开篇案例：
生不逢时，瀛海威夭折
在中国IT业上，瀛海威可谓是人尽皆知的名字。因为是它掀起了中国的个人上网运动，推动了INTERNET事业的普及与发展；同时，瀛海威的发展历史从一个侧面折射出了中国的INTERNET发展历程。然而，伴随着中国IT业的日渐成熟与蓬勃发展，这个历史的早产儿却夭折了。
1995年5月15日，张树新与其丈夫姜作贤创立了北京瀛海威科技有限责任公司，当时只有两家股东——张树新的北京天树策划公司和姜作贤的卧云公司，注册资本只有700万元，张树新任总裁，主要从事网络信息服务。张树新把公司定位为“大众化的网络”，并提出了“INTERNET”运作方式，即一台电脑入网后就可以享受网络信息服务。在创建初期，网络仅仅是提供娱乐以及提供网上聊天的平台。张树新与姜作贤一起设计出的“瀛海威时空”网络挂在中科院名下，是当时国内惟一面向普通家庭开放的网络。
1995年9月30日，“瀛海威时空”正式运营，它是集Internet接入服务、信息服务（ISP）以及联机服务（ONLINESERVICE）于一体的综合信息服务网络。ISP部分，已经可以提供新闻、金融、教育、体育以及简易购物等十几类中文信息栏目，并可以动态更新，随时调整。为中国大众提供了一个全新的网络空间，使中国人开始了自己的网络“冲浪”。ONLINESERVICE部分，运用先进的WORLDGROUP技术，实现了在线呼叫、电子邮件、公众论坛等功能，使中国人实现了从网上“交友”的可能。后来发展到公司每天有35大类近6万字的新闻娱乐和金融经济在线信息上网。与北京图书馆联合，改变图书馆的服务方式，使世界各国人士通过互联网能够查阅图书馆的藏书目录。同时创建互联网科技馆，为对INTERNET感兴趣的人进行免费培训。公司还组织了“时空拓展夏令营”，为数百名学生上了难忘的一课。此外，针对世界上有25％的人使用中文，但网上仅有1％的中文信息的情况，把发展重点放在中文信息服务上。瀛海威的这些举措，均受到了社会各界的好评，公司形象日益提高，用户与日俱增，最辉煌时曾拥有北京互联网40％的市场份额。
这是一个毋庸置辨的事实：在网络服务起步的初期，瀛海威启蒙了中国公民的网络意识，在网络服务的市场培育上功不可没。瀛海威向国人传播了几乎所有关于因特网的基本概念。据一个公司员工的回忆，当时他在瀛海威科技馆里，每天要不断地告诉来访者什么是网站、什么是ISP、什么是电信平台，告诉别人“INTERNET”和“英特耐雄奈尔”的区别……许多中国百姓是伴随着瀛海威走进因特世界的。信息服务业——准确地说是“基于百姓网的信息服务业”的旗帜是由张树新1995年打出来的。瀛海威建立的初衷正是为中国的普通老百姓构架一条有中国特色的大众信息高速公路。为了实现这个愿望，张树新敢于在北京中关村零公里处的大型街头广告上打出这样的问号：“中国人离信息高速公路还有多远？”1997年春节，瀛海威全国大网开通，公司在相关地方报纸上买了12个专版广告，上面写着：“星星之火，可以燎原”。
瀛海威的事业取得了蓬勃发展。在成立后短短3年的时间里，瀛海威由资产只有几百万的公司发展成为中国ISP第一品牌，在中国付费网络用户（50万）中，除了中国电信的2个网（30万用户），瀛海威的用户拥有量最大。截止到1998年8月，瀛海威时空在全国的注册用户总数已超过6万人，通过邮件订阅的用户已超过5万人，时空网站群的日均总访问量超过50万人次。瀛海威被媒体称为“中国互联网行业的一面大旗”。
然而，当时踌躇满志的张树新怎么也不会想到，几年后这样的话竟会出自她自己之口：“1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸。”由于历史缘故，瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。张树新等人只看到了中国互联网市场诱人的市场机会，却忽视了对市场竞争对手和市场威胁的分析。天有不测风云。1997年5月，长期垄断电信市场的中国电信似雄狮觉醒，以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多个媒体信息网络。它以短期不求回报的经营手段狙击新兴的网络公司的竞争，部分地区还采用免收电话费和限定上网使用费等措施，使大量的用户流向169网络，重新夺回市场霸主地位。与中国电信分占市场的263、169、163的兴起，使原本租用专线的ISP们失去了生存的空间。也正是此时，瀛海威发展中的许多问题逐步暴露出来：前期巨大的设备（软、硬件）和广告宣传投入，以及一步到位的投资措施使得后续资金缺乏；受中国上网总人数和自身线路资源已经满负荷又无力扩充的限制，以及中国电信强有力的竞争，用户总数难以发展；经营成本过高，竞争对手日益增多且具有后起优势，本企业的竞争优势逐步丧失。
同时，高昂的投入及成本使瀛海威的财务也陷入了危机。到了1997年9月份，瀛海威的用户收入跌到了几十万元；到10月份，财务状况进一步恶化，占公司业务量80％的接入服务带来的收益仅占15％；到年底结算时，累计投入资金1．6亿元，公司实际收入只有964万元，不足原来估算的10％，当年亏损3054万元，令最大投资商兴发集团大失所望。1998年6月，由于持续亏损，大股东兴发集团与张树新之间日益激烈的冲突终于爆发，兴发集团以瀛海威公司不能偿还到期的建设银行约2000多万元的借款为由，要求将债权转为股权，掌握了公司75％的股份。根据公司章程，掌握75％的股东可以决定总裁的去留。6月22日，张树新在毫无预兆的情况下被迫辞职。1998年11月26日，就在张树新被迫辞职5个月后，一条帖子挂满了互联网上大大小小的中文论坛：瀛海威公司除总经理外的整体管理团队集体出走。
之后，曾经在中国IT行业处于领跑地位的瀛海威日渐消沉了，人们也逐渐对它淡忘了。1999年，在中国互联网络信息中心（CNNIC）评出的上一年度“中国十大互联网影响力网站”中，人们首次没有找到瀛海威，在2000年的“中国互联网影响力调查”中，瀛海威的得票已跌落到惨不忍睹的第131位。瀛海威的“失败”，是因为它生不逢时，在中国诞生得太早，国内尚未具备发展的资源条件，夭折是难免的！但是，在中国经济转型、新经济冲击960万平方公里河山的今天，再看看在狭路中拼杀出来的IT精英们（如搜狐、雅虎和新浪等），我们又不能不为瀛海威的过早消沉感到惋惜。
风险分析：
重品牌宣传忽略市场需求
作为瀛海威战略制定者的张树新最可惋惜的失误是：死抱住所谓的技术创新和品牌宣传而忽略市场需求，以至于她作出的许多决策都是不能适应市场环境的。随着瀛海威业务的不断扩大，瀛海威一直没有停下它斥资进行公司形象以及品牌宣传的脚步。它在品牌上的大力炒作的确带来了显著的回报：知名度更加提高以及上网人数的大量增加，同时也巨大地增加了瀛海威品牌的无形资产价值。张树新以其个人魅力征服了广大网民和投资人。张树新被誉为中国“第一代织网人”，瀛海威的名字也因此深入国人心中，成为中国ISP产业的“大哥大”。这种模式确实赢得了社会的赞誉和支持，但却蠃不得市场。主要原因是公司对形势估计失误，存在幻想，盲目乐观。从国内上网用户的构成看也是这样，绝大多数是30岁以下的年轻人，他们对新生事物极其敏感、求知欲强，虽然学习热情很高，但他们没钱，缺少持续上网的支撑源泉。在现实的情况下，老百姓的支付能力是不够的，瀛海威应该强化网上的商业行为，在不放弃百姓用户的同时有效地面对企业客户。
瀛海威的很多高层管理人员都认为，瀛海威最初一年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需求就无法转化为市场。但1996年底开始，中国的INTERNET市场开始有了变化，瀛海威却没有进行战略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以致在应该得到回报的时候却给后来者以追赶的机会。
瀛海威的战略管理脱离市场环境不仅表现在盲目宣传品牌、对市场形势认识的错误上，还表现在不去认真调查和研究市场，以至于其推出的一些产品和市场需求是相脱节的。一位离职的部门经理如此评说：“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”瀛海威的联机服务是实行收费制的。日后网络业的发展趋势表明，这一方式是彻底失败的。它无异于把网站变成了一个上岸票价十分昂贵的孤岛，自绝于汹涌澎湃、开放自由的信息海洋。对此，张树新始终没有下决心进行转轨，这大抵是瀛海威的第一个大败笔。而尤为糟糕的是，瀛海威还使用了一套与互联网TCP／IP所不同的通信规程，广大网民所熟知也最容易找到的标准浏览器NETCAPE和Ⅲ，在号称“纵横时空”的瀛海威竟然不能使用，这等于是以一家之力在与整个世界网络标准抗争，也当然给用户带来极大的不便。对此的抗议声从用户到公司内部一直不断，可直到1997年10月，瀛海威才宣布取消这一规定。
对于一家像瀛海威这样身处于产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改变市场，而是要千方百计地满足市场。
没有积极回应国内外市场的种种变化
近两年来，国际国内的经济形势发生了很大的变化，这就是国内买方市场的基本形成和国际金融秩序的动荡不安。这是新出现的对产业组织产生重大影响的因素，也可以说是两个外在的因素对产业组织提出的一种新的“需求”，作为应积极回应国内外市场的这种变化。从某种角度上来说，瀛海威的失败与没有积极回应国内外市场的变化也有一定的关系。
1．国内买方市场基本形成
