨（前世界首富）

    美国企业家S.M.沃尔森曾经提出过一个法则——沃尔森法则，强调在商界竞争中有效的信息和情报对于获得成功的重要性。特别是如今信息科技发展速度越来越快，越来越多的信息和情报充斥在企业四周，企业要想获得更广阔的发展，就要注重对信息和情报的利用。沃尔森法则给市场竞争中企业的管理者带来了很多启示，无论你是竞争中的优势一方，抑或处于下风，该法则都能很好地让你找到成功的捷径。这样的例子屡见不鲜。

    日本精工钟表公司成功取代瑞士名表行欧米茄公司，获得奥运会计时器供应权，这就是个很好的例子。20世纪60年代之前，欧米茄一直是唯一的拥有奥运会计时器供应权的公司，而这种垄断地位却在1964年日本举办奥运会之际被打破，取而代之的是日本精工钟表公司。要想战胜强大的对手谈何容易，日本精工钟表公司做了一系列的准备工作，前期它充分分析了欧米茄计时器的特点，在高素质人才调研中，他们发现欧米茄计时器存在一些设计上的缺陷，即传统惯例的机械表计时器误差很大。针对这个设计上的不足，后期精工组织大批研究员，开始攻克机械表重、误差大等问题，并在不久后成功研制出了951II石英表，该表与之前欧米茄计时器每天30s以上的运行误差相比，每天误差只有0.2s，同时表重3千克，重量也远远优于之前类似小卡车大小的计时器。这些优势很快得到国际奥委会官员认可，同时借助奥运会主办方这一机遇，精工公司成功地获得了1964年奥运会计时器供应权。这一例子也充分体现了要想在一个领域有所突破、战胜强大的对手，就要全面地分析对手的优劣势，并有针对性地在其缺点上下功夫，才能通过有效的战略部署获得成功。

    课堂收获

    “知己知彼，百战不殆”，对于经营者更是如此，如果作为管理者的你不确定市场竞争中自己和对手谁会胜利，那就冷静地把握时局，分析彼此优劣，对对手有效的信息和情报分析会是你走向成功的关键。

    快鱼法则：速度决定竞争成败

    新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

    ——约翰·钱伯斯（美国思科公司总裁）

    海底世界弱肉强食的环境，造成了大鱼吃小鱼的生存法则，新经济时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。这就是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯在谈到新经济的规律时，提到的“快鱼法则”。确实如此，经济发展速度越来越快，使越来越多的企业意识到，想要在竞争中取胜，就如同海底世界的生存法则一样，要实现“快鱼”吃“慢鱼”，必须率先抢夺市场、扩大销量。这就需要企业，第一要学会快，第二要学会吃。

    例如，加拿大议会将“枫叶”作为国旗的决议通过的当天，加拿大市场上日本生产的枫叶小国旗和周边玩具就风靡起来，获得了巨大的经济效益，而加拿大厂商们却只能望而兴叹。这种“抢先战略”，旨在“先”，贵在“抢”，因为“商机”稍纵即逝，所谓“机不可失，时不再来”也正是这个道理。

    根据相关的调查，有权威人士说过，经济发达国家的企业，在兼并中会经过三个阶段。阶段一：大鱼吃小鱼，即弱肉强食；阶段二：快鱼吃慢鱼，发展更为先进的企业吞掉落后的企业；阶段三：鲨鱼吃鲨鱼，即强强联手。想要在市场竞争中获胜，那就必须遵循“活鱼不能吃，死鱼也不能吃，只有吃休克鱼”的法则。有时候，企业表面死了，但机理还在，企业重要问题混乱，停滞不前，只是处在休克中。“休克鱼”，事实也就是更为贴切的“慢鱼”。很多国际知名的企业在不断壮大的过程中，兼并小的企业，壮大自身，兼并的小企业通常都不会是已经毫无发展前景的“死鱼”，也不是发展正好的“活鱼”，而是僵而未死，看似亏损实际却有发展前景的“休克鱼”，这样，大的企业在兼并了它之后，给予它雄厚的资金、技术设备等有利条件，最终获利。

    课堂收获

    快鱼法则带给我们的启示就是：在市场竞争下，“快鱼”吃“慢鱼”，速度决定了竞争的成败。因此，作为企业管理者，一定要挖掘商机、抢占先机，其次，在发展的过程中，要学会吃“休克鱼”，壮大自身。

    海恩法则：从细节出发，任何安全事故都可预防

    细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。

    ——哈佛名言

    哈佛教授在提到每一次企业安全事故时，都痛心疾首，他让学生们牢牢记住海恩法则的意义，并且发出忠告，让学生们以后在工作中，一定要从细节出发，预防一切安全事故。

    德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩提出的海恩法则主要是关于航空界飞行安全的法则，它指出：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。这个法则引用到管理学中，旨在说明：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