1997年、1998年两年，我国的经济形势发生了带有根本性的变化，这就是自1989年出现过的“买方市场”的格局，经过10年的酝酿和发展，特别是1993年以来对金融泡沫的打压，目前已经基本形成。其重要标志有2点：（1）、1997年银行信贷规模没有用完；（2）、党代会和政府换届之年经济增长率不增反降。这都是建国50年来从未有过的现象，预示着我国社会经济生活发生了重大的转折，并且是不可逆的。以1989年为标志，中国经济增长单纯受资源供给约束、丝毫不受需求约束的时代已经结束，代之以受双重约束时代的开始。经济快速增长时期，增长的约束主要来自供给；经济增长缓慢时期，增长的约束主要来自需求。而1997年中国买方市场的再现，则意味着中国买方市场的基本形成，这预示着中国的经济增长受双重制约的时代大体结束，在新的发展阶段，增长将主要受制于需求。这使得“九五”计划刚刚制定不久，便引发了一场寻找新的经济增长点的讨论，也就是说原定的支柱产业受到了怀疑。石化、汽车、住宅、环保产品、微电子、旅游，究竟选择什么呢？产业政策失去了目标，这很可能意味着原有的结构性产业政策已经过时，而功能性产业政策将提上议事日程。国内经济形势的这种变化，将对我国的产业组织产生怎样的影响呢？
我国买方市场的形成，尽管是初步的，但基本上是伴随着我国居民生活整体上步入小康社会而出现的，是我国生产力水平显著提高的一个重要标志。随着居民收入水平的提高，余暇时间的增多，价值观念的变化和产品寿命周期的缩短，人们的需求和消费结构也会发生相应的变化。其主要特征是：从过去追求普及性的“量”的要求为主，转向以追求多品种、高性能的提高“质”的要求为主；从单纯的对“物”的生存需求，转向发展和享受方面的需求，即对大量服务业的需求。人们希望从丰富多彩的商品和服务中自由选择符合自己特性需要的东西，消费结构正朝着多样化、高级化、个性化和专门化方向发展。那种以追求单一品种大批量生产的大企业，已远远不能适应现代消费者结构的需要，相反，经营灵活、以追求多种小批量生产的企业，以“劳动密集型”为主的第三产业中的企业，技术、知识密集型小企业将日益活跃，起到大企业所难以起到的作用。时代呼唤着产业组织形式与此相适应——大量小而专、小而精、小而优、小而特的企业在买方市场环境中将显示出蓬勃旺盛的生命力。
另一方面，科学技术的迅速发展使“小的是美好的”成为可能。日新月异的科学技术，尤其是电子计算机、现代通讯技术和生物工程引起的革命，使现代化生产日趋小型化；随着新兴材料的不断涌现，量大体重的原料所占比重也会越来越少；而劳动者中脑力劳动者的比重不断增加，知识型经济也开始出现——这使小企业、甚至家庭企业在不需要更多资金的情况下就可以购置精密设备，采用世界上最先进的技术，制造出尖端产品和提供优质服务，小企业也完全可以成为与大企业相媲美的产业组织形式。
2．国际金融秩序短期内难以稳定
从国际经济形势看，1997年爆发的东亚金融危机，经过一年的推波助澜，已把除中国之外的世界经济增长速度最快的地区几乎“一网打尽”。这几乎是20世纪30年代大危机以来世界范围内涉及面最广、影响最深刻的一次经济危机。国际上已有经济学家指出，这次亚洲金融危机不仅是亚洲地区的危机，也是世界性危机在亚洲的首先爆发，20世纪60年代末70年代初布雷顿森林体系崩溃以来，全球金融体系走向全面崩溃的一个组成部分。在国内外舆论对“东亚模式”一片斥责声退潮之后，国际社会终于承认，国际资本无约束、无节制的逐利活动，是世界各地金融货币危机屡屡发生的重要原因。因此，在对旧的全球金融和货币体系根本性变革和新的世界金融秩序建立之前，任何一个国家的经济迟早都会受到它的冲击。而这一新秩序的构建，显然不是短期内可以完成的。
那么，面对这样一个不健全、缺乏有效监督机制的国际金融体系，我们该作出如何回应呢？这次席卷东亚的金融危机，台湾损失较小而韩国和日本损失惨重，给人的直观印象是以小企业为主导的国家或地区在抗击外部风浪方面较大企业主导的国家或地区为优。事实也的确如此。台湾大企业不多，是以中小企业为主导的地区；而日韩两国则是以大企业为主导的国家。1996年按销售额顺序的世界最大的500家公司中，日本有126家，韩国有11家，而台湾只有1家。日本的企业规模非常之大，其最大的10家企业竟是台湾最大的10家企业的50倍。因此在1997年的东亚金融危机中，台湾可以说是“因小得福”。这种情况值得我们作进一步的思考，以便得出一些比“直观”更多的教益。
日、韩等国前几十年经济发展业绩不菲，关键在于其固有的体制与特定外部环境的吻合。就前者而言，表现为政府的主导和强调长期稳定关系的企业体制。我们知道，这些以发展为主导的国家，技术和生产率迅速提高是通过持续创新效应和产业结构的高级化实现的。创新的来源，在于强调长期稳定关系和对利害相关者负责的企业体制，例如日本以大企业为核心的承包制、主办银行以及终身雇佣制等，这种体制使得生产过程中各主体有足够的动力发展工作技能、改进生产工艺，进而通过多种紧密的合作安排，形成集体学习效应。产业结构的高级化，当然是政府干预、主要是产业政策的结果，但更为关键的是高强度的投资。通过以银行为主导、以间接融资为主体的金融体制，以及对金融自由化的严格限制，使得居民的高储蓄和企业的高负债得以实现。这种经济体制，是过去几十年这些国家经济赶超发展的基础。但如果环境急剧变动，其抵抗系统震荡的能力就特别脆弱。也就是说，那种将大大小小企业所有利害关系都绑在一起的企业体制，在繁荣年代有助于产生集体学习效应，一荣俱荣，遇到外部强烈的震荡却缺乏灵活性以调整应对，而一损俱损了。
由此引出对产业组织的启示是，需求环境稳定不变有利于固定性的美国式垂直一体化大企业，环境急剧变动则有利于台湾灵活的原子式企业。只有当需求环境持续而温和变动的条件下，日、韩体制才能够产生持续创新效应而表现其优胜之处。这里，我们再一次看到中小企业的特殊作用，以中小企业为主导的国家在抵御世界经济震荡方面有着较强的适应性。
把握不好企业竞争环境
在现代市场经济中，由于竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，使得企业的外部环境风险以指数倍增。经营企业如同逆水行舟，不进则退。在竞争日趋激烈的市场环境下，创新是赢得市场的最有利武器之一。技术落后，产品老化将直接导致企业在竞争中的失败。但是像瀛海威那样忽视市场需求，盲目创新，同样有可能将企业带入危机的深渊。
“未来有多近，在于你想得有多远”，企业要取得成功，已不能像过去那样被动地跟踪适应环境变化，不能把过去成功的经验当成指导未来的惟一选择，而只有摒弃固有的传统思维方式，保持敏锐的洞察力，预知变革并走在变革之前，成为变革的倡导者，才能在在竞争中立于不败之地。走在变革的前面，是企业成功的关键。
市场竞销是企业与竞争对手及消费者玩的三角游戏，在此游戏中企业与竞争对手是对奕双方，消费者是裁判，并在“市场游戏规则”下进行竞赛。在市场竞争中企业存在被对手打败的可能，面临着失败的危险，失败的结果是失去应有的市场，丧失产品应有的地位，企业蒙受耻辱和损失，这就是市场竞争风险。在市场竞争中，企业通常都想赢而害怕输，惧怕竞争风险，但怎样才能赢，这有太多的学问和技巧。首先企业要在市场竞争中要拥有并学会使用竞争的武器，这个武器就是价格，因为价格对于企业、竞争对手和消费者都太重要了，消费者根据价格选择购买、决定消费，而企业和竞争对手都希望取得价格优势，赢得消费者，进而赢得竞争的主动，占领产品市场。价格既充当营销手段，调节市场供求，又充当竞争的武器用以排斥市场经营的异己。价格的增加（在成本一定的情况下）直接代表了利润的增加，价格的跌落表示利益的丢失。操纵价格旨在获利于己，但有时也会伤害无辜，价格是一把两刃利器，企业操作不当、控制不住时其杀伤力可能针对自己。如企业主动挑起价格大战，率先降低产品销售价，以争取更多的客户，价格会帮助企业开辟市场，驱逐竞争对手，但对手也会运用这一武器报复，采取更大幅度的降价策略，企业也不免受到不同程度的伤害，在价格混战中失去既得的利益，甚至遭受不应有的损失。因此企业不要轻易触动价格这一敏感器，启动了价格机器会带来一系列的连锁反映，其结果企业未必能够预料和控制。企业不要轻易设下价格陷阱，诱引其他经营者上当，当设下的陷阱太多，自己也常陷入被动。企业不要轻视竞争对手的实力，过高估计自己的力量，指望略施小计就能放倒对手，那是十分幼稚的想法，其实对手往往比想象的要强大，能够与你匹敌的对手都非等闲之辈，宁愿将对手视得强大一些，也不能对其不屑一顾，在没有十分把握的情况下千万不要挑起价格战事。
企业应针对市场形势、竞争态势及企业的具体经营目标，确定切合实际的订价策略和竞争策略，决定采取攻势还是守势，是求胜还是求和。如果企业以追求较大的利润为目标，着重于眼前利益，不准备与对手较一高低，企业可以将产品价格订得高一些。如果企业以“尽量提高市场占有率”为目标，蓄意扩大市场影响，建立市场的主导地位，不惜引起竞争的风险，就可以将产品价格订得低一些。如果企业以生存为目标（企业因开工不足、产品积压、效益不佳而陷入困境），目前暂时需要回避竞争，以休养生息，待恢复元气再图发展，应制定适中的产品价格。如果企业以“在市场竞争中处于有利地位”为目标，也就说一场激烈竞争不可避免，企业在定价前就必须将本企业的产品的质量、规格、花色等方面与竞争者的类似产品进行审慎比较，然后制定有利的竞争价位。一般可采用的定价策略有：与竞争者是相同价格，通过信誉、服务、质量和数量竞争取胜；低于竞争者的价格，以迅速扩大产品销售额，提高市场占有率；高于竞争者的价格，以质量、技术和产品的名誉、特点赢得市场。此外企业在正常情况下，还应考虑以获得理想的投资报酬为定价目标，其定价时在产品成本外加预期利润，通常预期利润率应高于存款的利息率，也可以与竞争对手达到某些默契和协调，联手制定有利于双方的一致价格。
企业在市场中立足，必须居安思危，要有危机感、紧迫感和使命感，这就要进取，要开拓，只有不断壮大自己，才能在竞争中不断扩大自身实力，才不致弱不禁风，在市场中经常处于被动挨打的境地。但在企业羽毛尚未丰满之前，要耐心积蓄实力，退避三舍，在制定价格的策略上采取尾随政策，使各方竞争者对其不加注意和戒备。其次，跟踪市场价格的涨降，全方面收集竞争对手，包括将来可能的对手的产品、价格等方面的情报，并及时进行处理将其报送给企业经营者，以及时调整自身的经营态势；收集竞争情报要有长远观念，有些情报资料可能现在是无用的，但对将来的市场竞争可能发生作用，有些情况信息与企业现时无关，但将来可能密切相关，因此不能存在短期行为，情报工作应“多多益善”。情报信息的及时、全面和准确，竞争等于胜利了一半。再次，市场竞争一直存在两个方面，一是公开的市场竞争，双方在市场上设台摆擂，其产品、价格、质量、基础条件均公开化，另一方面还存在非公开的市场竞争，双方围绕市场竞争开展争取顾客、银行金融机构、新闻单位和政府机关的同情和支持，有许多工作是公开市场所无法披露的，但它却有力地支撑公开市场竞争，有时起着关键性和决定性的作用，在市场价格竞争中非公开竞争的主要内容是价格的秘密战，即给予消费者的业务回扣、数量折扣、现金折扣和季节性折扣，这一回扣有时决定成交的数量、时间和交易性质，决定了客户及经手者的经济利益，也是企业与客户联系的纽带之一，具有莫大的吸引力和诱惑力，在市场竞争中以小胜大、以弱胜强的实例是屡见不鲜的，其中不能排除价格内幕战之功劳。因此企业应做好“两条战线”的工作，并使两个方面得到很好的协调和配合，当然价格内幕战应在国家法律法规允许的范围进行，不能违反社会主义企业的经营道德，企业应注意规范、有序运作，完善必要的程序和手续，避免出现漏洞而引发矛盾和纠纷，甚至使之成为违法乱纪的温床，引发其他销售风险和财务风险。最后，在企业已有足够的赌注和胜机的情况下，应抓住机遇，大胆出击，迅速占领或扩大市场，建立企业产品的“势力范围”；出击方案应周密、谨慎、细致、保密，并设计好各选方案和应急手段，燃起价格竞争宜速战速决，忌持久战争，旷日持久的拉锯战中，企业的优势和胜机都会发生变化，可能会酿成两败俱伤的结局，甚至存在失败的竞争风险。
面对不同的市场应做出不同的选择
市场经济的客观规律是无情的，企业的决定必须要符合它的要求，但客观经济规律本身是不断在发展的。因此，作为企业的决策者，应根据客观经济走势的变化，及时调整策略，面对不同的市场，做出灵活多样的不同的选择，同时对原有的决策，一方面不能受其局限，另一方面，也不能全盘否定，要有针对性地加以保留、充实、完善，只有这样，一家企业才能生存和发展。
1966年，杜邦公司的研究人员和经理们研究出了一种新的透气合成革。但透气合成革的问世，受到了皮革业的猛烈贬低和挖苦。皮革业贸易协会“美国皮革工业协会”在透气合成革投放市场之后，加倍扩大了广告宣传。为了把透气合成革描绘成廉价的代用品，所有的广告这样讲，“人们自然更喜欢皮革制品，这就是为什么他们竭尽全力仿造皮革的原因。”“美国皮革工业协会”在每一广告末尾总是极力强调：“重要的是识货！一分钱一分货”。以此来提醒消费者，抵制透气合成革的销售。
为了维持透气合成革的生命力，回应皮革业界的反击，杜邦公司也采取了一系列的防范措施。由于生产透气合成革的工艺复杂，加上开业上的各种困难，使透气合成革的成本高，产量低，不能满足市场需求。为提高产品质量，奥尔德希科里工厂于1965年间在制作方法和技术程序方面下了很大功夫。生产量仅达1000万平方米。尽管市场需求很大，但是公司依然固守初衷，坚持严格的质量控制程序，不合格的产品宁可毁掉，也不投入市场。到1965年底，生产方面的问题才开始缓和，为1966年生产量达到2000万平方米奠定了基础。由于大幅度减少了1965年造成的损失，透气合成革的前景更为看好。生产成本大大削减，而市场需求似乎在保持良好的上升趋势。
但应该看到，在欧洲市场上，高档鞋所占的比例非常低，杜邦公司不能说服外国制鞋商们以低价销售透气合成革鞋。在这样的情况下，以高价出售透气合成革鞋，极大地限制了透气合成革在市场潜在的容量。在杜邦公司准备进入欧洲市场时，欧洲低档鞋市场上已有两种人造革产品与之竞争，这就是日本产的特种双组分耐纶纤维制成的合成革。此外，透气合成革出口，必须交纳各种关税（例如，在不列颠与北爱尔兰联合王国的关税率是22．2％）。不久，又发现欧洲消费者对这种僵硬的透气合成革态度冷淡，而比较喜欢柔软的合成材料。
为了降低透气合成革的售价，在1966—1967年整整两年间，公司不得不采取一系列降低成本的措施，包括：提高生产效率，扩大生产能力，并在生产中厉行节约。由于皮革的售价此时已趋平稳，尽管透气合成革的售价没有大幅度下降，但是定货已开始大幅度增加了。由于在生产上遇到种种困难，达不到预期生产水平，工厂的生产能力不能满足市场的需求，这种情况一直延续到1967年末。这种情况稍稍改观后，1967年的交货量约为2400万平方米，到该年底，还有1000万平方米尚未交付。另一方面，由于公司为提高生产水平而投入的费用太高，因而造成亏损，亏损额比1966年还高。
1968年，形势开始好转。市场需求仍然很大，生产方面的困难也解决了，因而完成赊欠的订货也是指日可待了。经营方面也得到了一定的改善。这一切，给公司带来了新的希望和自信心。在1968年，销售额达到3500万平方米，而售价平均降低到每平方米80美分以下。虽然经营上仍未获得利润，但亏损额则大大降低了。
但是，1968年是生产和销售量的顶峰，而不是更好前景的兆头。1968年以后，市场需求量开始下降，其它几种不利因素也初现端倪。首先，皮革界为回击透气合成革提出的挑战，制造出了很柔软的皮革，并大肆鼓吹这种柔软皮革特别适宜裁制当时时髦的便服。皮革价格可以随市场行情变动，是一种弹性价格，而透气合成革的价格劣势也就随即突出地暴露出来。进口货继续增加，乙烯基鞋也获得了更大的市场。这就造成了透气合成革的销售额在1969年只有前一年的75％。
为了改变市场上的不利挑战，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代透气合成革。这种材料成本较低，特性也有些改良。公司希望通过这种成本低而竞争力强的透气合成革，使原来很高的市场需求再度出现。此时，合成革市场已经停止增长，而且，日本人又向市场投入一种质优价廉的合成革，给美国制造商造成了更激烈的竞争。更糟的是，乙烯基合成革的售价此时已降低到原来合成革售价的1／3到1／5，更加受人们喜爱。这样，乙烯基合成革便成为消费者理想的选购物。因此，杜邦公司那种期望始终没有到来。
在1964～1971年的7年间，杜邦公司已经面临着估计高达8000万美元到1亿美元的亏损。面对亏损，公司总裁查尔斯·B·麦科伊于1971年4月14日向股东们宣布，不得不忍痛割爱放弃透气合成革生产。这种停产的决定是有其客观依据的，主要有以下几点：长期达不到销量，加之进口货市场的冲击，实际上是销售量急剧地下降了；生产透气合成革的生产程序较复杂，使它的价格既不能随着皮革售价降低而降低，也不能适应当时变化而改变设计和外型。
在1971年6月，透气合成革的生产和订货完全停止。公司价值为600万美元的余货被波士顿一家皮革经纪商行——乔治·纽曼公司购买去，以后，波兰政府所辖的一家制造公司波利麦克斯———瑟卡普公司把生产透气合成革的技术和田纳西的奥尔德希科里厂的生产设备买了去。这样，杜邦公司也卖掉了自己在全世界（北美和日本除外）受专利法保护的销售权。
杜邦公司在这个方面的挫折表明，要对遥远将来的销售和利润作出准确预测是很困难的。当产品与过去有明显不同时，这样的预测更是不足为凭。尽管使用了高级的数学模型，仍然存在大量的判断失误和预测不到的因素，以致破坏了预测的准确性。这难道不是表明，谨慎的企业应通过应急计划和及时修正预算来保持其灵活性，以便能稳步发展，调整自己的经营，变换策略，以适应几年前没能预测到的情况？我们必须认识到，要正确预测到所有可能影响销售和利润的因素几乎是不可能的。作为一家企业来说，不应太拘泥于预先制订的策略，以改扩排斥其它可能比原先计划更有利可图的选择方案和策略。
不变化就会被淘汰
作为一个企业像瀛海威那样一味地追求变化不适应市场会被淘汰。但是不变化同样也会被淘汰。
1873年，一位逃到美国的德国孤儿阿道夫·库尔斯一世创立了库尔斯公司。经过近百年的发展，到1969年，在美国啤酒生产业中晋升到第四位，并且是惟一的一家接近全国性酿酒商行列的地方酿酒商。但到1977年，库尔斯公司的繁荣势头开始减弱，利润开始降低，尽管作了许多努力，但原有的优势再也没有夺回来。
库尔斯啤酒的成功有其奥妙之处。库尔斯公司采用了与该行业惯例截然不同的方法，使这些成就显得更为不同寻常。该公司只生产一种啤酒，而且只由一家厂生产，它的啤酒只在西部11个州出售，其中大多数都是美国人口最稀少的地区。设在科罗拉多州的酿酒厂甚至远离它的最大市场：加利福尼亚州。一桶库尔斯啤酒平均要经过900多英里的长途跋涉才能到消费者手中。它以奔腾的山涧流水为显著的特色广告，“以纯正的落基山泉水酿造”的口号，在33年中一直没有改变过。库尔斯啤酒的味道柔和，色泽透明。为了保持这一风味，公司真是煞费苦心。用低热灭菌法来贮藏啤酒，本来简单易行，却没有被采用，因为使用该方法会对酒的味道有影响。为确保最佳质量，啤酒在接近冰点的温度下装罐，并装在冰箱中送到冷藏设备的仓库。为了进一步保证味道的尽善尽美，公司要求经销商在出厂60天后就得把库尔斯啤酒从货架上取下作废，以免它变味。公司还特别注意配料加工工艺，酿酒所需的蛇麻子是专门从德国进口的，并雇佣了一名植物遗传学家专门培育制麦芽用的改良的大麦品种。
库尔斯啤酒已成为名流们的喜爱之物。他们中有总统福特等许多名流。在这些年里，一些著名人物及平民百姓的举动使库尔斯添上了一层神秘色彩。每年大约有30万库尔斯的崇拜者参观这家酒厂，其他一些人则到科罗拉多大湖附近的一处瀑布去“朝圣”，因为它被认为就是那个画在库尔斯酒罐上的瀑布。中间商出售印有鲜艳的“库尔斯——胜利者的早餐”字样的T恤衫和汗衫，希望能靠库尔斯的“神秘”赚钱。在东部地区，库尔斯啤酒在市场上没有直接的销售点，因此，它可以按普通价格的3倍卖出。