    目前，“海恩法则”大多被用于企业的生产管理中，特别是企业的安全管理中。现在，许多企业对安全事故的理解和认识态度上普遍存在着一个“误区”：只重视对事故本身进行总结，在事故发生后，会进行严格的检查、惩罚，然后开展一次安全大检查，却往往忽视了对“事故征兆”和“事故苗头”进行排查；而那些未被发现的征兆与苗头，就会成为下一次事故的隐患，长此以往，安全类事故的发生就呈现出“连锁反应”。

    一些企业有安全事故，甚至重特大安全事故接连发生的现象，问题就在于对事故征兆和事故苗头不够重视。“海恩法则”对企业本身来说是一种提示与警告，它说明任何一起事故的发生都是有原因的，并且一定是有某些征兆和预示的；它同时说明安全问题是可以得到控制的，安全事故是可以有效避免的；它也为企业管理者提供了生产安全管理的方法，那就是及时发现并有效控制征兆。

    课堂收获

    作为企业管理者，海恩法则告诉我们，如果人们在安全事故发生之前，预先发现事故征兆、事故苗头，并且采取积极有效的防治措施，那么事故本身的危害性就会被减少到最低程度，安全系数也就提高了。因此要保证事故少发生和不发生，重在防范，必须提高警惕，以预防为主。

    弗里施法则：只有先让员工满意，才能得到顾客的满意

    感情投资是在所有投资中花费最少、回报率最高的。

    ——藤田田（日本麦当劳董事长）

    弗里施法则是由德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出的，它是指顾客的满意是建立在员工的满意基础之上的。也就是说，只有先让员工满意，才会得到客户的满意。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，而这里所说的人也就是企业的员工，价值便是员工在提供服务的过程中体现出来的。

    连续20年保持盈利的美国西南航空公司就是通过处处为员工着想、为员工提供保障，保持了员工对公司积极的工作热情和高度的认同感。西南航空公司要求各层的管理者要经常走近员工，体验并参与到员工的工作当中去，俯首倾听员工的内心声音，经过思考并诚恳地告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。

    与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的，并不像我们平常所说的“顾客就是上帝”。就像公司总裁赫伯·克勒赫曾经说：“其实，顾客的话也并不总是正确的，他们也会经常犯错。我们会经常遇到丧失理智的家伙，这时我们不会说顾客永远是对的。当遇到一些爱挑毛病的顾客我们会说‘你竟然这样对待我们的员工，你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了’。”正是这种宁愿“得罪”无理取闹的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱护。员工们就会用10倍的热情和积极性来投入到工作中去。

    赫伯·克勒赫说：“或许会有其他公司的成本与我们公司的相同，会有其他公司的服务质量与我们公司的相同，但有一件事他们是不可能与我们公司一样的，那就是我们公司的员工对待顾客的精神状态和工作态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。

    课堂收获

    没有员工的满意，就没有顾客的满意。作为企业管理者，我们一定要善待自己的员工，因为员工才是直接面对顾客的群体，是我们企业和顾客之间的桥梁和纽带。只有善待员工，多从员工的角度思考和处理问题，才能使员工以更高的积极性和更好的精神状态面对工作。

    韦特莱法则：敢做别人不愿做的事，你就成功了一半

    创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。

    ——西奥多·莱维特（哈佛大学教授）

    韦特莱法则是由美国管理学家韦特莱提出的，它的大意是：成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。确实如此，每个人都非常想成功，但真正面对现实中的困难时，多数人却又表现得无所适从。逐渐，我们便会觉得成功并不是一般人能办到的事，正是因为很多人这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到的！其实，成功者与一般人之间最明显的区别就在于，别人不愿意去做的事，他仔细认真地去做了。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气和魄力。

    美国内战结束后，法国记者马维尔去采访当时的总统林肯。马维尔问：“据我所知，前两届总统都曾经想要废除黑奴制度，而且《解放黑奴宣言》早在前两位总统的任期中就已经开始起草了，可是最终他们都没拿起笔签署它。请问，他们是不是想把这一伟大的事业留给您去功成名就呢？”林肯笑着回答：“可能他们有这个意思，但是如果他们知道拿起笔签名，仅仅需要的是一点勇气和魄力，我想他们会非常懊悔的。”

    事后马维尔一直都没弄清楚林肯这句话的意思。而在林肯总统去世50年之后，马维尔偶然间才从林肯写给朋友的一封信中找到答案。林肯在信中讲述到自己幼年时期的一段经历。原来林肯的父亲在西雅图有一处农场，里面有许多石头。正因为此，父亲才能用较低的价格买下。林肯的母亲想让他们把石头搬走。林肯的父亲说：“如果可以搬，老主人就不会把它卖给我们了，因为它们是一座座小山头，都与后面那座大山连着。”

    后来又有一年，林肯父亲去城里买马，母亲带他在农场里劳动。母亲说：“让我们把这些碍事的东西搬走好吗？”于是他们开始挖那一块块石头。没过多长时间，就把它们全部搬走了，因为它们并不是父亲想象中那样的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动、搬走。

    课堂收获

    万事开头难，我们身边的许多事情，迈出第一步是很困难的，也是很重要的，我们需要一些勇气和魄力。作为企业管理者，一定要努力从“韦特莱法则”中得到启示，我们要敢于做别人不敢做的事，在面对挫折和困难时仔细思考、认真改进，要相信良好的开始就是成功的一半。