但从1975年以后，公司的发展面临着新的考验。加州是库尔斯公司的一个关键市场，公司在此地的销售额几乎占销售额的40％。在和库尔斯的奥克兰经销商发生的激烈争执后，加州蒂姆斯特公司发起了全州范围内的对库尔斯啤酒的联合抵制。与此同时，安霍伊泽尔公司在北加州的一家年产375万桶的新啤酒厂开始投产。结果，在这关键市场中，库尔斯公司的销量在1975年下降了约10％，市场份额下降了4％，跌到36％。而安霍伊泽尔公司从库尔斯公司的这一受挫中获得了最大的好处，增加了30％的市场份额，使它在加州的市场份额上升到23．2％。到1978年6月，安霍伊泽公司就取而代之，获得第一，拥有35％的份额，库尔斯占有率下降到25％。更具有威胁性的是正在崛起的米勒公司，米勒公司尽管在全国市场上排名第二，在加州仍处于第三的地位，市场份额不到10％。但米勒公司正在那儿建造一家新的啤酒厂，库尔斯公司当然会估计到，一旦米勒公司的生产设施在一个极高的水平上运转起来，它将对准加州市场发起猛烈攻击。那时，库尔斯公司将被置于脆弱的地位上，不得不在激烈竞争的市场中跟安霍伊泽尔公司和米勒公司的高额费用和技术专长一比高低。
劳工问题加剧了正在恶化的形势。在1977年4月5日，科罗拉多的戈登工厂里的工人举行了罢工。罢工开始一个星期后，美国劳联——产联（AFL-CLO）通过一项在全国范围内对该公司的啤酒进行联合抵制的决议。库尔斯啤酒的神秘感，公司曾为之骄傲并确实给公司带来了超过所有其他啤酒商的竞争优势的形象烟消云散了。
为了扭转局面，库尔斯公司进行了市场调查和研究。结果发现，啤酒工业每年仅以3％的速度增长，而所有的增长几乎都来自两种产品：淡味或低热量啤酒和特优级啤酒。在特优级啤酒中，安霍伊泽尔公司的米凯乐牌啤酒几乎独占这一市场，只有进口啤酒才对它构成威胁。而且研究还显示，10个新的淡啤酒饮用者中有4个是从原饮用库尔斯啤酒的人中转过来的。和竞争对手相比，除了缺乏一种相对竞争者的敏感和富有竞争力的产品组合外，库尔斯公司生产的是一种很难开启的手拉罐，这无法满足消费者对操作简便的要求。
库尔斯公司开始了反击，试图夺回往日的地位。公司于1978年春推出20年来第一个新产品：库尔斯淡啤酒。公司也开始开发一种特优级啤酒，并计划在1980年初进行试销。公司决定把这种特优级啤酒命名为“赫尔曼·约瑟夫”牌，以强调家族的声誉和传统。库尔斯不愿扩大产品品种的行为是可以理解的，虽然这并不明智。在同一家啤酒厂中生产不同种类的啤酒会在生产中造成严重的问题，并导致费用比只有一条极长而稳定不变的生产线要高得多。
库尔斯公司开始把扩大销售的目标对准中部各州和它以前没有涉足的西部地区。1978年，它开始在密苏里州、衣阿华州和华盛顿州的部分地区销售产品。1979年初，它宣布开始在阿肯色州销售，从而使其啤酒能销售到17个州。库尔斯兄弟开始得出一些痛苦的结论，其中之一是公司必须放弃作为一家地区性啤酒商这一令其心满意足的角色，而以全国性啤酒商的姿态出现。由于各方面的努力，1978年全年，公司的销售量有一个小小的提高，达到6．248亿美元。然而，利润再一次降至5480万美元，几乎比1977年的利润还低20％，比顶峰时的1976年低29％。到1981年，库尔斯公司安排了大约8700万美元的预算，用于广告和促销，这几乎是两年前该公司在这方面所花费用的两倍，与之相比，1975年只有120万美元的广告预算。尽管如此，公司的效益还是在不断地下降，库尔斯公司在加州市场的价额已从1980年的24％下降到1981年的20％。安霍伊泽尔公司正在向库尔斯公司所牢牢控制的得克萨斯州进攻，它的巴德牌淡啤酒在一个月内就赢得了3％的市场份额。
库尔斯公司的问题在于，根深蒂固的保守主义政策，错误地相信一种啤酒或形象会有永久的吸引力，对于一个不断变化和激烈竞争的市场，公司放弃了任何必要的主动进取甚至是常规性推销活动，最后是工会以及雇员的对立态度。所有这些因素，都使曾令人尊敬的库尔斯啤酒厂陷入难以挽回的境地。虽然公司的生存问题还用不着担心，但是，也许那段光荣的黄金时代，已一去不复返了。
在库尔斯公司的事例中，突出的是对外部因素的忽视，特别是对现有的和潜在竞争对手缺乏重视，至少在公司的市场地位和未来前景还未受到严重冲击之前是这样。
一个企业不应该自欺欺人地轻视竞争的威胁，不论这种威胁是现实存在的还是潜在的。库尔斯公司的错误就在这里，它死抱着它的产品是其他公司的牌子所不可战胜的这一幻想。在70年代初，他们控制着他们所在的每一个市场，但现实很快表明，假如不大规模地增加推销费用，并尽可能另外建立靠近市场的啤酒厂，他们就几乎不可能在地位牢固、实力雄厚的竞争对手所占据的东部市场中有所突破。而且，即使是库尔斯公司所控制和珍视的西部市场，也极容易受到主要竞争者的挑战与冲击。
经济环境不完善
经济的发展必须有良好的经济环境。一般来说，国家的宏观经济环境对于企业的运行和发展至关重要，经济环境和政策为企业发展所提供的产业、金融、流通、价格等条件，以及企业与其他企业机遇是否均等，等等，都直接对企业的发展有着重大影响作用。
中国的私营经济起初被定位为“拾遗补缺”，20世纪90年代中期被定位为“国民经济必要的、有益的补充”。党的十五大召开后，《宪法》中私营经济成为“国民经济的重要组成部分”。而在“十五”计划纲要草案中，明确提出在各方面实行“同等待遇”，意味着限制私营经济发展的最后栅栏将被拆除。但一个真正的公平竞争环境还不可能马上就形成。市场经济是竞争的经济，它要求公平、平等，不公平的经济环境往往是企业造成败局的重要外因之一。
例如，企业在与国有企业的竞争产生较大利益冲突时，国家政策往往采取的措施是首先维护国营企业的利益，国有企业有政府与主管部门的支持，企业要打价格战，永远打不过国有企业。国有企业淘汰而不退出，使得本来能够生存下来的私营企业常常生存不下去。
企业受到不公平待遇的原因，除了其“出身卑微”以外，还同利用外资、内资的改革政策不协调有关。利用外资的初始动机是引进资金、引进技术，政府为此出台了一系列对外商投资企业的优惠政策，甚至各地政府为争相引进外资而在优势政策上相互攀比加码；而对国内民间资本则是在禁止不了的情况下被动地慢慢“开门”的，因而对其设防、“限制”的阴影处处跟随着它。
这些不完善的经济环境因素，往往会使部分企业在竞争中处于劣势，甚至因此而导致彻底的失败。
重庆某工艺品公司总资产1600万元，负债才1200万元。2001年产值是3600万元，创利税720万元，是该地一家较大的企业。2002年，该公司决定产值达到5000万，产品销售、利税都在2001年的基础上大幅度的增长，这就需要增加投资。公司在自身筹资外，短缺资金需向银行贷款解决，但是，因为是私营企业，可2002年银行不仅不增加一分钱的贷款，反而减少了200万元。
该公司法人不明白，是他们信誉不好，还是抵押品不足，还是项目有问题？最后该公司法人才明白银行在紧缩银根，新一年度对国家扶持外的其他企业都减少了贷款。
该公司急需资金扩大生产，在求贷无望的情形下，只好在报纸上刊登寻找投资者的启事。公司法人说：“这个启示我是含着眼泪写的，我们太需要一家好的银行了！”然而，最终该公司仍然没有找到一家合适的投资者，使公司的项目迟迟无法开展，坐失了发展的良机。
同样，当遇到这样的情况，国营企业的情形就可能大不一样，甚至有的国营企业不管项目是否可行，都可由政府担保贷款。
像重庆这家工艺品公司的情况来说还算好，只是影响了其规模、效益的发展，但是当一家企业处于生死存亡之际，而因其姓“私”的原因获取不到银行贷款这样的事更是经常可见，由此必然造成企业的败局。
当然，随着改革的不断深入，随着我国加入世贸组织，企业的社会地位得到越来越广泛的认可，国家对企业的经济环境也有了很大的变化。一个公平竞争的环境正在逐步形成。但是，在目前来说，企业因为国家经济环境的不完善而陷入困境，甚至导致失败，也还是其失败的原因之一。
企业的一切市场活动都是在一定的经济环境中进行的。经济环境对于企业的发展有着重要的意义，有的企业陷入困境或遭遇失败就是因为遭遇到了不良的经济环境。
一般来说，造成企业生产经营败局的不良经济环境除了国家“公”“私”经济形式的不同待遇外，还有一些对公、私经济都起作用的不良经济环境因素，如以下一些方面：
1．国民经济运行现状及其趋势。
国民经济目前处于什么阶段，是产业结构调整时期、经济低速增长时期或者高速增长时期，国家有关的经济指标，如国民生产总值、国民收入、国家预算的水平及其分配状况等都会对经济发展产生影响。一般来说，国民生产总值增长速度较快，居民用于个人消费的支出相应增加，这将给企业提供了开辟新市场或开办新企业的机遇；反之，居民个人消费会有所减少，不利于企业的增长。如果企业对国民经济运行的现状及趋势把握不好，那么失败的风险无疑会增加。
2．银行利息率。
利息率对企业的影响可从两个角度来看：一方面，利息率直接影响着企业的销售市场状况。例如，较低的长期利率对零售业十分有利，因为它意味着鼓励居民的短期消费；而较高的长期利率对建筑业或汽车制造业有利，因为它意味着鼓励居民购买长期耐用消费品。另一方面，利息率还会直接影响企业的战略抉择。一般来说，利息率较低利于企业增加资本，可将其用于实施企业合并或兼并战略；反之，利息率较高则不利于企业采用积极进取的增长战略。
当银行的利息率对企业的资金获取产生较大影响时，势必影响其生产和经营，当这种影响超过公司所能承受的限度，必然危及公司的正常运行。其中，若是十分重大的不利影响甚至会造成公司的破产倒闭。
3．通货膨胀率。
对某些企业，较高的通货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天燃气产品价格的增长幅度快于其他行业产品价格的增长率，那么，石油开发公司将因此获利。但是，对大多数企业而言，通货膨胀较高是一个不利因素。因为它导致了投资的各种成本（购买原料费用、劳务费用、工资等）相应增加，同时，长期的通货膨胀即抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度的紧缩政策，导致整个宏观经济环境不利。因此，当企业遭到高通胀时，风险马上就会剧增，弄不清就会陷入危局之中。
4．汇率。
汇率是一国货币购买力的表现形式。在国际市场上，它直接影响到企业成本，并进而影响企业国际战略的制定。一般而言，如果本国货币购买力较高，企业将乐意购买外国的产品与原材料，或到国外投资，开办独资或合营企业；反之，如果本国货币购买力较低，则会削弱企业到海外投资贸易或开发新商场的热情。汇率对企业影响主要是那些进出口企业或跨国企业。
5．失业率。
每个行业所需劳动力的供求状况也常常成为某些企业生死存亡的关键因素。工程师和大学毕业生的供应是周期性的。当供给下降时，许多与技术有关的公司将会面临着缺少熟练劳动力的问题。服务业经常是以低工资雇用一些相对不具熟练技能的劳动力，所以这些行业很大程度上依赖于就业状况。当就业率高时（如高工资的工作容易找），快餐业就很难找到合适的雇员。缺乏人才或劳动力势必影响企业的生产经营。当关键人才和劳动力形成奇缺时，完全依靠人力的企业的危机必然随之而来。
企业只要及时了解和分析经济环境，采取相关措施，就可避免因经济环境而导致的失败。
没能紧跟时代发展的步伐
企业要想获得长远发展，必须紧跟时代发展的步伐，与时俱进，开拓创新，这也是企业发展中避免失败或困局的一条规律。企业的发展，必须跟上时代的发展，其中包括生产、经费、消费、观念和技术的时代性等几个方面。一个公司如果不能跟上时代和社会的发展，失败也将是不可避免的。
1908年，美国福特公司开发了T型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点，而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特T型汽车的销量不断提高，价格却不断下降，对福特汽车的赞扬声此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。
然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，这是消费倾向的一种细微变化，但是福特公司并没有敏锐地感受到这一点。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车，以适应不同的市场。
对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，它仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年它所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。
福特的失败在于它忽视了人们消费心理的变化，在20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。
福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而企业必须要跟上时代和社会的发展，才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个企业来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
1．社会发展趋势的变化。
社会环境方面的变化可打破传统习惯、追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
2．消费者心理的变化。
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
3．生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。
许多企业在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
4．科学技术的发展。
每当科技环境发生变动时，有关企业都要受到一定的影响。技术进步会使社会对企业产品或服务的需求发生重大影响。一种新技术的出现和成熟可能会导致一个新兴行业的产生，同时，也可能导致一个行业被替代，那么企业一定要跟上科学技术的发展以免被“替代”。为此，企业需要警觉那些将面临的挑战，不至于错过时机而被淘汰。
5．新的管理理想、方法和信息化技术等。
总之，落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定要败北的。这也是瀛海威日渐消沉的教训，没能紧紧盯住中国时代发展的步伐，使自己的竞争优势渐渐失去能量。
解决之道：
控制企业外部环境
企业作为经营者出现在市场，不可避免地面临着各种竞争，在销售市场中竞争可谓无处不在、无时不在。除了进行价格方面的竞争外，常常还要进行许多非价格竞争，如产品竞争、质量竞争、数量竞争、广告竞争、技术竞争、服务竞争、企业形象的竞争、与政府、金融机构、新闻媒体的关系竞争等等，这些竞争虽不以价格作为武器展开对抗，但它们与价格竞争有密切关系，是价格竞争的延续和扩展，同时也策应和配合了价格竞争的进行，是价格竞争所不可取代的。
非价格竞争似乎没有价格战那样硝烟滚滚、惊心动魄，但是这种竞争涉及面更为广泛，不仅是产品销售、市场营销的争夺，而且在更深层次上说是企业整体实力的较量，是企业与竞争对手综合素质的较量。具体说：
产品竞争依靠企业生产实力和技术实力，没有好的产品，行销人员也只是无米之炊，而一个好产品的问世要经过市场调查研究、产品设计、试制生产、试销投产、批量投放市场等若干环节，有的产品从设计生产到面市要历经几年甚至十余年时间，付出艰辛劳动和巨大投入，而产品投放市场能够满足市场需要，为消费者所青睐，更决非易事。所以在市场竞争中企业产品所取得的优势，确定企业的市场地位，这不是一朝一夕之功，也不是竞争对手所能随意动摇和超越的，因此企业在市场竞争策略中，应实施产品发展战略，根据市场的要求经常推出风格各异的新产品，做到人有我快，人快我新，人新我好，人好我多，人多我奇，人奇我变，谋求企业产品的优势，产品的优势是抑制价格竞争风险的有力武器，是价格竞争的可靠基础。
质量竞争是与产品竞争融合为一体的，在同类产品的竞争中扮演重要角色，质量是消费者建立对产品信心的关键，也常被视为竞争胜败的关键，因为质量优势不仅补充了价格的优势，也可以弥补价格的劣势，不仅烘托了产品的声誉，也支撑起企业的形象。产品质量较量将市场行销竞争推移到企业生产领域，以及与生产相关的市场调查、研制、设计、试制、工艺、技术、工装、原材料供应、设备、运输等各个方面，使企业面对市场成为一个命运的共同体，并以整体力量对付各种经营风险。
数量竞争是规模的较量，规模不单纯是一个数量问题，还有一个效益问题，企业产品的生产规模越大产品数量越多，就能够以更低的价格参与竞争，就敢于打出薄利多销的旗号，而生产批量较小的企业则无法与之抗衡，所以生产规模越大，企业经济实力也越强，对付销售风险的能力就越强。有了产品、质量和数量的保证，价格武器就容易用好用活，达到预期目标和效果，否则企业就有后院失火之忧，极大地牵制企业竞争力的发挥。
广告竞争是宣传竞争，是占领消费者心理的攻势，目的是营造良好的市场环境和氛围，建立企业及其产品的形象。现代行销理论认为，要想占领消费市场，必须占领消费者心理，要征服竞争对手，首先要征服消费者。企业生产的好产品、好质量，还要配以好的宣传和“包装”，让消费者了解、信任、支持和购买，如果没有好的“包装”，就不能取得相应的地位，就不能从气势上压倒对手，反而让竞争对手的产品喧宾夺主，让消费者产生误解，让好产品不能得到应有的待遇，甚至受到排挤，蒙受不应有的损失。
技术竞争主要体现于企业产品之中，还体现于企业的技术队伍、服务人员和有关技术手段之中，企业的技术水平是其实力的重要展示，也是赢得消费者依赖的基本物质条件，是产品质量的可靠保证，因此企业在市场竞争中应充分展示自身的技术实力和潜力，展示自己的技术装备和技术人才优势，打消消费者有关的担心和疑虑，增强对客户的吸引力。
服务竞争是产品竞争和价格竞争的补充，是企业经营思想的最好体现，反映了企业的社会责任感和对用户的负责精神，也是吸引“回头客”、巩固市场需求的有效手段，服务竞争是一种无声的竞争，但也是最令人关注的竞争之一，企业经营者需要注意的是，销售服务的阴沟里也会翻船。
企业形象的竞争和各种关系竞争是企业对外公关的较量，这种竞争虽不是你死我活，但也不是无关紧要，它的确关系到企业营造什么样的经营环境，怎样处理与社会方方面面的关系的重要问题。企业在市场经营中，要与国家政府部门、社会团体、新闻媒体、金融部门、供应商、经销商、社区、科教部门、公益部门等发生各种各样的交往和联系，并产生一系列社会成本费用，这些部门和机构对企业生产经营活动产生直接、间接的影响和制约，企业开展公关活动，沟通与这些部门的联系，优化经营环境，积极争取其对企业生产经营活动的支持、配合和合作，为企业提供尽可能便利的条件和服务，同时通过公关提高企业知名度，树立企业良好的形象。企业在市场中的竞争，许多场合得益于其良好的形象和各有关部门的配合和支持，企业形象的损坏是企业经营的最大失败，即使得到一些经济利益也不会长久，牌子就是生命，所以在市场竞争中高明的企业始终非常注意保护其名声，非常重视建立、巩固其关系网络，有了关系网络企业在市场上就可以通行无阻，如虎添翼，就可以有效地利用社会的力量为我所用，将其纳入企业经营风险的战略之中。
以创新应对市场变化
瀛海威就是不能以变应万变，当中电信以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多谋体信息网络时，瀛海威没能拿出创新手段适应变化，这也是它失败的原因之一。
创新主要来自两方面的作用：一是社会需求、市场需要的拉力；二是技术发展本身的推动。任何一种技术或产品都有一个从开发、发展、成熟到衰退、死亡的生命周期，最终都将被一种新技术或新产品所替代而退出历史舞台。
随着科学的飞速发展和市场竞争的加剧，各个公司都会努力赶超同类产品，产品的更新换代不断加快，技术和产品生命周期不断缩短。特别是对当前人类生活各方面产生革命性影响的微电子、电子计算机和新材料等高科技产业，其新产品和新工艺涌现之多、速度之快，更是空前的，产品的开发速度已经达到了令人难以置信的地步。在IT产业有一条著名的“摩尔定律”IT产业的技术更以18个月为一个周期——每过18个月，芯片的集成度和运算速度提高一倍，而原来的芯片价格下降一半。