    举重法则：晋升部属的良策

    所谓举重法则，是指在晋升某人的职位时，逐步增加他的负重，以便他能顺利接手。

    ——保罗·盖帝

    哈佛大学管理课堂上提到过许多晋升下属的良方，其中保罗·盖帝的“举重法则”非常值得一提。

    曾经的世界首富保罗·盖帝，可能大家都知道他因为开挖油井而成为拥有80亿美元的富豪，却很少有人知道他也是经营管理的佼佼者。他先后著有《如何成为一位成功的经营者》《我们一生》《如何致富》等书，本本立论精辟，言之有物。为了有效晋升部属，他使用了一种举重法则。

    通常情况举重教练在训练新人时，即使认为对方有300磅的实力，他也不会在刚开始就要新人举300磅重。教练会要新人从100磅开始，等到他举起来之后，再30磅、40磅慢慢地增加，一直加到300磅。如果教练一开始就要新人举300磅，即使新人有这样的能力，也会因为准备不足、训练不够，不一定能够举起来。

    这和企业在晋升某一个人时的情况是一样的，他之前如果表现优异、条件适合，在得到充分、必要的训练以前，就被委以重任，这不仅仅对晋升者本身不公平，对公司也不好。试想，让一个尚未胜任的人去担任新的工作，公司承担的风险会很大。而盖帝通常都是先发现需要培养的对象，然后逐步有目的地给他增加工作的难度，让他慢慢地适应所要提拔职位的工作。这样一来，下属就能非常顺利地接手工作，而减少工作失误的可能性。盖帝把“举重法则”运用在了晋升部属上，获得了非常不错的成果。

    课堂收获

    “举重法则”旨在给下属更充分的发展时间，让他们在工作难度积累的同时，得到了充分的锻炼。管理者在有意晋升下属的时候，应该有目的地循序渐进地给下属加压，让下属的工作能力在不断的训练中得到稳定的提升，从而更从容地接手工作。

    青蛙法则：享受拒绝

    推销之所以会兵败如山倒、惨遭滑铁卢，往往不是被准顾客打败，而是被自己的不能坚持彻底打垮。

    ——奥城良治（日本汽车销售天王）

    青蛙法则是指经历过挫折且能重新站起来勇敢走出困境的人，在面对问题时，脸上一定会露出从容的微笑。“逆来顺受，耐心面对”这就是青蛙法则；它还有另一个含义是：“挫折是常态，顺顺利利才是例外。”

    近几十年来，日本汽车行业出现了一个非常有名气的推销员，他就是奥城良治。这人在日本的企业界可以说是得到了大家的公认，在推销方面取得了不菲的成绩，连续16年成为日本日产汽车销售冠军。

    奥城良治在24岁的时候，成为五十铃汽车公司的一名销售人员，从此开始了他的推销生涯。万事开头难，在最初的一年，他遭遇无数次的拒绝，不单单是业绩惨淡，在精神上也同样承受着巨大的打击和折磨，而且他在经济上也入不敷出，整个人变得消沉，甚至一度想要自杀。可是奥城良治并没有被生活上和事业上的困难打倒，后来转入日产汽车公司从头开始，并发誓要做到每天拜访100家公司。

    他进入日产汽车公司的17天里，总共做了1700次的访问，但是丝毫没有成果。终于，在第18天，他拿到了自己人生中的第一份订单，从此他的销售业绩蒸蒸日上，平均每个月能卖出8部车左右。奥城良治只用了半年的时间月均销售成绩就达到10部汽车，每月销售业绩达到15部车也仅仅只用了一年的时间。在日产公司的第三个年头，他的销售业绩已经达到公司第三名，平均每个月卖出20部车。5年之后，他每个月平均销售30部车，成为公司的销售冠军。而后蝉联16年冠军，成为全日本汽车界的销售之王。

    奥城良治是如何在人生低谷奋发向上，并缔造出这样的业绩神话呢？原来，奥城良治有一天在乡村路边田埂小解，看到一只青蛙趴在下面，他恶作剧似的把尿撒在青蛙脑袋上羞辱青蛙，他以为青蛙会因为惊吓跑掉，但是青蛙并没有跑掉，反而一直睁着眼看他，像是在享受一次温水淋浴。

    奥城良治看到这一幕震惊了。他通过这件事得到了重大的启发：“我那泡羞辱的尿，青蛙把它当作了淋浴，并且非常享受。其实这泡尿就像是客户的拒绝一样，而推销员正是那只青蛙。推销员应该学习青蛙的精神，即使有再多的拒绝和羞辱，也要努力当作没有发生，并且能够逆来顺受。”

    课堂收获

    管理企业会遇到各种问题，遇到拒绝和羞辱，也不要害怕、退缩，坦然地面对失败。只要有毅力，不怕做不好，只要有斗志，就会有尊荣！同样作为管理者，也应该有这份坚持，遇到挫折，凭借坚强毅力克服困难。

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