每一件新产品和新技术的出现，都标志着一种旧产品和旧技术生命的终结。随着技术产品创新速度的加快和创新产品的增多，企业新技术、新产品的寿命周期也日益缩短。一旦有更新的技术和产品出现在市场上，原有技术和产品的含金量将大打折扣。因而，不断进行技术和产品创新成为企业生存和发展的根本途径。而以快取胜、快速的产品创新则成为技术与产品创新的首要策略。
市场调查是企业防范市场风险的主要对策。它的作用是对反映市场行情及其变化的信息资料进行收集、整理，而市场预测则是通过对现有经济信息资料的分析研究，推测经济活动未来发展的趋势；市场调查风险的主要形式是对信息资料的错误取得和提供，而市场预测风险的主要形式是对现有信息资料的不正确使用，造成对经济活动发展方向的错误判断。
预测本身就不可避免地带着不确定因素，因为利用过去和现有信息资料对将来的观测，即假设事物发展是有规律的、是遵循一定轨迹前进的，也就是说过去、现在与将来存在着某种内在联系，但是实际上市场经济的运行在很大程度上呈不规则性，不能够简单地用过去或现在的情况来分析判断将来，也就是经营者常说的市场存在不可知性，要完全揭示其运行规律和结果不是在其发生之前，而是在其之后。但是企业生产经营活动必须进行预测，为制定经营规划或计划，做出科学的决策提供依据，没有比较准确预测，决策就失去了基本目标。因此预测的风险是不可避免的，不能采取风险回避方法，用放弃预测的办法来消除预测风险，解决问题的办法是在现有条件下，尽可能提高预测的科学性、准确性和可靠性，防止由于预测风险带来的决策风险。
为避免预测风险应采取长短有别的预测方法。即长期预测（三年至五年的）和中期预测（一年至三年）。一般宜粗不宜细，主要提供被预测事物的发展走向和可能的结果，并在被预测事物发展的进程中及时调整和报告预测结果，使预测结果近时贴近客观事实；对短期预测一般宜细不宜粗，短期预测往往为企业市场经营具体决策提供依据，不着边际和泛泛而论的预测结果显然无助于事。其次，进行不同范围的预测应设定不同的预测程序和方法，如对地区性预测、全国性预测和国际性预测所适用的方法策略是不同的，后者比起前者具有更大的预测风险，需要更复杂的预测程序；对不同预测内容采用不同的预测方案，如对市场潜在需求的预测、市场销售时的预测、市场面变化的预测、价格浮动与需求的变化和产品开发的预测等，这些预测各自具有不同的对象和具体情形，有不同的风险水平，不能采用固定的预测方案。再之，进行预测要充分占有和利用已有的信息、资料数据，寻找信息资料的内在联系，进而总结出事物发展的规律，有理有据地推测事物未来的发展趋势；预测采用的方法有定性预测法和定量预测法，要注意两类方法存在的局限和不足及其可能引致的预测风险，如定性分析法主要依靠预测人员的个人的经验、能力和知识，但这种预测受到预测者素质的制约，也容易受到其个人的好恶和感情色彩的影响，定量预测法（有时称时间序列预测法）较多受到过去资料数据的左右，其预测结果较机械地依赖预测公式或模型等等。另外，对预测结果的报告应进行应有的解释，特别是对一些复杂情况下所行的预测；应向预测结果使用者说明预测结果的可靠程度，说明使用预测结果应注意的事项，以防预测结果不明和使用不当造成的预测风险。
有备才能无患
瀛海威时空在初建立时也曾取得了蓬勃的发展。但是，任何繁荣的背后都可能隐藏风险，而比风险更危险的是企业领导人意识不到风险的存在。相对于企业的所面临的各种外部环境的风险，最重要的是没有应对风险的机制。即创新机制和风险预警机制。再高明的企业也有“百密一疏”的时候，何况中国的企业与企业家真正被推上市场，在市场中锤炼不过一二十年的时间。唯有建立机制和制度，才能使企业不会因为企业家兴衰而浮沉。
危机运营是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总称。危机运营包括危机管理，其要点在于从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机，从微观方面用积极的态度克服危机之害，寻求危机之利。危机运营关键在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解或者转嫁危险，使企业遭受的损失最小化，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。
危机运营与资本运营是两类概念，但二者存在有某种相似之处。资本运营一般是指企业通过多种资本经营方式的运作，如资本重组、裂变、包装上市、兼并收购、参股送股、合资。出售、拍卖以及股份合作制等来盘活存量，优化增量，以实现资本的保值增值。
危机运营中，许多情况下需要利用资本市场来分散风险，需要通过资本运营来帮助企业走出危机。而资本运营本身在某些情况下就是出于防范危机风险或者拯救危机中的企业的一种措施。危机运营与资本运营都存在较高的风险性和收益性，二者都需要有高超的运作技巧，对于企业家而言，都堪称一种经营艺术。
目前，世界经济领域雄居创意霸主地位的当属比尔·盖茨，他以“未来时速”去走“未来之路”，一直是遥遥领先，难道他就没有障碍了吗？事实上，即使过去十分成功，现在摆在比尔·盖茨面前的路仍然具有许多潜在的障碍。这都要求比尔·盖茨运用他的智慧和优势去克服。从微软的走向看，至少有两点客观障碍需要在主观方面突破：一为来自于美国司法部的政府干预。美国一些分析家认为，盖茨面对美国司法部的指控无所畏惧、处变不惊的原因，主要是他自恃有功。整个美国软件业的发展，信息业的发展，甚至整个经济的发展，都离不开微软。但美国司法部却不买这个账，对微软所施加的反压力日益加大，尽管微软可能拖延时日，可是，最终盖茨将不得不做出某种妥协和让步。二为来自于同行业的竞争。1998年微软公司收入达到140亿美元。其中利润高达40亿美元，增长率比1997年提高23％。在全球软件行业之中，微软公司收入占10％以上，而利润则占30％以上，微软每年开发创意研制经费为25亿美元，超过世界其他十大软件公司利润之和。过去的两年中，微软公司兼并或投资入股的公司总数已达37家。目前，微软公司所拥有的现金总数为100亿美元之多。美国前500强公司皆担心成为被微软收购或兼并的下一道菜……但树大招风。目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。历来自高自大的时代——华纳公司公然提出不用微软公司软件系统，自己另行开发一套新型软件取而代之。多数公司盯住了微软的薄弱环节——数据库产品。
毫无疑问，比尔·盖茨绝不会屈服于这些压力和障碍，在未来的事业中，他将运用自己的策略去克服这些困难，究竟结果如何，让我们拭目以待。
事实上，如果一个企业他的发展强大到足以让整个政府和国家的大部分地区联合起来，通过法律来约束他的行为，这本身也就说明了企业实力的强大。比尔·盖茨所领导的微软就是这样一个令人不得不瞠目结舌的大型企业。而它的壮大除了不断满足人们对计算机软件的迫切需要之外，别无其他原因。
2000年4月1日，芝加哥邦上诉法院法官波斯纳宣布：司法部和19个州与微软公司之间的分歧太大，难以弥合，4个月的庭外调解失败。两天之后，也即4月3日，美国地方法院法官托马斯·杰克逊宣布：微软违法。法官援引的是《谢尔曼法案》，这部以反垄断为宗旨的法律文本，在美国已有100多年的历史了。它是19世纪后期工业社会的产物，至于是不是还适合今日美国的“新经济”，杰克逊法官不管。他的判决书长达43页，证据、罪名和判词都有一大堆，其中关键的一句是：
“本法庭认为，微软公司借助反竞争手段来维持其垄断力量，并力图垄断网络浏览器市场。”
微软涉嫌垄断的案子旷日持久，令很多人感到厌倦。“这就像克林顿总统的丑闻一样，让人难以评判。”杰克波音特公司的一位女发言人说：“每天你都可以听到成打的网景说什么，微软说什么，可你就是不知道这个审判对我们的生活会产生什么样的作用。”不过，杰克逊法官不这样认为。他锲而不舍地追究微软，在2000年4月3日以前，此人曾宣布微软“有罪”，但却在微软公司上诉之后，由上诉法院将原判驳回，以微软胜诉而告终。现在，杰克逊再次宣布微软“有罪”。看来，这一次形势对他特别有利。
比尔·盖茨当然不服。他立即表示要上诉，说出话来仍旧强硬：“这个判决只说明了一个众所周知的事实，那就是，微软公司的产品让个人电脑更便捷地走进千家万户。微软的重点仍将是改革和创新。”联邦政府司法部长珍尼特·雷诺针锋相对地说，微软要对自己的行为负责。微软还没有应声，美国众议院多数党领袖迪克·阿姆伊已摆出一副仗义执言的架势。他说：“微软提出上诉是有道理的。”他批评政府在这一问题上采取的立场还是一成不变的传统观念，但市场却在不断变化。还暗示，侵害消费者权益、阻碍新技术发展的不是微软，而是政府“坚持老一套”。当时任得克萨斯州州长，后来成为美国总统的小布什一边替自己竞选，一边替微软叫屈。“微软不应被肢解。”他对选民说。还说，他总是选择创新而放弃起诉。
当然，最高兴的人是那些在以往同微软的竞争中处于劣势的公司。这些人击掌祝贺，就好像占了上风的不是司法部，而是他们自己。如果能把法庭上的胜负搬到市场上来，岂不更妙？太阳微系统公司首席执行官斯科特·麦克尼利最直接地道出这个想法。“我们要求将微软一分为三。”他说，“判决只证实了世界上所有人都了解的事实，即微软是在搞垄断，它一直在违法操作。”
杰克逊法官裁决微软“有罪”的那一天，有一阵子，史蒂夫·鲍尔默承认自己有些“灰心沮丧”，不免想发牢骚。“这个裁决意味着什么？意味着大家可能无法理解微软是怎样的企业。”他说，“我们集中力量往前发展，可是却被看做是一种威胁，我们追求完美的热情也被曲解。”
但是，史蒂夫·鲍尔默的灰心沮丧很快平息。在乐观和信心重新占了上风之后，他便坐下来给微软全体员工写信：
“今天中午，美国华盛顿地区法庭公布了微软反垄断案法律裁决。正如我们所预料的，由于法庭先入为主，结果对我们明显不利，这是可能持续几年的法律程序的第一步。很显然，一旦上诉，这个裁决在很多地方经不起复审。不过，在我们上诉之前，审判法庭必须决定赔偿方案。我们估计，今后几个月内，杰克逊法官会决定赔偿事宜，并公布最后判决结果。我们将从公布之日起上诉。”
但是，有人指出，无论官司的结果如何，只要微软以目前的这种惊人速度不断地开发满足人们需要的各种电脑产品，微软的市场仍然会不断扩大，那时候不管将微软一分为二还是一分为三，微软的地位只会越来越强，而不会得到任何削弱。
做雄鹰别做鸵鸟
风险就是危机，而危机对于任何企业而言，都既是风险又是机会，是风险与机遇的混合体。风险在于破坏性和致命性，如果缺乏正确及时的应对措施可能会导致企业的灭顶之灾；机会也是同步的，企业可以通过包括公关在内的种种正确应对重新升华，提高企业形象，唤起消费者的更大的关注，进而扩大企业的知名度和美誉度。
企业在处理危机时，要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”。
在危机处理阶段，速度是关键，危机不等人。而主动出击是最好的防御。“雄鹰”式的企业在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。“鸵鸟”式企业在遇到危机时总辩解说“这不是我们的责任”，然后试图把头埋在沙子里，这样最终会失去公众的支持，给企业的信誉造成无法挽回的损失。
危机处理是危机运营的核心工作，其最终后果往往决定企业在危机中的命运。危机处理的成败与否，以下因素至关重要：
1．建立快捷、高效的危机管理组织。
在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
解决危机，要求人们迅速决策、快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简、统一、协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别。对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和执行的权威性包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身，此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。
2．对危机进行确认和评估。
这是一个富有挑战性的工作。经验告诉我们，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误的估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。
企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，例如是否会导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。
在危机状态下，领导者必须果断。在对情报准确分析的基础上，迅速作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
3．迅速隔离危机。
危机爆发时往往是在企业的某一个方面或者部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。
4．合法转嫁和分散危机。
有两个方面可以考虑，一是企业内部，另一个是企业外部。
在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。
在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法。其二，向下游企业，通过提高价格等合法方式进行转嫁风险。其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。
5．维护企业形象，作好危机公关。
通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。
在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。企业需要慎选对外发言人，发言人应当具有足够的权威，对企业的各个方面和危机事件十分清楚，同时应当头脑清晰、思维敏捷。
企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。
成功案例：
1．霞飞：从容应对危难，通过公关改变外部环境
上海霞飞日用化工厂（以下简称“霞飞”）自1985年一诞生，就深深地体会了“危机四伏”的含义，作为一家国家计划外的乡镇企业，当初面临的现实远比今天的企业更为严峻、更为复杂。超前进入市场经济的企业，在计划经济的强大压力下顽强地显示着不屈的生命力。
市场经济决不可能对公关漠然视之。于是，“霞飞”在跌宕翻滚的磨难中，洋洋洒洒地完成了中国企业史上的大手笔。“霞飞”在短短的7年里，从25万元起家，至1991年产值近四亿元，利税达三千万元，夺得全国化妆品行业唯一的“中国十大驰名商标”，一跃成为民族工业的骄傲。形象塑造的全面，社会关系的融洽，公关意识和谋略的独树一帜以及与新闻媒介的亲近友好，成为“霞飞”长驱直入、无坚不摧的法宝。
“霞飞”在跌倒的印记中，完善着中国的危机管理，危机管理也使“霞飞”从容地驾驭着企业的航船在市场经济的浪峰波谷中穿雾破浪。
危机的明显特征是突发性，在它显现之前往往已透露出细微的迹象，公关人员要有危机预见和危机应变的准备，采取一切措施使潜伏危机在爆发之前就得以遏止，化险为夷。
1991年5月，配合“质量、品种、效益年”活动，河北省消费者协会在石家庄查处伪劣产品，并举办劣质品展览会。“霞飞”万万没料到自己将被推向示众台，万幸的是，极负责任的主办单位在开展前，通知了“霞飞”。“霞飞”公关部经理傅中虎（当时的厂办主任），立即意识到：这是一次灾难性危机的前兆。如果突发事件不能圆满解决，危害将是空前的。
石家庄毗邻京城，处于“霞飞”北方市场的中心。用不着多考虑，当天，“霞飞”紧急行动，傅中虎飞往石家庄。
令傅经理啼笑皆非的是，这瓶被当作劣质产品的霞飞奶液竟是两年前的产品，远远超过了化妆品的保质期。这瓶奶液是一位消费者购买以后，舍不得用，而保存了多时，待使用时，发现水、油分离，便投诉于消费者协会。此次危机，有惊无险。
更令人啼笑皆非的事还在后面：当伪劣商品展览会主办者了解此事后，并未善罢甘休。他们固执地要“霞飞”留下检查，否则要将其曝光、展览。傅经理面对两难境地，当场挥笔而就：“上帝的旨意不可违！”
这次河北省消费者协会主办的劣质商品展览会，办得好，办得及时。企业要生存发展，必须生产优质产品，必须奉消费者为“上帝”。上帝的旨意不可违！我们是名牌产品生产厂，对维护消费者的权益，尊重“上帝”的旨意，应该带头做得更好、更坚决。凡是购买霞飞产品者，只要发现有百分之一的质量问题，我们就负百分之百的责任。
一次危机在坦诚中消除。更深层的思索结果在此次危机中酝酿成熟：提高产品美誉度！傅中虎的公关素质并非体现在“救火”意识的层面上，而是表现为举一反三。
于是，一系列规章制度出台：群众来电当即解答，来信复信不过夜；设立产品使用信息跟踪卡；全面实行三包；设立质量监督电话；每年召开100次以上的用户意见征求会；成立美容咨询服务队。
这些由于危机促成的规划管理，毫无疑问是“霞飞”后来获得“全国名优产品售后服务最佳企业奖”、“92全国国货精品消费者调查活动特等金杯奖”的坚实基础。
1992年7月10日，上海产品质量检验所的专家们通过检测，为“霞飞”的高级雪花膏和特白蜜写下了“达到目前国外同类名牌产品水平”的鉴定。这是一件可喜可贺的事情。傅中虎则在鉴定意见上写下：“宣传时，按原口径为妥。避免使用‘达到世界先进水平’之类的夸耀字句。”
虽然“霞飞”严格按此进行宣传，然而，事实却不幸被傅经理言中了。“好心”的新闻媒介，在报道此事时均拔高为“达到世界先进水平”。于是，危机又悄悄地向“霞飞”扑来。
7月10日，“霞飞”接到几位专家的电话，是义正辞严的抗议：利用我们的名声，为你们做虚假广告。紧接着，有的鉴定专家明确通知：将登报声明，以正视听。傅经理又一次嗅到了危机。当晚，他同厂长逐个拜访专家，向专家陈述事情原委，争取专家们的理解和同情。然而，将自己的声誉视如生命、十分注重科学的精确性的专家们，虽然明确了此事委实与“霞飞”无关，但对消除不良影响而要登报说明却不改初衷，固执己见。
如果让新闻界登报解释，那无异登天；如果“霞飞”登报更正，既伤害了新闻界朋友的感情，又将会在公众中造成“霞飞”哗众取宠的印象；而如果“霞飞”到此为止，置之不理，那么专家们必将登报声明，后果不堪设想。危机仍然笼罩着“霞飞”。8月11日，上海的《解放日报》刊登出这样的广告：慧眼识“霞飞”，霞飞高级雪花膏、金牌特白蜜经专家认定达到国外同类名牌产品水平。在广告的右下角嵌有“以此为准”的字样。局外人对此一扫而过、毫不在意。然而，有谁想到正是这字字千钧的四个字，力挽狂澜，阻止了一次“霞飞”的危机呢？
定性准确、迅速出击的广告，以敏锐的预见力将危机的萌芽消灭，将临近的灾难化为乌有，这确实是“霞飞”危机公关的得意之笔。然而，“霞飞”也确实因定性不当而贻误过战机，付出过沉重的代价。
1991年7月，“霞飞”的某种产品因没有标明“特殊化妆品”，而被青岛市卫生防疫站作为“一般化妆品”进行检验而宣布为不合格产品。此事完全与质量无关，它有着与国家管理部门政策错位，政出多门的因素。对于这样一件处于危机状态的事件，“霞飞”竟作为一般技术性问题，反应迟钝，在得知此事一月后才派出技术科科长带队的技术小组。青岛新闻界一片哗然，“霞飞”几乎丧失近400万元的销售市场。
因此，“霞飞”竟草率地决定拟在中央电视台播发声明，指责新闻界报道不实。可想，一场波及全国的更大的危机即将向“霞飞”扑来，而新闻界的口诛笔伐必将使耗费巨额资金、经过千辛万苦而树立的“霞飞”形象毁于一旦。
万幸的是，“霞飞”在公关专家的劝阻下，没有迈出这危险的一步。而建立良好的公众关系，坦诚地取信于新闻媒介，恰恰实现了这次危机的转机。
11月20日，“中国公关——91霞飞恳谈会”在上海举行，北京、杭州、青岛和上海新闻界、公关界的40多人被激请参加会议，开创了中国公关由企业为解决自身问题而组织研讨会议的纪录。
记者手中的“恳谈会程序安排”的原始方案上，给人印象深刻的是如下的话：“态度要诚恳，自始至终不能有丝毫抱怨情绪”。傅中虎称之为“屈膝公关”。
“霞飞”勇于承认错误和承担责任的形象（即使自己也蒙受了一定的委屈），再次给新闻界留下了深刻的印象。各家报纸纷纷报道会议情况，对“青岛事件”作出了诠释性的报道，公众的信任程度明显增强。更使人感到意外的是，新闻界朋友主动帮助启动市场，催要欠款，逆意公众在“屈膝公关”中迅速转为顺意公众。
危机爆发后，最明智的办法是：使公众获得真实的信息，以获得公众的谅解和信任。“霞飞”在坦诚中，也将中国公关引入了更高的层次。公关专家们说：用公关处理危机确有必要。危机发生时，企业领导必须具有“诚、信、谦、恭”的精神，首先要考虑的不是谁对谁错，而是如何运用公关手段把损失降到最低限度，如何采取措施维护企业的形象。企业家说：50年代扫文盲，80年代扫科盲，90年代应该扫公关盲。品种、质量是企业在商品经济中的“第一次竞争”，广告、宣传是“第二次竞争”，那么公共关系就是“第三次竞争”。
当危机飓风来临时，迅速地接受事实，调查出危机产生的原因，据此作出危机处理的决策。一切的一切必须在短时间内确定。
惊天动地的“3．15曝光”，“霞飞”损失了3000万元。如果不是紧急控制了危机局势，那么，“霞飞”也许就是只留在历史记忆中的企业了。
在职业公关专家的帮助下，公关部经理傅中虎迅速拟定了完整的处理危机方案，并飞赴北京，紧紧依靠行业协会，始终保持公众传播渠道畅通，在短短的一个星期内，“惊动”了高层领导人，濒临灭顶的局势很快得到了有效的控制。从而成为中国公关史上的著名案例。
危机过后，重建“霞飞”形象成为“霞飞”危机管理的重要使命。只有当企业的形象重新得到建立，危机管理才是完善的、全面的。
随着一个致力于在公众心目中建“霞飞”形象的重振雄风小组的成立，一份“重振雄风”的“霞飞”近期公关策划与实施方案也在公关部经理傅中虎的深思熟虑中完成。
这份公关策划与实施方案迅速被寄往各地的公关专家。有谁能拒绝一个企业自发的、真诚的求援呢？
方案中明确此次公关策划的意义：“应是高起点、高层次、高追求的另辟蹊径的策划。”而策划的“主导载体无疑应放在新闻公关上”，“全方位地主动接近新闻界，尽可能广泛地结交记者朋友，是‘霞飞’今后的主要公关方向”。
一次完整的使消费者中的逆意公众、中间公众向顺意公众转化，矫正“3．15曝光”后被扭曲的公众心理，重建“霞飞”形象的活动，通过新闻媒介的许多渠道全面地展开了。4月23日，《上海郊区报》刊出《拂去微尘仍是金》的特写；
7月10日，《公共关系导报》刊出《“霞飞电话”与“霞飞效应”》一文；
8月31日，《消费时报》头版头条，又见《“入关”是冲击也是机遇——访霞飞日用化工厂厂长范国城》一文；
9月5日，《中国工商时报》：《“霞飞”重塑自我强度关山》；
10月3日，《经济参考报》：《公关——一门学问、一门艺术——霞飞日用化工厂公关部经理访谈录》；
10月19日，《人民日报·海外版》：《十四大为企业腾飞插上翅膀——访上海霞飞日用化工厂厂长》。
短短半年内，“霞飞”通过报纸、电台、电视台的新闻、特写、综合报道，铺天盖地地占据了公众的思维空间，完成了形象的更新。而为“重振雄风”公关活动划上圆满句号的是：国务院经贸办和国家技术监督局的《关于坚决制止各民间评优活动的通知》。
9月3日，《人民日报》发表《“霞飞”呼吁“尽快制止名目繁多的评优赞助活动”》的文章，并刊发了评论员文章。随后，《中国青年报》、《文汇报》、《解放日报》等报纸发表了一系列文章，响应“霞飞”的呼吁。10月26日，国务院经贸办和国家技术监督局为此发出通知。此次举动，为“霞飞”赢得前所未有的声誉。“霞飞”形象在公众心目中更高大丁起来。
1992年举行的第三季度订货会上，“霞飞”与去年同期相比，增加了9000万元的订单。“霞飞”厂长范国城10月28日深有感触地说：“公关是企业不可缺少的管理手段。此次危机公关，使‘霞飞’比去年同期增加销售额9000万元。”
“霞飞”因为“3．15曝光”损失了3000万元，又因为有效的危机管理赢得了9000万元。危机公关为“霞飞”创造了近亿元的销售效益。难怪傅中虎经理的公关格言中有如此说法：公关是潜在的经济市场。早一天开发，多一份利润。
辩证法告诉我们，在一定的条件下，坏事可以变成好事。“霞飞”企业形象的每次升华。似乎都与危机有关，都是在战胜危机的过程中进入一个新的境界。
从哪里跌倒，再从哪里爬起来，这是一个勇敢者的明智之举。“霞飞”的形象从危机中来，也从危机中升华，说明她有勇敢面对现实危机的勇气与毅力，也有维护和挽回自己形象的有效措施，这些措施值得借鉴。
2．强生公司“泰利诺”事件——应对突如其来环境变故的典范
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而唯恐不及。不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％—20％。
尽管后来查明，此种药根本无毒。前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即作出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒介保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案。”由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为了维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部摧毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其他的污染；设立专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。这些补救措施收到了良好的效果。在此之后，强生公司进行了一次为时7周的调查，其中包括约7000次的直接询问。调查结果表明，在被调查的人中间，90％的人知道这次事件，而且这些人当中90％的人认为强生公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益采取了行动。由此可见，公司在消费者心目中的形象已逐渐得以恢复，1982年11月初，公司开始制定市场恢复计划。恰逢那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，推出更加坚固的3层密封包装的新型“泰利诺”胶囊，成为医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
为重新介绍这种新药，公司公关人员走访各医务机构达百万次以上，散发了价值5000万美元的赠券，向消费者免费赠送这种重新包装过的镇痛药，并进行语气谦逊、不会引起公众反感的广告宣传活动。
随后，公司在纽约举行了规模盛大的电视新闻发布会，全美有3000个电视台为其作了转播，共有30个城市、约600名记者出席会议。新闻发布会期间，公司的免费电话号码连续在电视屏幕上显示，43万客户打电话索取重新购买泰利诺的折扣券，公司为此特通过报纸分发了大约800万张面值为2．5美元的折扣券。其后，公司将记载所有这些事件和报道的材料编成一本名叫《泰利诺追回战役》的小册子分发给各新闻机构。公司还通过内部的闭路电视系统和分发录像带的形式将事件的有关情况通告给公司7．7万名雇员。
在危机期间，公司的所有领导都在美国的电视新闻节目上露面，其销售代理通过当地的电视向全国发表了75次电视讲话。有关泰利诺事件的电视覆盖面之大令人吃惊。危机发生后的第一星期，仅纽约城，有关该事件的电视新闻便高达12小时之久。这是自越南战争以来报道最为广泛的新闻事件。
强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺回了该药原所占市场的70％，一年后，“泰利诺”胶囊重新获得了原有市场份额的95％，由于该公司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作反应的企业，使其很快在价值12亿美元的止痛片市场挤走了竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
泰利诺事件被认为是当今世界处理危机最有效的拯救事件之一。1983年3月，美国荣誉和奖品颁发委员会的公共关系学会采取了尚无先例行动，向强生联营公司颁发银钻奖以表彰其恰当处理这场危机的成绩。
强生公司能在短期内迅速摆脱“泰利诺”危机，挽回公司信誉，恢复消费者对其的信赖，并且很快地夺回市场，击败竞争对手，这一切都得益于及时准确的公关决策。其中有不顾巨额损失回收“泰利诺”，并表示对消费者健康的关心；做好举行新闻发布会所需的各项准备工作，与新闻界保持密切联系，及时提供最新消息，开展各种高透明度的宣传活动，博取消费者的信赖。
由于公司采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，获得了人们的称赞，也由此夺回了市场。公司对药品的全部回收是一个深谋远虑的决策，使其做到了把公司利润与消费者的利益联系在一起，从而博得消费者的信赖，而不像一般公司那样只视其销售和获取利润的活动为营销战略，这也是强生公司的高明之处吧！
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